Управленческое обстеження зовнішніх й наявність внутрішніх сторін организации

року міністерство освіти Російської Федерации.

Пермський Державний Университет.

Кафедра економіки, підприємництва і менеджмента.

УПРАВЛІНСЬКЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ.

ЗОВНІШНІХ І ВНУТРЕННИХ.

СТОРІН ОРГАНИЗАЦИИ.

(з прикладу ВАТ «Уралкалий»).

Курсова робота з дисципліни «Основи менеджмента».

Виконав: студент 2 курса.

заочного отделения.

спеціальності «Менеджмент» групи МНО-2.

Р. Є. Копылов.

Науковий керівник: доцент Л. Р. Бурылова.

Перм, 2004.

o Запровадження. 3 o Глава 1. Проведення аналізу середовища 5 o 1.1 Аналіз макроокружения 7 o 1.2 Аналіз безпосереднього оточення 13 o 1.3 Аналіз внутрішнього середовища 18 o 1.4 Методика SWOT-анализа 21 o Глава 2. Стратегічний аналіз ВАТ «Уралкалий». 28 o 2.1 ВАТ «Уралкалий» — техніко-економічні характеристики.

29 o 2.2 Аналіз внутрішнього середовища 33 o 2.3 SWOT-аналіз ВАТ «Уралкалий» 42 o Укладання 51 o Список використаної літератури. 52.

Здійснення стратегії - загал дійств, сприяють підвищенню ділову активність в організаційної і втратити фінансове сферах, розробці політики фірми, створенню корпоративної культури та мотивації персоналу, керівництву всім, кого спрямовано для досягнення намічених результатов. 1].

Аналіз зовнішньою і внутрішньою середовища організації є невід'ємною складової процесу стратегічного управління, яке, своєю чергою, є важливим складової життя сучасної ділової (комерційної) организации.

Вибір теми курсової роботи «Управлінське обстеження зовнішніх і внутрішніх сторін організації» випадковий. Останніми десятиліттями значення стратегичного поведінки різко зросла. Сучасний ринок дедалі більше і більше насичується конкурентоспроможними товарами і послугами, отже безліч їх видів буквально розштовхують одне одного, щоб привернути увагу покупців. У разі жорсткої конкуренції, у ситуації, компанії повинні як концентруватимуть свою увагу на внутрішньому стані справ, а й розробляти стратегію довгострокового виживання, що дозволяла вони мають встигати за змінами, що відбуваються у тому окружении.

У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу основному для щоденну роботу, на внутрішніх проблем, пов’язані на підвищення ефективність використання ресурсів у поточної діяльності. Сьогодні ж, хоча й знімається завдання раціонального використання потенціалу до поточної діяльності, дуже важливо стає здійснення такого управління, що забезпечує адаптацію фірми до у навколишньому середовищі. І якщо вважалося, що великий має кращі шанси перемогти у конкуренції проти маленьким, то тепер дедалі більше ясним стає факт, що переваги в конкурентної боротьбі отримує більш быстрый.

Прискорення змін, зростання конкуренції, поява нових запитів, зміна ролі людських ресурсів, і навіть низку інших чинників сприяли різкого зростанню значення стратегічного управления.

У першій главі розібрано аналіз зовнішньою і внутрішньою середовища організації, як найважливіший елемент стратегічного планування. Аналіз необхідний визначення стратегії підприємства міста і реалізації цієї стратегії. Сутність аналізу зовнішньою і внутрішньою середовища організації полягає до вивчення сукупності чинників, впливають на діяльність організації. Менеджери повинен мати чітке уявлення про мікроі макросреде фірми для здобуття права вірно знайти стратегічні перспективи, сформулювати цілі й завдання, виробити стратегію розвитку організації, спрямовану на посилення її позиций.

У другій главі справжньої роботи проаналізовано діяльність ВАТ «Уралкалий» (р. Березники), що виробляє мінеральні удобрения.

Мета справжньої роботи — обгрунтування необхідність проведення управлінського обстеження зовнішніх й міністерство внутрішніх сторін організації, як істотного чинника існування фірми трапилося в ринковій экономике.

У основі роботи лежать навчальні посібники, періодична література, матеріали семінару по маркетингу ЗМІ Пермській області, і навіть особистий опыт.

ПРОВЕДЕННЯ АНАЛІЗУ СРЕДЫ.

Глибока вода корисна у багатьох відносинах, але, з іншого боку, вона шкідлива, оскільки є загроза потонути у ній. Разом про те знайдено засіб — навчання плаванию.

Демокрит.

Будь-яка організація і функціонує серед. Кожне дію всіх без винятку організацій можна тільки у разі, якщо середовище допускає його осуществление.

Взаємодія організації з середовищем як зумовлено законом самозбереження та вимогами стійкості стосовно організації, але і потрібно його розвитку. Це з новими можливостями эквифинальных станів організацій, коли в них можуть скластися нові качества. 2].

Внутрішня середовище організації, власне, є джерелом її життєвої сили. Вона укладає у собі потенціал, який дає можливість організації функціонувати, отже, існувати й виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також це бути й джерелом труднощів і загибель організації у тому випадку, якщо вона забезпечує необхідного функціонування организации.

Зовнішнє середовище є джерелом, відчуває організацію ресурсами, необхідні підтримки її потенціалу належним чином. Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнього середовищем, забезпечуючи тим самим можливість виживання. Але ресурси довкілля не безмежні. І них претендують багато установ, котрі у цій ж середовищі. Тому завжди існує можливість, організація зможе отримати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативним в організацію наслідків. Завдання стратегічного управління полягає у забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному задля досягнення її цілей, і тим самим давало їй можливість вижити в довгострокової перспективе.

А, щоб визначити стратегію поведінки організації та реалізувати цю стратегію, керівництво повинен мати поглиблення уявлення як «про внутрішньому середовищі організації, її потенціалі і тенденціях розвитку, і про зовнішнього середовища, тенденціях її розвитку та місці, що займається у ній організацією (рис. 1). У цьому внутрішнє середовище вивчається у тому, щоб розкрити сильні й слабкі боку організації, а зовнішнє оточення вивчається стратегічним управлінням, насамперед у тому, щоб розкрити ті погрози та можливості, які організація повинна враховувати щодо своєї мети та їх достижении.

Стратегічне управління розглядає оточення як сукупність трьох середовищ: макроокружения, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища организации.

[pic].

Рис. 1. Структура стратегічного управления. 3].

Аналіз макроокружения.

Макроокружение створює умови перебування організації у зовнішнього середовища. Найчастіше макроокружение немає специфічного характеру, стосовно окремо взятому організації. Хоча ступінь впливу стану макроокружения різні організації різна, що пов’язані з відмінностями, як і сферах діяльності, і з внутрішнім потенціалом организаций.

Экономическая компонента.

Вивчення економічної компоненти макроокружения дозволяє зрозуміти те, як формуються та розподіляються ресурси. Очевидно, що це є життєво важливих в організацію, оскільки доступом до ресурсів дуже сильно визначає стан входу до організації. Вивчення економіки передбачає вивчення низки показників: величини валового національного продукту, темпів інфляції, безробіття, відсоткової ставки, продуктивність праці, норм оподаткування, платіжного балансу, норм накопичення та т.п. Під час вивчення економічної компоненти важливо звертати на такі чинники, як загальний рівень економічного розвитку, видобуті природні ресурси, клімат, тип і культурний рівень розвиненості конкурентних відносин, структуру населення, рівень освіченості робочої сили й величину заробітної платы.

Для стратегічного управління щодо перелічених показників і внутрішніх чинників цікаві не значення показників як такі, а першу чергу то, які можливості бізнесу це дає. Також у сферу інтересу стратегічного управління і розтин потенційних загроз для фірми, укладених нині окремими складових економічної компоненти. Найчастіше буває, можливості і загрози для йдуть у жорсткої зв’язці. Наприклад, низька ціна робочої сили в, з одного боку, можуть призвести до їх зниження витрат. Але, з іншого боку, вона несе у собі загрозу зниження якості труда.

Аналіз економічної компоненти в жодному разі повинен зводитися до аналізу окремих її складових. Вона має бути спрямовано комплексну оцінку її стану. Передусім, це фіксація рівня ризику, ступінь напруженості конкуренції, та рівень ділової привабливості. Правова компонента.

Аналіз правовим регулюванням, що передбачає вивчення законів і інших нормативних актів, які визначають правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити собі припустимі межі дій у відносинах коїться з іншими суб'єктами правничий та прийнятні методи відстоювання власних інтересів. Вивчення правовим регулюванням на повинен зводитися лише у вивченню змісту правових актів. Важливо звертати на такі аспекти правової середовища, як дієвість правової системи, сформовані традиції у цій галузі і процесуальна сторона практичної реалізації законодательства.

Під час вивчення правової компоненти макроокружения стратегічне управління цікавить ступінь правової захищеності, динамізм правової середовища, рівень громадського контролю за діяльністю правової системи суспільства. Дуже важливими є з’ясування ступеня обов’язковості дії правових норм, і навіть того, поширюється їх дію попри всі організації, чи існують винятки з правила, і, нарешті, з’ясування того, наскільки неминуче застосування санкцій до організації у разі порушення нею правових норм.

Политическая компонента.

Політична складова макроокружения повинна вивчатися під час першого чергу у тому, щоб мати чітке уявлення про наміри органів структурі державної влади стосовно розвитку нашого суспільства та про кошти, з допомогою яких має намір здійснювати життя своє політику. Вивчення політичної компоненти має зосереджуватися з’ясуванні того, які намагаються провести у життя різні партійні структури, які групи лобіювання перебувають у органах державної влади, як належить до різними галузями економіки та регіонам країни, які зміни до законодавства і правовому регулюванні можливі внаслідок прийняття нових законів і нових норм, регулюючих економічні процеси. У цьому важливо усвідомити базові характеристики політичною системою: яка ідеологія визначає політику уряду, наскільки стабільно уряд, наскільки вона може проводити власну політику, як і ступінь громадського невдоволення і наскільки сильні опозиційні політичні структуры.

