Управління підприємством

Введение

Живе, але з жива система.

Коли дивитися на організацію як певну систему, то поруч із такими її властивостями, як відкритість, реальність, складність, цілісність, полиструктурность, мінливість, ієрархічність можна назвати те, що організація — це що й «живе» система. Організація має входи і виходи. Всередині її відбувається трансформація входів в виходи. Організація має свої межі, вона живе у оточуючої її середовищі, які впливають нее.

Живий системою може бути рослина, тварина, людини, тобто. будь-який об'єкт білкової форми існування. Зрозуміло, організація перестав бути таким об'єктом, отже, вона жива система. Однак усяка організація виявляє деякі властивості живого організму, такі як мінливість, адаптируемость, цілісність, відкритість, развиваемость, виживання тощо. Отже, організація, як і жива система, є що живе системою. Менеджмент існує у тому, щоб надавати організації властивості що живе системи, розвивати ее.

Внешняя среда.

Організації перебувають у оточенні, серед, що з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями та запитами, акціонери зі своїми інтересами отримання дивідендів та її реалізації прав власності, уряд із його податковими і законодавчими вимогами, партнери, стосовно яким організація має зобов’язання, міняються технології, устаткування, вимоги до якості продукції, освітньому рівню виконавців, зростаючі запити найманих працівників, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз тощо. Середовище впливає організацію та влитися накладає свої основні вимоги. Керівник має враховувати це значне влияние.

Зовнішнє середовище може бути постійної, вона змінюється. Таким чином, можна назвати середу, параметри якої змінюються повільно, і таку, яка змінюється різко, і непредсказуемо.

«Спокійна» зовнішня середовище. Чарльз Ф. Сейбл і Джейн Є. Прокіп у своїй роботі «Стабілізація через реорганізацію», і навіть Майкл Гаммер і Джеймс Чампі у книзі «Реорганізація корпорації» пишуть, що до 1975 року зовнішня середовище організацій була стійкою, рідко відбувалися будь-які глобальні катаклізми, зміни у неї, були незначні, тобто. можна говорити про існування «спокійній» довкілля. Менеджери на той час мали організовувати підприємства в такий спосіб, щоб використовувати усі сприятливі можливості, надані як і атмосферою навколо них. У результаті відбувалося ось що: тривалі цикли життя товарів; наявність великого часу розробці нових продуктів (технологій, послуг); ціни — головна умова у споживчій кооперації менеджерам було вигідно; підвищення розміру компаній із пірамідальній структурою —вміст у складі компанії власних експертних підрозділів; масове виробництво; зміст великих складських приміщень для сировини й готової продукции.

Мінлива зовнішня середовище. Ті ж автори кажуть, що з кінця 70-х, початку 80-х ситуація початку ускладнюватися. Серед багатьох цього був і стрімкий науково-технічний прогресс.

Мінлива (турбулентная) зовнішня середовище характеризується підвищеної нестійкістю, непередбачуваністю, а поведінка менеджерів сильно ускладнюється проти діями в «спокійній» середовищі. Правила, за якими організації має діяти, швидко і непередбачено змінюються. У цих турбулентных оточеннях перше місце виходить здатність організацій до посиленої пристосовуваності і выживанию.

Глобальні зміни. Через війну рівномірного переходу зовнішньої середовища з «спокійного» стану в мінливе, сталися глобальні зміни основних економічних показників середовища. Так відзначити: різке скорочення життєвих циклів товарів; зменшення термінів розробки товарів; невигідність змісту складів; зміна вимог до технічної підсистемі організації; ускладнення продукції; зміни заказчик-изготовитель (упевненість у компетентності); нереальність змісту власних експертних наукомістких служб споживач диктує постачальнику; жорсткість конкурентної боротьби; ціни більше найголовнішу умову в кооперации.

Ускладнення продукції, природно, призвело до ускладнення розробки її нових видів. Замість розробки продукту як створення єдиного цілого, фірми виробляють його поділ деякі дискретні частини, або підсистеми, формулюють вимоги на роботу кожного їх, та був доручають подальше старанно продумане письмо речей та проектування фірмам, що спеціалізуються у галузі. за рахунок паралельного виконання економляться витрати й час проектування. Наприклад, покупець отримує зиск із спеціальних знань і компетенції, які фахівець придбав, вирішуючи проблеми інших клієнтів, і з виконання замовлення, оплачує видатки виробництво таких знань, натомість, щоб брати ці видатки себе повністю (це єдина перевага описаного підходу). Відразу міститься освідчення невигідності змісту власних експертних служб. Нині навіть найбільші фірми що неспроможні дозволити собі мати власні експертні знання і набутий інвестиційний капітал, достатні у тому, щоб встигати у ногу з усіма нововведеннями, відповідними поточному і майбутньому попиту на продукцию.

Турбулентная середовище пред’являє саме вимоги, яким що у цьому середовищі підприємства змушені підпорядковуватися. Умови «звучат"как вимоги ще й тому, що й менеджери компанії, який сильної вона була, не «уловлять» зміни у навколишньому середовищі вчасно не змінять свою компанію, то за якийсь, досить небагато часу вже буде пізно що-небудь починати і колишні позиції будуть програли більш сучасним конкурентам.

Ці вимоги такі: зменшення розмірів організації реорганізація (reengineering) постійне відстеження ситуації у зовнішній середовищі негайна реакція зміни довкілля запровадження системи виробництва «in time».

При «in time» виробництві частини виготовляються в призначений час отже дефекти виявляються, які причини усуваються негайно у процесі переміщення заготівлі від позиції позиції, в ідеалі, взагалі без влучення на склад.

Зауважимо, автори книжки «Реорганізація корпорації» вважають, що концепція реорганізації за значенням стоїть у одному ряду з теорією Адамом Смітом включно. І більше, вона стверджує, що теорія Сміта працювала на практиці більш 200 років, і він повністю зжила себе. Свого часу вона справила справжню революцію у діловому світі. Реинжиниринг (реорганізація, reengineering) покликаний зробити таку революцію у сучасних умовах, прийшовши, в такий спосіб, змінюють минулої до історії теорії Адамом Смітом включно. Автори згаданої роботи самотні у таких судженнях, із нею згодні провідні вчені современности.

Кордон системи. Якщо існує окрема організація, існує середовище навколо, отже мусить бути кордон, яка відокремлює організацію від не організації. Менеджери повинні керувати цією кордоном у тому, щоб створити умови для на процеси всередині організації та її стосунків з середовищем, що дуже важливо задля нормально функціонувати організації, як що живе системи. Кордон створюється як фізична складова (обмежує рамки будинку), так організаційна (відмінностей у рівнях зарплати, соціальних умов), і у свідомості нашого народу (імідж організації, гордість приналежністю до организации).

Кордон керована, отож, вона буде прозорою для входів організації і його виходів. Усередині кордонів відбувається трансформація входів в виходи. Входом до процесів трансформації організації може бути матеріали, люди, інформація чи будь-які їх комбінації. Існуючі входи може бути неочевидні до того часу, доки визначено процеси трансформації. Виходи організації — це стосується її продукція (товари, послуги). Виходи організації експортуються нею середу. Цінність доходів організації від її виходів у цьому, що вони дають доступом до нових партій ресурсів (входів), необхідні її подальшого функціонування —жизни.

