Стандарти управління проектами

Курсова робота

Стандарти управління проектами

Вступ

управління національний стандарт міжнародний В перспективах розвитку сучасної економіки України з’явилась необхідність формування нової моделі управління суб'єктами господарювання, побудованої на принципах інноваційного менеджменту та управління проектами.

Проект, як об'єкт управління, має певні особливості та потребує використання спеціальних прийомів і методів для управління ним. За останні роки управління проектами (УП) сформувалось у особливу професійну галузь діяльності.

Використання методів і засобів управління проектами дозволяє досягти результатів проекту, забезпечити економію ресурсів та часу, знизити ризики та підвищити ефективність проекту, а також допомагає:

— визначити цілі проекту та провести його обґрунтування;

— виявити структуру проекту (підцілі, основні етапи робіт, тощо);

— визначити необхідні обсяги та джерела фінансування;

— підібрати виконавців;

— підготувати та укласти контракти;

— визначити строки виконання проекту, скласти графік його реалізації, розрахувати необхідну кількість ресурсів;

— виконати калькуляцію і аналіз витрат;

— спланувати та врахувати ризики;

— забезпечити контроль за ходом виконання проекту.

Вибір методів та засобів управління проектами визначається складністю, масштабом та типом проекту. Основні складності виникають на початкових фазах проекту, коли повинні бути прийняті основні рішення, що вимагають нетрадиційних методів та засобів.

Для широкого використання методології управління проектами необхідні:

— наявність доступних і ефективних методів та засобів управління проектами, які здатні вирішувати завдання процесу реалізації інноваційного проекту;

— наявність підготовлених спеціалістів у галузі управління проектами;

— забезпечення заходів зі створення середовища сприйняття інновацій;

— наявність ринку управління проектами.

Основна мета роботи полягає у розробці теоретичних аспектів і практичних рекомендацій щодо застосування різноманітних стандартів управління проектами В цій роботі ми проводимо аналіз основних міжнародних і національних стандартів управління проектами та кваліфікаційних стандартів.

При дослідженні було використано теоретичні та практичні напрацювання вітчизняних та зарубіжних учених, періодичні видання, матеріали науково-практичних конференцій, інтернет-ресурси, статистичні збірники, планова та звітна інформація.

1. Проект, як об'єкт управління

Проект, як об'єкт управління, має такі основні відмінні ознаки:

— ознаку змін (цілеспрямоване переведення з існуючого у певний очікуваний стан, що описаний у термінах цілей проекту);

— ознаку обмеженої кінцевої мети;

— ознаку обмеженої тривалості;

— ознаку обмеженості бюджету;

— ознаку обмеженості необхідних ресурсів;

— ознаку новизни для підприємства, яке реалізує проект, і для ринку передбачуваного попиту на продукт (послугу), що створюється у проекті;

— ознаку «комплексності» (велика кількість факторів, що прямо чи опосередковано впливають на прогрес і результати проекту);

— ознаку правового та організаційного забезпечення (специфічна організаційна структура під час реалізацій проекту);

— ознаку розмежування з іншими проектами підприємства.

З урахуванням наведених ознак проекту можна сформулювати загальне визначення цього поняття.

ПРОЕКТ — це одноразова сукупність взаємозв'язаних дій, які здійснюються з певною метою, впродовж певного часу, при встановлених ресурсних обмеженнях.

Формулювання понять, особливо мультискладних (яким є зокрема поняття проекту), як правило, не претендують на єдиність і повноту охоплення всіх ознак поняття, що вводиться. Тому наведемо ще декілька відомих визначень поняття «проект»:

1. В тлумачному словнику Вебстера вказано: «Проект (від лат. projectus — кинутий вперед; англ. — project) — це будь-що, що замислюється чи планується, велике підприємство».

2. Зі звіду знань з управління проектами, Project Management Institute, США: «Проект — певне підприємство із встановленими цілями, досягнення яких визначає завершення проекту».

3. Визначення англійської асоціації проект-менеджерів: «Проект — це окреме підприємство з визначеними цілями, що часто включають вимоги щодо часу, вартості та якості результатів, якіповинні бути досягнуті».

4. Німецький стандарт управління проектами DIN 69 901 зазначає: «Проект — це підприємство (намір), яке в значному ступені характеризується неповторністю умов та інших обмежень; розмежування від інших намірів; специфічна для проекту організація його реалізації».

5. Світовий Банк у власному «Оперативному керівництві» № 2.20 пише: «Проект — комплекс взаємозв'язаних заходів, спрямованих на досягнення у проміжку визначеного періоду часу і при встановленому бюджеті поставлених завдань з чітко визначеними цілями…». Для банку цілями є: збільшити чи реконструювати виробничі можливості економічної і соціальної інфраструктури, підвищити їх збереження і використання; надати технічну допомогу у підготовці, реалізації та керівництві проектами, навчанні кадрів; представити фінансові кошти, послуги та сприяння при підготовці і реалізації проектів.

6. В.Д. Шапіро у книзі «Управління проектами у Росії» дає таке визначення: «Під проектом маємо розуміти процес цілеспрямованої зміни технічної чи соціально-економічної системи, що переводить її з одного стану в інший».

7. Визначення Ж.-Ф. Фельдманна з вищої комерційної школа, Гренобль, Франція: «Проект — це послідовність взаємозв'язаних дій, що вимагає залучення декількох учасників; проект повинен бути одноразовим (унікальним у часі); він повинен мати загальну мету, яка може бути описана як свідома зміна ситуації, що склалася».

8. Визначення А. Поуліменакоу зі школа економіки і політології, Лондон, Великобританія: «Проект — єдине у своєму роді чітко визначене зусилля, спрямоване на отримання визначених результатів у багатофункціональному оточенні впродовж встановленого терміну і за встановленою ціною із залученням групи осіб, які володіють різнобічними навичками і знаннями, що працюють під спеціальним керівництвом».