Ключовим процесом політичної компоненти макроокружения є боротьба влади. Влада ж у своє чергу пов’язані з регламентацією того, як звертаються гроші. Влада, з одного боку, визначає те, як здійснюється доступом до грошам, і, з іншого боку, те, як у якому розмірі відчужуються гроші в організацій за державні потреби. Обидва ці процесу є джерелом можливостей та загроз для функціонування фирмы.

У практиці бизнеса.

У 1995 р. Президент РФ підписав Указ, відповідно до яким постановою уряду РФ від червня 1995 р. Импортёрам продукції давалася пільга (дворазове зниження мита) у разі, якщо вони створювали у Росії виробництво продукції, аналогічної імпортованої, інвестувавши до нього щонайменше 100 млн. дол. Такий можливістю не забула скористатися компания.

«Марс», яка виробляє шоколадні батончики «Марс» і «Сникерс» й експортує в Росію у велику кількість. Буквально за рік фірма «Марс» побудувала в підмосковному місті Ступино шоколадну фабрику. Це й дозволило їй укласти відповідну інвестиційне угоди з міністерством економіки і отримати зниження мит на ввезений нею Росію шоколад. 4].

Социальная компонента.

Вивчення соціальної компоненти макроокружения спрямоване те що, щоб зрозуміти впливом геть бізнес таких соціальних явищ і процесів, як ставлення людей до роботи та якості життя, як що у суспільстві звичаї і вірування, як розділяються людьми цінності, як демографічна структура суспільства, зростання населення, рівень освіти буде, мобільність людей тощо. Особливість соціальної компоненти у тому, що вона впливає як інші компоненти макроокружения, і на внутрішнє середовище організації. Ще однією характерною рисою соціальних процесів і те, що вони змінюються щодо повільно, але наводять до багатьох дуже суттєвим змінам серед організації. Тому організація повинна серйозно відстежувати можливі соціальні изменения.

Процеси, які у соціальної компоненті зовнішнього оточення, надають вплив як у вхід організації, і її вихід. Саме ця компонента надає найбільший вплив формування споживчих переваг, яких дуже залежить спрямованість й розмір споживчого попиту, отже, і можливість фірми реалізувати свою продукцию.

Технологическая компонента.

Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науку й техніки відкриває для нову продукцію, вдосконалення готової продукції й у модернізації технології виготовлення й збуту. Прогрес науку й техніки несе у собі величезні можливості і проінвестували щонайменше величезні небезпеки фірм. Багато організації неспроможна побачити які нові перспективи, оскільки технічний потенціал реалізації корінних змін переважно створюється поза галузі, у якій функціонують. Запізнившись з модернізацією, вона втрачає земельну частку ринку, що можуть призвести до вкрай негативним їм последствиям.

Однією з потужних процесів відновлення продукції і на технології її виготовлення є так званий процес перенесення технології, який у тому, що лабораторні розробки, вироблених у високотехнологічних галузях, виносяться ринку, де з їхніми можуть придбати виробники продукції різних галузей. Внаслідок цього процесу усталені багато років і які є традиційними ринки окремих видів продукції можуть практично відразу зазнати кардинальні зміни. Це було з ринком конторських машин результаті розвитку комп’ютерів, сталося з ринком годин на результаті введення в механізм годин інтегральних схем, сталося з ринком аудіотехніки внаслідок створення систем цифрового запису звуку. Безліч революційних змін — у виробництві нова продукція повинна відбутися на найближчому майбутньому внаслідок тих розробок, які ведуть у сфері високих технологий.

Відстежування процесу розвитку технологій важливо у зв’язки Польщі з тим, що необхідно вчасно розпочати використання нових технологічних досягнень, але й у зв’язку з тим, що має передбачити й спрогнозувати момент відмовитися від використовуваної технології. Це означає, що процес вивчення технологічної компоненти макроокружения повинен сприяти вибору таких рішень, що дозволяють не спізнитися з початком відновлення і затриматися занадто довго з використанням колись передовий технологій і з виробництвом колись нового продукта.

Подход до вивчення компонент.

Вивчаючи різні компоненти макроокружения, дуже важливо завжди пам’ятати такі два моменту. Перше — те, що це компоненти макроокружения сильно впливають друг на друга. Зміни у одній з компонент ставлять до того що, що відбуваються зміни у інших компонентах макроокружения. Тому і вивчення і аналіз мають вестися за окремішності, а системно, із відстежуванням як власне змін — у окремої компоненті, але й уяснением того, щоб ці зміни позначаться інших компонентах макроокружения.

Друге — те, що рівень впливу окремих компонент макроокружения різні організації різна. Зокрема, ступінь впливу залежить від розміру організації, її галузевої спеціалізації, територіального розташування т.п. Вважається, значні організації відчувають неабияку залежність від макроокружения, ніж дрібні. Щоб враховувати щодо макроокружения, організація має визначити собі, які з зовнішніх чинників, які стосуються кожної з компонент макроокружения, мають значний вплив її діяльність. Крім того, організація повинна бути список тих зовнішніх чинників, які є потенційними носіями загроз в організацію. Слід також мати список тих зовнішніх чинників, зміни, якими можуть відчинити додаткових можливостей для организации.

Система відстежування зовнішньої среды.

Для результативного вивчення стану компонент макроокружения в організації створюється спеціальна система відстежування довкілля. Ця система має здійснювати як проведення спеціальних спостережень, що з якимись особливими подіями, і проведення регулярних наглядом (зазвичай раз на рік) станом важливих в організацію зовнішніх чинників. Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способов.

Найбільш распространёнными способами спостереження являются:

. аналіз матеріалів, опублікованих у періодичної преси, книгах, інших изданиях;

. що у професійних конференциях;

. аналіз досвіду діяльності организации;

. вивчення думки співробітників организации;

. проведення зборів і обговорень всередині организации.

Вивчення компонент макроокружения на повинен закінчуватися лише констатацією цього у якому вони перебували раніше чи перебувають зараз. Важливо також розкрити тенденції, які притаманні зміни стан окремих важливих факторів, і спробувати передбачити тренди розвитку цих факторів, аби передбачати то, які загрози можуть очікувати організацію та влитися які можливості можуть відкритися перед нею будущем.

Система аналізу макроокружения дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вище керівництво і відданість забезпечує її необхідною інформацією, якщо вона міцно пов’язана і системи планування у створенні і, нарешті, якщо робота аналітиків, що працюють у в цій системі, узгоджується з роботою фахівців із стратегічних питань, які можуть простежити зв’язок між даними про стан макроокружения і стратегічними завданнями організації та оцінити цю інформацію з погляду загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії организации.

Аналіз безпосереднього окружения.

Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових довкілля, із якими організація перебуває у безпосередньому взаємодії. У цьому важливо наголосити, що може надавати значний вплив на характері і зміст цього взаємодії і тим самим активної участі в формуванні додаткових можливостей та у недопущенні загроз її подальшому существованию.

Покупатели.

Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації, насамперед має власної завданням складання профілю тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити то, який продукт найбільшою мірою прийматиметься покупцями, який обсяг продажів чи може розраховувати організація, якою мірою покупці віддані продукту саме даної організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому і що другое.

Профіль покупця то, можливо укладено за наступним характеристикам:

. географічне положение;

. демографічні характеристики (вік, освіту, розмах і т.п.);

. соціально-психологічні характеристики (становище у суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички й т.п.);

. ставлення покупця до продукту (що він купує даний продукт, чи є вона сама користувачем продукту, як оцінює продукт і т.п.).

Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює собі, наскільки сильні його стосовно нею процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість вибору продавця потрібну йому товару, його сила торгуватися істотно нижчий. Якщо ж, навпаки, продавець повинен прагнути замінити даного покупця іншим, який би мав менше волі у виборі продавця. Торговельна сила покупця залежить, наприклад, також від цього, наскільки істотно йому якість яку купує продукции.

Є низка чинників, визначальних торгову силу покупця, які обов’язково би мало бути розкрито і вивчені у процесі анализа.

До трьох чинників относятся:

. співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупателя;

. обсяг закупівель, здійснюваних покупателем;

. рівень поінформованості покупателя;

. наявність заміщуючих продуктов;

. вартість для покупця початку іншому продавцу;

. чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних їм закупівель, з його орієнтації на певну марку, від наявності певних вимог до якості товару, від величини його дохода.

При вимірі показника важливо брати до уваги то, хто платить, хто купує і хто споживає, оскільки необов’язково все три функції виконує один і той ж лицо.

Поставщики.

Аналіз постачальників спрямовано виявлення тих аспектів в діяльності суб'єктів, що постачають організацію різним сырьём, напівфабрикатами, енергетичними і інформаційними ресурсами, фінансами і т.п., від яких ефективності роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукта.

Постачальники матеріалів і дистрибуції комплектуючих виробів, якщо вони мають великий конкурентної силою, можуть поставити організацію на вельми високу залежність від. Тому, за виборі постачальників важливо глибоко й всебічно вивчити діяльність й їх потенціал, про те, щоб зуміти побудувати такі взаємини із нею, які б організації максимум сили у взаємодії з поставщиками.

Конкурентна сила постачальника залежить від наступних факторов:

. рівень специализированности поставщика;

. величина вартості для постачальника переключення інших клиентов;

. ступінь специализированности покупця у придбанні певних ресурсов;

. концентрованість постачальника на працювати з конкретними клиентами;

. важливість для постачальника обсягу продаж.

Під час вивчення постачальників матеріалів і комплектуючих у першу чергу слід звернути увагу до такі характеристики їх деятельности:

. Вартість поставленого товара;

. Гарантія якості поставленого товара;

. Часовий графік поставки товаров;

. Пунктуальність і обов’язковість виконання умов поставки товара.

Конкуренты.