Для живих систем процес трансформації входів в виходи залежить від зміні структури споживаної їжі (вхід) шляхом її перетравлення (трансформація) в збереження себе разом із продовженням свого роду (вихід). У які живуть системах, організаціях, трансформація —це, наприклад, переробка горіхів в горіхове олію, природної нафти у багато інших продуктів, карток обліку робочого дня в чеки щодо сплати, для голодної людини на вході їдальні в ситого не вдома, хворого пацієнта клініки —в здорового людини. Менеджмент управляє процесом трансформації, маніпулює входами і підбудовує виходи відповідно до існуючими запитами ринку (зовнішньої среды).

Менеджмент і самоорганизация.

Можна виділити чотири основних функції всієї соціальної підсистеми організації, і навіть її менеджерів всіх рівнів. Цими функціями являются:

Адаптація (А), Інтеграція (І), Довгострокове Розвиток (Р), Досягнення мети (Ц) — короткострокових цілей, пов’язані з виробництвом продукции.

Адаптація (А) —концентрація ресурсів для виживання. Адаптація до змін ситуації усередині якого і навколо организации.

Організація повинна також об'єднувати і інтегрувати дії з вирішенню внутрішніх конфліктів організації та становлення м’якого взаємодії між її людьми — Інтеграція (И).

Нарешті, вона повинна переважно гарантовано забезпечити довгострокове розвиток технічної системи, структур, знань, навичок, мотивації людей для відповідності майбутнім вимогам цілей, середовища проживання і системи — Довгострокове розвиток (Р).

Багато організації мають спеціальні відділи й інститути для виконання функцій (Ц, А, И, Р). Наприклад, відділи промислового інжинірингу, планування, управління кадрами і навчання, інститут менеджерів можуть відповідати на тому чи іншу з чотирьох функцій. Проте, за досвідом відомо, що не діяльності управляються спеціалізованими відділами. У самому справі, неформальна діяльність, найчастіше, є впливовим і ефективним засобом управління порівняно з офіційними методами.

Інтегрування, адаптація, розвиток можуть здійснюватися у вирішенні і під вольовим впливом менеджерів чи формуватися спеціально виділеними людьми (соціологи, психологи) —структурними елементами організації. Це необхідне й корисно. Проте, коли ці функції соціальної системи відмовлялися сутністю цільових установок і під постійним зусиллям кожного (більшості) індивідуумів організації, адміністративна «управляюча» частина елементів соціальної системи рано чи пізно вступатиме в конфлікти явного і прихованого штибу відносини із своїми подчиненными.

Коли система целеформирования, мотивації і структурування організації наблизиться до того що, щоб особиста мета кожного індивідуума (групи) збігалася з організації, тоді причини конфліктів будуть було зведено до минимуму.

Самоорганізація може допомогти компанії сконцентрувати свої сили та ресурси, і направити в потрібному напрямі. У быстроменяющейся зовнішньої середовищі, за умови, що менеджери будуть швидко й вчасно приймати вірні рішення, загальна спрямованість всіх співробітників за проведення функцій соціальної системи (ЦАИР) може допомогти ухвалити рішення і швидше втілити їх у життя. Завдяки цьому реакція зміни зовнішньої середовища здійснюватиметься швидше, і продуманіші, що зробить організацію краще пристосованій до цьому середовищі. Така була краще функціонувати як живе система.

Організація, під час перекладу себе у стан повинна одночасно виживати й адаптуватися до в турбулентной навколишньому середовищі. Головною силою реалізації змін є соціальна система організації. Для узгодження внутрішніх відносин, розробки внутриорганизационных законів, писаних і неписаних правил поведінки членів організації необхідно з участю всіх членів організації створити документ, визначальний кордону певної «трубки» допустимих поведінкових реакцій працівників, що дозволяє в складних керувати організацією умовах мінливою середовища підтримувати і розвивати реалізацію нової внутрішньої культури, основних функцій організації та самоорганізації. Підприємство, определение.

Тоді як завдання втілення у життя розробленої, що прийнятої до виконання стратегії сидить над усіма підрозділами підприємства, діючими як єдине ціле, зрозуміло, ніби керівникам (менеджменту) підприємства доведеться старанно продумати організаційний аспект — як правильно і найефективніше скоординувати роботу всіх елементів такого складний механізм, як бизнес.

До поняттю «організація» можна підходити із двох точок зору: структурної і поведенческой.

При структурному підході ми розглядаємо організацію як таку, способи розподілу виробничих обов’язків і те, як передаються повноваження президента і відповідальність у межах организации.

При поведінковому підході у центрі дослідження є людина. Незалежно від цього, наскільки продумана структура організації, діяльність визначатиметься насамперед людьми, входять до складу цієї організації, їх здібностями і мотивацією до праці. Менеджмент.

Перш ніж розпочати вивченню цього питання, визначимо, що ми розуміємо слово «менеджмент». Цього слова вживається нами у трьох значеннях: генеральний менеджмент; менеджмент лише на рівні відділу (підрозділи); процес менеджмента.

Генеральний менеджмент. Під генеральним менеджментом розуміються все менеджери (управляючі), незалежно від цього, вони є директорами чи немає, які визначають постановку завдань процес формування політики, за питання, пов’язані з плануванням і організацією, контролем і що компанією. Часто вживаються такі терміни, як «найвище керівництво» чи «вища адміністрація», під якими можуть матися на увазі президент, директор, директор-розпорядник чи головний (генеральний) управляючий, а також інші вищі посадові особи, наприклад фінансовий директор чи завідуючий фінансовим відділом, що входять у склад Ради директорів (Правління) чи проти нього звітують. Характер функцій генерального менеджменту змінюється зі зміною розміру компанії, ступеня складності розв’язуваних нею завдань. Зовнішнє середовище також надає відповідне вплив. Виконувана їм роль цілому однакова більшість компаній, і фирм.

Організаційні функції генерального менеджменту підприємства включають: безпосередньо організаційну функцію, тобто формування найбільш прийнятною організаційної структури відповідно до стратегією діяльності компанії, причому кожен службовець компанії повинен найкращим чином відповідати що ставляться до нього виробничим вимогам; управління, тобто управління діяльністю компанії, реалізації планів, перетворення їх у виробничі обов’язки для середнього та нижчої ланки службовців та інших працівників компанії, стимулювання якісного виконання роботи. Слід зазначити, що з проблем управління вміння вибрати правильний стиль керівництва. контроль, тобто забезпечення належного виконання роботи усіма елементами організаційної структури. Системи контролю служать для виміру якості і кількість зробленого. Головним елементом функції контролю служить наявність зворотний зв’язок між одержуваної інформацією щодо результатах праці та відповідними планами, стандартами, нормами, про те щоб відхилення було проаналізовано і усунуті; координацію, тобто об'єднання у єдине ціле всіх зусиль кожного елемента організації. Технічними прийомами координації є дотримання бюджету, регулярне проведення нарад, конференцій, засідань різних комісій. Належне здійснення координації припускає наявність розвиненою системи связи.