9. Брайан Твісс в «Управлінні науково-технічними нововведеннями» дав таке визначення: «Кожен проект повинен починатися з чіткої постановки цілей, у досягненні якої він і полягає та відповідно до якої оцінюється успіх проекту. Як правило, це і називається „визначення проекту“. Оскільки остаточний успіх визначається на ринку, цілі повинні бути чітко визначені ринковими потребами, хоча можлива модифікована оцінка цієї потреби в термінах, найвірогідніше досяжних на практиці.»

Мета проекту — доказовий результат і задані умови реалізації загального завданняпроекту.

Рисунок 1.1 — Проект як об'єкт управління На рис. 1.1 наведена функціональна схема проекту у визначеннях замкнутих систем управління. Схема підкреслює важливість зворотного зв’язку за поточними параметрами проекту та поточними ринковими потребами.

З точки зору теорії систем управління проект як об'єкт управлінняповинен бути контрольованим і керованим, тобто виділяються певні характеристики, за якими можна постійно контролювати хід виконання проекту (контрольованість). Далі ми використовуємо механізми своєчасного впливу на хід реалізації проекту (керованість) в автоматичному режимі (за деякими параметрами) або в автоматизованому режимі - через керівника проекту.

Для методології управління проектами характерно зосередження прав і відповідальності за досягнення цілей на одній людині або невеликій групі.

Завдання управління проектами:

— визначення цілей проекту і проведення його обґрунтування;

— виявлення структури проекту;

— визначення необхідних обсягів і джерел фінансування;

— підбір виконавців;

— підготовка і висновок контрактів;

— визначення термінів виконання;

— розроблення графіка реалізації проекту;

— розрахунок необхідних ресурсів;

— складання кошторису і бюджету проекту;

— контроль за ходом виконання проекту;

— моніторинг проекту.

2. Міжнародні й національні стандарти управління проектами

Стандарт — документ, що визначає правила, характеристики, керівництва для конкретної галузі діяльності, до якої він належить.

Стандарти у сфері управління проектами розробляються як органами стандартизації на міжнародному та національному рівнях, так і професійними організаціями в галузі управління проектами. Міжнародні організації, які зайняті розробками стандартів у проектному менеджменті, прагнуть до вдосконалення компетенції, знань, умінь, навичок менеджерів проектів в усьому світі. Тому вони уточнюють, визначають, документують практики управління проектами і створюють єдині стандарти.

Найбільш авторитетними організаціями, що розробляють міжнародні стандарти усфері управління проектами, є такі:

— Міжнародна організація зі стандартизації ISO опублікувала стандарт ISO 10 006 «Системи менеджменту якості. Керівні вказівки з менеджменту якості проектів»;

— Міжнародна асоціація проектного менеджменту (International Project Management Association — IPMA) об'єднує 45 національних асоціацій і є авторитетною професійною організацією в галузі управління проектами. Україна в IPMA представлена Національною асоціацією управління проектами УКРНЕТ (UPMA);

— Інститут управління проектами США (Project Management Institute — PMI). Членами PMI є фахівці в галузі управління проектами з усього світу, в різних країнах функціонують відділення інституту. PMI веде активне розроблення стандартів усфері управління проектами.

Загалом можна виділити такий перелік стандартів із розширеною географією застосування:

2.1 ISO 10 006:2003

Стандарти ISO — сім'я стандартів щодо систем управління якістю; ISO 10 006:2003 — Системи управління якістю та посібник з управління якістю в проектах.

У стандарті наводяться основні принципи і методики, реалізація яких є важливою, і впливає на якість управління під час розроблення та реалізації проектів. У стандарті розділяються поняття процесів управління і фаз реалізації проекту.

Процеси згруповані у дві категорії:

1) процеси управління проектом;

2) процеси, пов’язані з продуктом проекту (тобто ті процеси, які стосуються виключно продукту проекту, такі як проектування, виробництво, перевірка). Керівні вказівки по якості процесів, що належать до продукту проекту, розглядаються в стандарті ISO 9004-1.

У стандарті даються визначення організації-ініціатора проекту та організації-виконавця проекту, визначені завдання керівництва даних організацій у проекті.

Процеси згруповані за функціональними ознаками, наприклад, усі процеси, пов’язані з управлінням за тимчасовими параметрами включені в одну групу.

Усього в стандарті виділити одинадцять груп процесів, включаючи такі:

— стратегічний процес (визначення загальних вимог і принципів управління проектом);

— процеси, що належать до ресурсів і персоналу (планування та контроль забезпечення проекту ресурсами, формування організаційної структури проекту, призначення персоналу та створення команди);

— процеси управління взаємозв'язками в проекті (інтеграцією) містять процеси ініціації, розроблення плану проекту, управління взаємодією і змінами, процес закриття проекту;

— групи процесів управління змістом (сферою застосування), управління часом, управління витратами, управління передачею інформації, управління ризиками та закупівлями.

Окремо розглядаються процеси, що стосуються вимірювань і аналізу якості управління проектом, а також постійного вдосконалення управління проектом і в цілому системи управління проектами організації-ініціатора та організації виконавця.

Опис процесів у стандарті містить опис кожного процесу, керівні вказівки з менеджменту якості конкретного процесу.

Цей міжнародний стандарт сам по собі не є керівництвом із «управління проектом». У ньому обговорюються керівні вказівки з якості процесів управління проектом. З огляду на недостатню деталізацію процесів (обсяг стандарту всього 63 сторінки), складну структуру процесів, відсутність чітких взаємозв'язків між процесами стандарт рідко застосовується для розроблення регламентів управління проектами.

Зазначений стандарт може бути рекомендований для визначення загальних принципів та політики управління проектами в організації або на конкретному проекті.

Стандарт ISO 10 006 доповнює стандарти серії, що вийшли раніше, поширюючи закладені в її основу принципи управління якістю безпосередньо на управління проектами. Він базується на процеснії моделі управління проектами і використовує базові підходи та принципи стандарту PMBoK версії 1996 року.

