Функциональная організація процесів прийняття управлінські рішення

Функциональная організація процесів прийняття управлінських решений

Введение

Работа керівників, учених, інженерів, юристів — залежить від прийняття рішень і рішенні проблем. Немає нічого важливішого для добробуту суспільства, ніж ефективне виконання цієї работы.

Принятие рішень — це важливе і складного процесу. Проте, багато керівників вважають, що прийняття рішень це що інше, як вибір однієї з кількох можливих варіантів дій. На жаль, рішення такого роду є лише крок складного й динамічного процесса.

Можно виділити два типу елементів якісного процесу прийняття решений:

1. Ряд послідовних кроків. До них належать ініціювання процесу, діагностика, формування та вибір альтернатив, виконання і оценка.

2. Облік найважливіших чинників. До них належать такі питання, як правом брати рішення, міжособистісні стосунки, вибір часу й обміну інформацією. Кожен компонент може бути зв’язаний з однією чи усіма компонентами.

Самое страшне під управлінням — це погане рішення, а відсутність рішення. Щоб навчитися приймати правильні рішення, необхідно ухвалити багато рішень. Кажуть, що ні буває невдач чи неправильних рішень, а буває досвід. У загальному, управлінський досвід можна було визначити як сукупність прийнятих рішень. Попри таку кількісне вираз, досвід хіба що набуває якісну забарвлення. Це виявляється у цьому, що узагальнений досвід стає ключовою складової інтуїції, тобто. передчуття, уяви, проникливості, думки, які спонтанно виявляється у свідомому осягненні існують, та наступному її рішенні. У реальної ділову активність факти і що цифри нерідко виявляються без видимої зв’язку з що стоїть по них проблемой.

Чарльз Грегг у роботі «Мудрість не можна передати словами «пише: «Бізнес, по крайнього заходу сьогодні, перестав бути точної наукою. Немає у природі єдино вірного відповіді ділову проблему. Для студента або заради менеджера неможливо взяти книжку й знайти у ній шлях до правильної рішенню. У кожної ділової ситуації є обгрунтована можливість, що пошук правильної відповіді її у ще знайдено — навіть викладачами » .

Целью курсової роботи є підставою вивчення функціональної організації процесу прийняття управлінські рішення, і навіть розгляд порядку й методів прийняття рішень. У курсової роботі будуть докладно освітлені такі моменты:

1) Відмітні особливості управлінські рішення від приватного выбора;

2) Класифікація управлінських решений;

3) Структура і змістом процесу прийняття решений;

4) Види управлінських решений;

5) Моделі та фізичні методи прийняття решений.

1 Відмітні особливості управлінські рішення.

В життя ми приймаємо десятки і сотні рішень. До рішенням ставляться, як малозначний вибір одягу та перегляд телевізійних програм, і вибір місця роботи, чи ВУЗа щоб одержати образования.

В силу неусвідомлюваних психологічних чинників ми найчастіше приділяємо непропорційно багато уваги одним рішенням, нехтуючи значимістю інших. Багато рішень приймаються без належного систематичного обмірковування. Однак у управлінні ухвалення рішення — це як систематизований процес, ніж у приватної жизни.

Управленческие рішення — такий вибір альтернативи, осуществлённый керівником у його посадових повноважень, компетенції і направлений замінити досягнення цілей организации.

Что відрізняє управлінське рішення від приватного выбора?

1. Цели.

Субъект управління (чи це чи група) приймає рішення виходячи зі своїх потреб (хоч їх вплив і відіграє певну роль), а цілях вирішення питань конкретної организации.

2. Последствия.

Частный вибір індивіда б'є по щодо його власної життя і може спричинити небагатьох близьких до нього людей. Менеджер, особливо високого рівня, вибирає напрям дій як собі, але й організації у цілому і її працівників, та її рішення можуть життя багатьох.

Если організація великою і впливова, рішення її керівників може серйозно позначитися на соціально-економічну ситуацію цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство організації може істотно підвищити рівень безработицы.

3. Поділ труда.

Если у приватному життю людина, приймаючи рішення, зазвичай, самий її і виконує, то у створенні існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) вирішують виникаючих труднощів і прийняттям рішень, інші (виконавці) — реалізацією вже прийнятих решений.

4. Профессионализм.

В приватного життя кожна людина самостійно приймає рішення на силу свого інтелекту і місцевого досвіду. У управлінні організацією прийняття рішень — значно більше складний, відповідальна і формалізований процес, вимагає професійної підготовки. [190−191,9].

Выделяют два рівня рішень на організації: індивідуальний і организационный.

Принятие рішень на організації характеризуется:

1. це свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана человеком;

2. це поведінка, заснований на фактах і ціннісних ориентирах;

3. це процес взаємодії членів организации;

4. такий вибір альтернатив у межах соціального і політичного стану організаційної среды;

5. це частину загальної процесу управления;

6. це неминуча частина щоденної роботи менеджера;

7. це задля виконання від інших функцій управления.

Принятие рішення — це область управлінського мистецтва. Здатність і вміння робити це розвиваються із досвідом, приобретаемым керівником протягом усього життя. Сукупність першого і другого знання й уміння становлять компетентність будь-якого керівника. Залежно від досягнутого рівня компетентності, говорять про ефективності роботи менеджера. 304,6].

Принятие вірного решения.

Принятие рішень передбачає вибір першочергові завдання та внутрішніх справ. Прийняти рішення — отже встановити пріоритетність. Деякі з основних проблем керівників складаються у цьому, що они:

1. Найчастіше намагаються відразу виконати великий обсяг работы;

2. Розпорошують свої сили деякі, часто несуттєві, але удавані необхідними дела.

В кінці напруженого робочого дні ми часто доходимо висновку, хоча зроблено на кшталт чимало, проте справді важливі справи залишилися або незавершеними, або взагалі зрушили місця. Багато керівників виправдовуються у такому незадовільною ситуації так: «Я щодня змушений робити стільки важливих справ! «Удачливі менеджери відрізняються, крім іншого, тим, що вони, встигаючи вирішувати під час робочого дня масу різноманітних питань, протягом певного часу бувають, зайнято лише одній-єдиній задачею. Вони завжди завершують воднораз одна річ, зате послідовно і целеустремлённо. Передумовами при цьому служать прийняття однозначного рішення про первоочерёдности важливих справ, складання відповідного списку пріоритетів й дотримання его.

Установить пріоритетністьозначає ухвалити рішення про тому, яким із завдань слід надавати першорядне, другорядна і т.д. значение.

Определение пріоритетності - це таке належне справа, що часто виконується не систематично і навіть неосознанно.

Отсюда следует:

Сознательно встановлюйте однозначні приоритеты;

Последовательно і системно виконуйте завдання, включённые до плану, відповідно до їх очерёдностью.

Преимущество роботи з приоритетам

Благодаря регулярному складання «табеля про ранги «майбутніх завдань ви сможете:

Работать лише над справді важливими і необхідними задачами;

Решать питання у відповідність до їх неотложностью;

Концентрироваться на виконанні лише однієї задачи;

Более цілеспрямовано приступати до справи і вкладатися в встановлені сроки;

Наилучшим способом досягати поставленої мети при заданих обстоятельствах;

Исключить справи, які можна виконані другими;

В кінці планового періоду розправитися, по крайнього заходу, з важливими вопросами;

Не залишати невиконаними завдання, які вам справді по силам.

Позитивные последствия.

Соблюдаются встановлені сроки;

Вы отримуєте більше задоволення від робітника дні й результатів работы;

Получают задоволення підлеглі, колеги й ваш безпосередній руководитель;

Удается уникнути конфліктів. Ви самі ще уникаєте стресових перевантажень. [9, 3].

2 Види управлінських решений.

В процесі управління організаціями приймається дуже багато самих різноманітних рішень, які володіють різноманітними характеристиками. Проте, є певні загальні ознаки, які це безліч певним чином классифицировать.

1. Ступінь повторюваності проблемы.

В залежність від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, все управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, неодноразово які до цього часу практиці управління, коли і її зробити вибір з вже наявних альтернатив, і нетипові, нетрадиційні рішення, якщо їх пошук пов’язаний колись лише від генерацією нових альтернатив.

2. Значимість цели.

Принятие рішення може переслідувати власну, самостійну мета або ж бути засобом, сприяти досягненню мети вищого порядку. Згідно з з цим рішення може бути стратегічні і тактические.

3. Сфера воздействия.

Результат рішення може зашкодити якомусь одному чи навіть кількох підрозділах організації. І тут рішення вважатимуться локальними. Рішення, проте, можуть прийматися і із метою вплинути працювати організації у цілому, у тому випадку він буде глобальным.

4. Тривалість реализации.

Реализация рішення вимагатиме кілька годин, днів чи місяців. Якщо між рішенням і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін — рішення короткострокове. У той самий час дедалі більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких може бути віддалені сталася на кілька лет.

5. Прогнозовані наслідки решения.

Большинство управлінські рішення у процесі реалізації, однак, піддається коригуванні із метою усунення будь-яких відхилень чи обліку нових чинників, тобто. корректируемым. Разом про те є і рішення, наслідки яких необратимы.