Вивчення конкурентів, тобто. тих, з ким організації доводиться виборювати покупця за ресурси, що вона прагнуть отримати з довкілля, щоб забезпечити своє існування, посідає своє особливе і дуже важливе місце у стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване те що, щоб виявити слабкі й сильні боку від конкурентів і базі цього побудувати своєї стратегії конкурентної борьбы.

Конкурентна середовище формується як внутрігалузевими конкурентами, що роблять аналогічну продукцію та реалізують її в тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є й ті фірми, які можуть увійти ринку, або ті, що виробляють замісник продукт. Крім лідерів на конкурентне середовище організації надають помітне вплив покупця її продукту і постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію организации.

Багато фірм не приділяють уваги можливу загрозу зі боку знову котрі відвідують їх ринок та тому програють в конкурентної боротьбі саме їм. Про це дуже важливо пам’ятати і заздалегідь створювати бар'єри по дорозі входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами може бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати рахунок ефекту масштабу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання місцевих особливостей, дають перевагу у конкуренції і т.п. Але дуже важливо добре знати то, які бар'єри можуть зупинити чи завадити потенційному прибульцю виходити ринок, і споруджувати саме ця барьеры.

Дуже великий конкурентної силою мають виробники замещающей продукції. Особливість трансформації ринку на випадку з появою що заміщує продукту у тому, що, коли їм було вбито ринок старого продукту, вона вже звичайно піддається восстановлению. 5] А, щоб зуміти гідно зустріти виклик із боку фірм, які виробляють замісник продукт, організація повинен мати достатній потенціал до переходу до створенню продукту нового типа.

Рынок робочої силы.

Аналіз ринку робочої сили в спрямовано те що виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації кадрами, необхідними на вирішення нею своїх завдань. Організація повинна вивчати ринок робочої сили в і з погляду наявності цьому ринку кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, віку, статі та т.п., і з погляду вартості робочої сили в. Важливий напрямок вивчення ринку робочої сили в є аналіз політики профспілок, що впливають на цей ринок ще, позаяк у деяких випадках можуть сильно обмежувати доступом до яка потрібна на організації робочої силе.

Аналіз внутрішньої среды.

Внутрішня середовище організації - це те частина загальної середовища, яка у межах організації. Вона надає сталий розвиток і саме безпосереднє вплив на функціонування організації. Внутрішня середовище має низку зрізів, статки разом визначає той потенціал й ті можливості, якими володіє организация.

Срезы внутрішньої среды.

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, как:

. взаємодія менеджерів і рабочих;

. наём, навчання й просування кадров;

. оцінка результатів праці та стимулирование;

. створення і відносин між працівниками і т.п.

Організаційний зріз включает:

. комунікаційні процессы;

. організаційні структуры;

. норми, правила, процедуры;

. розподіл правий і ответственности;

. ієрархію подчинения.

У виробничий зріз входят:

. виготовлення продукта;

. постачання і ведення складського хозяйства;

. обслуговування технологічного парка;

. здійснення досліджень, і разработок.

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює такі боку, пов’язані у реалізації продукции:

. стратегія продукту, стратегія ценообразования;

. стратегія просування продукту на рынке;

. вибір ринків збуту і систем распределения.

Фінансовий зріз включає процеси, пов’язані із забезпеченням ефективне використання і рух коштів у организации:

. підтримку належного рівня ліквідності і забезпечення прибыльности;

. створення інвестиційних можливостей та т.п.

Внутрішня середовище хіба що повністю пронизується організаційної культурою, що також повинна піддаватися самому серйозного изучению.

Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з’ясування того, якими сильними і слабкими сторонами має організація. Сильні боки служать базою, яку організація спирається в конкурентній боротьбі й що вона повинна прагнути розширювати й зміцнювати. Слабкі боку — це предмет пильної уваги з боку керівництва, які мають робити все можливе, щоб позбутися них.

Анализ організаційної культуры.

Поруч із вивченням різних аспектів внутрішнього середовища організації дуже велике значення має також аналіз організаційної культури. Немає жодного однієї організації, яка мала організаційної культури. Вона пронизує будь-яку організацію наскрізь, проявляючись у цьому, як здійснюють своєї роботи співробітники організації, як це стосується друг до друга і до організації у цілому. Організаційна культура може призвести до тому, організація виступає сильної, стійко выживающей в конкурентної боротьбі структурою. А може й дуже, що організаційна культура послаблює організацію, аби дати їй успішно розвиватися у тому разі, якщо вона не має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. Особлива важливість аналізу організаційної культури стратегічного управління у тому, що вона визначає як відносини між людьми у створенні, але й надає сильний вплив те що, як організація будує своє взаємодію Космосу з зовнішнім оточенням, як ставиться до своїх клієнтам і які методи вибирає для ведення конкурентної борьбы.

Оскільки організаційна культура стає не має явного прояви, її складно вивчати. Проте, тим щонайменше, є низка стійких ознак, які допомагають оцінити ті слабкі й сильні боку, які організаційна культура породжує у створенні. Інформацію про організаційної культурі можна з різних публікацій, у яких організація подає себе. Організації із сильною організаційної культурою прагнуть наголосити на важливості людей, що працюють у ній, приділяють багато уваги роз’яснення своєї філософії, пропаганді своїх цінностей. У той час для організацій зі слабкою організаційної культурою характерно прагнення до публікаціях казати про формальних організаційних і кількісних аспектах своєї деятельности.

Уявлення про організаційної культурі дає і те, як співробітники трудяться у своїх робочих місць, як вони взаємодіють друг з одним, чого вони віддають перевагу у розмовах. Для організаційної культури важливо знати, як побудовано систему кар'єри у створенні, і які критерії служать просування працівників. Якщо ж у створенні працівників просувають швидко і з результатів індивідуальних досягнень, то можна припустити, що є слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковому характері і переваги при просуванні віддається вмінню добре працювати колективі, така організація має явні ознаки сильної організаційної культуры.

Розумінню організаційної культури сприяє вивчення того, існують у організації стійкі заповіді, неписані норми, ритуальні заходи, перекази, герої, і т.п. і (наскільки звідси поінформовані всі співробітники організації, наскільки серйозно це стосується до всього цього. Якщо співробітники добре знають історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалам і організаційним символів, можна впевнено припустити, організація має сильної організаційної культурой.

Методика SWOT-анализа.

Середовище проживання організації умовно можна розділити на частини: зовнішня стосовно організації середовище (макроокружение і безпосереднє оточення) й внутрішня соціальність середовище. Завдання менеджменту у тому, щоб забезпечувати підтримку балансу між організацією і довкіллям шляхом створення продукту та її обміну у зовнішній середовищі на необхідних забезпечення життєдіяльності організації ресурси. У процесі взаємодії організації із зовнішнього середовищем стратегічне управління цікавить, передусім, те, як повинна поводитися організація в в довгостроковій перспективі, щоб за умов конкурентного взаємодії з іншими організаціями домагатися підтримки балансу в обміні із зовнішнього середовищем, отже, забезпечувати стійке існування организации.

У зовнішній середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, ж постійно щось зникає і щось з’являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові змогу організації, створює неї сприятливі умови. Інша ж частина, навпаки, створює додаткових труднощів і обмеження. А, щоб успішно виживати в в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачити то, труднощі виникатимуть на її шляху до майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися неї. Тому стратегічне управління щодо довкілля концентрує увагу до з’ясуванні того, які погрози та які можливості таїть у собі зовнішня среда.

Але, щоб успішно справлятися із погрозами і дієво скористатися наявними можливостями, замало лише однієї знання про неї. Можна знайомитися з загрозу, але з мати можливості для протистояння їй і тим самим зазнати поразки. Можна знайомитися з відкритті нові можливості, але з мати потенціалом їхнього використання коштів і, отже, не зуміти отримати віддачі них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації у той самий мері, як і загрози для й можливості, визначають умови успішно існувати організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме тієї, які сильні й які слабкі боку мають окремі складові організації та організація в целом.

Отже, аналіз середовища, як він проводиться у стратегічному управлінні, спрямовано виявлення загроз і можливостей, які можуть опинитися виникнути у зовнішній середовищі стосовно організації, і сильних і слабких сторін, які має організація. Саме з вирішення цього завдання і розроблено певні прийоми аналізу середовища, які використовуються у стратегічному управлінні. Метод SWOT.

Оцінку внутрішнього середовища фірми — її собі силу й слабкість, і навіть зовнішніх можливостей та загроз зазвичай називають SWOT-анализом — сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities), загрози (threats). Це легкий при застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного становища компанії. SWOT-аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати можливості компанії (її сильні й слабкі боку) і зовнішню ситуацію (частково отражённую у можливостях і угрозах).

Сила — те, у чому компанія домоглася успіхів, чи якась особливість, що дає їй додатковий можливості. До сильних сторін, сила може також бути результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, має досвід чи потенційні змогу посилення конкурентоспроможності компании.

Слабкість — відсутність чогось важливого моменту функціонування компанії те, що їй не вдається (тоді як іншими), чи щось, що ставить їх у несприятливі условия.

Ряд чинників, які менеджер має враховувати щодо сильних і слабких сторін компанії, її можливостей та загроз наведені у таблиці 1.

З погляду формування стратегії сильні боку компанії важливі, оскільки є підстави використані в якості основи на формування стратегії і конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо у тому, щоб сформувати з їхньої основі успішну стратегію, то керівництво компанії має терміново створити базу, де ця стратегія міг би основываться.