2.2 PMBoK® Guide

PMBoK® Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) — посібник з управління проектами Інституту управління проектами PMI. Він вважається одним із найавторитетніших усфері управління проектами. У PMBoK містяться чітко структуровані відомості про процеси управління проектами, відомості про інструменти управління проектами. На сьогодні опубліковано 3 основні стандарти, що регламентують процеси управління на рівні проекту, програми, портфеля проектів і більше 10 додаткових стандартів. Додаткові стандарти визначають як вимоги до окремих методик управління проектами (розробка ієрархічної структури робіт (ІСР), розробка календарного плану, управління ризиками та інші), так і до застосування проектного менеджменту для певних типів проектів (управління будівельними проектами, управління державними проектами та інші).

PMBoK® Guide є американським національним стандартом управління проектами і широко використовується у світі. В основу стандарту покладена процесна модель опису діяльності з управління проектами.

Як основні цілі розробки керівництва називаються уніфікація термінології та використання даного документа як базового довідкового посібника для сертифікації професіоналів з управління проектами (РМР).

У ньому визначаються:

· Структура управління проектами (розділ 1). У цій частині містяться основні відомості про управління проектами, визначені основні терміни і загальний огляд розділів Керівництва. Особлива увага приділяється поняттям життєвого циклу проекту, організаційним структурам і оточенню проектів.

· Стандарт управління проектами (розділ 2) містить опис п’яти груп управлінських процесів: ініціація проекту, планування проекту, організація виконання, контроль і завершення. В рамках цих груп процесів описуються 42 базових управлінських процеси і взаємозв'язок між ними.

· Сфера знань з управління проектами (розділ 3) складається з 9 галузей знань: управління інтеграцією, управління змістом проекту, управління часом проекту, управління вартістю проекту, управління якістю проекту, управління людськими ресурсами проекту, управління комунікаціями проекту, управління ризиками проекту, управління поставками проекту. У цій частині наводиться детальний опис для кожного із 44 управлінських процесів, включаючи загальний опис процесу, опис вхідної та вихідної інформації, а також рекомендованих для виконання процесу методів та інструментів.

У PMBоK® Guide вміщено опис таких управлінських процесів:

· Управління інтеграцією проекту найбільш важлива з галузей знань, що міститьу рамках груп процесів різні елементи управління проектами, а саме:

— розроблення статуту проекту;

— розроблення плану управління проектом;

— керівництво та управління виконанням проекту;

— моніторинг та управління роботами проекту;

— здійснення інтегрованого управління змінами;

— завершення проекту або фази.

· Управління змістом проекту відіграє допоміжну роль по відношенню до попередньої секції з причини того, що План проекту тут знаходить свою деталізацію за складом робіт в обсязі, необхідному і достатньому для успішного виконання проекту. В дану сферу входять такі процеси:

— збір вимог;

— визначення змісту;

— створення ІСР (ієрархічної структури робіт);

— підтвердження змісту;

— контроль змісту.

· Управління часом проекту містить процеси управління часовими параметрами для формування календарного плану проекту з метою вчасного виконання проекту:

— визначення операцій;

— визначення послідовності операцій;

— оцінка ресурсів операції;

— оцінка тривалості операції;

— розроблення розкладу;

— контроль розкладу.

· Управління вартістю проекту націлене на успішне освоєння бюджету проекту, послідовно реалізує процеси його планування, розроблення та контролю витрат. Передбачає такі процеси:

— оцінка витрат;

— визначення бюджету;

— контроль витрат.

· Управління ризиками проекту охоплює ідентифікацію ризиків, розроблення карт ризиків та складання плану реагування на них і містить такі процеси управління:

— планування управління ризиками;

— ідентифікація ризиків;

— проведення якісного аналізу ризиків;

— проведення кількісного аналізу ризиків;

— планування реагування на ризики;

— моніторинг та контроль ризиків.

· Управління якістю проекту спрямоване на задоволення вимог з якості як продукту, так і проекту. Враховує вимоги Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), а також авторські та загальні моделі. Сфераохоплює такі процеси:

— планування якості;

— здійснення забезпечення якості;

— здійснення контролю якості.

· Управління людськими ресурсами в практиці управління проектами відіграє одну з ключових ролей, і від того, наскільки професійно будуть реалізовані наступні процеси, залежить повнота досягнення цілей і в цілому забезпечення успіху проекту:

— розроблення плану управління людськими ресурсами;

— набір команди проекту;

— розвиток команди проекту;

— управління командою проекту.

· Управління комунікаціями проекту полягає у своєчасному і достовірному зборі, розподілі, зберіганні та використанні інформації для всіх учасників, що входять у команду відповідно до їх ролей у проекті. Виділяють такі процеси:

— визначення зацікавлених сторін проекту;

— планування комунікацій;

— розподіл інформації;

— управління очікуваннями зацікавлених сторін проекту;

— звіти про виконання.

· Управління поставками проекту — описані процеси придбання і отримання продуктів, послуг та результатів, а також процеси управління контрактами. Доцієї галузі знань входять такі процеси:

— планування закупівель;

— здійснення закупівель;

— управління закупівельною діяльністю;

— закриття закупівель.

Одним із напрямків розвитку стандарту PMBоK Guide стала його адаптація до галузевої специфіки. В даний час випущено кілька розширень стандарту. Наприклад, для державних проектів і будівельних проектів (Government Extension to the PMBоK® Guide, Construction Extension to the PMBоK® Guide). Крім того, PMI розробляє стандарти, пов’язані з окремими методиками управління проектами. На сьогодні випущено кілька таких стандартів.

2.3 ICB (International Competence Baseline)

IPMA — Міжнародна асоціація управління проектами.

IPMA розробив і випускає ICB (International Competence Baseline) — міжнародні вимоги до компетенції фахівців з управління.

Кожна з національних Асоціацій розробляє власну сертифікаційну програму, керуючись загальними ідеями та принципами сертифікаційної програми IPMA. Нормативним документом національної програми сертифікації IPMA є Національні вимоги до компетентності фахівців з управління проектами. Так в Україні на сьогодні діють вимоги NCB UA Version 3.1, розроблені на основі ICB IPMA.