6. Характер використаної информации.

В залежність від ступеня повноти і достовірності інформації, яку має менеджер, управлінські рішення може бути детермінований (прийнятих у умовах определённости) чи ймовірнісними (прийнятих у умовах ризику чи невизначеності). Ці рішення грають надзвичайно значної ролі після ухвалення рішення. Детермінований рішення приймає за умов определённости, коли керівник має практично повною і достовірною інформацією в відношенні розв’язуваної проблеми, це дозволяє йому точно знати результати кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат лише одне, і можливість його початку близька до одиниці. Однак деякі рішення приймає в умовах определённости. Більшість управлінські рішення є вероятностными.

Вероятностными називаються рішення, які у умовах ризику чи невизначеності. До рішенням, прийнятою за умов ризику, ставляться такі, результати яких немає є певними, але ймовірність кожного результату відома. Можливість визначається, як ступінь можливості звершення даної події змінюється від нуля до одиниці. Сума ймовірності всіх альтернатив мусить бути рівна одиниці. Можливість можна визначити математичними методами, на основі статистичного аналізу досвідчених даних. Можливість, розрахована з урахуванням інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається объективной.

В деяких випадках, проте, організація немає достатньою інформацією для об'єктивної оцінки ймовірності можливих подій. У цих ситуаціях керівникам допомагає досвід, що свідчить про, що став саме статися з найбільшої ймовірністю. У цих випадках оцінка ймовірності є субъективной.

Решение приймається за умов невизначеності, коли через брак інформації неможливо кількісно оцінити ймовірність його можливих результатів. Це частенько зустрічається під час вирішення нових, нетипових проблем, коли потребують обліку чинники настільки нові й чи складні, що про неї неможливо здобути доволі інформації. Невизначеність характерною і декому рішень, які треба брати участь у швидко мінливих ситуаціях. У результаті ймовірність певній альтернативи неможливо оцінити з достатньою мірою достоверности.

Сталкиваясь з невизначеністю, управляючий може використовувати дві основні можливості:

а) спробувати отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему із метою зниження її новизни і труднощі. У поєднанні з досвідом та інтуїцією це дає можливість оцінити суб'єктивну, ймовірний ймовірність можливих результатов;

б) коли вистачає часу і/або коштів у збір додаткової інформації, при ухваленні рішення доводиться покладатися на минулий досвід минулого і интуицию.

7. Метод розробки решения.

Некоторые рішення, зазвичай, типові, повторювані, може бути успішно формалізовані, тобто. прийматися із заздалегідь заданому алгоритму. Іншими словами, формалізовані - це результат виконання заздалегідь певній послідовності дій. Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління. Внаслідок зниження ймовірності помилки і економії часу: непотрібно наново розробляти рішення щоразу, коли виникає відповідна ситуация.

В той час у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації та нестандартні проблеми, які піддаються формалізованому рішенню. У разі великій ролі грають інтелектуальні здібності, талант й особисте ініціатива менеджера.

На практиці більшість рішень займає проміжне становище між двома крайніми точками, допускаючи у процесі їх розробки як вияв особистої ініціативи, і застосування формальної процедуры.

8. Кількість критеріїв выбора.

Если вибір найкращою альтернативи роблять лише за одним критерієм, то прийняте рішення буде простим, однокритериальным. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольнити одночасно кільком критеріям, рішення буде складним, многокритериальным.

9. Форма принятия.

Лицом, що забезпечує вибір з наявних альтернатив своє рішення, може бути одна людина і її рішення буде відповідно одноосібним. Однак у сучасної практики менеджменту дедалі частіше зустрічаються скрутні ситуації чи і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто. участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і навіть поглиблення спеціалізації управління призводять до значному поширенню колегіальних форм прийняття рішень. Слід також пам’ятати, що певні рішення і законодавчо віднесено до групи колегіальних. Приміром, певні рішення на акціонерному суспільстві (виплати дивідендів, розподілі прибутків і збитків, скоєнні великих операцій та інших.) віднесено до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішень, знижує оперативність управління і «розмиває «відповідальність над його результати, проте перешкоджає грубим помилок, зловживань і підвищує обгрунтованість выбора.

10. Спосіб фіксації решения.

По цьому ознакою управлінські рішення можуть підрозділятися на фиксируемые, чи документовані (тобто. оформлені як будь-якого документа — наказу, розпорядження, листи тощо.) і недокументированные (які мають документальної форми, усні). Більшість рішень на апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, і навіть рішення, прийняті в надзвичайних, гострих, не терплять зволікання ситуаціях, можуть фіксуватися документально. 192−197,9].

3 Прийняття решений.

3.1 Процес ініціювання і причинно-наслідковий анализ.

Руководитель організації зазвичай дійшов розумінню необхідності приймати рішення після того, як усвідомлює наявність проблеми, чи змогу зміни ситуації, обміркує її й прийде висновку доцільність дій. Це момент ініціювання процесу, який, на жаль, відбувається завжди. Багато найважливіші проблеми залишаються поза увагою, а можливо просто більше не використовуються. Іноді керівник не підозрює про існування проблеми, не розуміє важливості ситуації чи недооцінює потенційні змогу змін. У інших випадках він воліє не помічати проблему. Коли не робиться у плані прийняття рішень, це означатиме намір залишити усе як есть.

Нежелание діяти може мати і актори гарні, і погані наслідки. Проблеми чи можливості не залишаються незмінними. Якщо проблемами впоратися не займатися, всі вони можуть ставати гостріше або зникнути. Невикористані можливості можуть стати ще більше значними чи зникнути. Іноді проблеми, чи можливості ще «не дозріли «до рішення. Вони може бути занадто невизначеними, щоб ними займатися. Деяка затримка цьому плані стає самим найкращим курсом дій. На цьому етапі проблему чи його симптоми необхідно проаналізувати. Інакше кажучи, треба спробувати з’ясувати фактичний характер існують, та імовірнісного причину її [10, 16−25].

Одна з найпоширеніших помилок управляючих поки що — це плутанина з симптомами, причинами і наслідками. Симптоми — це очевидні аспекти проблеми, які залучають до неї увагу. Симптоми будь-коли пояснюють проблему, є лише його проявами. Причини — це стимули, завдяки яким, щось відбувається, і який можуть бути перевірені. Вони — підстави можна побачити наслідків, слідствате, що виявляються слідства проблемы.

Следствия породжують потреба у рішенні проблеми. Симптоми — це частина наслідків. Наприклад, симптом — часті головний біль, причина — перенапруження зору, слідство — зниження успішності в школе.

Симптомы корисні тим, що показують перші ознаки наявності проблеми. Іноді симптоми мають бути усунуті доти, як справжня проблема буде остаточно вирішена. Наприклад, тоді як організації починаються прогули, сварки, невиконання наказів, то грамотні керівники зрозуміють, що це може лише симптомами більш глибоких проблем. Вони мають усвідомлювати, що з виправлення становища можна впливати на симптоми, й мають усвідомлювати в водночас, що це усуне причину проблеми. Щоб успішно усунути причину, знадобляться подальші дії. Отже вплив лише з симптоми перестав бути рисою ефективного керівництва. Управляючі у своїй обманюють себе, вважаючи, що вирішують проблеми. Насправді виграється лише час, і а то й зайнятися причиною проблеми, то симптоми знову проявляться у тому чи іншого форме.

Тот, хто хоче ефективно розв’язувати проблеми, маючи працювати з симптомами, має враховувати два момента:

1) Якщо цей симптом (проблема) усувається, виникає потреба в подальші дії? Якщо «так », то дію торкнулася лише симптома;

2) Чи потрібне знати причину, щоб ефективно чи впорається з ситуацією? Якщо «так », той дія з зняттю симптому лише дозволяє виграти время.

По-настоящему ефективне розв’язання проблеми вимагає усунення вихідних причин. Тому основне завдання управляючого — пошук причин.

В більшості випадках керівники зіштовхуються з ситуаціями, у яких зв’язок між причинами і легко просматриваема, цілком доказова. Для виявлення причин в порівняно простих причинно-наслідкових ситуаціях можна скористатися наступним алгоритмом:

Шаг перший. Формулювання проблемы.

Выявляется об'єкт, підрозділ або людина, створює труднощі й следствия.

Шаг другий. Опис проблеми (хороші питання = хороші факты).

Факты можуть бути зібрані шляхом постановки питань: Що? Де? Коли? Насколько?

Шаг третій. Виявлення відмінностей, викликають проблему.

В чому полягають відмінні риси можна побачити чинників порівняно з порівняльними фактами? «Це порівняння має бути проведене у тому, щоб виділити унікальні характеристики і негативні риси, тобто. відмітні особливості проблемы.

Шаг четвертий. Виявлення изменений.

Задача у тому, аби роздивитися кожне виявлене раніше відмінність по окремішності і виділити зміни, пов’язані з цим характеристикой.

Шаг п’ятий. Виявлення ймовірних причин.

Изменения може допомогти виявити ймовірні причини. (як дане зміна саме в поєднані із будь-яким відмінностями могло створити цю проблему) Шаг шостий. Перевірка найімовірніших причин.

