Стратегический аналіз ВАТ Булочно-кондитерський комбинат

Стратегічний аналіз ВАТ «Булочно-кондитерський комбінат «.

1. Коротка характеристика підприємства міста і основні показники его.

деятельности.

Наказом № 31 по Хабаровському Куступравлению хлібопечення «Главхлеб» від 7 лютого 1939 року, Хабаровское Куступравление хлібопечення «Главхлеб» перейменований у міській хлібокомбінат «Главхлеб «.

У 1949 року Хабаровський хлібокомбінат було об'єднано з Хабаровским горпищекомбинатом, а 1960 році звернувся до нього приєднали Хабаровську кондитерську фабрику.

У травні 1976 року до складу хлібокомбінату ввійшли хлібозаводи № 5, № 6, № 7, № 8 і макаронна фабрика.

У 1988 року Хабаровський хлібокомбінат ліквідували. На його базі створено сухарно-бараночный комбинат.

Відкрите товариство «Булочно-кондитерський комбінат «засновано 30 березня 1994 року, згідно з Указом президента Російської Федерації «Про організаційних заходи з перетворенню державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств у акціонерні товариства «від 1 липня 1992 року № 721, Указом Президента РФ «Про Державної програми приватизації державних підприємств і муніципальних підприємств у Російської Федерації «від 24 грудня 1993 року № 2284.

Повне офіційне найменування акціонерного товариства — відкрите товариство «Булочно-кондитерський комбінат «.

Юридична адреса: 680 000 р. Хабаровськ, вул. Леніна, 12 б.

Основними видами діяльності «Булочно-кондитерского комбінату «являются:

— виробництво і реалізація хлібобулочних і кондитерських изделий;

— здійснення зовнішньоекономічної деятельности;

— надання виробничих, посередницьких і численних комерційних услуг;

— здійснення проектно-конструкторській, научно-исследовательской.

будівельно-монтажної і ремонтної деятельности.

Суспільство складається з чотирьох підрозділів, є цехами: пекарня № 2 (вул. Леніна, 12 б), пекарня № 3 (вул. Фрунзе, 53), хлібозавод № 4 (вул. Жуковського, 4 а), кондитерська фабрика (проспект 60- летия Жовтня, 148).

Пекарня № 2 спеціалізується з виробництва хлібобулочні вироби, сухарів, бараночных виробів (бублики, сушіння, бублики) і тесту. Хлібозавод № 4 виробляє кондитерські і хлібобулочні вироби, пряники і печиво, кондитерська фабрика — торти, пироженные, печиво, мармелад, східні солодощі, кекси і рулети, пекарня № 3 — хліб, і хлібобулочні изделия.

Засновником суспільства є Комітет із управлінню державним майном Хабаровського края.

Статутний капітал суспільства — 13 147 000 рублей.

Статутний капітал розділений на13 147 звичайних акцій. Номінальна вартість однієї акції - 1000 рублів. Контрольний пакет акцій, що становить 51 відсоток, є власністю держави, інші 49 відсотків розподілені між членами трудового коллектива.

Відповідно до законом Російської Федерації «Про акціонерних суспільствах «від 24.11.95 року, органами управління акціонерного товариства «Булочно — кондитерський комбінат «є: Збори акціонерів, Рада директорів, і навіть правління на чолі з генеральним директором.

Комітет із управлінню державним майном Хабаровського краю здійснює над діяльністю даного акціонерного товариства через довірена особа, яким є працівник управління хлібопродуктів та хлібопекарної промисловості Адміністрації краю. Крім нього діяльність «Булочно-кондитерского комбінату «контролюють фахівці Управління з працювати з акціонерними обществами.

Основними видами продукції випущеної «Булочно-кондитерским комбінатом» є хліб (455,90 тонн), що становить 30,47 відсотка від загального обсягу випуску, бараночные вироби (224,95 тонн) — 15,04 відсотка, пряники (561,42 тонн) — 37,53 відсотка голосів і торти (80,90 тонн) — 5,41 відсотка .

Безсумнівно, що передвиборне збільшення асортименту запропонованої над ринком продукції є чинником, позитивно впливає до зростання прибутку підприємства, але лише тому випадку, якщо попередньо проведено дослідження ринку, і нове продукція відповідає вимогам споживачів. Здійснюватися мають ті види продукції, які користуються підвищений попит у потребителей.

Таблиця 1.