ICB містить три групи взаємозв'язаних елементів знань і компетенцій, що містять:

— 20 технічних елементів знань, що належать до змісту проектного менеджменту;

— 15 поведінкових елементів знань, що належать до міжособистісних відносин між індивідами і групами, що беруть участь в проектах, програмах і портфелях;

— 11 контекстуальних елементів знань, що належать до питання взаємодії проектної команди в контексті проекту та організацій, що ініціювали проект та беруть у ньому участь.

Елементи знань і компетенцій ICB подані в табл. 1.1.

Для кожного елемента в стандарті описуються ключові поняття, принципи, методики, які повинні знати і вміти застосовувати фахівці в галузі проектного менеджменту.

Таблиця 1.1. Елементи знань і компетенцій ICB

2.4 PRINCE2

PRINCE2 (Projects in controlled environments) — проекти в контрольованих середовищах. Методологія призначена для управління проектами та групами проектів усередині організації, становить структурований метод управління проектами, схвалений урядом Великобританії як стандарт управління проектами у соціальній сфері. PRINCE2 міститьу собі підходи до менеджменту, контролю та організації проектів.

PRINCE2 — це структурований підхід до управління проектами, який був створений у 1996 році як типовий метод управління проектами. Фактично це комбінація методології PROMPT (що еволюціонувала в методологію PRINCE) з методологію IBM MITP (Managing the implementation of the total project — управління впровадженням усього проекту). PRINCE2 пропонує метод управління проектами в рамках чітко визначеної структури організації. Він описує процедури координації людей та активностей у проекті, як розробляти та контролювати проект та що робити, якщо необхідно внести зміни до проекту у зв’язку з відхиленням від плану впровадження.

Кожен процес визначено з ключовими вхідними та вихідними даними, а також цілями та активностями, які необхідно виконати для досягнення таких цілей. Це дозволяє автоматично контролювати будь-яке відхилення від плану. Розподілення на етапи, якими можна управляти, забезпечує ефективний контроль ресурсів. Упровадження проекту відбувається структуровано та контрольовано завдяки інтегрованому контролю за виконанням.

PRINCE2 надає єдину термінологію усім учасникам проекту. Різноманітні ролі управління та сфери відповідальності, що задіяні в проекті, повністю описані та можуть бути адаптовані, щоб відповідати складності проекту та можливостям організації.

Переваги цього методу в тому, що він є структурованим підходом до управління проектами, тобто методом для управління проектами в рамках чітко певної структури. PRINCE2 описує процедури координації діяльності команди проекту під час розроблення і контролю над проектом, а також процедури, які використовуються при зміні проекту або якщо є істотні відхилення від первісного плану.

У методі кожен процес визначається зі своїми основними входами і виходами, і з конкретними цілями та завданнями, які будуть здійснюватися, що дає автоматичний контроль будь-яких відхилень від плану.

За рахунок поділу процесів на керовані етапи метод дає можливість ефективного управління ресурсами.

До недоліків можна віднести відсутність будь-якого регламентування з боку методології підходів до управління контрактами поставок, учасниками проекту та іншими процесами, які були винесені творцями за рамки. Вважається, що кожен менеджер проекту вибирає власні методи і підходи до подібної роботи.

2.5 CMMI — Capability Maturity Model Integration

CMMI (Capability Maturity Model Integration) - інтегральна модель можливостей зрілості Інституту інженерів програмного забезпечення (Software Engineering Institute, USA). Використовується для управління проектами у сфері розроблення програмного забезпечення. В рамках цієї моделі для кожної компанії може бути зіставлений деякий рівень (один із п’яти можливих), що свідчать про досягнуту якість процесу розробки ПЗ. На поточний момент остання версія CMMi-1.3.

Це підхід для вдосконалення процесів, який забезпечує організації істотними елементами ефективних процесів. Він може використовуватися для покращання процесу як на рівні проекту чи відділу, так і на рівні цілої організації. CMMI дозволяє інтегрувати традиційно відокремлені організаційні функції, ставити цілі та пріоритети покращення процесів, забезпечує інструкцією зі створення якісних процесів, і дає контрольну точку для оцінки поточних процесів.

CMMI визначає 22 процесні галузі. Для кожної із процесних галузей існує ряд цілей, які повинні бути досягнуті при впровадженні CMMI в даній конкретній процесній галузі. Деякі цілі є унікальними — вони називаються спеціальними. Загальні цілі застосовуються одразу до декількох процесних галузей. Цілі досягаються за допомогою практик; так само, як і цілі, практики діляться на спеціальні та загальні.

Існує два представлення CMMI — поетапне і неперервне. Поетапне представлення групує процесні галузі у п’ять рівнів зрілості. Неперервне представлення визначає рівні можливостей. Різниця у цих двох представленнях є виключно організаційною; суть ідентична. Обидва представлення можуть бути використані для досягнення оцінки, оскільки мають рівнозначну постановку.

Інші стандарти

GAPPS (Global Alliancefor Project Performance Standards - Світова спільнота зі стандартів ефективності проектів) — відкритий стандарт, що описує компетенції для менджерів проектів та програм. Основна частина стандарту GAPPS:2006 — це докладний опис шести сфер компетенції, кожна з яких характеризує певну сферу професійної діяльності менеджера проекту і містить від 3 до 6 елементів, що визначають ключові вимоги до роботи і визначають, що саме повинно робитися менеджером у цій сфері.

Total Cost Management Framework (Структура управління загальними витратами) — міжнародна методологія AACE International. Цеінтегрований процес або методологія управління портфелями, програмами та проектами; структурована карта процесу, яка пояснює кожну галузь практики розроблення вартості в контексті її відносин до інших сфер діяльності, включаючи суміжні напрямки.

Logical Framework Approach (LFA — метод логічної структури) — методологія проектного дизайну, побудована на систематичній структуризації процесів ідентифікації, планування та управління проектами; є аналітичним інструментом, який використовується більшістю девелоперських агенцій з надання двосторонньої та багатосторонньої допомоги міжнародними урядовими та неурядовими організаціями у сфері управління проектами розвитку.