Менеджмент лише на рівні відділу (підрозділи). Специфічна роль цього виду менеджменту розглядатиметься пізніше. Аналізуючи цей етап відзначимо лише його складові, до яких належать: постановка завдань і цілей лише на рівні відділи у відповідність до загальними завданнями і метою корпорації; організація роботи відділу (створити структуру, розподіл обов’язків, врегулювання конфліктів); управління виробничої діяльністю по виконання плану, стимулюванню якісної роботи відділу, координація виробничого процесу у рамках відділу, забезпечення належної связи.

Процес менеджменту. Вочевидь, що єдина істотна різниця між генеральним менеджментом і менеджментом лише на рівні підрозділів залежить від масштабах, межах повноважень, відповідальності держави і ступеня деталізації. Процес менеджменту включає у собі здійснення усіх вищезгаданих функцій і може виконуватися будь-яким членом цієї організації не більше своєї компетенції. Попри те що що ми дали визначення менеджменту стосовно тим службовцям компанії, що відповідають як мінімум за підрозділ, тим щонайменше функції менеджменту можуть виконуватися інспектором (контролером), майстром (бригадиром), себто місцями, кого ми звичайно не називаємо менеджерами. Проте їм усе-таки доводиться бути менеджерами своєму, хоча й невисокому, рівні. Організація. Деякі определения.

Важливо представляти, що розуміється під организацией.

Є, приміром, таке визначення сутності організації, як процесу: це складова частина менеджменту, що полягає у рішенні питань формування структури, що стосуються: відповідальності, з якої поставлені перед підприємством завдання розподіляють між окремими керівниками (менеджерами): інспекторамиконтролерами та інші службовцями; формальних внутрішніх відносин між службовцями підприємства з приводу розподілу ответственности.

Дане визначення виявиться за потрібне і за розгляді питань, порушених у наступних главах.

Необхідно засвоїти і наше трактування наступних слів і висловів, використовуваних у цій области:

«Організувати» — отже спланувати і побачити ті функції і дії, що необхідні виконання тій чи іншій роботи, і навіть об'єднати цих функцій і дії групи, сектора, відділу, подразделения.

«Організаційне взаємодія». Якщо з те, що менеджмент загалом розпадається деякі позиції менеджменту у межах структури, то ті формальні відносини, що існують між окремими позиціями менеджменту, і буде називатися організаційним взаимодействием.

Організація складається з осіб, які мають собі якусь мета; працюють у однієї команді, групі; використовують певні знання і набутий технічні прийоми; виступають як і цілісний организм.

Менеджмент здійснює своїх функцій у бік виконання поставлених завдань за посередництвом людей, використовуючи різноманітні технічні прийоми, у межах тій чи іншій организации.

Організаційна структура — це цілісна система, спеціально розроблена в такий спосіб, щоб працюють у межах її люди могли найефективніше досягти поставленого їх цели.

Організацією часто також називають окрему фірму як виробничу одиницю, яка була єдиний цілісний організм. Побудова организации.

Існують три етапи у будівництві будь-який організації: визначення характеру виконуваної роботи; розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту; класифікація позицій менеджменту, побудова цій основі логічних груп управления.

Визначення характеру виконуваної роботи. На виконання це завдання цю стадію створення організації корисно також розбити на підпункти, що передбачають певні етапи й ті види робіт. Наприклад, постановка завдань, розрахунок необхідного обсягу робіт на вирішення поставлених завдань, усунення непотрібної праці та дублювання, розробка самого процесу, перевірка (ніж опустити важливу складову частина работы).Автор відомих книжок з питанням підприємництва професор Друкер виділяє три етапу та напрями аналізу, що необхідно провести на аналізованому нами етапі побудови організації. Вони включають аналіз: діяльності, визначення тієї роботи, які мають здійснюватися, і способів координації взаємодії; рішень, якого виду рішення прийматимуться і який участь у цьому буде приймати той чи інший менеджер; відносин, тобто визначення того внеску до спільна справа, який має внести менеджер; осіб, із якими менеджер повинен взаємодіяти; впливу, що чиниться на менеджера іншими особами, приймають решения.

Розподіл робіт між окремими елементами менеджменту. Цей етап включає у собі: встановлення норм, стандартів (наприклад, розрахунок припустимого обсягу посадових обов’язків кожному за керівника будь-якого рівня); технічні прийомах у рамках наукових методів управління (наприклад, аналіз робочого дня, вивчення методів та молодіжні організації праці та т.п.); встановлення повного співробітництва усіх фізичних осіб, що працюють у рамках организации.

Класифікація елементів менеджменту, побудова логічних груп. У цьому питанні важливо, щоб елементи управління були згруповані відповідно до виду виконуваної роботи, а чи не за іншими критеріями (наприклад, навколо які мають авторитетом керівників). Такий спосіб відомий як «принцип орієнтації». Розподіл виробничих обов’язків процес формування логічних груп повинні неминуче призвести до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, виконують деяку аналогічну роботу, зазвичай, під єдиним керівництвом начальника. Місце й ролі підрозділів у організаційної структуре.

Створення відділів (підрозділів) шляхом групування аналогічних виробничих функцій і кількість службовців дозволяє досягнути ефективного управління, необхідної гнучкості керівництва компанією під час розширення її господарській деятельности.

Методи розподілу обов’язків по відділам залежить від належних у основу ознак. По-перше, за принципом розподілу на рівні за величиною групи. Цей метод застосовується, коли професійні працівники однакові, а досягнення жодної мети потрібний певний число людей.

По-друге, по функціональному ознакою. Це найпоширеніший засіб створення відділів із виробництва, маркетингу, кадрам, фінансовим питань, і т. буд. Їх кількість залежить потреб самої организации.

По-третє, за ознакою. Такий спосіб найбільш поширений у випадках, коли підприємством здійснює своєї діяльності біля різних районів. Усі види операцій компанії на даної території може бути доручені регіональному управляючому по сбыту.

По-четверте, з урахуванням своєї продукції. Такий спосіб на цей час набуває дедалі більшого поширення на велику промисловість, які розширюють асортимент готової продукції, де інший метод привела б тільки в ускладнення структури организации.

По-п'яте, з урахуванням інтересів споживача. У групі тих галузях, де покупець є ключовим чинником, її інтересів надають вирішальне впливом геть структуру організації. Особливо це притаманно служби сервиса.

У великих в масштабах діяльності компаніях використовують усі чи що з вищенаведених способов.

Первинна форма організації — коли здійснюється прийом співробітників — то, можливо представленій у наступному вигляді (див. рис. 1).

[pic].

Рис. 1.

Примітка. У разі функція збуту здійснюється за географічною ознакою, але, можливо організовано й за ознакою своєї продукції чи затримання згідно з запитами потребителей.

Це від цього, якому чиннику ми віддаємо предпочтение.

При формуванні структур управління в увагу приймаються такі питання: стратифікація, тобто скільки може знадобитися рівнів управління; формалізація, тобто наскільки формальним має бути взаємодія. Чим більш бюрократичний стиль, тим паче формальної і системної мусить бути внутрішню структуру; централізація, тобто ієрархія доведення прийнятих рішень, чи всі питання має вирішувати найвище керівництво; складність організаційної структури, тобто наскільки складним має бути управління з організаційної погляду. Проста ієрархія із його чіткою розподілом правий і обов’язків легка розуміння, на відміну матричного типу побудови структури управління, що розглянуто нижче. Визначення обов’язків та обсягу повноважень. Схеми организации.