У той самий час успішна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, що роблять компанію вразливою, заважають її діяльності або дають їй використовувати привабливі возможности.

|Потенційні внутрішні сильні боку: |Потенційні зовнішні можливості: | |повна компетентність в ключових питаннях |здатність обслужити додаткові групи клієнтів | |адекватні фінансові ресурси |вийти налаштувалася на нові ринки чи нові сегменти ринку | |хороше враження, що склалося про компанії у покупців |шляху розширення асортименту продукції, щоб | |визнаний лідер ринку |задовольняти більше потреб клієнтів | |добре пророблена функціональна стратегія |здатність використовувати навички та технологічні | |економія на масштабах виробництва |ноу-хау у випуску нової продукції або у нових видах | |вміння уникнути (хоча в деякій мірі) сильного тиску |вже випущеної продукції | |із боку конкурентів |вертикальна інтеграція | |власна технологія |зниження торговельних бар'єрів на привабливих | |нижчі витрати (перевагу по недоліків) |іноземних ринках | |кращі рекламні компанії |ослаблення позицій фірм-конкурентів | |досвіду у розробці нових товарів |можливість розвитку у зв’язку з різким зростанням | |перевірений менеджмент |попиту ринку | |великий політичний досвід |поява нових технологій | |кращі можливості виробництва | | |чудові технологічні навички | | |Потенційні внутрішні слабкі боку: |Потенційні зовнішні загрози: | |немає чіткого стратегічного напрями розвитку |вихід ринку іноземних конкурентів з нижчими| |застаріле устаткування |витратами | |низька прибутковість через… |зростання продуктов-субститутов | |недолік управлінського таланту й вміння |повільний зростання ринку | |відсутність певних здібностей і навиків в ключових |несприятливе зміна курсів іноземних валют чи| |областях діяльності |торгової політики іноземних урядів | |погано зарекомендувала себе стратегія компанії |дорогі законодавчі вимоги | |внутрішні виробничі проблеми |висока залежність від зниження від попиту й етапу | |відставання у сфері досліджень, і розробок |життєвого циклу розвитку бізнесу | |занадто вузький асортимент продукції |зросла вимогливість покупців і постачальників | |недостатній імідж над ринком |зміна потреб і мистецьких смаків покупців | |погана збутова мережу |несприятливі демографічні зміни | |незадовільна організація маркетингової діяльності | | |брак грошей фінансування необхідних змін — у | | |стратегії | | |собівартість кожного вироби вище, ніж в основних конкурентів| |.

Таблиця 1. Характеристики, необхідних SWOT-анализа. 6].

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішньою і внутрішньою середовища, що відбивають конкретну ситуацію, де вона находится.

Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити лінії зв’язок між силою і слабкістю, властивих організації, зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, і навіть загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків перетинів поміж ними, які надалі можна використовувати для формулювання стратегії організації. | |Можливості |Погрози | | |1. |1. | | |2. |2. | | |3. |3. | | |… |… | |Сильні боки |ПОЛІ |ПОЛІ | |1. |СИВИЙ |СИУ | |2. | | | |3. | | | |… | | | |Слабкі боку |ПОЛІ |ПОЛІ | |1. |СЛЧ |СЛУ | |2. | | | |3. | | | |… | | |.

Коли конкретний список характеристик складено, настає етап встановлення перетинів поміж ними. Для встановлення цих зв’язків застосовується матриця SWOT, має такий вигляд (таб. 2).

Таб. 2. Матриця SWOT. 7].

На кожному з полів дослідник повинен розглянути всіх можливих парні комбінації і виділити ті, що їх враховані розробки стратегії поведінки организации.

Виробляючи стратегії, слід, можливості і загрози для можуть переходити на свій протилежність. Так, невикористана можливість може бути загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало предотвращённая загроза може відкрити перед організацією додаткових можливостей у разі, якщо конкуренти ми змогли усунути цю загрозу. Матриця возможностей.

Для успішного аналізу оточення організації методом SWOT важливо не лише вміти розкривати погрози та можливості, а й уміти оцінювати його з погляду важливості й ступеня впливу стратегію компании.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці (таб. 3). Згори за горизонталлю відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації; зліва за вертикаллю — можливість, організація зможе скористатися нагодою. |Можливість |Вплив | |використання | | |можливості | | | |Сильне |Помірковане |мале | |Висока |ПОЛІ ЗС |ПОЛІ ПУ |ПОЛІ ВМ | |Середня |ПОЛІ СС |ПОЛІ СУ |ПОЛІ РМ | |Низька |ПОЛІ СР |ПОЛІ НУ |ПОЛІ ПМ |.

Таб. 3. Матриця возможностей.

Отримані поля можливостей мають різне значення в організацію. Можливості, які потрапляють на поля ЗС, ПУ і СС, яких багато важать для організації та їх обов’язково використовувати. Можливості ж, які потрапляють на поля РМ, НУ і ПМ, мало цікавими є організації. Використовувати можливості, потрапили решту поля, можна, якщо в організації є досить ресурсов.

Матрица угроз.

Схожа матриця складається з метою оцінки загроз (таб. 4). Згори по горизонталі відкладаються можливі наслідки в організацію, яких можуть призвести реалізація загрози; зліва за вертикаллю — можливість, що лише погроза здійсниться. |Можливість |Можливі наслідки | |реалізації | | |загрози | | | |руйнація |критичне |тяжке |"легені забиті місця"| | | |стан |стан | | |Висока |ПОЛІ ВР |ПОЛІ ВК |ПОЛІ ЗТ |ПОЛІ В | |Середня |ПОЛІ СВ |ПОЛІ СК |ПОЛІ СП |ПОЛІ СЛ | |Низька |ПОЛІ НР |ПОЛІ НК |ПОЛІ НТ |ПОЛІ НЛ |.

Таб. 4. Матриця угроз.

Ті загрози, яких опиняються на поля ВР, ВК і СВ, представляють дуже велику небезпеку в організацію і вимагають негайного і обов’язкового усунення. Погрози, потрапили на поля ЗТ, СК і НР, також має перебувати у зору вищого керівництва та ліквідувати в першорядному порядку. Що ж до загроз, що є з полів НК, СП і В, то потрібно уважний і відповідальний підхід до усунення. Хоча заодно не поставлено завдання їх першорядної усунення. Потрапили на решта поля загрози теж повинні випадатиме з полем зору керівництва організації. Необхідно пильно відстежуватимуть їх развитие.

Составление профілю среды.

Поруч із методами вивчення загроз, можливостей, сили та слабкості організації для аналізу середовища то, можливо застосований метод складання її профілю. Він зручно застосовувати упорядкування профілю окремо макроокружения, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. З допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість в організацію окремих чинників среды.

Метод складання профілю середовища ось у чому. У таблицю профілю середовища (таб. 5) виписуються окремі чинники середовища. Кожен з чинників експертним чином дається оценка:

. важливості галузі за шкалою: 3 — велика, 2 — помірна, 1.

— слабая;

. впливу організацію за шкалою: 3 — сильне, 2 — умеренное,.

1 — слабке, 0 — відсутність влияния;

. спрямованості впливу за шкалою: +1 — позитивна, -1 — негативна. |Чинники |Важливість для |Вплив на |Спрямованість |Ступінь важливості,| |Середовища |Галузі, А |організацію, В|влияния, З |D=АВС | |1. | | | | | |2. | | | | | |3. | | | | | |… | | | | |.

Таб. 5. Таблиця профілю среды.

Далі все три експертних оцінки перемножуються виходить інтегральна оцінка, показує ступінь важливості чинника в організацію. З цієї оцінці керівництво може укласти, які із чинників середовища мають щодо важливіше значення їхнього організації та, отже, заслуговують самого серйозного уваги, а які заслуговують меншого внимания. 8].

Аналіз середовища — надзвичайно важливий розробки стратегії організації і дуже складного процесу, вимагає уважного відстежування що відбуваються серед явищ, оцінки факторів, і встановлення між чинниками і тими сильними і слабкими сторонами організації, і навіть можливостями і що погрозами, укладеними на зовнішнього середовища. Вочевидь, що, не знаючи середовища, організація зможе існувати. Але вона не плывёт серед як човен, яка має керма, вёсел чи вітрила. Організація вивчає середу, щоб забезпечити успішне просування до своїх целям.

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛИЗ.

ВАТ «УРАЛКАЛИЙ».

«Чеширский Кот, — початку вона (Аліса), не чи ігноруватимете Ви так люб’язні підказати мені, яким шляхом краще вийти отсюда».

«Це від цього, куди Ви цього хочете потрапити», — сказав кот.

Льюїс Кэрролл.

У цьому главі автор розгляне досліджувану проблему з прикладу ВАТ «Уралкалий» — найбільшого березниковского промислового предприятия.

Відкрите товариство «Уралкалий» — найбільше Росії підприємство з виробництва мінеральних добрив. Міститься у місті Березники. Тут розробляється одне з найбільших у світі Верхнекамское родовище калийно-магниевых солей.

ВАТ «Уралкалий» — техніко-економічні характеристики.

ВАТ «Уралкалий» випускає близько 14% світового обсягу калійних удобрений. 9] До складу акціонерного товариства входять чотири калійних комбінату (рудоуправління), представництва у Москві Пекіні, і навіть розгалужена мережу допоміжних підрозділів — шахтостроительное управління, управління з підземним і буровим геолого-разведочным роботам, автотранспортне підприємство й нам інші подразделения.

Акціонерне суспільство «Уралкалий» випускає понад 34 різних видів продукції, які у різних галузях народного господарства. Так, хлористий калій використовують як калийное добриво для прямого внесення змін до грунт, і під час виробництва складних добрив, соціальній та промислових цілях: у хімічній, харчової, фармацевтичної та інших галузях. Продукція ВАТ «Уралкалий» має значення як на сільського господарства, як найважливіше добриво сприяє підвищенню врожайності, опору рослин захворювань, стійкості плодів при зберіганні і транспортировке.