Асортимент випуску продукции.

|Наименование | Кількість |Вироблено | % | | | |2000 р. (тонн | | | |найменувань |) | | | Хліб | 6 | 455,90 | 30,47| | Булочні вироби | 18 | 46,85 | | | | | |3,13 | | Пироги | 2 | 0,08 | | | | | |0,01 | | Сухарі | 6 | 30,45 | | | | | |2,04 | |Бараночные вироби | 8 | 224,95 | 15,04| | РАЗОМ хлібо — | 40 | 758,23 | 50,68| |булочні вироби | | | | | Пряники | 25 | 561,42 | 37,53| | Печиво | 13 | 30,40 | | | | | |2,03 | | Торти | 29 | 80,90 | | | | | |5,41 | | Тістечка | 14 | 17,87 | 1,2| | Кекси, рулети | 3 | 1,71 | | | | | |0,11 | |Східні солодощі | 5 | 0,55 | | | | | |0,04 | | Мармелад | 3 | 5,51 | | | | | |0,37 | | РАЗОМ кондитерські | 92 | 698,36 | 46,68| |вироби | | | | | Тісто | 2 | 38,21 | | | | | |2,55 | |Панировочные сухарі | 1 | 1,2 | | | | | |0,08 | | УСЬОГО: | 135 | 1496,00 | 100,00 |.

СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛИЗ.

Планування — це процес підготовки з перспективи рішень у тому, що має зроблено, як, ким, що й які й скільки має бути використано ресурсов.

Планування розбивається на 3 частини: стратегічне планування терміном від 2 до 5 років; поточне — терміном роком; оперативне — терміном менш 1 года.

Управління як процес починається з стратегічного планування, т.к. воно забезпечує основу всіх прийдешніх управлінських решений.

Стратегічне планування — набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, тобто. детальних, всебічних, комплексних планів, виділені на забезпечення здійснення місії організації та досягнення її довгострокових целей.

У середовищі сучасних быстроменяющихся умовах фірма має постійно займатися збиранням й аналізом величезний обсяг інформацію про галузі, ринку, конкуренції, та інших чинниках, тому саме стратегічне планування єдиний способом прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Воно забезпечує вищого керівництва кошти створення плану на термін, основу прийняття рішень і формально сприяє зниження ризику після ухвалення цих решений.

Отже, стратегія — це довгострокове визначення напрямів розвитку організації, її мети при наданні свободи виконавцям в мінливих умовах. Стратегічне планування є також процесом і складається з таких послідовних, взаємозалежних етапів, представлених на рис. 1.

Місія Цілі Оцінка і аналіз Обследование.

Сильних і слабких довкілля орг-ции орг-ции сторін организации.

Контроль Реалізація Вибір Аналіз стратегічних реалізації стратегії стратегії альтернатив і - оцінка стратегии.

Тактика.

Политика.

Правила.

Процедуры.

Рис. 1. Процес стратегічного анализа.

Для ВАТ «БКК» розглянемо етапи стратегічного анализа.

2 Місія организации.

Вибір місії є і самим відповідальним рішенням при стратегічному плануванні, оскільки місія служить орієнтиром всім наступних етапів планування і водночас накладає певні обмеження на напрями діяльності організації під час аналізу альтернатив развития.

У менеджменті під місією організації розуміють основну спільну мету, чітко виражену причину існування организации.

Представництво ВАТ «БКК» можна сформулювати так: максимальне задоволення потреб найширшого кола клієнтів в хлібобулочної продукції і на послугах шляхом виробництва та реалізації широкого асортименту хлібобулочної продукції, чудового якості. Удосконалення технологічного процесу виробництва хлібобулочної продукції, розвитку роздрібного продажу, надання різних додаткових послуг та оперативної реагування під потребу рынка.

Основна загальна мета організації (місія) створює базу для встановлення ключових общеорганизационных цілей, для досягнення яких має орієнтуватися вище руководство.

З урахуванням сформульованої ВАТ «БКК» місії варто виокремити такі проблеми, які стоять перед организацией:

1) розширення кола запропонованих послуг і продукции;

2) постійне відновлення ассортимента;

3) встановлення прийнятних ціни всі види продукции;

4) пошук і освоєння впровадження технологій і техники;

5) на підвищення кваліфікації сотрудников;

6) вивчення потреб потребителей.

3. Побудова дерева целей.

Кількість і розмаїтість цілей, завдань, які організацією, настільки великі, що підходу до визначення їх складу неспроможна обійтися жодна організація незалежно від неї розмірів, спеціалізації, виду і форми власності. Як зручного і апробованого практично інструмента можна використовувати побудова дерева цілей. З допомогою дерева цілей описується їх упорядкована ієрархія, навіщо здійснюється послідовне розбивка головної мети на подцели.