Задля ефективної роботи організації важливо чітко й ясно визначити функціональних обов’язків і відповідних повноважень, і навіть їх взаємини. Існують три методу визначення обов’язків і повноважень гілок та його передачі у рамках організації. Кожен співробітник компанії повинен розуміти, що очікується від цього, які повноваження він має, якими повинні бути його стосунки з іншими служащими.

Це досягається з допомогою схеми організації, доповненої відповідними довідниками (інструкціями), і розподілу обязанностей.

Організаційні схеми, таблиці. Слухачеві рекомендується побудувати схему структури організації і системи внутрішніх взаємозв'язків. При побудові таких схем необхідно враховувати таке: схема дає лише рекомендацію загальні контури структури організації; повинна бути проста до розуміння, утримувати мінімум деталей; немає стандартних побудов організаційної структури, кожна фірма має свої особливості. Схема повинна відбивати реальну структуру фірми і бути свого роду теоретичним стандартом. Якщо схему структури важко скласти, то причина може полягати у тому, що саме організація дефектна, тобто із течією її структура стала неефективною, громіздкою, а лінії взаємовідносин стали искаженными.

Позитивна сторона використання схематичных побудов. На підготовчому етапі побудови схеми організації він мусить бути зазнала ретельного аналізу. Таке дослідження саме собою принесе користь, оскільки він виявляє «слабких місць», накладки повноважень, недостатньо керовані ланки виробничого процесу т.п.

Схема дає можливість окреслити лінії взаємозалежності і стосунків всередині организации.

Як джерело отримання схема можна використовувати в рамках ознайомлення з банківською діяльністю та структурою управління підприємством (в частковості, новоприйнятих працювати), соціальній та ролі додаткового наочного матеріалу щодо посадових інструкцій. Нею можна скористатися як підстави можливої реорганізації чи модифікації структури организации.

Нарешті, схема використовують у ролі довідкового матеріалу, дозволяє службовцям підприємства швидко ознайомитися зі у межах організації змінами. З цією метою структурна схема організації може бути вміщена на дошці объявлений.

Недоліки використання схематичных побудов. Це, по-перше, статичність. Схема будівлі організації швидко застаріває. Вона відбиває організацію в момент часу, у сенсі вона статична. Але оскільки бізнес динамічний, то, як і раніше основна структура організації залишається незмінною протягом багато часу, у межах цієї структури виникає чимало змін (наприклад, кадрових), що, природно, потребує внесення певних замін і дополнений.

По-друге, у схемі не відбиваються неформальні відносини, що знижує її практичну значимость.

Схеми можуть призвести до бюрократизму. Вони сутнісно негибки і відбивають стійкі канали взаємовідносин, але з вказують найбільш раціональних, коротких зв’язків, на дуже часто творяться у процесі діяльності организации.

Нарешті, нерідко виникають складнощі у поданні про рівнях значимості. Неправильне враження може виникнути внаслідок читання схеми, де на кількох однієї горизонтальній лінії показані кілька менеджерів, що нібито передбачає їх однаковий статус. Тому іноді, дуже складно з необхідної точністю позначити реальні відносини, різну значимість посад і положений.

Керівництво (довідник) по організаційному побудові підприємства. Такі види документів часто називаються окремими довідниками чи інструкціями. Вони містять перелік посад зі своїми докладним описом (часто у вигляді описи виробничих обов’язків, взаємовідносин, повноважень, відповідних принципів, і практики).

Розподіл обов’язків означає визначення масштабу повноважень і заходи відповідальності з кожної посади, визначеної на схемою. Але тут міститься опис виконуваних функцій. У документі «Розподіл обов’язків» мають утримуватися такі становища: назва посади; відділ, де є ця посада; рівень становища; опис виконуваних функцій; обов’язки, і права; стосунки з керівництвом, колегами, і підлеглими; число підлеглих, їх особливості; посаду безпосереднього керівника; особливі повноваження (обов'язки); обмеження у повноваженнях (наприклад, можливість діяти за своєму розсуду, визначення величини коштів). Типи організаційних структур

До цього часу ми розглядали організацію з функціональної точки зору. Проте аналіз відносин між різними посадами, постами показує, що є низку типів організаційних структур, серед яких побудова за принципом відділів (підрозділів) є найбільш простим. Сьогодні ж стосовно питання про про організацію ми підійдемо з погляду розподілу повноважень, виробничих обов’язків. У зв’язку з цим організації можна класифікувати із таких типам побудови управління: з лінійної організацією управління; з лінійним і функціональним управлінням; з матричної системою управління; з допомогою комітетів (комиссий).

Лінійна організація управління. Розподіл посадових обов’язків здійснено в такий спосіб, щоб кожен службовець був максимально націлений виконання виробничих завдань организации.

Усі повноваження — прямі (лінійні) — йдуть від вищої ланки управління до найнижчого. Серед переваг лінійної організації — відповідальність, встановлені зобов’язання, чіткий розподіл обов’язків і повноважень; оперативний процес прийняття рішень; простота у сенсі і використанні, можливість підтримувати необхідну дисципліну. Цей тип управлінської структури зазвичай веде до формування стабільної та міцної организации.

Серед недоліків лінійного побудови організації — негнучкість, жорсткість, непристосованість до зростання організації. Втрата (відставка, смерть) керівника можуть призвести до серйознішою наслідків, аніж за гнучкому побудові організаційної структури. Метод управління то, можливо бюрократичним, диктаторським, що зменшує потенційні можливості і стримує ініціативу молодих керівників; керівні особи може бути перевантажені обов’язками, відповідальністю, що може спричинити до стресу і поганому управлению.

Лінійне і функціональне побудова організації. Це найбільш поширений підхід (див. рис. 2). У разі лінійне управління підкріплюється спеціальними допоміжними службами.

Серед недоліків лінійного і функціонального побудови — розбіжності між лінійними і функціональними службовцями. Лінійні службовці часто протидіють роботі функціональних експертів; виникаючі розбіжності можуть висловитися у неправильному тлумаченні отриманої від експертів інформації, яка передається лінійними службовцями безпосереднім исполнителям.

[pic].

Рис. 2.

Примечания:

1. Виробництво продукції Б включає у собі чотири технологічних процесу (наприклад, зварювання, забарвлення, складання тощо.). Інформації про кожному процесі надходить управляючому виробництвом Б.

1. Керівник відділу планування корпорації, менеджер з питань комп’ютеризації, начальник служби раціоналізації управління є працівниками, які займають посади керівного апарату, допомагають чи дають свої рекомендації лінійним руководителям.

Багато підручники називають линейно-функциональное побудова функціональним. Це з тим, що функціональне побудова організації у своєму чистому вигляді — досить рідкісне явление.

Матрична система побудови організації. Така схема розподілу повноважень варта об'єднання на групу спеціалістів компанії з метою роботи над спеціальним проектом (див. рис. 3).

Побудова організації з допомогою комісій. Управлінському апарату виявляється підтримку з боку постійних комісій, що є місце сьогодні у системі лікарняного обслуговування. Найчастіше комісія має нижестоящую лінійну організацію, повз яку і здійснюється управление.

[pic]Рис. 3.

Взаємини членів организации.