Крім видобування нафти й переробки сильвинитовой руди на ВАТ «Уралкалий» видобувають і переробляють карналлит, необхідний виробництва магнію (на сусідньому титаномагнієвому комбінаті), і кам’яну сіль (технічну і харчову). Технічна сіль застосовується у нафтовидобувної галузі, в енергетиці, використовують у ролі противогололёдного матеріалу. У ВАТ «Уралкалий» налагоджено виробництво спелеокамер і бальнеологічних солей. Компанія є у Російської Федерації виробником і постачальником галургического (білого) хлористого калію, лише у ВАТ «Уралкалий» з промисловою масштабах випускається хлористий калій реактивної чистоти для фармацевтичної промышленности.

Основні ринки збуту ВАТ «Уралкалий» — США, Бразилія, Індія, Китай, В'єтнам, країни Східної Європи, СНГ.

Світове виробництво калійних добрив 2002 року збільшилося на 2,4% проти 2001 роком, і становило 26,4 мільйона тонн К2О. Починаючи з 1999 року, виробництво калійних добрив росте загалом на 1,8% щорічно (рис. 2).

[pic].

Рис. 2. Виробництво калійних добрив у світі, млн. тонн. 10].

Протягом наступних п’яти прогнозується зростання п’ять мільйонів т дизпалива на нас саме зростання виробничих потужностей прогнозується на 2 мільйона тонн (рис. 3).

Рис. 3. Статистика виробництва та споживання калійних добрив за 2002 год. 11].

Відмінною рисою 2002 року є найвищий за останні п’ять років коефіцієнт використання світових виробничих потужностей — 72% (рис. 3).

[pic].

Рис. 4. Коефіцієнт використання світової потужності з виробництва калійних добрив, %. 12].

ВАТ «Уралкалий» експортувало 2002 року близько 3,3 мільйона тонн, що понад 9,5% проти 2001 годом.

Для підприємств калійні добрива були стабільні протягом 2002 року. У протягом останніх трьох років коливання цін відбувається у діапазоні 3%.

Продукты і новинки (брэнды).

У 2002 року за замовленням ВАТ «Уралкалий» розробили нова торгову марку «Уралочка». Під цією маркою наступного року планується випускати харчову сіль сорти «Екстра», і навіть океанічні солі для бальнеологічних процедур. Новий товарний знак зареєстровано Роспатенте.

Просуваючи ідею доступності методу лікування спелеокамерах, кожному нужденному такого лікування пацієнтові ВАТ «Уралкалий» розробило варіант модульної збірної спелеокомнаты, настановленим установки у кожному житловому приміщенні, офісі чи заміському домі. Нова розробка не вимагає спеціального монтажу і може бути встановлена самостійно по поданій інструкції. Початок продажів модульної спелеокомнаты відбулося у 2003 году.

Успішно просувається на споживчий ринок новий продукт, виробництво котрого треба було розпочато кінці 2001 року, — розчин бишофита бальнеологічного. Попри сильну конкуренцію, компанія постійно збільшує земельну частку ринку з цьому продукту. Обсяг продажу пляшках по 1 літру (для індивідуального споживання вигляді компресів) становив 6900 прим., а каністрах по 10 літрів, які у санаторіях і престижних будинках відпочинку для бальнеологічних процедур, — 2940 прим. Отже, загальний обсяг продажів бишофита для медичних цілей становив 36 300 литров. 13].

Але, з діяльності компанії, у 2003 року, можна припустити, що з компанії, у цей час немає чіткої концепції розвитку, чіткого стратегічного плану. Приміром, 2003 року було свёрнуто виробництво харчової солі, як і раніше, що обсяг продажу 2002 року становив 105,4% до 2001 року, а збільшення обороту у цій продукту, проти 2001 роком становило 20%.

Аналіз внутрішнього середовища. Трудові ресурси, охорона праці та соціальна політика Персонал.

Загальна кількість працівників ВАТ «Уралкалий» за станом 31 грудня 2002 року становив 16 093 людини. У тому числі виробничий персонал — 15 329 человек.

У 2002 року ВАТ «Уралкалий» витрачав значні вартість підготовку, перепідготовку, на підвищення кваліфікації персоналу. За рахунок компанії змогли підвищити свою кваліфікацію 3287 керівників держави і фахівців. Професійну підготовку та перепідготовку пройшли понад трьох тисяч рабочих.

Середньомісячна вести по Суспільству за 2002 рік у порівнянню з 2001 роком зросла на 15,77%. Заробітну плату виплачували встановлених термінів, відповідно до рівнем інфляції здійснювалася її индексация. 14] Охорона труда.

У Товаристві значну увагу приділяється профілактичну роботу, спрямованої на поліпшення стану охорони праці та промислової безпеки на робочих місць. Ця праця дарує свої плоди. Загальний травматизм 2002 року знижений на 27%. Останні 5 років загальний травматизм знижений в 3 раза.

Внаслідок зниження 2002 року загального травматизму тоді як 2001 роком на 454 дня снижено кількість днів непрацездатності за страховими випадками травматизму з виробництва. До того ж на 17 964 рубля знизилися виплати за лікарняним бюлетенем листам, виданими внаслідок травм. Проведено велику роботу з створенню й підготовці нової Системи управління охороною праці та промислової безпекою. Медико-санітарної частиною цього суспільства проводять у повному обсязі попередньої медичного обстеження при прийомі роботу і щорічний профілактичний медичний огляд. У 2002 року щорічним медичним профосмотром охопив 99,86% работников. 15].

Соціальна политика.

Задля збереження створення та зміцнення соціальної стабільності на ВАТ «Уралкалий» приділяється особливу увагу розвитку соціальної сфери Товариства. Забезпечено господарська і фінансову діяльність наявних об'єктів соціального призначення. Усі внутрішні питання організації харчування, культурно-масову і спортивної роботи, профілактичного обстеження лікування, оздоровлення працівників та його дітей вирішуються з урахуванням власних функціонуючих об'єктів соціального призначення, які мають необхідної лікувальної та оздоровчої базою, обладнаних инвентарём і професійним обладнанням. Фінансування своєї діяльності забезпечується рахунок коштів із прибутку підприємства міста і частково із засобів соціального страхования.

Реалізація соціальних програм, які у інтересах працівників та його дітей, дозволяє вирішити поставлені адміністрацією Товариства пріоритетні завдання у сфері соціальної политики.

Аби вирішити питання щодо забезпечення дітей місцями у невмілих дитячих дошкільних установах, адміністрацією Товариства заключён безстроковий договір і з міським комітетом з питань освіти на часткове зміст дитячих садів города.

Питання поліпшення житлових умов працівникам Товариства вирішуються шляхом виділення безвідсоткових цільових позик і шляхом купівлі-продажу квартир з розстрочкою оплаты.

Значну увагу в Товаристві приділяється спорту та молодіжні організації культурних розваг відпочинку працівників. Працюють кілька спортивних комплексов. 16] Фінансові показатели.

За аналізований період вартість активів ВАТ «Уралкалий» збільшилася на 1,5 мільярдів крб. чи 14,8%, склавши наприкінці 2002 року 11,5 мільярдів руб.

Зростання стався за счёт:

V збільшення вартості внеоборотных активів на 16,3%;

V приросту оборотних активів на 12,3%.

Збільшення вартості внеоборотных і оборотних активів відбулося за всіх статтях. Передусім слід відзначити, що структура активів характеризується значним перевищенням у складі частки внеоборотных активів, що є 63,9%. Пасивна частина балансу характеризується переважним питому вагу власних джерел средств.

Частка власного капіталу скоротилася з 85,37% до 84,11%, тобто. на 1,26%. На заёмный капітал Товариства наприкінці року припадає 15,89%, і це, відповідно, на 1,26% більше, ніж на початку року. Частка заёмного капіталу зросла, переважно, рахунок збільшення частки короткострокових кредитів і позик. Розмір кредиторську заборгованість збільшилася на 92,5 мільйона крб. (23,8%). 17] Звіт про рух коштів | |Сума (тис. |У % від виробленого | | |крб.) | | | |2001 г.|2002 г.|2001 |2002 | | | | |р. |р. | |Залишок коштів початку року |104 319 |96 615 | | | |Надійшло коштів |1 173 486|1383420|100% |100% | | |7 |8 | | | |зокрема: | | | | | |прибуток від реалізації товарів, продукції, |7 319 010|9572102|62,4%|69,2%| |робіт, послуг | | | | | |аванси від покупців |534 158 |470 265 |4,6% |3,4% | |бюджетні асигнування й інша цільове |8607 |50 600 |0,1% |0,4% | |фінансування | | | | | |кредити, позики |3 414 364|3458484|29,1%|25,0%| |дивіденди, відсотки за фінансовим вкладенням |17 822 |13 352 |0,2% |0,1% | |Інші |440 906 |269 405 |3,8% |1,9% | |Спрямоване коштів |1 174 257|1360140|100% |100% | | |1 |8 | | | |зокрема: | | | | | |для закупівлі товарів, робіт, послуг |4 339 534|6394645|37,0%|47,0%| |на оплату праці |896 890 |1 026 606|7,6% |7,5% | |відрахування на державні позабюджетні |343 536 |356 165 |2,9% |2,6% | |фонди | | | | | |видачу подотчётных сум |138 347 |40 823 |1,2% |0,3% | |на оплату машин, устаткування й транспортных|66 974 |496 208 |0,6% |3,6% | |коштів | | | | | |на фінансові вкладення |692 210 |588 039 |5,9% |4,3% | |на виплату дивідендів | | |0,0% |0,0% | |на розрахунки з бюджетом |595 670 |783 436 |5,1% |5,8% | |погашення кредитів та відсотків |2 738 580|3277014|23,3%|24,1%| |інші виплати |1 930 830|638472 |16,4%|4,7% | |Залишок коштів наприкінці звітного |96 615 |329 415 | | | |періоду | | | | |.

Таб. 6. Звіт про рух грошових средств. 18].