З урахуванням інтересів усіх правил складання дерева цілей побудуємо дерево цілей, що відбиває етапи досягнення наступній мети, що стоїть перед ВАТ «БКК»: 1) Вихід налаштувалася на нові ринки (Рис. 2).

[pic].

Рис. 2 Дерево целей.

2) відкрити новий цех із виробництва тортів забезпечити його устаткуванням (рис. 3).

[pic].

Рис. 3. Дерево целей.

4 Аналіз зовнішньою і внутрішньою среды.

[pic].

Рис. 4 Погрози й можливості що має предприятие.

Рис.5[pic].

Аналіз довкілля є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для для фірми. Погрози й можливості, що має організація, можна назвати в сім областей. Цими областями (чинниками) є економіка, політика, ринок, конкуренція, технологія, соціальну поведінку людини і міжнародний положение.

Оцінимо основні зовнішні чинники стосовно ВАТ «БКК»:

I. Економічні чинники. До найважливішою економічною чинникам, надають сильне як позитивні, і негативні наслідки на діяльність організації, ставляться следующие:

1) Інфляція. Попри істотне зниження темпу інфляції за останній рік, все-таки спостерігається кволе зростання цін. У цьому існуюча інфляція призводить до знецінювання існуючих запасів напівфабрикатів і сировини, до знецінення коштів, возмещающих витрати підприємства, що в результаті змушує підприємства шукати джерела поповнення оборотних засобів. У цьому також наростити витрат за виробництво і реалізацію продукції приводить до підвищення ціни продукції, і отже до зниження попиту неї. Отже, інфляція може становити серйозну загрозу задля досягнення цілей организации.

2) Податкова ставка. Нині знизилося податкове навантаження. Тому даний економічний чинник надає позитивний вплив на діяльність ВАТ і дає змога її подальшого розвитку організації та вдосконалення технологій з допомогою використання звільнення від податку прибутку. Зміна податкових ставок призведе або позитивного, або негативному впливу на діяльність организации.

3) Курс іноземної валюти. Постійне підвищення курсу долара по відношення до російського рубля призводить до подорожчання напівфабрикатів в рублевому еквіваленті і збільшення ціни продукції. Тому підвищення курсу долара позначається негативним чином на діяльності підприємства міста і змушує її шукати найвдалішу ціну, яка сприяла незначному зниження від попиту й зберігала прибуток попередньому уровне.

II. Політичні чинники. Внутрішній ринок та діяльність організації постійно перебувають під агресивний вплив політичних подій і рішень, і керівництво організації має ознайомитися з прийнятими рішеннями і законами як федерального уряду, а й місцевих органів влади, на яких функціонує підприємство. З цього погляду ВАТ треба пильнувати за змінами поточного законодавства у галузі податкової політики уряду та р. Хабаровська, кредитної політики і ставок рефінансування ЦБ РФ (фірма неодноразово отримувала кредити і збирається використовувати даний джерело залучення позикових засобів у подальшому), законодавства щодо захисту прав потребителей.

III. Ринкові чинники. Мінлива ринкова зовнішня середовище представляє собою область постійного занепокоєння в організацію. У аналіз ринкової довкілля входять такі чинники, які можуть опинитися надавати безпосереднє вплив на успіхи і провали организации:

1) Рівень конкуренції у галузі. Нині м. Хабаровську з’явилося багато фірм, що реалізують різноманітний асортимент хлібобулочної продукції. Тому з погляду рівня конкуренції у цій області підприємству дуже важко утримувати своє становище у реалізації цього виду продукции.

Разом з цим у сьогодні виробництву окремих сортів тортів немає аналогів р. Хабаровську. Тому вважатимуться, що з ВАТ «БКК» не існує конкурентів у виробництві цього виду продукції, що дозволяє їй змога завоювання більшої частка ринку і через посилення позицій боротьби з можливими конкурентами.

2) Зміна доходів споживачів. Нині ВАТ «БКК» орієнтується у числі своєї своєї продукції споживачів із середнім та високим рівнями доходу. Невеликий зниження чи збільшення доходів споживачів не призведе до значного зміни доходів организации.

3) Демографічні чинники. Зміни у демографічній ситуації, які у Росії, надають як позитивне, і негативне вплив на діяльність фірми. Нині у регіоні спостерігається демографічна криза, тому збільшення попиту хлебобулочную продукцію буде низька. Проте, доходи населення збільшуються, що призведе збільшення попиту більш дорогу кондитерську продукцію, що позитивно позначиться прибутку предприятия.