Існування такого великого розмаїття типів побудови організації безумовно веде до встановлення різних видів взаємовідносин між членами організації, які займають посади і компанії посади. Види відносин всередині організації аналогічні типу побудови структури її управління. Вони включають такі варіанти: лінійні відносини; функціональні відносини; відносини управлінського апарату; латеральні отношения.

Лінійні відносини — взаємини між керівником та її підлеглими. Наприклад, начальник цеху — майстер, головний бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

Функціональні відносини — взаємини фахівця, який уповноважений виконувати той чи інший функцію у межах всієї організації, з інших членів організації. Зазвичай така виробнича місія має рекомендаційний характер. Наприклад, начальник відділу кадрів підтримує функціональні відносини з начальником цеху у питаннях прийому працювати, навчання дітей і соціального забезпечення працівників. Бухгалтер може мати функціональні відносини із завідуючим відділом збуту з питань фінансування продажів, реклами тощо. Причому як сам функціональний керівник перебуває у межах своєї лінійної організації, наприклад начальник відділу кадрів стосовно співробітникам свого отдела.

Відносини управлінського апарату. Цей тип відносин має місце у разі уявлення чиїхось правий і повноважень. Посадові обов’язки у своїй полягають у наданні рекомендацій, рад. Наприклад, помічник начальник управління входить у відносини з лінійними керівниками як від імені Ілліча та за дорученням начальник управління, висловлюючи волю і бажання останнього. І тут помічник здійснює повноваження, якими має начальники управління. Не маючи особисто повноваженнями, помічник так само рішення, та його обов’язок полягає у наданні рекомендацій своєму безпосередньому керівнику за тими або іншим суб'єктам виробничим, комерційним й з приводу, що з предпринимательством.

Перевага: це добра метод навчання дітей і підготовки майбутніх керівників, економія робочого дня для вищої ланки керівників, визволення з щоденної суто адміністративної работы.

Недоліки зазвичай виявляється у тому, що помічники керівників часто перевищують своїх повноважень, неофіційно набуваючи додаткові влада і вплив; керівники, відповідальні рішення кадрові питання, можуть намагатися тиснути впливом геть лінійних руководителей.

Латеральні відносини може бути двох категорій. По-перше, коллегиональные — взаємини службовців (працівниками) одного відділу, підлеглими одному начальнику. По-друге, паралельні — це відносини, які викликані необхідністю обміну, ідеями і думками службовців (працівниками), які займають однакове становище у організації, але які працюють у різних відділах і підрозділах. Принципи створення хорошою организации.

Нижче наведені принципи, хто був сформульовані А. Файолем.

46. Єдність управління. Незалежно від структури організації, ступеня децентралізації і делегувати їм повноваження нести повну і абсолютну відповідальність за діяльність всього підприємства мусив один человек.

47. Скалярний метод передачі повноважень. Цілковита й абсолютна відповідальність означає право як управляти, а й передавати, делегувати частина повноважень іншим особам лінією руководства.

48. Єдність підпорядкування. У будь-якого службовця (працівника) може лише один руководитель.

49. Принцип відповідності. Делеговані повноваження повинні відповідати рівню відповідальності. Коли обличчя покладаються певні обов’язки, його необхідно наділити і відповідними повноваженнями, необхідні виконання цих обязанностей.

50. Масштаби управління. Кількість осіб, що у ефективному управлінні, лимитировано. Це від створення низки обставин, від характеру виконуваної работы.

51. Комунікації, система зв’язку. Як формальні, і неформальні лінії зв’язку необхідно встановити і постійно поддерживаться.

52. Принцип орієнтування. Організації мають будуватися відповідно до характером покладених ними завдань і залежати від суб'єктивних факторов.

53. Принцип вибірковості. Керівництво має отримувати лише інформацію, що виходить далеко за межі плану і є винятковою, тобто сприятливою, або несприятливої для ведення бізнесу. Відтак можна буде відсікти зайву, непридатну для використання информацию.

54. Диференціація роботи. Різні види роботи мають різні характеристики, що слід передбачити під час створення організації. Наприклад, висококваліфікований індивідуальний працю вимагає інших умов, ніж напівкваліфіковані повторювані операции.

55. Розбивка складного елемента на прості складові, спеціалізація і стандартизація. Ці методи мусять знайти застосування у створенні, оскільки дозволяють знизити затраты.

56. Контроль за здійсненням операцій. Ця функція має бути доручена чітко позначеному цієї мети апарату. Певна частина адміністрації повинна ознайомитися з щоденним ходом операцій. Творчий підхід до діла повинен поощряться.

57. Планування має завжди передувати виконання работы.

58. Гнучкість. Структура організації повинна дозволяти вносити у ній корективи у зв’язку з зміною методів, завдань, цілей, масштабу комерційної діяльності, появою нових технологій і ресурсов.

Звісно, внесення значних змін вимагає всебічного исследования.

59. Доступність всіх рівнів організації. Будь-який співробітник (працівник) організації повинен мати право і можливість домагатися, висловити зауваження чи пред’явити рекламації відповідному руководителю.

60. Повноваження, централізація і децентрализация.

Серед наведених принципів Файоля, що стосуються побудови організації, є вимушені встановлення для відповідних масштабів управління, що дуже важливою елементом для всієї концепції. Як Файоль, і відомий англійський консультант з питань менеджменту Урвик висловлюється за суворого обмеження верхньої межі числа підлеглих одному керівнику. Урвик вважає, що ідеальне число підлеглих керівникові будь-якого масштабу — чотири. Проте є багато чинників, як-от складність, характер здійснюваних операцій, які викликають необхідність мати більше, ніж четверо у своїй подчинении.

Немає розпоряджень стосовно числа осіб, якими менеджер зможе найефективніше керувати. Однак у кожному конкретному випадку їх число обмежена. Цей ліміт яких і визначає кордону цієї організації, правильного поєднання делегувати їм повноваження, децентралізації. Ідеальне число підлеглих, як вважають, становить від 3 до 30, залежно від обставин. Відповідно до останніх теоріям, точну цифру що у підпорядкуванні керівника визначається після дослідження всіх згаданих чинників производства.

Масштабы управления.

Визначення масштабів управління. При визначенні масштабів управління треба враховувати кілька чинників, мають істотне значення. Крім ступеня складності, характеру виконуваної роботи необхідно враховувати суб'єктивні можливості менеджера, її спроможність співпрацювати з колективом. Менеджер може зменшити час, необхідне управління і контролю, шляхом: делегувати їм повноваження виконання чітко поставленим завдання; складання ясного і стислого плану, розробки відповідних прийомів і підходів; використання контрольно-проверочных нормативів, щоб матимуть можливість переконатися у дотриманні його підлеглими відповідного плану, графика.

Важливість встановлення масштабів управління. Величезне значення має тут правильне встановлення меж поширення полномочий.

Слід враховувати, у разі необгрунтовано збільшених масштабів управління втрачається особистий контакт між менеджером та його підлеглими, менеджер може втратити управління групою, можливо поява підгруп (з неофіційним керівником), виникають складнощі у перевірці результатів діяльності групи, знижується якість професійного навчання працівників, і навіть послаблюється контролю над виконанням доручених їм завдань, що негативно позначається з їхньої моральному безпечному стані і результатах труда.