Розмір що надійшли до 2002 року коштів зріс порівняно з 2001 роком на 18%. Зростання надходжень обумовлений зростанням виручки від усієї продукції, реалізації товарів, робіт, послуг. Інші статті не надали істотного впливу загальний обсяг надходжень. Не зазнала значних змін структура вступників коштів. Основний складової залишається стаття надходжень від продукції, товарів, робіт і постачальники послуг, яка зросла з 62,4% до 69,2% загалом обсязі надходжень. Обсяг залучуваних заёмных коштів посутньо не змінився і як 25% загалом обсязі надходжень (проти 29,1% 2001;го году). 19].

Майже половину отриманих коштів (47%) була на придбання товарів, робіт та надання послуг. Це стаття витрат, як й у 2001 року, є найбільшою, її зростанням обумовлений зростання величини витрат у цілому в Суспільству. Інші статті витрат залишилися незмінними істотним чином і за абсолютним вираженні, і у структурі витрат. Основні показники фінансової складової діяльності ВАТ «Уралкалий».

Виручка від продажу товарів, продукції, робіт, послуг становила за 2002 рік 7,4 мільярда крб. (105,3% до 2001 году).

По зовнішньоекономічної діяльності виручка становила 5,57 мільярда крб. (106,1% до 2001 року), від на внутрішній ринок 1,59 мільярда крб. (112,4% до 2001 року), від послуг з перевезень експортних вантажів 32,5 мільйона крб. (43,5% до 2001 году).

Повна собівартість проданих товарів, робіт та надання послуг становила за 2002 рік 5,6 мільярда крб. (103,0% до 2001 року), у цьому числе:

1. Собівартість проданих товарів, робіт, послуг — 4 мільярда крб. (107,4% до 2001 року). На зростанні виробничої собівартості позначилися такі факторы:

V зростання ціни складові елементи витрат за виробництво; протягом 2002 року Пермэнерго двічі підвищувало тарифи на електроенергію, зростання тарифів під кінець року становив: по основному тарифу 17%, з додаткового — 18,67%;

V коригування цін фонду зарплати; коефіцієнт коригування становив 1,144;

V зростання витрат з амортизации;

V зростання інших витрат; протягом 2002 роки мали зростання витрат з орендну плату, страхуванню майна, і др.

2. Комерційні витрати — 1,2 мільярда крб. (80,3% до 2001 году).

3. Управлінські витрати — 0,42 мільярда крб. (182,0% до 2001 року), зростання стався через зміни організаційної структури ВАТ «Уралкалий».

Зазначені вище причини призвели до зростання прибутку від продажу з 1,57 мільярда крб. 2001 року до 1,78 мільярда крб. 2002;го году.

З урахуванням операційних і позареалізаційних прибутків і витрат балансовий прибуток становила 1,555 мільярда крб. (119,6% до 2001 року) і чиста — 1,2 мільярда крб. (115,2% до 2001 году). 20] Використання залізничного рухомого состава.

ВАТ «Уралкалий» має власний рухомий склад: минераловозы, думпкары, напіввагони і криті вагони, необхідних організації перевезень продукції покупцям. При недостатності власного вагонного парку ВАТ «Уралкалий» орендує вагоны.

У 2002 року проводилися роботи з оновленню вагонного парку. Придбано 98 зерновозів і 60 думпкаров. У той самий час іде процес вибуття вагонів по граничного терміну служби й технічного стану. |Належність вагонів |2001 рік |2002 рік | |Власні |63% |63% | |Орендовані |34% |23% | |Парк МШС |3% |14% | |РАЗОМ: |100% |100% |.

Таб. 7. Перевезення продукції з видам приналежності рухомого состава. 21].

У 2002 року у загальному обсязі відвантажених вагонів зросла частка тих рухомого складу МШС, що дозволило зменшити кількість орендованих вагонів, отже й видатки оренду вагонів. Перевезення в вагонах МШС продиктована договірними умовами про поставки продукції: споживачеві не потрібно оплачувати порожній пробіг з-під вивантаження і компенсувати підприємству видатки зміст вагонов.

Одне з основних показників, визначальних ефективність використання рухомого складу, собівартість вагоно-суток — Витрати утримання і обслуговування рухомого складу, що припадають на одиницю вагоно-суток в работе.

У 2002 року собівартість вагоно-суток увеличилась:

V по минераловозам — на 2,7%;

V по критим вагонах — на 17,8%;

V по полувагонам — на 47,5%.

Збільшення собівартості вагоно-суток обумовлено зростанням ціни помешкання і зміст рухомого складу. Середній вік вагонного парку ВАТ «Уралкалий» 10−13 років. Задля підтримки вагонів у стані потрібні значні вложения.

Для витрат з ремонту вагонів в підрозділі «Цех залізничного транспорту», здійснюючому деповской і поточний ремонт вагонів, у грудні 2001 року було запроваджено третя зміна, що дозволило збільшити обсяг деповского ремонту самотужки 2002;го року у майбутньому відмовитися від деповского ремонту зовнішніми підрядчиками. Геологорозвідувальні работы.

За 2002 рік пройдено 9734 погонні метри виробок, пробурено 23 свердловини загальним метражом 691 погонний метр. Очікуваний приріст запасів кам’яною солі щонайменше 90 мільйонів тонн.

Маркшейдерско-геодезические роботи за заявками рудоуправлінь в необхідних обсягах з дотримання технології гірських робіт, стану будинків, споруд й стовбурів, попередження руйнації комунікацій і водоканалізаційних споруд через зрушення гірських порід. Інвестиції для підтримки основних фондов.

Інвестиції ВАТ «Уралкалий» у розвиток основних фондів та підтримка існуючих виробничих потужностей у 2002 року становили 1,19 мільярдів карбованців на тому числі у капітальне будівництво — 742,4 мільйона рублів, придбання обладнання, не що вимагає монтажу, — 449,5 мільйона рублей.

Порівняно з 2001 роком — 1,284 мільярди рублів — загальний обсяг інвестицій залишився колишньому рівні, але аналіз стану основних фондів початку 2002 року визначив розподіл капітальних вкладень на перспективу. 22].

На капітальне побудову 2001 року було витрачено 71% від загального обсягу інвестицій, 2002;го — 62%; купівля машин і устаткування, відповідно, 29% і 38% (рис. 5).

[pic]Рис. 5. Структура капітальних вкладень 2001;2002 г. г. 23].

Введення основних фондів 2002 року становив 1,07 мільярди рублів. У порівнянні з 2001 роком — 1,34 мільярди рублів — сталося зниження на 20%, що з реалізацією довгострокові інвестиційні проектов.

Пріоритетними напрямами інвестиційної політики ВАТ «Уралкалий» были:

V энергосбережение;

V поліпшення якості випущеної продукции;

V підтримку потужностей рудников;

V оптимізація системи управління производством;

V екологічна культура производства.

Програма енергозбереження включала у собі переклад підрозділів Товариства на природний газ і системи управління енергозбереженням. Роботи будуть продолжены.

Підвищити якість випущеного продукту дозволить реконструкція деяких технологічних відділень, а заміна деяких сталевих шляхопроводів агресивних розчинів на склопластикові дозволить збільшити термін експлуатації цієї технологічної ланки. Якість продукции.

Якість продукції з усієї виробленої номенклатурі відповідає плановим показниками, набагато вища вимог Держстандартів і технічних умов і поступається якості продукції як вітчизняних, і закордонних производителей.

За 2002 рік надійшло 15 зауважень продукції, відправлену споживачам, що у 6 зауважень менше, як по 2001 год.

Обсяг випущеної продукції, яку надійшли зауваження, становить 0,025% від загального объёма.

Проведено може необхідні російським законодавством роботи з обов’язкової сертифікації і санітарно-гігієнічної експертизі продукції Товариства, зокрема радіаційного ознакою. Усі випущені добрива пройшли необхідну законодавством державну регистрацию.

Відповідно до прийнятим планом 2002 року в Товаристві завершено створення та впровадження інтегрованої системи менеджменту якості і охорони довкілля за вимогами міжнародних стандартів ISO серії 9000 нової версії 2000 року й серії ISO 14 000.

У грудні 2002 року комісією, яка репрезентувала органи з сертифікації ВНИИС-СЕРТ (Росія) і SGS (Швейцарія), проведено оцінку діючої системи менеджменту якості і охорони навколишнього середовища на відповідність вимогам ISO 9001:2000 і ISO 14 001:96. По її результатам ВАТ «Уралкалий» одержало національні сертифікати відповідності на систему менеджменту якості і системи управління охорони навколишнього середовища, оформлені документи отримання міжнародного сертифіката на систему менеджменту якості в SGS (Швейцария).

На 2003 рік у Товаристві прийнято програму поліпшення системи менеджменту якості і охорони навколишнього середовища, планує проведення міжнародної сертифікації системи управління охорони навколишнього середовища. Охорона навколишнього среды.

У 2002 року було реалізоване 12 природоохоронних заходів. У цьому числі з охорони атмосфери — 4, з охорони водного басейну — 5, по використанню відходів — 3.

Валовий викид шкідливих речовин у атмосферу 2002 року становив 2630 тонн, що у 60% менше разрешённого викиду і 706 тонн менше фактичного викиду за 2001 год.

SWOT-аналіз ВАТ «Уралкалий».

З перелічених вище, і навіть інших даних, які у річному звіті ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік, проведемо SWOT-анализ.