IV. Конкуренти. У ВАТ «БКК» у виробництві та реалізації хлібобулочної і кондитерської своєї продукції сьогодні 2 основних конкуренти: Хлібозавод № 7 і ВАТ «Колос», які у своє чергу займають 17% і 28% ринку хлібобулочні вироби. Що Залишилося частку ринку поділена між дрібними производителями.

На момент ринок подібних видів продукції та послуг вже сформований, насичений, і поділений приблизно однаковому обсязі поміж усіма цими фірмами. Оскільки ця галузь перестав бути що розвивається, то ролі майбутніх стратегій всіх фірм, що спеціалізуються з даному виді продукції, може бути глибше проникнення ринку з допомогою маркетингових заходів, і навіть диверсифікація виробництва. Оскільки в ВАТ «БКК» вже є досить широке коло потенційних клієнтів — і споживачів, і навіть фірма реалізує свою продукції з ціні, дешевше, ніж в конкурентів, то застосовувані конкурентами стратегії не приведуть до погіршення становища фірми на рынке.

VI. Соціальні чинники. Ці чинники пов’язані з змінюваними очікуваннями, відносинами і звичаями суспільства. До соціальним чинникам, які у подальшому спричинити діяльність ВАТ «БКК», ставляться следующие:

— середній рівень заробітної плати галузі: оскільки вести працівників фірми кілька перевищує середню зарплату у галузі, то фірма є можливість підвищувати вимоги до працюючих. Разом з цим, за прогнозами фахівців, такі 1- 2 року очікується значне підвищення попиту маркетологів, що сприятиме зростанню зарплати цих фахівців ринку праці і змусить фірму підвищити зарплатню працівникам відділу маркетингу, щоб уникнути плинність кадрів з цього отдела.

— руху на захист прав споживачів і підвищення вимог до фірм. які надають аналогічні послуги і продукцию.

— посилення увагу споживачів середньої й вищої класу до свого здоров’ю та збереженню, що сприяє збільшення обсягів продажу спеціальної а дієтичної продукции.

5. Управлінське обстеження внутрішніх сильних і слабких сторон.

Наступним етапом стратегічного планування є визначення того, чи має фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і навіть виявлення внутрішніх слабких сторін, що потенційно можуть ускладнити проблеми, пов’язані з зовнішніми опасностями.

Управлінське обстеження є методичну оцінку функціональних зон організації, призначену виявлення її стратегічно сильних і слабких сторон.

Для спрощення обстеження розглянемо такі основні 5 функций:

I. Маркетинг. Під час обстеження функції маркетингу зупинимося на наступних 5 областях:

1) Частка ринку виробництва і конкурентоспроможність: ВАТ «БКК» зараз припадає близько 20% ринку хлібобулочної і кондитерської продукції. У цьому вся продукція має достатньої конкурентоспроможністю. Тож у подальше з цієї погляду фірма може збільшувати земельну частку рынка.

2) Розмаїття і якість асортименту продукції і на надання послуг: в цілому фірма виробляє й уряд пропонує різні види послуг та продукції: виготовлення своєї продукції замовлення різні святкування, весілля, бенкети; доставка; гнучка система знижок і розстрочка платежів; оренда приміщень та т. буд. У цьому асортимент дуже різноманітний. Проте керівництво компанії постійно піклується про підвищення якості продукції, і досі якість товарів та послуг відповідає усім запропонованим до них требованиям.

3) Ринкові дослідження й розробки: ВАТ «БКК» не приділяє належного уваги маркетинговим дослідженням, що ускладнює пошук нею необхідних ринку видів виробів збільшує невизначеність у майбутніх результатах під час випуску нових видів продукції і на услуг.

4) Предпродажное і післяпродажне обслуговування клієнтів: у зв’язку з специфікою товарів та послуг, що їх виготовляє і допомагає ВАТ «БКК», вона у більшою мірою приділяє увагу предпродажному обслуговування клієнтів з допомогою надання їм можливості консультації з фахівцями. Тому викладена функція маркетингу є сильною стороною організації. 5) Ефективний збут, реклама і товару: ВАТ «БКК» не використовують у своєї діяльності як рекламу, ні стимулювання збуту у зв’язку з відсутністю кваліфікованих фахівців, що слабким місцем маркетингу. У цьому фірма кілька років створює мережу збуту й у сьогодні має низку орендованих магазинів, пересувних магазинів, мережу розповсюджувачів і кіосків, що дозволяє їй швидше реагувати зміни від попиту й робити відповідні заходи щодо його поддержания.