З іншого боку, у разі необгрунтовано скорочених масштабів управління виникає занадто багато рівнів управління, зростають адміністративні витрати (насамперед у формі виплат платні управлінському апарату), більше часу відводиться бути прийнятим рішень на зв’язки України із необхідністю проходження всіх його ланок управління, зростає міра контролю, що може спричинити до їх зниження ініціативи й творчої активності, несприятливо зашкодити моральному состоянии.

Передача полномочий.

Від масштабу повноважень залежить ступінь централізації і децентралізації. Делегування повноважень є складовою децентралізації. За відсутності делегувати їм повноваження управління організацією стає занадто централізованим. Рівень централізації тим нижче, що більше рішень приймається безпосередньо на робочих місць, які негайно виконуються, і носять вузький, спеціальний характер. Централізація характеризується відсутністю передачі повноважень і відомими межами компетентності, що веде до їх зниження оперативності до прийняття рішень. Надмірна централізація ущемляє розвиток ініціативи представників нижчої ланки руководителей.

Делегування повноважень. Головна мета делегувати їм повноваження — уможливити децентралізацію управління організацією. Це необхідно робити, коли масштаби управління великі й процес включає в себе передачу повноважень нижчестоящим керівникам виконання спеціальних завдань. Передаються лише повноваження. Усю відповідальність несе тепер старший руководитель.

Методи передачі повноважень. Передача повноважень може здійснюватися в усній чи письмовій формах. Методи може бути загальними чи спеціальними. Разом про те повноваження нічого не винні бути ні занадто вузькими, ні занадто широкими.

Принципи передачі повноважень. Тут найважливішими вимогами є следующие:

61. передача повноважень має здійснюватися відповідно до очікуваним результатом (що має бути узгоджено). Підлеглий повинен мати достатніми повноваженнями задля досягнення необхідного результата;

62. передача повноважень має здійснюватися лініями управління, аби кожен підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив, до кого він городить ответственность;

63. кожен керівник приймає рішення на межах своїх полномочий.

Усі, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам управления;

64. передаються лише повноваження. Старше посадова особа несе тепер відповідальність за дії свого подчиненного.

Мистецтво передачі повноважень залежить переважно від причин суб'єктивного характеру і включає у собі таке: сприйнятливість до нових ідей; готовність передати рішення незначних питань нижчого ланці управління; готовність довіряти нижчого ланці управління; прагнення здійснювати лише загальний контроль (а чи не погодинної, ежедневный).

Децентрализация.

Чинники, що впливають рівень децентралізації. У тому числі можна виділити следующие:

65. величина витрат (може бути виражено гроші, престиж чи заходи суб'єктивного свойства);

66. ступінь уніфікації. Бажаний рівень однаковості може бути більш ефективно досягнуть з допомогою зміцнення централизации;

67. розміри підприємства. У великих підприємствах рішення приймає великою кількістю керівників різного рівня, які важко координувати. Там, де повноваження розосереджені, рішення приймає більш оперативно;

68. філософія менеджменту. Керівники можуть віддавати перевагу авторитарну структури управління, де всі рішення приймає вище керівництво, чи децентралізовану систему, де керівники всіх рівнів на власний розсуд визначають сферу полномочий;

69. наявність підходящого керівника. За відсутності менеджерів необхідного рівня доцільно зосередити повноваження на вищих ланках управления;

70. використання прийомів контролю. Що можливості контролювання, тим більшою мірою децентралізації можна достичь;

71. характер діяльності організації. Якщо здійснювані про операції поширюються великі географічні райони, знадобиться і велика ступінь децентрализации;

72. вплив зовнішнього середовища. Маю на увазі, наприклад, політика уряду у сфері ціноутворення, доходів чи якісь обмеження використання робочої сили в. Ці причини можуть зменшити ступінь децентралізацію управління організацією, та їх чітке формулювання може сприяти рішенню проблемы.

Централизация.

Переваги централізованого управління. Тут слід назвати: найкращий контролю над діяльністю підприємства; можливість приведення до єдиного стандарту всіх операцій на рамках організації; усунення можливого дублювання тих чи інших заходів, зусиль; ефективніше використання кадрів, устаткування, виробничих площ, Централізація управління може, наприклад, зробити доцільним придбання комп’ютерна техніка чи іншого дорогого, але ефективного оборудования.

Недоліки централізованого управління. До них належать такі: зростання бюрократизму, накопичення термінових вирішення питань, збільшення документації, досьє; затримки прийняття рішень, особливо робочому місці; рішення приймає тими, хто незнайомий з реальною ситуацією на виробництві. Координація деятельности.

Недостатньо побудувати належну структуру організації, необхідно скоординувати роботу всіх його элементов.

Визначення. Координація діяльності організації означає синхронізацію докладених зусиль, їх інтеграцію у єдине ціле. Іншими словами, це процес розподілу діяльності в часу, приведення її окремих елементів у таку поєднання, що б найбільш ефективно й оперативно досягти поставленої цели.

Розподіл обов’язків (відповідальності). У невеличких організаціях, де всі службовці (працівники) знають одне одного, легко створюється робочий колектив і намагається домогтися координації його роботи не представляється складної проблемою. Однак у випадку великих фундацій із високим ступенем спеціалізації і розподілу обов’язків досягнення необхідного рівня координації вимагає від вищої адміністрації певних зусиль. Зазначимо певні проблеми були, які можуть виникнути при координації діяльності лише на рівні відділу (подразделения).

По-перше, можливість появи протиріч і під час різних виробничих функцій, зокрема у відношенні обсягу необхідні виробництва запасів (сировини, готової продукції і на т. буд.). Завдання контрольних органів полягає у оптимізації кількості запасів. Менеджер із виробництва прагне мати, як і більший запас матеріалів і сировини, щоб забезпечити безперервність виробничого циклу. Завідувач відділу збуту воліє розташовувати значним обсягом готової продукції, щоби вчасно відповідати на запити покупців. Завідувач відділу постачання користується наданими знижками при закупівлях великих партій сировини й матеріалів. Бухгалтерові вигідно, щоб капітал та фонди не демонстрували бездіяльність і швидше включалися в виробничий процесс.

По-друге, обмежуються довгострокові перспективні інтереси організації з допомогою отримання відділом короткочасних выгод.

По-третє, проблеми творяться у результаті наявності надто великої числа постачальницьких відділів чи відділів на збуті готової продукції (наприклад, у разі, коли такі відділи є у кожному управлінні великої организации).

По-четверте, є проблеми внутрішніх цін, коли кожне підрозділ визначає власну ціну виробництва, щоб оцінити ефективність своєї деятельности.

По-п'яте, є велика небезпека розмежування певних видів діяльності, що їх тісно взаємопов'язані. Наприклад, функції відділу збуту тісно переплітаються з завданнями відділу з дослідженню рынков.

Індивідуальний працю й завдання організації. Найефективніша координація у випадках, коли працівник бачить внесок власної праці в досягнення цілей організації. Тому дуже важливо, щоб кожен співробітник підприємства було інформовано про генеральною лінією розвитку організації, її завдання й целях.