Она допоможе встановити, який суперечить ця причина фактам аналізованої ситуації. Питання такий: «Як дана причина пояснює різницю між наблюдаемыми і порівняльними фактами? «.

Шаг сьомий. Підтвердження найімовірнішою причины.

В ситуаціях зі складною переплетенням про причини і наслідків можливі три варіанта причинно-наслідкового анализа:

1. Аналіз проблем, що виникли з першого дня функціонування объекта;

2. Причинно-наслідковий аналіз у порядку — причини до следствию;

3. Ієрархічне простежування причинно-наслідкових зв’язків до первопричины.

Каждый з вар’янтів передбачає особливу модифікацію стандартного правила причинно-наслідкового анализа.

Первый вариант.

1. Вивчення стандартів работы.

2. Уточнення отклонения.

Изначальная проблеми можуть бути уточнена з допомогою тієї ж прийомів, що застосовувалися в причинно-наслідковому аналізі питань: Що? Де? Коли? Насколько?

3. Порівняння відмінностей у умовах работы.

Сталкиваясь зі споконвічною проблемою, управляючий повинен пам’ятати, що з її вирішення потрібно стандартний процес причинно-наслідкового аналізу модифікувати. Ось основні модификации:

Проверка особливо ретельно обгрунтованості стандартів роботи перед аналізом причины;

Распространение сфери пошуку порівняльних даних на області, зовнішні стосовно досліджуваної системе;

Выявление причини шляхом порівняння відмінностей у умовах роботи, а чи не пошук змін показателей.

Второй вариант.

1. Перевірка чіткості визначення причини.

Поскольку управляючий використовуватиме причину як підстави вивчення слідства, точність і обгрунтованість її описи набувають вирішального значення. Головні мети — перевірка на неминучість слідства (чи є слідство неминучою вже з самого факту існування такої причини?) і точність визначення причини. Щоб зв’язати визначення причини з наслідками, дуже важливо розташовувати однозначної й чіткою формулюванням причины.

2. Конкретизація прогнозованого слідства даної причины.

Здесь застосовується той самий методика, що у причинно-наслідковому аналізі. Керуючий будує прогноз очікуваного слідства, у термінах «що? », «де? », «коли? », «наскільки? ». Вони повинні також врахувати очікувані винятку чи аспекти цієї проблеми, не порушені даної причиною (порівняльні факты).

3. Підтвердження наявності очікуваного следствия.

Необходимо перевірити відповідності припущення фактам.

Центральное місце у цій вигляді аналізу займає здатність управляючого передбачити конкретні слідства, що неминуче випливають із що спостерігається причины.

Третий вариант.

Проблемы, що має управляючий, не ізольовано від одної від навколишнього світу. Щойно можна знайти причина однієї ситуації, як одразу виникає необхідність встановлювати «причину причини ». У причинно-наслідковому аналізі виявлення найімовірнішою причини дає, найчастіше, поштовх одному причинно-следственному аналізу вже в конкретнішому рівні. Виявлення першопричини веде побудувати причинних ланцюгів ієрархії - взаємозалежних про причини і следствий.

Процесс аналізу причинної ланцюга аналогічний процедурі причинно-наслідкового аналізу. Складність залежить від необхідності постійно фіксувати свого місця в причинної цепи.

3.2 Структура і змістом процесу прийняття рішень.

Процесс прийняття рішень — це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, вкладених у розв’язати проблеми організації та яке у аналізі ситуації, генерації альтернатив, ухваленні рішення та молодіжні організації його выполнения.

Эта модель прийняття рішень ідеалізована, оскільки реальні процеси прийняття рішень внаслідок розмаїття організацій, ситуацій й питання, потребують рішення, зазвичай, від нього відрізняються, тобто. структура процесу прийняття рішень багато чому визначається ситуацією розв’язуваної проблемой.

3.2.1 Аналіз ситуации.

Анализ управлінської ситуації вимагає збирання та опрацювання інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішньою і внутрішньою середовища. Дані про стані основних чинників зовнішнього середовища й стан справ у організації прибувають менеджерам та спеціалістам, які класифікують, аналізують інформації і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів з запланованими чи прогнозованими, що у своє чергу дозволяє йому виявити проблеми, які треба решать.

3.2.2 Ідентифікація проблемы.

Первый крок по дорозі розв’язання проблеми — її визначення, чи діагноз, сповнений спокус і правильний. Як кажуть, правильно сформулювати проблему — наполовину вирішити её.

Существует два погляду сутність проблеми. За одним — проблемою вважається ситуація, коли поставлені мети не досягнуто чи існує відхилення від рівня. Відповідно до іншим — проблеми слід розглядати так само як потенційну можливість підвищення ефективності. Об'єднуючи обидві ці підходу, усвідомимо під проблемою розходження між бажаним і її реальним станами керованого об'єкта.

Выявление і формулювання проблеми — дуже складна процедура. Річ у тім, зараз своєї появи багато найважливіші проблеми слабко структуровані, тобто. не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів її досягнення, ставлення до витратах і ефект, що з кожним із вариантов.

Доведение них до кількісної определённости (структурування) жадає від керівників як знань і місцевого досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу. Усі елементи роботи у організації взаємозв'язані й розв’язання будь-якої проблеми, у частині організації може викликати поява негараздів у інших. Тому, визначаючи решаемую проблему, слід прагне, щоб число знову які виникають за цьому проблем було минимальным.

3.2.3 Визначення критеріїв выбора.

Прежде ніж розглядати можливі варіанти вирішення виникає проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими здійснюватися порівняння альтернатив і вибір найкращою. Ці показники прийнято називати критеріями выбора.

3.2.4 Розробка альтернатив.

Следующий етап — розробка набору альтернативних рішень проблеми. У ідеалі необхідно виявити всіх можливих альтернативних шляхів розв’язання проблеми. Проте за практиці керівник немає (не може розташовувати) такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре знають, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато місця часу й дорого стоїть, тому вони шукають не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, дозволяє зняти проблему.

3.2.5 Вибір найкращою альтернативы.

Разработав можливі варіанти вирішення проблеми, їх слід оцінити, тобто. порівняти чесноти та вади кожної альтернативи, і тому об'єктивно проаналізувати ймовірні результати реалізації. Для зіставлення варіантів розв’язання необхідно мати стандарти чи критерії, за якими їх можна порівняти. Оскільки вибір здійснюється, зазвичай, з урахуванням кількох, а чи не одного критерію, вона завжди більшою мірою кримінальна компромисса.

3.2.6 Узгодження решения.

В сучасних системах управління у результаті поділу праці склалося становище, у якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають чи стверджують — інші, а виконують — треті. Інакше кажучи, керівник часто стверджує і несе відповідальність за рішення, яке розробляв; фахівці, котрі готували і які аналізували рішення, не беруть участь у його реалізації, а виконавці не беруть участі підготовкою і обговоренні готуються рішень. Прийняття управлінські рішення у створенні частенько помилково сприймається як індивідуальний, а чи не груповий процес. Саме організація, а чи не окремий керівник повинні реагувати на проблеми. Не один керівник, проте члени організації повинні йти до підвищення ефективності її роботи. Звісно, менеджери вибирають курс в організацію, але щоб рішення суду було реалізовано, потрібно об'єднати дії всіх членів організації. Тож у групових процесах прийняття рішення дуже істотну роль грає стадія согласования.

Лучший спосіб узгодження рішення залучення працівників до брати участь у процесі її застосування. Зрозуміло, що зустрічаються ситуації, коли менеджер змушений одноосібно, не вдаючись до обговоренням т узгодженням, але систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю руководства.

3.2.7 Управління реализацией.

Процесс розв’язання проблеми не закінчується вибором альтернативи: щоб одержати реального ефекту ухвалене рішення має бути реалізовано. Саме це є головним завданням даного этапа.

Для забезпечення успіху рішення насамперед потрібно визначити комплекс робіт і ресурсів немає і розподілити їх за виконавцям й терміни, тобто. передбачити, хто, де, що й що насамперед мусить зробити і які цього необхідні ресурси. Якщо йдеться йдеться про досить великих рішеннях, це вимагатиме розробки програми реалізації рішення. Під час цього плану керівник мусить стежити те, як виконується рішення, у разі необхідності надавати допомогу й вносити певні коррективы.

3.2.8 Контроль і - оцінка результатов.

Даже коли рішення остаточно введено на дію, процес прийняття рішення неспроможна вважатися повністю завершеним, т.к. необхідно ще переконатися, виправдовує воно себе. Цією цілі й служить етап контролю, виконує до цього процесу функцію зворотний зв’язок. Аналізуючи цей етап проводять виміри фактичних результатів з тими, які керівник сподівався получить.

Не слід забувати, що розв’язання цієї завжди носить тимчасовість. Термін його ефективного дії вважатимуться рівним періоду відносного сталості проблемної ситуації. За її межами рішення може перестати давати ефект і навіть, перетворитися на свою протилежність — не посприяти розв’язанню проблеми, а загострювати її. У зв’язку з цим основне завдання контролю — своєчасно виявляти убутну ефективність рішення і у його коригуванні чи прийняттю нового рішення. З іншого боку, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду до прийняття решений.