Microsoft Solutions Framework (MSF) — методологія розроблення програмного забезпечення, запропонована корпорацією Microsoft. MSFспирається на практичний досвід Microsoft і описує управління людьми та робочими процесами в процесі розроблення рішення; є узгодженим набором концепцій, моделей і правил.

Oracle Application Implementation Method (AIM — метод упровадження додатків) розроблена компанією Оракл для впровадження пакета готових додатків OracleE-BusinessSuite, орієнтованих на автоматизацію бізнес-процесів; це детальний опис завдань, що виконуються в ході проекту, із зазначенням послідовності виконання та відповідальних ролей проектної групи. Всі процесистановлять елементарний (неподільний) обсяг робіт, який обов’язково закінчується формально фіксованим результатом.

P2M (Японський національний стандарт). Методологія P2M базується в орієнтованості не на продукт або процеси, а на поліпшення організації в результаті виконання проектів. Іншими словами, методологія описує, як використовувати отриманий унаслідок виконання проектів досвід для розвитку компанії.

Окрім цього, існує ряд національних стандартів, що також можуть використовуватися для стандартизації процесів управління проектами та програмами, але не набули великого поширення:

— NASA Project Management (США);

— BSI BS 6079 (Великобританія);

— APM Body of Knowledge (Великобританія);

— OSCEng (Великобританія);

— DIN 69 901 (Німеччина);

— V-Modell (Німеччина);

— VZPM (Швейцарія);

— AFITEP (Франція);

— Hermes method (Швейцарія);

— ANCSPM (Австралія);

— CAN/CSA-ISO 10 006−98 (Канада);

— C-PMBOK (Китай);

— South African NQF4 (ПАР);

— CEPM (Індія);

— PROMAT (Південна Корея).

3. Професійні міжнародні й національні кваліфікаційні стандарти

Майже кожен зі стандартів управління проектами (як міжнародних, так і національних) має набір вимог до менеджерів та керівників проектів, що працюють із ними. Таким чином формуються кваліфікаційні cтандарти оцінки компетенцій менеджерів проекту.

Як основні стандарти розглянемо такі:

— PMI PMBoK Guide — PMCDF;

— ICB IPMA Competence Baseline (IPMA) (в Україні він представлений NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.1), що сертифікується UPMA);

— PRINCE2

— P2M PMAJ (Японія)

— GAPPS;

3.1 PMI — PMCDF

Система сертифікації PMI (PMI PMCDF - Project Management Competence Development Framework). Cтандарт розроблений PMI як керівництво для фахівців і організацій з управління професійним розвитком менеджерів проектів. Цільовою аудиторією є менеджери проектів безвідносно до змісту, типу, масштабу і складності проекту, ті, хто збирається ними стати, а також організації та професійні спільноти, залучені в управління проектами.

PMCDF визначають ключові аспекти компетенції менеджерів проектів, які узгоджуються із загальноприйнятими принципами PMBоK. У тому числі особливий акцент зроблено на узгодження PMCDF з вимогами до сертифікації професіоналів з управління проектами (PMP) і Керівництвом з самооцінки, знань і досвіду усфері управління проектами.

Окремі фахівці та організації на підставі цього документа можуть розробити власні підходи до процесу виконання оцінки компетенції менеджера проекту, а також розроблення механізму реалізації отриманих знань за допомогою розвитку інструментів, методик і програм.

Інститут PMI формує вимоги до сертифікування фахівців на базі таких стандартів з управління проектами PMI: PMI PMBOK ® Guide, The Standard for Program Management, Practice Standard for Scheduling.

Існує декілька рівнів сертифікації за цим стандартом:

1. Сертифікація PMP. Одна з найпоширеніших сертифікацій у світі: кількість сертифікованих PMP (Project Management Professional) на кінець липня 2011 року становить понад 393 тис. осіб.

Сертифікат PMP свідчить про те, що його власник володіє знаннями і навичками зусіх груп процесів стандарту PMI PMBoK®Guide.

Сертифікація проводиться у вигляді комп’ютерного тестування, що складається з 200 питань. Зміст іспиту:

— ініціація проекту — 11% питань;

— планування проекту — 23% питань;

— виконання проекту — 27% питань;

— контроль проекту — 21% питань;

— завершення проекту — 9% запитань;

— професійна відповідальність — 9% запитань.

Для того щоб претендувати на звання PMP, кандидату з вищою освітою (бакалавр, bachelor’s degree) потрібно не менше 35 годин навчання управлінню проектами (PDU — Project Development Unit) і не менше 3 років досвіду роботи з управління проектами. Кандидат із середньою освітою також повинен мати 35 годин навчання управління проектами і не менше 5 років практичного досвіду в управлінні проектами. Виданий сертифікат дійсний протягом 3 років.

2. Сертифікація CAPM (Certified Associate in Project Management, Сертифікований фахівець із управління проектами) — більш низький ступінь у системі сертифікації PMI. CAPM — практик в управлінні проектами, що володіє основними знаннями і вмінням застосовувати в проектах інструменти та методики проектного управління. Іспит проходить у вигляді комп’ютерного тесту англійською мовою і з перекладом на російську, складається з 150 питань і триває 3 години.

Претендентові на ступінь CAPM необхідно мати повну середню освіту, не менше 1500 годин (не менше 2 років) досвіду управління проектами та 23 годин очного навчання проектного управління. Термін дії сертифіката становить 5 років.

3. Атестація PgMP (Program Management Professional, Професіонал в управлінні програмами) підтверджує наявність навичок, знань, уміння застосування інструментів і методів, які необхідні для фахівця під час управління програмами проектів — декількома пов’язаними проектами, спрямованими на досягнення стратегічної бізнес-цілі компанії. Крім цього, PgMP підтверджує, що під час управління своїми минулими програмами менеджер діяв як професійний керівник програм.