Спочатку перелічимо сильні й слабкі боку компанії, її можливості і загрози для, узявши в основі таблицю 1 (стор. 23). Отримані дані зосередимо в SWOT-таблице (таб. 8). | | | |Потенційні внутрішні сильні боку: |Потенційні зовнішні можливості: | |адекватні фінансові ресурси |здатність обслужити додаткові групи клієнтів | |хороше враження, яке склалося про компанії у покупців |вийти налаштувалася на нові ринки чи нові сегменти ринку | |добре пророблена функціональна стратегія |шляху розширення асортименту продукції, щоб | |економія на масштабах виробництва |задовольняти більше потреб клієнтів | |вміння уникнути (хоча в деякій мірі) сильного тиску |здатність використовувати навички та технологічні | |із боку конкурентів |ноу-хау у випуску нової продукції або у нових видах | |власна технологія |вже випущеної продукції | |нижчі витрати (перевагу по недоліків) |можливість розвитку у зв’язку з різким зростанням | |досвіду у розробці нових товарів |попиту ринку | |великий політичний досвід |поява нових технологій | |кращі можливості виробництва | | |чудові технологічні навички | | |власні порти відвантаження | | |власний парк вагонів | | | | | |Потенційні внутрішні слабкі боку: |Потенційні зовнішні загрози: | |немає чіткого стратегічного напрями розвитку |вихід ринку іноземних конкурентів з нижчими| |застаріле устаткування |витратами | |недолік управлінського таланту й вміння |повільний зростання ринку | |відсутність певних здібностей і навиків в ключових |несприятливе зміна курсів іноземних валют чи| |областях діяльності |торгової політики іноземних урядів | |недостатній імідж над ринком |зросла вимогливість покупців і постачальників | |незадовільна організація маркетингової діяльності |зміна потреб і естетичних уподобань покупців | | |зростання продуктов-субститутов |.

Таблиця 8. Характеристики, необхідних SWOT-анализа ВАТ «Уралкалий».

| |Можливості |Погрози | | |здатність обслужити |вихід ринку | | |додаткові групи |іноземних конкурентів | | |клієнтів вийти на |з нижчими | | |нові ринки чи новые|издержками | | |сегменти ринку |повільний зростання ринку | | |шляху розширення |несприятливе | | |асортименту продукції, |зміна курсів | | |щоб задовольняти |іноземних валют чи | | |більше потреб |торгової політики | | |клієнтів |іноземних урядів| | |здатність використовувати| | | |навички та технологические|растущая | | |ноу-хау у випуску нової |вимогливість | | |продукції або у нових |покупців і | | |видах вже випущеної |постачальників | | |продукції |зміна потреб і| | |можливість швидкого |смаків покупців | | |розвитку на в зв’язку зі | | | |різким зростанням на | | | |ринку | | | |поява нових | | | |технологій | | |Сильні боки |ПОЛІ СИВИЙ |ПОЛІ СИУ | |адекватні фінансові |Адекватні фінансові |Досвід з розробки нових | |ресурси |ресурси + шляху |товарів + зміна | |хороше враження, |розширення асортименту |потреб і естетичних уподобань | |яке склалося про компанії у|продукции |покупців | |покупців |Уміння уникнути давления|Адекватные фінансові | |добре пророблена |із боку конкурентів +|ресурси + зміна | |функціональна стратегия|способность виходити |потреб і естетичних уподобань | | |нові ринки чи нові |покупців | |економія на масштабах |сегменти ринку |Нижчі витрати + | |виробництва |Власні порти |зросла | |вміння уникнути (хоча бы|отгрузки + можливість |вимогливість | |певною мірою) |розвитку в |покупців і | |сильного стороннього тиску з |зв'язки Польщі з різким зростанням |постачальників | |боку конкурентів |попиту |Досвід з розробки нових | |власна технологія |Власний парк вагонов|товаров + повільний зростання| |нижчі витрати |+ можливість швидкого |ринку | |(перевагу по |розвитку на зв’язки Польщі з | | |недоліків) |різким зростанням | | |досвіду у розробці нових |Досвід з розробки нових | | |товарів |товарів + поява | | |великий політичний досвід |нових технологій | | |кращі можливості |Великий досвід + | | |виробництва |здатність використовувати| | |чудові |навички та технологічні| | |технологічні навички |ноу-хау у випуску нової | | |власні порти |продукції або у нових | | |відвантаження |видах вже готової | | |власний парк вагонов|продукции | | | |Чудові | | | |технологічні навички +| | | |здатність використовувати| | | |навички та технологічні| | | |ноу-хау у випуску нової | | | |продукції або у нових | | | |видах вже готової | | | |продукції | | |Слабкі боку |ПОЛІ СЛЧ |ПОЛІ СЛУ | |немає чіткого |Ні чіткого |Ні чіткого | |стратегічного |стратегічного |стратегічного | |напрями розвитку |напрями розвитку + |напрями розвитку + | |застаріле устаткування |можливість швидкого |зміна потреб | |недолік |розвитку на зв’язки України із |покупців | |управлінського таланту |різким зростанням |Незадовільна | |й уміння |Застаріле устаткування +|організація | |відсутність певних |поява нових |маркетингової | |здібностей і навиків в|технологий |діяльності + зросла | |ключових областях |Незадовільна |вимогливість | |діяльності |організація |покупців і | |недостатній імідж на |маркетингової |постачальників | |ринку |діяльності + |Застаріле устаткування +| |незадовільна |здатність обслужити |вихід ринку | |організація |додаткові групи |конкурентів з більш | |маркетингової |клієнтів вийти на |низькими витратами | |діяльності |нові ринки чи нові |Недостатній імідж на | | |сегменти ринку |ринку + повільний зростання | | | |ринку | | | |Недостатній імідж на | | | |ринку + зростання | | | |продуктов-субститутов |.

Тепер складемо матрицю SWOT (таб. 9), у якій виділимо найбільш важливі комбінації, що їх враховані розробки стратегии.

Таб. 9. Матриця SWOT для ВАТ «Уралкалий».

Розглянемо зазначені комбинации.

Поле СИВИЙ (сильні боку + возможности):

1. Адекватні фінансові ресурси + шляху розширення асортименту продукції. Ця комбінація свідчить про можливість фінансування розширення асортименту продукції, щоб задовольнити більше потреб клиентов.

2. Уміння уникнути тиску з боку конкурентів + здатність виходити нові ринки чи нові сегменти ринку. Ця комбінація свідчить, що з освоєння нових ринків чи нових сегментів ринку має високі шанси рахунок вміння уникнути тиску з боку конкурентов.

3. Власні порти відвантаження + можливість розвитку у зв’язку з різким зростанням спроса.

4. Власний парк вагонів + можливість розвитку у зв’язку з різким зростанням. У разі треба сказати, що у калійною галузі швидше відреагувати на різке зростання попиту можуть ті підприємства, які мають більше власні кошти доставки і пунктів отгрузки.

5. Досвід з розробки нових товарів + поява нових технологий.

Ця комбінація свідчить, що з появу нових технологій можуть бути розроблені нові товары.

6. Великий досвід + здатність використовувати навички та технологічні ноу-хау у випуску нової продукції або у нових видах вже готової продукции.

7. Чудові технологічні навички + здатність використовувати навички та технологічні ноу-хау у випуску нової продукції або у нових видах вже готової продукції. Два вищевказаних поєднання відзначають наявність необхідного досвіду і технологічних навичок, необхідного від використання технологічних ноу-хау.

Поле СИУ (сильні боку + угрозы):

1. Досвід з розробки нових товарів + зміна потреб і мистецьких смаків покупателей.

2. Адекватні фінансові ресурси + зміна потреб і естетичних уподобань покупців. У разі усунення конкретної загрози є і у розробці нових товарів хороших і наявність фінансування. Слід зазначити, що став саме зміна потреб покупців призвело до появи в асортименті ВАТ «Уралкалий» таких видів продукції, як харчова сіль «Екстра», соляна таблетка (самий динамічно що розвивається новий продукт, обсяг продажу 2002 року составил.

328% до 2001 году)[24], спелеоклиматические камери, і навіть збільшувати виробництво одним і зменшенню виробництва інших основних видів продукции.

3. Нижчі витрати + зросла вимогливість покупців і постачальників. З цієї комбінації можна припустити, вона має далекосяжні наслідки зростання вимогливості може бути згладжені нижчими издержками.

4. Досвід з розробки нових товарів + повільний зростання ринку. У зв’язку з повільним зростанням ринку існує гостра потреба у розробці нових товарів. Цей досвіду у ВАТ «Уралкалий» реалізується досить успішно. Повільний зростання ринку на свій час вплинув на появу у асортименті акціонерного товариства таких товарів, як спелеоклиматические камери, а пізніше — бишофит.

Поле СЛЧ (слабкі боку + возможности):

1. Ні чіткого стратегічного напрями розвитку + можливість розвитку у зв’язку з різким зростанням. Ця комбінація свідчить, що у через брак чіткого стратегічного напрями розвитку, відповідно відсутня стратегія розвитку у зв’язку з різким зростанням. Тобто, можна сказати, що швидке розвиток в.

ВАТ «Уралкалий» сьогодні залежить від терміновому збільшенні виробничих потужностей, а окремих випадках і поза рахунок розконсервації наявного оборудования.

2. Застаріле устаткування + поява нових технологий.

Реалізація більшості нових технологій на устарелом устаткуванні малоефективна, а й у неможлива. Слід зазначити, що цю проблему на ВАТ «Уралкалий» планомірно вирішується. Зокрема, капітальні вкладення придбання машин і обладнання 2002 року становили 119,35% до уровню.

2001 року (див. «Інвестиції для підтримки основних фондів», с.

38).

3. Незадовільна організація маркетингової діяльності + здатність обслужити додаткові групи клієнтів вийти налаштувалася на нові ринки чи нові сегменти ринку. Автор вважає, що низька здатність виходити нові ринки обумовлена більшою мірою саме незадовільною маркетингової деятельностью.

Хоча у 2002;2003 роках, з погляду автора, спостерігалося значне поліпшення: вихід налаштувалася на нові ринки (Бельгія, Греция,.

Єгипет, Швеція, Дания).

Поле СЛУ (слабкі боку + угрозы):

1. Ні чіткого стратегічного напрями розвитку + зміна потреб покупців. За сучасних умов простежування тенденцій у змінах потреб покупців стане для будь-якої компанії цим «коником», з допомогою якого ця компанія може стати лідером (однією з лідерів) ринку. У той самий час за відсутності чіткого стратегічного напрями розвитку здійснення такого простежування представляється маловероятным.