Проблемы контролю управлінські рішення дуже актуальні, особливо великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і рішень, але не матимуть раціонально організованою системи контролю виконання вона залишиться в «надрах діловодства «і дадуть очікуваного эффекта.

3.3 Види прийняття решений

Принятие рішення — це здатність здійснити процес аналізу найважливішої інформації та зробити оптимальний выбор.

Решение — цей стан невизначеності, викликане необхідністю вибору дій, які дозволять досягти певного, заздалегідь заданого результату, ця невизначеність може приймати ряд форм і представлять:

1. Стандартне рішення, після ухвалення якого існує фіксований набір альтернатив;

2. Бінарну рішення («так «чи «немає «);

3. Многоальтернативное рішення (є дуже широкий, спектр альтернатив);

4. Інноваційний (новаторський) рішення, коли потрібно розпочати дії, але немає прийнятних альтернатив.

3.3.1 Стандартний процес прийняття решений.

Стандартное рішення є найпоширеніший тип прийняття рішень та аналітичні кроки, необхідних його прийняття, застосовні також і інших типів рішень. Під час ухвалення рішень використовується свій досвід з першого кроку та під час від цього процесу. Під час ухвалення рішень можна пащу жертвою «улюблених «альтернатив. У процесі перевагу «улюбленого варіанту «може спотворити весь аналіз стану і призвести до заздалегідь відомому вибору. Мета упорядкованого підходи до прийняттю рішень — підвищити об'єктивність й забезпечити облік всіх життєво важливих даних. Процес ухвалення рішень висуває вимога створити базу даних, які потім використовується для відсівання і винятку менш бажаних альтернатив. Кінцевий результат тут — однозначний вибір, але має характеру беззастережної правильності про справжню причину проблеми. Все, можна зробити, то це зменшити кількість альтернатив настільки, щоб було легше зробити найкращий выбор.

Вот основні кроки процес прийняття решений:

1) постановка мети решения;

2) встановлення критеріїв решения;

3) поділ критеріїв (обмеження, бажані характеристики);

4) вироблення альтернатив;

5) порівняння альтернатив;

6) оцінка ризику (ймовірність, серьёзность);

7) прийняття решения.

Шаг перший. Постановка мети решения.

Любой процес прийняття рішень має починатися з ясного аналізу необхідності прийняття цього рішення. Отже, важливо колись задатися питаннями про виборі, який необхідно зробити. Такі питання сприяють виконання трьох задач:

а) показують зв’язок рішення із необхідністю зробити выбор;

б) задають направлення у пошуку альтернатив;

в) виключають альтернативи, що лежать поза поставленої цели.

Из цих трьох завдань найбільш важка й важлива — питання взаємозв'язку [64, 11].

Например, якщо регіональний управляючий збутової організації має наміру оголосити про своє відставці, необхідно прийняти один з наступних решений:

1) вибрати нового управляющего;

2) визначити найбільш правильний метод організації збуту у цьому регионе;

3) вирішити, кого висунути на пост.

Это дуже різних рішення. Рішення перший передбачає незмінність існуючого стану справ. Воно коштів можливість реорганізації збутових операцій на регіоні. Друге вирішення належить до сфери, де може бути неабиякий асортимент альтернатив, Однак якщо, якщо вже було ухвалено рішення зберегти існуючу організаційну структуру, його перегляд неможливий. Третє рішення передбачає, що вакантне місце буде зайнято кимось із нинішніх працівників організації, Якщо країні політика фірми диктує це рішення, то що і слід принять.

Вот чому правильність постановки мети рішення визначається її зв’язком із ситуацією, і треба розглянути з попередніми рішеннями. [1,80].

Таким чином, прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, управляючий має сказати втричі вопроса:

1. «Який вибір намагаюся зробити? «Це питання дає точку відліку. Він буде уточнён двома такими вопросами.

2. «Чому так рішення необхідно? ». Це питання ув’язує рішення з проблемної ситуацией.

3. «Яким був останній своє рішення? «Це питання пов’язані з концепцією, за якою всі утворюють деяку ланцюг. Тому важливо знайти своє місце цього рішення у цій цепи.

Например, припустимо, що мета рішення залежить від виборі програми підготовки кадрів реалізації заходів щодо поліпшення праці (відповідно до вельми поширеної США концепції «людського капіталу «заходи щодо поліпшенню умов праці є доцільним лише тому випадку, коли економічний ефект від їхньої реалізації перевищує зроблені витрати). Перш ніж поставити таку мету, треба було б питанням: «Чи переконані ми, що поліпшення умов праці дозволить проблему поліпшення морального клімату в колективі? ». Якщо це, виникає новий питання: «Чи переконані ми, що потрібно програма підготовки кадрів? ». Тільки відповівши для цієї питання, можна рухатися, пам’ятаючи, що попередні рішення одержані результаті серйозного анализа. 66,3].

Правильная постановка цілого рішення пов’язана як із наслідками, що вона проведе у подальшому, і з тими існуючими наслідками, що вона врегулює (якщо буде правильна). Вона як і повинна описувати бажаний кінцевий результат.

Таким чином, перелічені обмеження знімають будь-яку альтернативу, яка відповідає мінімальним вимогам. Це потрібно, щоб обмежити кількість альтернатив реальним їх списком. Якщо обмеження використовують у процесі відсівання варіантів, то ми все інші критерії описують бажані їх черты.

Итак, розділимо виявлені критерії на дві категорії: обмеження і бажані характеристики. Потрібен додатковий крок у тому, щоб проранжировать критерії, віднесені до категорії желательных. 68−69, 11].

В прийнятті управлінські рішення неминучі компроміси. Наприклад, предпочтёте чи ви більш швидкі постачання більш ніж низьку ціну? Чи пожертвувати швидкістю ремонту заради найкращої якості обслуговування? Той, хто сприймає рішення, неспроможна уникнути подібним дилем. Як з вивченню проблем управління Роберт Кац вказує, що рішення має врівноважувати настільки суперечливі цінність, цілі й критерії, що з кожного погляду він буде гірше оптимального. Кожне рішення чи вибір, які заторкують все підприємство, матимуть негативні наслідки до якихось його частин. Тому слід розглядати організацію з позицій підходу і враховувати можливі наслідки управлінського рішення. Приміром, деякі організації - фірми «Хьюлетт-Паккард «і «Дельта Ерлайнз «- вирішили відмовитися від практики звільнення працівників. Навіть у періоди економічного спаду, зниження обсягу збуту і перерозподілу прибутку для компанії, у в довгостроковій перспективі буде, як вважають, краще, якщо вдасться підтримати моральний подих і лояльність стосовно компанії, гарантувавши зайнятість всім працівникам. Хоча такий рішення пов’язане з додатковими видатками на зарплатню, вони впевнений, що у тривалої перспективі втратять більше, підірвавши звільненнями довіру работников.

Эффективно працюючий керівник розуміє та приймає фактом те, що яку він обрав альтернатива може мати недоліки, можливо значні. Він погоджується на дане рішення, оскільки, з урахуванням інтересів усіх чинників, його уявляю найбільш бажаним з погляду кінцевого ефекту [199, 5].

Чтобы приймати гарні рішення, потрібно розмістити бажані критерії гаразд пріоритетів, тобто. отже коли настане момент вибору його треба здійснити в користь важливіших критериев.

Существует багато методів оцінки адміністративних рішень. Найпростіший їх — бальна система оцінки. Це процес вибору базової бальної оцінки самих важливого критерію (у нашій прикладі воно одно десяти). У таблиці 3.4 показано застосування зазначеної системи оценок.

Балл свідчить про відносну цінність і вплив кожного бажаного критерію при ухваленні рішення. При визначенні відносних оцінок велике значення має тут судження інших. І на цій стадії обговорення зосереджується кількісних оцінках і тим самим підвищується його конкурентность.

Шаг четвертий. Вироблення альтернатив.

Так як обговорюються стандартні рішення, цей крок для управляючого технічно нескладне труднощі. Стандартні рішення характеризуються обмеженим і фіксованим набором альтернатив. У прикладі розглядаються і порівнюються різні місця для розташування нового пункту хімчистки. Будь-яка фірма про торгівлю по нерухомістю може надати список приблизно рівноцінних місць, які потрібно залучити до ухваленні рішення. Зблизька інших типів рішення, особливо новаторських, цей крок буде більш сложным.

Шаг п’ятий. Порівняння альтернатив.

Квалифицированное ухвалення рішення вимагає виробленні низки альтернатив, порівняння їх і вибору наилучшей.

Иногда все варіанти вирішення виглядають хорошими і одне не здається помітно краще іншого. Щоб зробити вибір, управляючий потребує певних виборі засобів задля порівняння альтернатив. Ось кілька нетаємних них.