Щоб отримати доступ до іспиту, кандидату з вищою освітою необхідно мати 4 роки досвіду управління проектами та 4 роки досвіду управління програмами проектів. Кандидату із середньою повною освітою — 4 роки досвіду управління проектами та 7 років досвіду управління програмами.

Сертифікація PgMP проводиться в кілька етапів. Перший із них — аудит та Panel Review, перевірка даних, зазначених у заявці на сертифікацію, в ході якої вирішується, наскільки професійний досвід кандидата відповідає вимогам сертифікації PMI. Тільки після успішного проходження аудиту та Panel Review кандидат отримує можливість складати іспит (Multiple-Choice Examination). Іспит проводиться у вигляді 4 годинного комп’ютерного тесту з 170 питань, що базуються на бізнес-сценаріях, близьких до реальних. Третій етап — Multi-rater Assessment (MRA) — оцінка рівня і діяльності фахівця з управління програмами з точки зору його керівників, колег і підлеглих. MRA — це аналог оцінки персоналу за методом 360 градусів. Сертифікованим PgMP необхідно підтверджувати свій статус кожні 3 роки.

4. Сертифікація PMI-SP (PMI Scheduling Professional, Професіонал усфері календарного планування проектів) свідчить про наявність у фахівця знань і навичок угалузі управління розкладом проекту, що базуються на стандартах ANSI PMI PMBоK®GUIDE і PRACTICE STANDARD FOR SCHEDULING.

До іспиту допускаються фахівці з дипломом про повну середню освіту, які мають не менше 5000 годин роботи у сфері календарного планування проектів та 40 годин навчання управління розкладом проекту, а також фахівці з дипломом про вищу освіту (ступінь бакалавра), що мають 30 годин навчання управління розкладом проекту і не менше 3500 годин практичної роботи з розкладом проекту. Іспит на ступінь PMI-SP проходить у форматі комп’ютерного тесту (170 питань) протягом 3,5 години. Сертифікат дійсний протягом 3 років.

5. Сертифікація PMI-RMP (PMI Risk Management Professional, Професіонал управління ризиками) є підтвердженням наявності у фахівця знань і навичок усфері оцінки та визначення ризиків, зменшення загроз і реалізації можливостей.

Вимоги до здобувача з вищою освітою (мінімум ступінь бакалавра):

1) 3000 годин досвіду управління ризиками;

2) 30 годин навчання управління проектами.

Вимоги до здобувача з повною середньою освітою:

1) 4500 годин досвіду управління ризиками;

2) 40 годин навчання управління ризиками.

Іспит має форму комп’ютерного тесту і містить 170 питань. Тривалість іспиту — 3,5 години. Сертифікат дійсний протягом 3 років.

3.2 ICB IPMA

Система сертифікації NCB UA Version 3.1 — це система сертифікації IPMA (International Project Management Association), ґрунтується на міжнародних вимогах до компетентності фахівців з управління проектами (International Competence Baseline, ICB), містить у собі чотири рівні компетентності (D, С, В, А) в чотирьох сферах компетенцій (технічна, поведінкова, контекстуальна, додаткова), які в свою чергу складаються з 52 елементів.

Процедура іспиту та етапи сертифікаційного процесу залежать від рівня сертифікації. Таких рівнів існує чотири.

Сертифікований директор програм або проектів (рівень, А — найвищий ступінь системи сертифікації) — це фахівець, що вміє управляти програмами проектів і складними проектами. Кандидату необхідно мати вищу освіту і п’ятирічний (5 років) досвід роботи координатором програми, комплексу проектів.

Сертифікований керуючий проектами (рівень B) — свідчення того, що фахівець уміє управляти складними проектами. Від претендента вимагається вища освіта та досвід роботи керуючим проектом від 5 років.

Сертифікований професіонал з управління проектами (рівень C) може керувати простими проектами та основними функціями у складних проектах. Претендентові на IPMA © потрібно мати вищу освіту і трирічний досвід роботи в команді проекту.

Сертифікований фахівець з управління проектами (рівень D) повинен уміти керувати окремими функціями в проекті на основі своїх знань. Кандидату не потрібен досвід роботи — лише документ про вищу освіту.

В Україні послуги з проведення сертифікації IPMA здійснює Асоціація управління проектами UPMA, що є корпоративним членом IPMA. На сьогодні стандарт NCB UA є основоположним документом сертифікаційної програми IPMA в Україні. У NCB викладені у структурованому вигляді основи сертифікаційної програми Міжнародної асоціації управління проектами (IPMA) та методологічні засади формування на її основі Програми сертифікації фахівців з проектного менеджменту. У систематизованому вигляді представлені: основи професійних знань з управління проектами, професійні вимоги, пропоновані до знань, досвіду, навичок, майстерності, а також особисті якості фахівців. До стандарту додається детальний російсько-англійський глосарій професійної термінології з управління проектами, розгорнутий перелік російської і міжнародної літератури, стандартів та настанов, періодичних видань з управління проектами. NCB UA призначений для кандидатів на сертифікацію, асесорів і викладачів з управління проектами. Він також буде корисний у практичній діяльності керуючим проектами, консультантам, керівникам та експертам компаній. Стандарт є основою для розроблення нормативних документів, навчальних та сертифікаційних програм, методичних і практичних рекомендацій в різних областях управління проектами, включаючи науково-практичні дослідження, розробку та реалізацію конкретних проектів і програм, підготовку і перепідготовку кадрів. Стандарт корисний професорсько-викладацькому складу, аспірантам і студентам, науковцям, слухачам семінарів та курсів з підвищення кваліфікації у галузі управління та підприємництва, а також керівникам, фахівцям, менеджерам і підприємцям, що здійснюють проектно-орієнтовану діяльність в усіх сферах економіки і бізнесу.