2. Незадовільна організація маркетингової діяльності + зросла вимогливість покупців і постачальників. З змін, що сталися у діяльності ВАТ «Уралкалий» 2003 року, можна припустити, що маркетингова діяльність у цієї компанії перебуває належним чином. Те і йдеться змінюється значна (хоча й основна) частина ассортимента.

У водночас багато покупців основних продуктів, вироблених компанією, підвищують вимоги до якості продукції, вимагають її відповідності дедалі більше новим різним стандартам.

3. Застаріле устаткування + вихід ринку конкурентів з нижчими витратами. Останніми роками дедалі більше помітним стає присутність над ринком нових виробників (переважно — з азіатського регіону). Їх витрати нижче, переважно, рахунок більш дешевою робочої сили й нового, високотехнологічного устаткування. Як зазначалося, проблема застарілого обладнання ВАТ «Уралкалий» планомірно решается.

4. Недостатній імідж над ринком + повільний зростання ринку. На ринку калійних добрив, крім ВАТ «Уралкалий», присутні виробники із Росії, Канади, Європи, Азії. Через те, як раніше компанія продавала продукцію, переважно, через централізованих посередників, які працюють із велику кількість постачальників, імідж безпосередньо ВАТ «Уралкалий» написаний слабенько. На зв’язку з, що росте хоч і стабільно, але повільно, це разом із іншими погрозами можуть призвести до закріплення іміджевих позицій інших производителей.

5. Недостатній імідж над ринком + зростання продуктівсубститутов. Також недостатній імідж можуть призвести до того що, що покупці зволіють які замінять продукти більш добре зарекомендували себе фирм.

Попри всю вищесказаному, виробляючи стратегії, слід, що можливості і загрози для можуть переходити на свій протилежність. Так, невикористана можливість може бути загрозою, якщо її використовує конкурент. Чи, навпаки, вдало предотвращённая загроза може відкрити перед організацією додаткових можливостей у разі, якщо конкуренти не змогли усунути цю угрозу.

Тепер оцінимо можливості і загрози для з погляду важливості й ступеня впливу стратегію компанії. І тому складаються матриці можливостей та угроз.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці (таб. 10). Згори за горизонталлю відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації; зліва за вертикаллю — можливість, організація зможе скористатися возможностью.

У цьому таблиці приведено оцінка можливостей із погляду автора.

|Вероятность |Вплив | |використання| | |можливості | | | |Сильне |Помірковане |мале | |Висока |Шляхи розширення |Поява нових |- | | |асортименту продукції, |технологій. | | | |щоб задовольнити | | | | |більше потреб | | | | |клієнтів. | | | |Середня |Здатність обслужити |Здатність |- | | |додаткові групи |використовувати навички та| | | |клієнтів вийти на |технологічні | | | |нові ринки чи нові |ноу-хау у числі | | | |сегменти ринку. |нова продукція чи| | | |Можливість швидкого |нові види вже | | | |розвитку на зв’язки Польщі з резким|выпущенной продукції.| | | |зростанням над ринком. | | | |Низька |- |- |- |.

Таб. 10. Матриця можливостей ВАТ «Уралкалий».

Тобто. майже всі перелічені можливості мають великий значення для ВАТ «Уралкалий» та його обов’язково использовать.

Подібним методом складається матриця загроз (таб. 11). Згори по горизонталі відкладаються можливі наслідки в організацію, яких можуть призвести реалізація загрози; зліва за вертикаллю — можливість, що небезпека здійсниться. |Можливість |Можливі наслідки | |реалізації | | |загрози | | | |Руйнування |критичне |тяжке состояние|"лёгкие | | | |стан | |забиті місця" | |Висока |- |Несприятливий |Вихід ринку |Повільний | | | |зміна курсов|иностранных |зростання | | | |іноземних |конкурентів з |ринку. | | | |валют чи |нижчими | | | | |торгової |витратами. | | | | |політики | | | | | |іноземних | | | | | |урядів | | | |Середня |- |- |Зміна |- | | | | |потреб і | | | | | |смаків | | | | | |покупців. | | |Низька |- |- |Дедалі більша |- | | | | |вимогливість | | | | | |покупців і | | | | | |постачальників. | |.

Таб. 11. Матриця загроз ВАТ «Уралкалий».

Нині ВАТ «Уралкалий» досить міцно «слід за ногах» і можливі реалізації загроз не приведуть до катастрофічних наслідків («руйнації»), але, тим щонайменше, вони мають бути на полі зору руководства.

Беручи до уваги вищеописані нюанси, напрошуються такі выводы:

1. Для успішно існувати і підвищення конкурентоспособности.

ВАТ «Уралкалий» необхідна за першу чергу вирішити такі: a) активнішу на ринках СНД і стран.

«Соціалістичної Азії», і навіть підвищення на загальному обсязі продажів частки внутрішнього ринку, котрий залежить через зміну курсів іноземних валют; b) розширення асортименту своєї продукції; з) зниження витрат виробництва; d) більш послідовна маркетингова политика.

2. Завданнями «другої черги» вважатимуться: a) використання технологічних навичок і ноу-хау для випуску нових видів продукції; b) всебічна підготовка виробництва до можливого «стрибка» — швидкому розвитку зв’язки України із увеличившимся попитом над ринком; з) активніше фінансування відновлення производства.

3. Завдання «третьої черги»: a) задоволення зростання вимогливості покупців і постачальників, пов’язаної, переважно, з відповідністю продукції дедалі більше нових європейських та продемонструвати міжнародним стандартам якості та безпеки; b) відстеження тенденцій і закономірностей у змінах потреб і мистецьких смаків потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Аналіз внутрішньої і до зовнішньої середовищ дуже важливий розробки стратегії організації. Він вимагає уважного відстежування які у середовищі процесів, оцінки факторів, і встановлення між чинниками і сильними і слабкими сторонами організації, і навіть можливостями і що погрозами, укладеними на зовнішнього середовища. Вочевидь, що, не володіючи повною мірою інформацією щодо що відбувається в зовнішньому оточенні й не розвиваючи свої сильні боку, компанія дуже швидко почне втрачати конкурентна перевага, а потім може просто зникнути з рынка.

Власне, аналіз зовнішньою і внутрішньою середовища є вихідним пунктом і розробити стратегії організації, і має проводитися не тільки тоді ми, коли зміни стають невідворотні. Розробка стратегії - робота, джерело якої в аналізі, у цій області менеджер неспроможна домогтися успіху — тільки наполегливістю і творчим підходом. Рішення у тому, яку стратегію вибрати, має прийматися виходячи з оцінки внутрішньої і до зовнішньої середовища компанії, отриманого результаті було. У протилежному разі розроблена стратегія може бути нежизнеспособной.

З огляду на вищесказаного можна дійти невтішного висновку, що єдине правильним варіантом поведінки компанії задля досягнення ефективного довгострокового функціонування та дальшого поступу є уделение підвищеної зацікавленості здійсненню аналізу зовнішнього оточення і внутрішньої середовища. Аналізу, який дасть досить ясне й опозиції об'єктивний уявлення про конкурентному становищі компанії. Тільки за такої умови можна розраховувати на ефективність прийнятих стратегічних партнерів і оперативних управлінських решений.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ.

Про. З. Виханский. «Стратегічне управління». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 г.

1. Про. З. Виханский, А. І. Наумов. «Менеджмент». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2004 р. 2. Про. З. Виханский, А. І. Наумов. «Менеджмент. Практикум за курсом». М.:

«Гардарики», 1999 р. 3. Еге. А. Уткін. «Історія менеджменту». М.: «ЭКМОС», 1997 р. 4. Р. А. Коренченко. «Теорія організації». Перм: ПГУ, 1998 р. 5. З. До. Мордовин. «Модульна програма для менеджерів». М.: «ИНФРА-М»,.

2000 р. — Модуль 16: «Управління людські ресурси». 6. А. М. Мардас, Про. А. Мардас. «Організаційний менеджмент». СПб.: «Питер»,.

2003 р. 7. А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки й реалізації стратегії», шосту редакцію. М.: «Банки і биржи,.

ЮНИТИ", 1998 р. 8. І. Ансофф, Еге. Дж. Макдоннелл. «Нова корпоративна стратегія». СПб:

«Пітер Клубок», 1999 р. 9. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основи менеджменту». М.: «Дело»,.

1992 р. — З. 88−140. 10. Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. 11. Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2003 рік. Березники: «ПрессА», 2004 г. pic][pic][pic][pic] ———————————- [1] А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки й реалізації стратегії». М.: «Банки біржі, ЮНИТИ», 1998 р. — З. 31.

[2] Р. А. Коренченко. «Теорія організації». Перм: ПГУ, 1998 р. — З. 105. [3] Про. З. Виханский. «Стратегічне управління». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 р. — З. 39. [4] Про. З. Виханский. «Стратегічне управління». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 р. — З. 47.

[5] Про. З. Виханский. «Стратегічне управління». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 р. — З. 54. [6] А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. «Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки й реалізації стратегії». М.: «Банки біржі, ЮНИТИ», 1998 р. — З. 166. [7] Про. З. Виханский, А. І. Наумов. «Менеджмент. Практикум за курсом». М.: «Гардарики», 1999 р. — З. 125. [8] Про. З. Виханский. «Стратегічне управління». М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2003 р. — З. 67. [9] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 3.

[10] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 3. [11] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 4. [12] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 4. [13] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 5. [14] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 22. [15] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 23. [16] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 24. [17] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 13. [18] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 14. [19] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 14. [20] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 16. [21] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З 17-го. [22] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 19. [23] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 20. [24] Річний звіт ВАТ «Уралкалий» за 2002 рік. Березники: «ПрессА», 2003 р. — З. 10.

———————————;

[pic].

АНАЛИЗ.

СРЕДЫ.

ВИЗНАЧЕННЯ МІСІЇ І ЦЕЛЕЙ.

ВИБІР СТРАТЕГИИ.

ОЦІНКА І КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ.

ВИКОНАННЯ СТРАТЕГИИ.

Потребление.

Производство.