Ясно, що починати треба з збору інформацію про альтернативи. В багатьох випадках альтернативи спочатку описуються на вельми загальних термінах, наприклад: «Ми можемо організувати виконання цієї роботи з боці «чи «Ми можемо найняти тимчасових працівників ». Але, щоб було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору й гордо поставити питання: «Скільки коштувати виконання роботи з боці? »; «Чи може вона бути ефективно зроблено за? »; «Коли її буде завершено? «.

Без достатніх даних про альтернативи врятли можна порівняти їх відносне гідність. Важливо зібрати вмілу достатньо даних з кожної альтернативе.

Выполнение завдання збору інформацію про альтернативи перебувають у безпосередньої залежність від критеріїв рішення. Зібрана інформація допомагає виміряти ступінь задоволення вимог щодо кожному із критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а чи не довільній реакцією на інформацію з мері її появления.

После того як управляючий чітко визначить альтернативи, перше місце виходить питання: «Як систематизувати і порівнювати дані? «тут слід дотримуватися основного принципу: завжди співвідносити варіанти вирішення з критеріями, будь-коли порівнювати один варіант вирішення даної з іншим. Важливо знати «осліплення рішеннями », недуги, який уражує тих управляючих, які безупинно зіставляють між собою альтернативи і не врахували цілі й кінцеві результати прийняття решений.

На стадії може статися інший недуга — «аналітичний параліч ». Він утворюється тоді, коли збирати інформацію про альтернативи стає самоціллю. Прийняття рішення — це процес перебування кращого варіанта, заснованого на найкращою з доступною інформації. Ніколи нічого очікувати такого становища, щоб було у наявності все факти. Процес співвідношення альтернатив з критеріями і є намаганням допомогти особі, що бере рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Обидва названих недуги прийняття рішень може бути здобуто концентрацією увагу критеріях, а чи не на альтернативах.

Во багатьох ситуаціях список критеріїв (включаючи обмеження) складається на початкових стадіях процесу прийняття рішень. Доти, коли керівник почне використовувати введённые обмеження, може пройти значний період. Саме тому важливо проводити переоцінку обмежень щодо їх обгрунтованості у нових условиях.

Например, управляючий встановив обмеження в 15% зростання загального обсягу продажів. За місяць це обмеження може бути нереальним через падіння попиту ринку дії конкурентів. І тоді виживання виявиться набагато важливішої завданням, ніж дотримання застарілих обмежень. Використання обмежень у прийнятті рішень дозволяє гарантувати, що у крайнього заходу мінімальну вимогу до ефективності буде виконано.

Шаг шостий. Визначення риска.

Первооснова оцінки ефективності рішення у цьому, вдалося уникнути негативних побічні ефекти, знижують кінцеву ефективність дій. Грамотні керівники, як зробити остаточний вибір, роблять перевірку під назвою «визначення ризиків » .

Большинство теорії прийняття рішень передбачають процедуру виявлення ризику. Вона може варіюватися від складного вероятностного аналізу, у моделях дослідження операцій до суто інтуїтивних здогадок, які можна приставити запитаннями на кшталт: «як ви вважаєте, що вони розпочнуть, ми оголосимо про підвищення цін? «.

Определение ризику грунтується двома джерелах. Управляючі зазвичай приймає рішення за умов нестачі часу. Отже, часто вони випускають із виду критерії, які у згодом може стати вирішальними. З іншого боку, розширення знань про альтернативи часто пов’язані з отриманням нову інформацію, заздалегідь здогадатися про яку було неможливо. При визначенні ризику необхідно скористатися обома источниками.

Чтобы вірно знайти область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити ті труднощі, із якими можна зіткнутися в разі реалізації кожної з них. 11].

Управленческие рішення приймає у різних обставинах по ставлення до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови определённости, ризику чи неопределённости.

ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Рішення приймається за умов определённости, коли керівник з точністю знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення то, можливо вкладення надлишкової готівки 10%-е депозитні сертифікати. Керівник знає, за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, унаслідок чого уряд зможе виконати свої зобов’язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібною керівник може, по меншою мірою на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть видатки виробництво певного вироби, оскільки орендної плати, вартість матеріалів та ініціативною робочою сили відомі чи можна розрахувати із високим точностью.

Сравнительно деякі організаційні чи персональні рішення приймає за умов определённости. Проте мають місце і часто елементи більших рішень, які можна як певні. Автори й радянські дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю определённости детерминистскими.

РИСК. До рішенням, прийнятою за умов ризику, ставляться такі, результати яких є певними, але ймовірність кожного результату відома. Можливість визначається, як ступінь можливості звершення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив мусить бути дорівнює одиниці. У разі определённости є лише одна альтернатива.

Наиболее бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли їх можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності у тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкою «в 50% случаев.

Руководство зобов’язане враховувати рівень ризику як найважливішого чинника. Наприклад, фірма «Рэдио Корпорейшн оф. Америка «втратила 500 млн. дол. слідство невдалої спроби створення дискового видеопроигрывателя. Фірма «Зеніт Корпорейшн », знаючи про величезних збитках конкурентів, вирішила відмовитися від продовження досліджень, у цій галузі, вважаючи цю технологію занадто ризикованою. Проте фірма «Соні «після кілька років невдалих спроб перемогла американських і європейських конкурентів, випустивши такий програвач, який сьогодні завоёвывает ринки США.

Вероятность визначиться об'єктивно, якщо надійде досить інформації у тому, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Не можна, наприклад, передбачити, куплять або куплять мільйони американців персональні комп’ютери, спробувавши ідею всього на кілька десятків сімей. Потрібен був реакція кілька сотень респондентів. З іншого боку, ймовірність достовірна лише як середній розмір й у довгострокової перспективе.

Во часто організація немає достатньою інформацією для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все трапитись із високої достовірністю. За такого стану керівник може використовувати судження про можливість звершення альтернатив з тій чи іншій суб'єктивної чи гаданої ймовірністю.

НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Рішення приймається за умов невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно бути і, коли потребують обліку чинники настільки нові й складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті ймовірність певного наслідки передбачити неможливо з достатньою мірою достовірності. Невизначеність й у деяких рішень, які треба приймати в швидко мінливих обстоятельствах.

Шаг сьомий. Оцінка риска.

Знать про існування ризику важливо, але з досить. Необхідно визначити її значимість. Оцінюючи ризику враховується чинник серьёзности. Через цього чинника формують судження про рівень впливу даної події, коли вона відбудеться, на ситуацію. При про значне спрощення можна звернутися до шкалою, яка використовувалася ранее.

Серьёзность Тогда одержимо следующее:

10 — рішення провалится.

1 — подія не надасть майже ніякого влияния Из таблиці слід, що відкриття хімчистки вчасно, найімовірніше не станеться, що негативно впливає на успіху наміченого підприємства. Наслідки скорочення попиту влітку будуть менш значними, це у цей період можна зменшити кількість зайнятих чи інакше вирішити проблему іншим путем.

Шаг восьмий. Прийняття решения.

Количественные показники ступеня ризику допомагають прийняти обгрунтовані рішення. Ці ж дані допомагають порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику пов’язані друг з одним; немає такого формули, яка дозволила та їхні порівняти. Тому потрібно поставити питання: «варто додаткова ефективність, що її одержу, того ризику який я йду? «.

Обычно управляючі не прагнуть мінімізувати ризик, а роблять ризик прийнятний і контролируемый.

Делая вибір, управляючий вносить низку суджень. Конче важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення — це сума оціночних решений.

3.3.2 Процес ухвалення бінарного решения.

В бінарному рішенні представлено діаметрально протилежні альтернативи. Зазвичай це конкуруючі альтернативи, за своїм характером що їх у виборі типу «да/нет », «или/или «(наприклад, відкривати ще одне контору чи ні). Ці рішення вирізняються високою ступенем пов’язаних з нею невизначеності. Крайній характер альтернатив змушує тих, хто сприймає рішення, займати полярно протилежні позиції, найчастіше паралізуючі выбор.

Бинарные рішення відбивають неприродне стан справ. Ця неприродність викликана обмеженнями, накладываемыми вплинув на вибір. Обмеження типу «да/нет », «делать/не робити «різко звужують вона дуже обмежена. Тому дуже деякі рішення слід представляти у вигляді. Вважається, більшість бінарних ситуацій виникає й унаслідок те, що не проведено необхідний аналіз проблемы.

Причины виникнення бінарних ситуацій следующие:

1. Переадресовывание прийняття рішень вищим руководителям.

Подчиненные, постачальники й інші особи, які хочуть рішення, найчастіше представляють його за розгляд у бінарною формі. Така спроба, що має намір чи ненамеренная, спрямовано те що примусити у виборі, відповідному їх интересам.

2. Поверховий аналіз проблемы.

Задать запитання, чи існують різні шляхів досягнення одним і тієї ж цілей, у багатьох організаціях не вважається прийнятним типом поведінки. Через війну бінарну рішення стає чином жизни.

3. Нестача часу для вибору оптимальних решений.