3.3 PRINCE2

Система сертифікації PRINCE2 передбачає два рівні сертифікації:

PRINCE 2 Foundation — перший іспит з британського стандарту PRINCE2, який необхідно здати фахівцеві, який бажає одержати ступінь PRINCE2 Practitioner. Сертифікація розроблена для членів проектних команд, що використовують в управлінні проектами методологію PRINCE2. Іспит проходить у вигляді одногодинного комп’ютерного тесту, що складається із 75 питань.

PRINCE2 Practitioner — другий і останній ступінь сертифікації, що характеризує високий рівень компетенцій фахівця і дозволяє вести управління проектами з теоретичних і практичних рекомендацій PRINCE2. Іспит тривалістю 2,5 години налічує 9 питань з 12 варіантами відповідей.

3.4 P2M PMAJ

Японська асоціація управління проектами (PMAJ) створила чотирирівневу систему сертифікації керівників проектів за стандартом P2M.

На початковому рівні сертифікат Координатора Проекту (КП) надається тим, хто освоїв обмежений обсяг знань з P2M, здав іспит на середньому рівні.

Сертифікат Спеціалістаз управління проектами (CУП) видається тим, хто засвоїв знанняP2M в повному обсязі і здав іспит.

На підвищеному рівні, який визначає знання вище середніх, видається сертифікат Сертифікованого менеджера проекту (СМП), який вимагає демонстрації здібностей і підтвердження практичного досвіду.

На найвищому рівні сертифікат Архітектора управління програмою (АУП) видається як свідчення визнання вищих здібностей і практичного досвіду менеджера.

Сертифікат Сертифікованого менеджера проекту засвідчує важливість компетенцій, продемонстрованиху ході досягнення місії, у той час як сертифікат Архітектора є сертифікатом для тих, хто був залучений в управління програмою і виконував складні чи надскладні проекти, або брав участь у створенні і розвитку проектів, націлених на досягнення місії програми.

Таксономія оцінки компетенцій у P2M складена у вигляді моделі класифікації компетенції в P2M і складається з 10 критеріїв:

— цілісне мислення;

— стратегічне мислення;

— інтегральне мислення;

— лідерство;

— здатність планування (компетенція планування);

— здатність виконання (компетенція виконання);

— координація;

— навички взаємин;

— націленість на досягнення результату;

— самореалізація.

На сьогодні ексклюзивним організатором сертифікації за стандартом P2M на території України є UPMA. Українська асоціація підтримує сертифікацію на двох рівнях:

1. Координатор проекту (КП). Кваліфікація КП встановлює межі фундаментального системного навчання проектного менеджменту і критерії основних знань, яким повинні володіти практики.

2. Спеціаліст з управління проектами (СУП). Кваліфікація СУП прискорює просування навчання по Р2М у напрямку розвитку фундаментальних знань здібностей професіоналів, націлених на досягнення місії.

3.5 GAPPS

Сертифікація GAPPS. Незважаючи на те, що даний стандарт ще дуже «молодий» порівняно зі стандартами PMI або IPMA, він дуже швидко поширюється по всьому світу. Вже у 2007 році підходи GAPPS: 2006 були введені як корпоративний стандарт у ряді найбільших корпорацій світу, серед яких Motorola, Royal Dutch Shell, Major Australian Bank та ін. На стандарті GAPPS: 2006 ґрунтуються процедури сертифікації проектних менеджерів рівнів B і C в Американськії асоціації розвитку управління проектами (ASAPM), яка є членом IPMA. Доопрацювання та впровадження сертифікаційних програм — як національних, так і корпоративних — продовжується в США, Західній Європі, Росії, Канаді, Австралії, ПАР, Китаї та Сінгапурі.

Основна частина стандарту GAPPS:2006 — це докладний опис шести областей компетенції, кожна з яких характеризує певну область професійної діяльності менеджера проекту і містить від 3 до 6 елементів, що визначають ключові вимоги до роботи і описують, що саме повинно робитися менеджером у даній області. Кожному елементу компетенції стандарт протиставить кілька критеріїв виконання, підтвердження реалізації кожного з яких являє собою необхідну умову сертифікації проектного менеджера.

Сертифікація GAPPS передбачає подання здобувачем одного з реалізованих ним проектів. Менеджер повинен зібрати і надати документальні підтвердження того, що кожен з критеріїв виконання був реалізований у ході управління представленим проектом. Саме портфель таких свідоцтв і є основним матеріалом, з яким працюють асесори GAPPS, оцінюючи рівень компетентності претендента. Структура сертифікаційної процедури може дещо відрізнятися в різних країнах (і корпораціях, якщо стандарт впроваджується як корпоративний), але загальна ідея її побудови залишається незмінною і в цілому визначається самим стандартом. Так, наприклад, досить схожі дані процедури компанії Project Performance Group, що реалізує сертифікаційну програму в Австралії, компанії PSMConsulting — CIS, що здійснює сертифікацію в Росії і країнах СНД, та Американської асоціації розвитку управління проектами (ASAPM).

Власну систему сертифікації пропонує російська компанія PM Expert, що створена з урахуванням російської специфіки управління проектами і базується на світових стандартах.

Ступінь PME® (Project Management Expert, «Експерт в управлінні проектами») — перший ступінь сертифікації компанії - підтверджує знання в загальних питаннях управління проектами, управлінні інтеграцією, змістом, термінами, вартістю, якістю, командою, комунікаціями, ризиками і поставками проекту.

Тестування складається з 200 питань і проводиться російською мовою впродовж 4 годин. При цьому від кандидата не вимагається практичного досвіду в управлінні проектами та навчальні години професійного розвитку.

Ступінь PMEP® (Project Management Expert Practitioner, «Експерт-практик в управлінні проектами») підтверджує практичний досвід власника. На момент здачі кандидат повинен мати ступінь PME і як мінімум 2 реалізованих проекти за останні 4 роки, в яких він виконував роль керівника проекту. Іспит проводиться усно: здобувачеві необхідно виступити перед комісією експертів, розповівши про один із проектів у вигляді презентації.