Координація роботи і засоби зв’язку. Проблеми розвитку досить демографічно ефективним координації діяльності всіх підрозділів організації безпосередньо причетні до рівня розвитку зв’язку, необхідності підтримки постійного інформаційного обмена.

Коли керівник виробництва передає вказівки або ту інформацію через засоби зв’язку, повинен бути впевнений, що його повідомлення буде правильно зрозуміло і отримано. Важливим є і зворотний процес передачі — від підлеглого до. Аналізуючи цей етап бувають збої, нижчу ланка який завжди знає, яка інформація потрібна керівництву до ухвалення тих чи інших рішень. У цьому полягає серйозна проблема, оскільки джерелом інформації для рішень у найвищому рівні є нижчі ланки организации.

Координація діяльності, зі допомогою комісій. Комісії часто є єдиним способом координації різних функцій підприємництва, об'єднання що працюють у різних підрозділах. Тут відбувається корисний обмін думками, краще розуміються проблеми, приймають рішення, що стосуються кількох відділів. Кожен може висловити свою думку з принимаемому рішенню, але не може прийняти його самотужки, без урахування міркувань своїх колег. Місце й ролі комісій (комітетів) у структурі организации.

Комісії виконують широкий, спектр робіт з різноманітною ступенем відповідальності. З точки зору, їх місця у структурі організації можуть бути лінійними і функціональними, офіційними і неофіційними. У цілому нині комісія є групою осіб, у яких покладено вирішення спеціальної задачи.

Причини створення комісій. Створення їх зумовлено зазвичай поруч причин. По-перше, це необхідність мати такий структурне підрозділ, де можна було висловити ідеї, обмінятися досвідом, виробити колективні рекомендации.

По-друге, комісії створюються з метою забезпечення представництва зацікавлених груп. Це дає змоги виявити більш зважену, збалансовану думку, що грунтується на широких знаннях і досвіді. Натомість, групи, які пропонують свою думку в розвитку подій, виявляють підвищену почуття відповідальності до остаточно прийнятим решениям.

По-третє, як засіб розподілу інформації. Усі учасники комісії отримують нову інформацію одночасно, що дозволяє заощаджувати робочий час керівника. До того йому це сприяє підвищенню рівня координації діяльності організації у целом.

По-четверте, для консолідації повноважень, тобто тут можна безпосередньо, минаючи інстанції, виходити необхідний рівень адміністративної влади (питання фінансів України й др.).

Нарешті, виникає зокрема можливість використання комісій у ролі кошти підвищення професіональною підготовкою, розвитку відповідних навичок руководителя.

Можливі вади на роботі комісій. У тому числі виділимо такі: порівняно повільний процес прийняття рішень; учасники комісії, які мають підвищеним темпераментом, можуть забрати домінують, пригнічуючи потенційні можливості інших; внаслідок розбіжностей учасників комісії можуть приймати відвідувачів компромісні рішення (який завжди найефективніші); комісії зменшують повноваження лінійних керівників. Рада директорів (Правление).

Рада директорів (Правління) — це група осіб, котрі грають основну роль діяльності організації. Нижче розглядаються завдання Ради директорів, функції Президента та секретаря.

Рада директорів розробляє проведену керівництвом компанії політику й є вищої ланки управління. Відповідно до вимогами закону члени Ради директорів приймають він певні обов’язки, серед яких — забезпечення належного використання активів підприємства, недопущення шахрайства та інших порушень. Обов’язки членів Ради директорів аналогічні функцій «довіреної особи», оскільки компанія, як б доручає їм вести працювати з доброї волею і благо компанії. Рада директорів виконує низку наступних функцій, передбачуваних в Уставе.

Назвемо основні їх: піклування над до інвестованих капіталом. Це означає, що також Рада директорів зобов’язаний піклуватися про капіталі інвесторів, забезпечувати його збереження й отримання розумної частки доходу цей капітал; здійснення постановки завдань (розробка підприємницької стратегії); формування галузевої політики компанії (виробництво, маркетинг, кадри, фінанси та інших.); забезпечення дотримання меморандуму про заснування компанії та статуту компанії; розробка організаційної структури компанії відповідно до її завданням і цілям; призначення посадових осіб компанії, визначення виконання обов’язків і повноважень; постійний нагляд реалізації наміченої політики, розвитком компанії, у разі потреби — здійснення коригувальних заходів; контролю над всієї діяльністю компанії; скасування невиправданих витрат і дозволу суттєвий відхід запланованої діяльності (наприклад, у разі надходження великого закордонного замовлення продукції); санкціонування розподілу прибыли.

Директора.

Як директорів можуть виступати працівники компанії та запрошують із боку. Позитивні й негативні моменти цих варіантів викладено нижче. | | |Позитивні й негативні моменти використання газу як директорів | |штатних працівників (I) й з, залучуваних із боку (II) | |I |II | |Працюють все робітниче день була в компании,|Работают неповний робочого дня в | |мають функціональних обов’язків в |компанії, присутні на засіданнях | |рамках компанії, будучи |Правління, але з беруть участь у | |администраторами-исполнителями. |оперативному управлінні діяльністю | |Досконально знають усі етапи |компанії. Велика ступінь | |виробничого процесу, |незалежності; з їхньої рішення що неспроможні | |діяльність його компанії. Зазвичай, |вплинути міркування кар'єри. | |висококваліфіковані фахівці |Роблять в Правління свіжі ідеї, й | |апарату управління. Відповідають за |пропозиції, розширюючи цим його | |оцінку можливості практичної |творчий обрій. Чи забезпечують | |реалізації усіх отриманих в |ділове спілкування, підтримують зв’язку з | |Правління ідей рекомендацій. |іншими компаніями (постачальниками, | | |банками, зарубіжними ринками збуту). | | |Кілька віддалені від практичної | | |боку прийнятих до виконання | | |рішень, може бути особливо | | |зацікавлені у практичної | | |діяльності компанії. |.

Директор-розпорядник є найвищою виконавчої влади в компанії, грає основну роль управлінні її поточної діяльністю. У цьому сенсі він виконує такі обязанности:

95. головує на засіданнях Правління, якщо він також председателем;

96. стежить, управляє і координує поточну діяльність предприятия;

97. особисто приймає рішення з терміновим, не терпить зволікання вопросам;

98. займається докладними питаннями фінансового планування, вносить відповідні рекомендації в Правление;

99. особисто входить у відносини з основними контрагента-У1И — покупцями і постачальниками, часто особисто веде з керівниками профсоюзов;

100. здійснює і контролює втілення у життя розробленої Правлінням политики;

101. призначає і становить до призначенню перед Правлінням вищих посадових лиц;

102. підтримують високе моральному стані службовців компанії, сприяє встановленню хорошою репутації компанії, стійкою клієнтури, її ділових связей.

Секретар компанії може користуватися певними повноваженнями в відповідно до закону, а часом його коло обов’язків дещо ширше. Секретар компанії перестав бути директором. Він виконує функції секретаря перед Правлінням й у з цим є посадовою особою Ради директорів. У його основні обов’язки входять: забезпечення виконання компанією передбачені законами і його статутом вимог; ведення звітних документів (наприклад, регістру учасників компанії); підготовка періодичних звітів (як-от щорічні бюджетні звіти) і спеціальних звітів (про зміну у складі Ради директорів); забезпечення дотримання меморандуму, статуту компанії; підготовка засідань і зборів (Ради директорів, акціонерів), зокрема складання порядку денного, ведення протоколів. Нерідко секретарю компанії делегується відповідальність за загальне управління справами компании.