Под тиском нестачі часу найчастіше швидше просто вибрати курс дій, ніж з’ясувати обгрунтованість самої постановки проблеми, підлягає рішенню. Рішучість — риса, яка високо цінується в світі управління. Готовність і можливість приймати себе відповідальність через те, щоб сказати «так «чи «немає «, культивується і заохочується у багатьох фірмах. Небезпека заохочення рішучості у тому, що вони можуть невдовзі підмінити прийняття рішень. Прийняття рішень заради демонстрації рішучості може бути самоціллю. У умовах серйозний аналіз фактів починає сприйматися як неповороткість і перестраховка. І тоді бінарні рішення стають загальновизнаними і еталоном ефективності управляющего.

4. Виправданість бінарних рішень на деяких случаях.

Существуют ситуації, у яких управляючий, розглядаючи ланцюг рішень, сягає самого конкретного рівня: так чи ні. Прикладом обгрунтованою бінарною ситуації може служити рішення типу «виготовити чи купити », особливо тоді, коли джерело постачання лише один.

Альтернативы в бінарному рішенні взаємно виключають одне одного, що створює складнощі у застосуванні стандартних методів прийняття рішень. Необхідно розпочати з і наскільки можна простий формулювання мети рішення, переконається у цьому, що вона справді бінарна, а чи не просто не так сформулированная.

Практически неможливо визначити тип рішення, не представляючи, як виникла дана ситуація, що вимагає ухвалення рішення. Вище розглянуті чотири причини, через яких можна приєднатися до бінарною ситуації. Якщо має місце з трьох причин, необхідно вкотре оцінити обгрунтованість бінарною постановки завдання, шляхом перегляду мети решения.

Поскольку наявність ситуації бінарного рішення встановлюється з допомогою формулювання мети рішення, то, при бажанні змінити тип рішення треба змінити формулювання. Наприклад, якщо рішення формулюється як «їхати чи мені Чикаго, аби пережити даний курс навчання чи ні? », то вона дуже обмежена залишаться дуже обмеженими. Ось тільки два варіанти рішення: їхати чи не їхати. Але якщо проаналізувати це формулювання з допомогою запитань із розділу про стандартному процесі ухвалення рішень, то число альтернатив збільшиться, і цього своє рішення буде обгрунтованіше. Саме ці вопросы:

Почему таке рішення необходимо?

Почему ви бажаєте пройти курс обучения?

Какие проблеми це решить?

Какие навички ви приобретете?

Эти питання зумовлюють доцільність розгляду причинно-наслідкових перетинів поміж даним рішенням і необхідністю у вирішенні вообще.

Вместо питання: «Їхати чи мені Чикаго, аби пережити даний курс навчання чи немає? », поставимо наступний: «яким шляхом мені краще придбати необхідні навички, щоби підвищити кваліфікацію? » .

Идея поїхати на курси у Чікаґо залишається прийнятною ширшому наборі альтернатив як-от: на підвищення кваліфікації робочому місці, відвідання інших курсів, оволодіння суміжними професіями, навчання у університеті, і т. буд. У результаті легше ухвалити будь-яке рішення, а порівняльної оцінки альтернатив можна скористатися стандартними методами выбора.

Когда змінити бінарну форму рішення неможливо й залишається сподіватися, що це справді обгрунтована ситуація, застосовують кроки стандартного процесу прийняття рішень, але дотримуватися їх потрібно обережно. Ключовим тут є етап вироблення критеріїв, бо в основі приймають рішення і необхідно виключити будь-яку можливості впливу суб'єктивних переваг. Багато управляючі рекомендують включати у список критерії, що характеризують як позитивні, і негативні риси обох альтернатив. Насправді вони є як «за «і «проти «кожного з курсів дій. Застосовуючи вони можна було одержати об'єктивної картини ситуації. Проте взяти рішення, базуючись лише з цих «за «і «проти », важко — де вони обов’язково виключать одне одного. Для полегшення завдання що бере рішення потрібно змінити ці критерии.

Бинарные рішення від інших типів рішень тим, що вони накладають жорсткі обмеження на ситуацію прийняття рішень. Протиставлення, викликаного самої природою альтернатив, може призвести до не об'єктивності, а спотворення даних. У кожному разі керівник чи колегіальний орган повинен прагнути змінити тип рішення з бінарного на стандартний. Якщо бінарна постановка справді необхідна, то вибір можна зробити у вигляді шагов:

1. Постановка мети решения.

2. Виявлення потенційних результатов.

3. Встановлення критеріїв решения.

4. Поділ критеріїв і порівняння альтернатив «так «і «немає «.

5. Виявлення й оцінка риска.

3.3.3 Процес ухвалення багатоваріантного решения.

Стандартный процес прийняття рішень передбачає, що управляючий задає набір критеріїв, і далі порівнює відповідно до ними кожну цю альтернативу з кожним інший. Але якщо 300 альтернатив.

Первые два кроку ухваленні рішення подібного типу відповідають стандартному процесу прийняття рішень. Це постановка мети рішення встановлення критеріїв, які потрібно використовувати за його прийнятті. Критерії стоїть далі розділити на обмеження і бажані характеристики, що проранжировать з їхньої відносної цінності. Цю процедуру особливо корисна тоді, коли управляючий гребує виключати альтернативи, відповідні ограничениям.

Модификация процедури, необхідна для обговорюваного типу рішення вводиться саме на стадії встановлення критеріїв. Вочевидь, у цьому разі неможливо використати критерії визначення відносної цінності альтернатив з урахуванням їх взаємного порівняння, — труднощі порівняння 50 і більше альтернатив практично нездоланні. Тому список критеріїв необхідно перетворити на абсолютну шкалу виміру, що дозволить кожну альтернативи оцінювати саму по себе.

При прийнятті багатоваріантного рішення, використовується хоча б метод оцінки альтернатив по бажаним характеристикам, що у разі прийняття стандартного рішення. Найважливіше характеристика отримує найвищу оцінку (наприклад. 10), а інші критерії ранжируются щодо неё.

Сложность прийняття багатоваріантного рішення проявляється у першу чергу при використанні бажаних критеріїв. У стандартної процедурі бажані характеристики йдуть на визначення відносної цінності альтернатив. Але це нездійсненне у кризовій ситуації, коли альтернативи чергуються одна одною, які список дуже високий. Щоб подолати цю труднощі, потрібно використовувати бажані критерії над вигляді відносних, а вигляді абсолютних вимірників цінності альтернатив. Це означає, що необхідно оцінювати кожну альтернативу індивідуально і зіставляти її коїться з іншими альтернативами, і з якимось ідеальним зразком. І тому підсумуємо оцінки за всіма критериям.

3.3.4 Процес ухвалення інноваційного рішення, метод оптимізації критериев.

Инновационным називається рішення, що передбачає деяке нововведення, тобто. формування і раніше невідомої альтернативы.

В разі прийняття таких рішень управляючі зіштовхуються із ситуацією, коли потрібно зробити вибір за відсутності очевидних готових альтернатив. Тож у цьому слід перемкнутися з раціонального на творче мышление.

Трудность вироблення ефективної альтернативи пов’язана з необхідністю скомпонования якогось раціонального процесу, переключення процес творчий, інноваційний, та був повернення до раціональному процесу. Саме таке переключення і як особливу складність. Та й самі творчі процеси повинні прагнути бути якось структуровані, тільки тоді ми від нього буде польза.

Сравнение раціонального і творчої процесів дає змоги виявити з-поміж них й відмінності (див. Таблиця 3.9).

Эффективность процесу тим більша. Що ширшим спектр ідей, серед яких виробляється выбор.

Важно відзначити, що кожна процедура творчого пошуку наказує певну послідовність дій зі до деякому поддающемуся перевірці результату. Він це не неупорядкованим підходом, у якому ставка робиться на раптове «осяяння » .

В управлінської діяльності термін «творчість «часто неправильно тлумачиться вживається. У звичному розумінні це поняття означає, оригінальні відкриття на кшталт тих, хто був зроблено Беллом, Эдисоном і іншими творчими геніями. Насправді ж чисті дослідження, у абсолютно нові напрями ведуться дуже рідко. Більшість відкриттів — це звичайна розширення розмаїття який був відомий. Більшість творчих зусиль спрямовано вдосконалення існуючих продуктів, процесів і методов.

Руководители найчастіше у кризовій ситуації, коли мають виробити нові, і більш ефективні шляхи розв’язання проблем чи досягнення результатів. І це найкраще робити у вигляді деякого інноваційного процесу, ніж неприборканого творчого полёта.

Общие принципи організації інноваційної деятельности.

Принцип 1. Створіть інноваційний клімат роботі.

Необходимо створити такий клімат, який пускав би відхилення від узвичаєного, «необгрунтовані «ідеї, й інших форм роботи у колективі. Не запровадити правила, поощряющие свободу дій (в певних межах), то інноваційна діяльність не отримає розвитку. Це найважливіший принцип.

Принцип 2. Починайте з і доступних альтернатив.

Принцип 3. Не починайте відразу з пошуку ідеального решения.

Поскольку більшість прийнятних варіантів рішень зазвичай виходить під час вибору найкращого рішення з кількох які конкурують між собою, було б нереалістично очікувати, що якась альтернатива видасться ідеальної з першого погляду. Не слід відкидати відразу ж потрапляє альтернативи, які виглядають ідеальними. Таке відкидання відбудеться з допомогою більш систематичного аналізу при порівнянні альтернатив.