Висновки

В даній роботі ми розглянули та проаналізували основні міжнародні і національні стандарти управління проектами, побачили їх відмінності та зрозуміли їх особливості. Так в PRINCE2 це питання не розглядається взагалі, але в стандарті детально викладені процеси та компоненти ініціалізації проекту, стратегічного управління, управління змінами та інших, які є основою для успішного впровадження інновацій. В PMBoK та GAPPS акцент зроблено на впровадженні кращої (інноваційної) практики в процесах і процедурах управління проектом та продуктом проекту. В керівництві з проходження сертифікації за вимогами NCB SOVNET v. 3.0 використовується поняття «ступень інноваційності проекту» як одного з критеріїв оцінки його складності. Наприклад, в GAPPS з цією ж метою використовується більш широке поняття «контекст проекту». Найбільш детально сформульовані вимоги до знань і умінь з управління інноваційним процесом, організації та впровадження інновацій у проектах в NCB UA v. 3.1 та Р2М.

Враховуючи тенденції, які спостерігаються в практиці управління проектами і досліджуються з наукової точки зору, можна спрогнозувати, що в наступних версіях стандартів з оцінки професійної компетентності проектних менеджерів питанням пов’язаним з управлінням інноваціями в проектах буде надано більше уваги. Одним із факторів, який буде стимулювати цей процес, є гармонізація існуючих та розробка нових стандартів в сфері інноваційного менеджменту, управління проектами (BS 7000-1:2008, CEN/TC 389/WG, ISO 21 500:2012), управління знаннями (CWA 14 924-1:2005, PAS 2001:2001, AS 5037-2005), ризиками (ISO 31 000:2009).

Обираючи методи та засоби управління проектом потрібно опиратись на складність, масштаб та тип проекту.

В епоху актуалізації інновацій підприємства повинні вміти прогнозувати зміни і реалізовувати отримані інновації таким чином, щоб отримати переваги зі змін, що відбуваються.

Таким чином, під час актуалізації інноваційної діяльності для забезпечення її ефективності найбільш дієвими методами управління стають саме методи управління проектами, скориговані на певну специфіку створення, впровадження та реалізації інновацій.

Список інформаційних джерел

1. Рач В. А. Управління проектами: практичні аспекти реалізації стратегій регіонального розвитку: навч. посіб. / Рач В. А., Россошанська О. В., Медведєва О.М.; за ред. В. А. Рача. — К.: «К.І.С.», 2010. — 276 с.

2. Определены причины провалов проектов. Обзор «Pulse of the Profession» (Електронний ресурс) http://www.pmexpert.ru/press-center/news-world/detail.php? ID=6127.

3. PMI’S PULSE OF THE PROFESSION Driving Success in Challenging Times March 2012 (Електронний ресурс) http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/2012_Pulse_of_the_profession.ashx.

4. 15 причин провалов проектов (Електронний ресурс) http://okolovas.net/upravlenie-proektami/15-prichin-provala-proektov.

5. Десять причин провала (Електронний ресурс) http://imamanager.ru/upravlenie-proektami/desyat-prichin-provala.

6. Common Causes of Project Failure (Електронний ресурс) www.swan.ac.uk/media/cp0015.pdf.

7. Причины провала проектов в области ИТ (Електронний ресурс) http://www.ach.gov.ru/userfiles/bulletins/g02-buleten_doc_files-fl-1667.pdf.

8. Project Failure Statistics (Електронний ресурс) www. it-cortex.com/Stat_Failure_Cause.htm.

9. Факторы, влияющие на успех инновационных проектов в компании. Вторая Теорема Адлера (Електронний ресурс) http://quality.eup.ru/MATERIALY9/2ta.htm.

10. Сооляттэ А. Обзор международных и национальных стандартов по УП / А. Сооляттэ. (Електронний ресурс) http://www.cfin.ru/itm/project/standart_review.shtml.

11. Грашина М. Н. О стандартизации оценки профессионального уровня менеджеров проектов: существующая ситуация и новые предложения / М. Н. Грашина, А. В. Платов. (Електронний ресурс) www.fostas.ru/library/GRASHN2_t3.RTF.

12. Михеев В. Стандарты для современных проектов / В. Михеев, А. Товб. (Електронний ресурс) http://manager.net.ua/content/view/276/52.

13. Дубова Н. Знак качества для менеджеров проектов / Н. Дубова. (Електронний ресурс) http://www.pmprofy.ru/content/ rus/107/1076-article.asp.

14. Богданов В. Сравнение стандартов P2M и PMBoK 4-й редакции / Вадим Богданов. (Електронний ресурс) http://www.pmprofy.ru/content/rus/166/1662-article.asp.

15. Гасик С. Сравнение проекта стандарта ISO 21 500 и Руководства PMBOK 4 / Станислав Гасик. (Електронний ресурс) http:// 1cert.ru/stati/sravnenie-proekta-standarta-iso-21 500-i-rukovodstva-pmbok-4.

16. Голубенко М. Применение стандартов профессиональных ассоциаций на разных этапах реализации проекта / М. Голубенко. (Електронний ресурс) www.pmconsult.ru/documents/list.html? action.

17. Россошанская О. В. Методології Р2М і компетентнісного підходу: спільне і відмінне / О. В. Россошанская, В. А. Рач // Управління проектами: стан та перспективи: VІ міжн. наук.-практ. конф., Миколаїв, 7−10 вересня 2010 р. — Миколаїв: НУК, 2010. — С. 371−375.

18. Stoof A. Что есть компетенция? Конструктивистский подход как выход из замешательства? / Stoof A., Rob L. Martens, Jeroen J.G. van Merrienboer. (Електронний ресурс) http://www.ht.ru/article/chto-est-kompetentsiya.

19. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (четвертое издание PMBOK®) Project Management Institute, Inc. 2008. — 463 с.

20. Бушуев С. Д. Управление проектами: Основы профессиональных знаний и система оценки компетентности проектных менеджеров (National Competence Baseline, NCB UA Version 3.1) / С. Д. Бушуев, Н. С. Бушуева. — К.: ІРІДІУМ, 2010. — 208 с.