Контроль.

Завершальна стадія менеджменту залежить від організації та здійснення контролю. Аналіз ситуації, постановка завдань, розробка стратегії і організація діяльності мають спільну мету — контролю над веденням бізнесу. Але цього сенсі контроль має специфічне значення і полягає у постановці цілей (стандартів, норм), порівнянні отриманих результатів з цільовими, визначенні відхилень від необхідних показників, з’ясуванні причин цих відхилень, прийнятті необхідних заходів для виправленню ситуації.

Заключение

.

Ринкова економіка, джерело якої в конкуренції, свободі виробників, а чи не на ієрархічному підпорядкуванні господарських процесів волі центру, вимагає не меншим, а ба більше менеджерів, ніж попередня система. Але менеджери ці роботи має бути зовсім іншими, ніж раніше, мати новими якостями. Не випадково частка административно-упрвленческих працівників (разом із інженерами і вченими) у кількості зайнятих навіть в обробній промисловості США підвищилася з 15.0% наприкінці 1950;х років до 40% на початку років 90-х, а чи не деяких фірмах ця частка досягає і 70- %. І це як і раніше, що величезну масу фахівців з управління пішла з адміністративного апарату фірм в самостійні, які діють засадах жорсткої самоокупності компанії з надання ділових послуг. Ні ніяких помітних тенденцій скорочення співробітників і державної машини у головних капіталістичних країнах. Підвищення чисельності, частки управлінців в умовах, як у приватний бізнес йде облік кожного центи чи пенні, витраченого управління, а державні бюджети перебувають під медичним наглядом демократичних институтов.

Очевидно, нам потрібно зробити важливий вихід із цього — справа над механічних скорочень, а глибоких перетвореннях апарату управління. Ідея пристосування до принципово нових умов — про те головне, що має виходити першому плані. Зрозуміло, далеко ще не всі здатні на такого роду пристосування. Багатьом, можливо, доведеться поступитися своє місце молодим, прогресивним і енергійним менеджерам. Проте переважна більшість існуючих працівників управління — це дуже цінна потенціал людей, знають реальність, мають чималу професійну підготовку, привчених до дисципліни, завзятій цілеспрямованому праці, які мають почуттям відповідальності. Із цією людьми необхідно уважно, вдумливо працювати, забезпечувати їх правильну розстановку за умов, навчання, перекваліфікацію. Слід створити їм стимули до ефективної праці, захист їх прав, нарешті, сформувати активну середу соціального відбору керівників і фахівців нових типів, у якій виживуть і доможуться успіху саме ті, хто швидше, і краще пристосується до нових условиям.

Якщо ж говоритимемо про методи ефективнішої роботи керівників, то ми не применшуючи значення, скажімо, комп’ютеризації процесів управління, впровадження раціональних методів аналізу та обгрунтування рішень, скрупульозного обліку витрат і результатів, слід зазначити, що ефективність управління починається, можливо, з малого — вміння усвідомити свої власні мети, розуміти підлеглих, правильно розподіляти свого часу, знімати стреси, контролювати власної ваги, нормально вдягатися і що другое.

Хто знає, то, можливо оволодіння цими простими премудростями на практиці дасть як великий прямий, а й непрямий ефект, призведе до з того що підприємство, організація стануть гнучкішими, здатними до нововведень, до подолання труднощів, яких багато з нашого господарської жизни.

Звісно, дуже багато речей нашій стабільній роботі, кар'єрі, життя залежить загальних всім суспільних та інших умов, від особливостей який випав частку кожного місця роботи, від інших, можливо, і не підвладних кожному окремої людини об'єктивних обставин. Не занадто часто ми пояснюємо наші невдачі об'єктивними обставинами, повністю чи використовуємо резерви, закладені у нас самих? Адже, як визнається у науці менеджменту, правильно сформулювати проблему — це на 50% її правильно решить.

Насамкінець згадати стару, перевірену часом істину: «На управлінців всіх рівнів лежить завдання докласти всіх зусиль можливе для створення підходящого варіанта майбутньої України і не дати втягнути себе у вир невдач». Звісно, сучасний світ сповнений багатоманітністю, залежить від багатьох чинників, але йому цю тезу має стати дороговказним тим, хто не хоче прийняти тягар відповідальності за керівництво господарством і хто не готовий зробити все здобуття права бути лише на рівні цієї ответственности.

Список литературы

АЛАН ХОСКИНГ, «КУРС ПІДПРИЄМНИЦТВА: ПРАКТИчЕСКОЕ ДОПОМОГА», ПЕР. З АНГ. — М. МІЖНАРОДНІ ОТНОШЕНИя, 1994 Р. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, «Management », Thirdedition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988. Berniker, «Sociotechnical systems analysis and design », lectures course, Estonian Business School, 1990 Michael Hammer, James Champy, «Reengineering the corporation », HarperCollins Publishers, 1993. Філіп Котлер «Основи маркетингу », «Прогрес », Москва, 1992. Переклад В. Б. Боброва. Ф. Тейлор «Основи наукового менеджменту », «Прогрес », Москва, 1992 р. М. Вудкок, Д. Фрэнсис «Розкутим менеджер », вид. «Річ », 1991 рік Харві Мак Кей «Як вціліти серед акул », Москва, «Економіка », 1991.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ. ЖИВУЩАя, АЛЕ НЕ ЖИВАя СИСТЕМА 2.

ВНЕШНяя СЕРЕДОВИЩЕ 2 МЕНЕДЖМЕНТ І САМООРГАНИЗАЦИя 5.

ПРЕДПРИяТИЕ, ВИЗНАЧЕННЯ 7.

МЕНЕДЖМЕНТ 8.

ОРГАНИЗАЦИя. ДЕЯКІ ОПРЕДЕЛЕНИя 10.

ПОБУДОВУ ОРГАНІЗАЦІЇ 11.

МІСЦЕ І РОЛЬ ПІДРОЗДІЛІВ У ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРЕ 12.

ВИЗНАЧЕННЯ ОБяЗАННОСТЕЙ І ПОЛНОМОчИЙ. СХЕМИ ОРГАНІЗАЦІЇ 14.

ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУР 16.

ВЗАИМООТНОШЕНИя чЛЕНІВ ОРГАНІЗАЦІЇ 18.

ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИя ХОРОШОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ 20.

ПОЛНОМОчИя, ЦЕНТРАЛИЗАЦИя І ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИя 22.

МАСШТАБИ УПРАВЛЕНИя 22 ПЕРЕДАчА ПОЛНОМОчИЙ 23 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИя 24 ЦЕНТРАЛИЗАЦИя 25.

КООРДИНАЦИя ДЕяТЕЛЬНОСТИ 26.

МІСЦЕ І РОЛЬ КОМІСІЙ (КОМІТЕТІВ) У СТРУКТУРЕ ОРГАНІЗАЦІЇ 28.

РАДА ДИРЕКТОРІВ (ПРАВЛІННЯ) 29.

ДИРЕКТОРА 30 КОНТРОЛЬ 31.

ЗАКЛЮчЕНИЕ

32.