Принцип 4. Залучайте інших людей Использование ідей інших людей реагування ними допоможе виробити новаторські і, слід сподіватися, практичніші рішення, чому це може зробити окремий человек.

При аналізі альтернатив можна використовувати метод оптимізації критеріїв (МОК). Звичайно застосовується у тому випадку, коли одне з відомих альтернатив не представляється підходящої. Основна ідея МОК полягає у припущенні, що комбінування кращих чорт відомих альтернатив можуть призвести до більш ефективного рішення. Цю процедуру застосовується у тому, аби допомогти прийняти рішення, у ситуаціях, де традиційні методи вироблення альтернатив не дають прийнятних результатов.

Первый крок у застосуванні методу оптимізації критеріїв — це складання повного переліку бажаних кінцевих результатів, тобто. критериев.

На другому кроці береться почергово кожен критерій і конструюється ідеальне рішення щодо відношення до цьому єдиному чиннику. Питання, що у даний момент керуються, наступний: «Як може бути альтернатива, яка ідеально відповідає даному критерію! «На стадії потрібні новаторські идеи.

Третий крок. Комбінування ідей у остаточну альтернативу. Необхідно під час першого чергу перевірити їх у взаємну сумісність. Через те, що оптимальні ідеї вироблялися незалежно друг від друга, цілком імовірно допустити, що й характеристики будуть взаємовиключними. Після цього кожна оптимальна ідея порівнюється з усіма іншими та виробляється перевірка щодо наявності потенційних протиріч. І на цій стадії ключову роль грає судження керівника. Бо коли ідеї двом критеріям суперечать одна одній, то необхідно визначити, яку їх включити в комбінований вариант.

Следующий крок — порівняння кожної з приватних оптимальних ідей щодо їх взаємної поддержки.

Конечный результат всієї хірургічної роботи — це такий комбінація ідей, що є ефективної новаторській «синергетичної «альтернативою (тобто. комбінація ідей), сукупний ефект якої перевищує просту суму ефектів цих ідей, узятих по отдельности. 11].

4 Моделі та художні засоби прийняття решений.

В процесі дозволу складних проблеми з метою посилення здібності менеджерів до прийняттю обгрунтованих свідків і об'єктивних рішень можуть бути різні наукові методи їхньої організації розробки та оптимізації, які прийнято ділити на дві основні класу: методи моделювання та фізичні методи експертних оценок.

4.1 Методи моделирования.

Методы моделювання (звані також методи дослідження операцій) базуються на використанні математичних моделей на вирішення найчастіше трапляються управлінських задач.

Разработка і оптимізація розв’язання цілком конкретної проблеми методами моделювання — досить складна процедура, яка то, можливо представлена послідовністю основних етапів:

a) Постановка задачи;

b) Визначення критерію ефективності аналізованої операции;

c) Кількісне вимір чинників, які впливають досліджувану операцию;

d) Побудова математичну модель досліджуваного об'єкта (операции);

e) Кількісне рішення моделі і перебування оптимального решения;

f) Перевірка адекватності моделі і знайденого рішення аналізованої ситуации;

g) Коригування і відновлення модели.

Количество різноманітних конкретних моделей схоже само велике, як і кількість проблем, для вирішення яких вони разработаны.

Наиболее распространённые типи моделей: моделі теорії ігор; моделі теорії черг чи оптимального обслуговування; моделі управління запасами; моделі лінійного программирования.

4.1.1 Моделі теорії игр.

Большинство господарських операцій можна як дії, які скоювалися за умов противодействия.

К противодействиям слід зарахувати такі чинники, як аварія, пожежа, крадіжка, страйк, порушення договірних зобов’язань та т.п. Проте особливо масовий випадок протидії - конкуренція. Тож з найважливіших умов, від якої успіх організації, є конкурентоспроможність. Вочевидь, можливість прогнозувати дії конкурентів — суттєву енергетичну перевагу для будь-якою комерційною організації. Беручи рішення, слід вибирати альтернативу, що дозволить зменшити ступінь протидії, що у своє чергу знизить рівень ризику. Таку можливість надає менеджеру теорія ігор, математичні моделі якої спонукають аналізувати можливі альтернативи своїх дій зі урахуванням можливих дій у відповідь конкурентов.

Первоначально розроблені для воєнно-стратегічних цілей моделі теорії ігор застосовують у бізнесі для прогнозування реакції конкурентів прийняті рішення, наприклад, зміну цін, випуск нових видів товарів та послуг, вихід налаштувалася на нові сегменти ринку виробництва і т.п.

Так, приймаючи рішення про зміну рівня ціни свої товари, керівництво фірми має прогнозувати реакцію і можливі дій у відповідь основних конкурентів. І зі допомогою моделі теорії ігор буде встановлено, що, наприклад, у разі підвищення ціни конкуренти не зроблять тієї самої, організація, щоб не потрапити до невигідне становище, повинна відмовитися від цього альтернативи і пошукати інше рішення проблемы.

Следует, проте, відзначити, що використовуються ці моделі нечасто, оскільки занадто спрощені проти реальними економічними ситуаціями, настільки мінливими, що отримане прогнози бувають дуже достоверны.

4.1.2 Моделі теорії черг чи оптимального обслуживания.

Они використовуються перебування оптимальної кількості каналів обслуговування при якомусь рівні потреби у них. До ситуацій, у яких такі стануть у пригоді ставляться, наприклад, визначення кількості телефонних ліній, необхідні відповіді дзвінки клієнтів; тролейбусів на маршруті, необхідних, щоб у зупинках не накопичувалися великі черги; операционистов у банку, щоб клієнти не чекали, поки ними зможуть зайнятися тощо. Проблема тут у тому, що додаткові канали обслуговування (більше телефонних ліній, тролейбусів чи банківських службовців) вимагають додаткових ресурсів, які завантаження нерівномірна (надлишкова пропускна здатність у потрібний одні періоди часу й поява черг — до інших). Отже, потрібно знайти таке рішення, що дозволяє збалансувати додаткові видатки розширення каналів обслуговування і від своїх нестачі. Моделі теорії черг таки служать інструментом перебування такого оптимального решения.

4.1.3 Моделі управління запасами.

Любая організація повинна підтримувати певний рівень запасів своїх ресурсів, щоб уникнути простоїв чи перерв в технологічними процесами і збуті товарів чи послуг. Для виробничої фірми необхідні певні запаси матеріалів, комплектуючих виробів, готової продукції, для банку — готівки, для лікарні - ліків, інструментів, і т.д. Підтримка високого рівня запасів підвищує надійність функціонування організації та позбавляє втрат, пов’язаних зі своїми нестачею. З іншого боку, створення запасів вимагає додаткових витрат для зберігання, складування, транспортування, страхування тощо. Крім того, надлишкові запаси пов’язують оборотні кошти й перешкоджають прибутковому інвестуванню капіталу, наприклад, в цінні папери або банківські депозиты.

Модели управління запасами дозволяють знайти оптимальне рішення, тобто. таке рішення, у якому рівень запасу, який мінімізує витрати з його створення умов та підтримку при заданому рівні безперервності виробничих процессов.

4.1.4 Моделі лінійного программирования.

Их застосовують перебування оптимального рішення на ситуації розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Наприклад, з допомогою моделі лінійного програмування управляючий виробництвом може оптимальну виробничу програму, тобто. розрахувати, скільки виробів кожного найменування слід щоб одержати найбільшої прибутку при відомих обсягах матеріалів і деталей, фонді часу роботи устаткування й рентабельності кожного типу вироби. Більшість розроблених для практичного застосування оптимізаційних моделей зводиться до завдань лінійного програмування. Проте якщо з урахуванням характеру аналізованих операцій та сформованих форм залежності чинників можна застосовувати і моделі інших типів: при нелінійних формах залежності результату операції від основних чинників — моделі нелінійного програмування; за необхідності включення до аналіз чинника часу — моделі динамічного програмування; при вероятностном вплив чинників для операцій — моделі математичної статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

4.2 Методи експертних оценок.

При з розробки й обгрунтуванні багатьох рішень, які або частково не піддаються кількісному аналізу, значний ефект приносять методи експертних оценок Сущность експертних методів прийняття рішень залежить від отриманні відповідей фахівців на поставлені їх питання. Інформація, отримана від експертів, з метою мінімізації похибок і сфери впливу суб'єктивного чинника обробляється з допомогою спеціальних логічних і математичних процедур, і перетворюються на форму, зручну для вибору решения.

Для підготовки й проведення експертизи формується організаційна група, забезпечує умови для ефективнішої роботи експертів. Основні завдання цієї группы:

1) постановка проблеми, визначення цілей і завдань экспертизы;

2) розробка процедури проведення экспертизы;

3) відбір, перевірка компетентності процес формування групи экспертов;

4) проведення опитування експертів й одержання їх оценок;

5) обробка, формалізація і інтерпретація отриманої информации.

Среди методів експертні оцінки поширені й закони використовують практично методи групового опитування: метод комісій, метод «мозковий атаки », різні модифікації методу «Дельфі «. Важливе значення цих методів у тому, що вони посилюють елемент колегіальності у процесі складних прийняття рішень та, використовуючи інтуїцію і колективну генерацію ідей, дозволяють знаходити нові, оригінальні вирішення питань, яких не можна прийти з допомогою лише логічних рассуждений.

Между розглянутими методами розробки та оптимізації рішень практично досить важко сказати чіткі кордону, оскільки дозвіл комплексних проблем сучасного менеджменту потребує уважного й комплексного використання різних логічних, статистичних, математичних і евристичних прийомів. Тому не якась одна, а переважна група засобів і формує той чи інший метод. Області застосування методів прийняття рішень залежать переважно від характеру розв’язуваних труднощів і умов прийняття рішень. [с.198−203,8].

4.3 Моделі прийняття рішень на организации.

В залежність від того, як процес прийняття рішень сприймається і інтерпретується різних рівнях (індивідуальним чи організаційним) можна назвати 4 методу прийняття решений.

Уровень прийняття решения Организационный Особистісно обмежена раціональність (Вдоволення індивіда) Раціональна модель (організаційна максимизация) Политическая модель (Індивідуальна максимізація) Організаційно обмежена раціональність (задоволеність организации) Индивидуальный «Я «» МИ «.

Восприятие і интерпретация.

4.3.1 Раціональна модель

Рациональная модель передбачає вибір такий альтернативи, яка принесе максимум вигоди в організацію. У межах такий підхід потрібно всебічне визначення проблеми, виснажливий пошук альтернатив, ретельний добір даних, і їх поглиблений аналіз. Оціночні критерії у разі зазвичай визначаються початок процесу. Обмін інформацією має відбуватися неупереджено з урахуванням вибору кращої альтернативи для организации.

4.3.2 Модель обмеженою рациональности.

Модель обмеженою раціональності прийняття рішень передбачає, що менеджер в своє бажання бути раціональним залежить від можливостей пізнання, звичок і попереджень. Залежно від переважання першого чи другої, модель може мати чи два різновиди: особистісно обмежена раціональність; организационно-ограниченная раціональність. Визначення проблем у своїй підході відбувається спрощеним способом мислення й пошук альтернативи здійснюється, по крайнього заходу на початку процесу, у певних для менеджера чи організації областях.

Анализ даних також спрощується, зрушуючи з довгострокових орієнтирів на короткострокові. Обмін інформацією точний лише частково б і відбиває багато в чому індивідуальні упередження, засновані на цілях окремих підрозділів. Оціночні критерії зводяться рівня минулого досвіду. Перша з альтернатив, превысившая цей рівень, кладеться основою вибору. Люди переслідують мети задоволеності, а чи не максимізації. Вдоволення у своїй сприймається як курс дій, який досить хороший в організацію загалом і вимагає мінімум зусиль її. Прикладом може бути факт те, що часто-густо інвестиції в організаціях направляються туди, де можна отримати роботу задовільну прибуток, без спроби знайти найкращий варіант із усіх имеющихся.

4.3.3 Політична модель.

Политическая модель організаційних рішень зазвичай відбиває бажання членів організації максимально реалізовувати першу чергу свої індивідуальні інтереси. Переваги встановлюються поки що не етапі процесу, з групових цілей. Обмін інформацією носить спорадичний характер. Визначення проблеми, пошук альтернативи, збір даних, і оціночні критерії виступають швидше за все, як засобу, використовувані у тому, аби схилити рішення, у чиюсь користь. Рішення на тому випадку стає функцією розподілу влади у організації та ефективності політики, використовуваної різними учасниками процесса. 306,6].

Выводы.

Каким б хорошим ні здавався керівник, але він не вміє приймати рішень, то вона може довго залишатися посаді керівника. Мистецтву приймати рішення можна навчитися, і постійно вдосконалюватися. Проте, є безліч чинників, що потенційно можуть серйозно заважати процесу прийняття решений:

1. Організаційні непорозуміння, і навіть ситуація, коли в керівника немає ясного ставлення до розподілі праці для підприємства, про повноваження і повноваженнях своїх підлеглих. Адже саме коло повноважень є підвалинами прийняття решений;

2. Для прийняття рішень немає достатньої інформації, або само вона перебуває у такому формі, яка годиться як підставу для дій руководителя;

3. Керівник вбачає необхідність ухвалення рішення чи навіть неспроможний його приймати. Причиною то, можливо страх перед ризиком, страх зробити помилку чи звичайна недосвідченість. Якщо організація не піклується про підвищення про відповідальність керівників зі зростанням їх компетентності, не створює умов ухвалення ними самостійних рішень, то такої авторитетної організації не зростатимуть і керівники, вони просто ні навчаться приймати грамотних можливостей і відповідальних решений.

4. Неясний процес прийняття рішень. Це означає, що з керівника немає повного уявлення., що у організації справді робиться, і який стадії розгляду перебувають різні дела.

Факт прийняття одного рішення є лише складовою ефективного процесу прийняття рішень. Кожен керівник будь-якого рангу повинен чітко представляти земельну частку у тому широкому процессе.

Процесс прийняття рішень в чистому вигляді може підрозділятися ми такі складові части:

1. Вивчення ситуації, попередньої прийняттю решения;

2. Зважування різних варіантів решения;

3. Виявлення наслідків і перспективи що за різних варіантах решения;

4. Оцінка і порівняння перспектив що за різних варіантах решения;

5. Вибір рішення із різних вариантов;

6. Прийняття решений;

7. Розробка заходів із виконання прийнятого решения;

8. Контроль над його исполнением.

Следует підкреслити, що вважається готовим тільки тоді ми, коли досягнуто бажані результати. Керівник повинен брати участь переважають у всіх етапах прийняття рішень, а насамперед його роль залежить від виборі найбільш підходящого рішення із запропонованих варіантів й у прийнятті остаточного рішення. Керівник зазвичай приймають рішення один, але ще частіше практикується прийняття рішень групою. Тому керівник має бути добре підготовлений МЗС і роботи з группой.

Процесс прийняття рішень з погляду раціонального використання часу слід вдосконалити. Найважливішими моментами такого вдосконалення вважатимуться следующие:

1. Слід приймати силу-силенну рішень, які мають загальні підходи за її реализации;

2. На етапі прийняття своє рішення, ухвалене рішення має бути безальтернативным;

3. Не можна дозволяти накладення рішень друг на друга, тобто. годі було приймати кілька рішень щодо одному й тому вопросу;

4. Рішення не можна переносить;

5. Звичне перепоручение виконання рішення від однієї особи іншому слід изжить;

6. Рішення має відповідати рівню організації та сотрудничества;

7. По повторюваним рішенням складаються правила ухвалення. Слід додати, щоб були правильно зрозумілі і відповідали часові їх виконання за урахуванням що сталися изменений;

8. Процес ухвалення рішень треба розвивати убік участі й ефективності. При цьому можна забувати, що сьогодні прийматимуть участь у прийнятті рішень значить лише присутність при остаточному його затвердження. Найзначимішим є що у попередніх мероприятиях;

Решения мали бути зацікавленими ефективними. Це означає, що треба ширше залучати до прийняття рішень керівників держави і інших, мають пряме до них отношение.

Список литературы

1. Болт Г. Дж. Практичне посібник з управлінню збутом: Пер. з анг. /Наук. ред. і ред. предисл. Ф.А. Крутіков. — М.: Економіка, 1991 г.

2. «Питання управління », № 2 1995г.

3. «Питання управління », № 3 1994г.

4. «Питання управління », № 5 1994г.

5. Виханский О. С., Наумов А.І. «Менеджмент «/під ред. А.І. Наумова. — М.: Гардарика, 1998 г.

6. Виханский О. С., Наумов А.І. «Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес »: 2-ге вид. Підручник. — М.: «Фірма Гардарика », 1996 г.

7. Гвишиани Д. М. Організація і управління. — Вид. 3-тє, перераб. — М.: Вид-во МДТУ їм. Н. Е. Баумана, 1998 г.

8. Карпов А. В. Психологія прийняття управлінські рішення /Під. ред. д-ра психол. наук, академіка РАТ, проф. В. Д. Шадрикова. — М.: Юристъ, 1998 г.

9. Менеджмент: Підручник для вузів / М. М. Максимцов, А.В. Ігнатьєва, М. А. Комаров і ін.; Під. ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки біржі, ЮНИТИ, 1998 г.

10. Мескон М. Х.; Альберт М.; Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з анг. — М.: Річ, 1998 г.

11. Л. Планкетт Р. Хейл Вироблення і прийняття управлінські рішення: Сокр. перекл. анг. — М.: Економіка 1984 г.

12. Райан Б. Стратегічний облік керівникові / Пер. з анг. під ред. В. А. Микрюкова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998 г.

13. Сучасне управління. Енциклопедичний довідник. Том 2. — М.: «Издат центр », 1997 г.

14. Виханский О. С., Наумов А.І. Практикум за курсом «Менеджмент «/під ред. А.І. Наумова. — М.: Гардарика, 1998 г.

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.