Отже, відсутність ринкових досліджень, роботи у сфері реклами і стимулювання збуту є головними слабкими місцями у діяльності відділу маркетинга.

II. Фінанси. Під час обстеження функції фінансів зупинимося наступних областях:

1) Використання оборотних засобів: питання, пов’язані з оборотними засобами, постійно перебувають у зору керівництва. Завдяки чому на момент фірмою самостійно визначено основні нормативи оборотних засобів з урахуванням інтересів усіх можливих затримок, що дозволяє підприємству не відчувати їх нестачі. Крім цього постійно ведеться робота з зменшенні тривалості виробничого циклу, що сприяє скорочення необхідного обсягу обігових коштів і збільшення їх оборачиваемости.

2) Можливість залучення додаткові засоби: Сьогодні фірма вже неодноразово отримувала короткострокові позички і довгострокові кредити. Зараз фірма веде про набуття кредити відкриття нового цеху. Тому в фірми є можливість залучення позикових коштів, що є його сильної стороной.

3) Аналіз дебіторську заборгованість: оскільки продукція і комунальні послуги, виробництва й уряд пропонує дана фірма, не дорогої, то у її практиці був випадків затримки коштів, тобто. дебіторської заборгованості організація не має, і її своєчасно отримує всі грошові средства.

4) Фінансова стійкість фірми: нині фінансове стан фірми перестав бути досить стійким у цілому залежить від обсягів реалізації продукції. Тому фірма використовує всі можливості збільшення обсягів продаж.

III. Операції. Основні питання, куди необхідно відповісти під час дослідження сильних і слабких сторін функцій управління операціями, следующие:

1) Собівартість продукції та послуг: нині продукція і послуги здійснюються за найменшої собівартості, що пов’язані з простотою виробництва, постійним пошуком і запровадженням нових засобів виробництва та удосконаленням використання сировини предприятием.

2) Обмежене число постачальників: ВАТ «БКК» має низку постійних постачальників. На момент фірма співробітничає з 8 постачальниками і залежить ні від однієї з них. У разі проблеми з даними постачальниками, фірма без втрат може укласти контракти коїться з іншими численними європейськими виробниками оправ.

3) Час виконання замовлення: тимчасово виконання замовлення не надає вплив ні робота транспорту, ні ті чинники. Що Поступив замовлення виробництво виконується або за день, або протягом кількох годин, якщо клієнт звертається над магазини, а у офіс і виробничі цеху фірми. Отже, час виконання замовлення мінімально і потребує подальшому в сокращении.

IV. Людські ресурси. ВАТ «БКК» має налагоджену систему добору кадрів згідно з розробленими фірмою вимогами до працівників. Існуючі кадри цілком відповідають основним її вимогам. Основні питання праці вже розроблено відділом кадрів сприяють підвищенню продуктивність праці працівників. Основним напрямом роботи фірми у сфері людських ресурсів, є зараз постійне підвищення кваліфікації кадрів, навіщо кожен працівник протягом року обов’язково проходить навчання курсах. Турбота навколо людського чинника невипадково, т.к. керівництво компанії розуміє, що наявність кваліфікованих співробітників та керівників дозволяє їй слідувати різним альтернативним стратегиям.

V. Культура й організації. Як і більшість російських компаній, ВАТ «БКК» немає спеціально розробленої системи і правил поведінки людей організації. Єдиним правилом під час роботи є дотримання трудовий дисципліни, своєчасне виконання всіх завдань і доброзичливе ставлення кожного клієнта. У результаті ж створюється і імідж фірми. На момент ВАТ «БКК» асоціюється в споживачів з компанією, якісно, і дешевше, ніж в конкурентів, виробляючої будь-які види хлібобулочної і кондитерської продукції і на що надає найрізноманітніші услуги.

6. Ключові чинники успеха.

Ключові чинники успіху (КФУ) — це конкурентні можливості, результати діяльності, які підприємство має забезпечувати, щоб бути конкурентоспроможним й хочуть домогтися фінансового успіху. КФУ — це чинники, яким підприємство має приділяти особливу увагу, оскільки вони визначають успіх над ринком, його конкурентні можливості, що безпосередньо впливають на прибутковість. У цьому дослідженні нами розглядаються лише КФУ, які стосуються реалізації продукції, і частина КФУ, які стосуються виробництву. За межами цього дослідження залишилися КФУ, залежать від технології, частина КФУ, які стосуються виробництву, а також КФУ, які стосуються маркетингові та рівню професіоналізму співробітників концерну. У 2001 р. провели дослідження збутової мережі ВАТ «БКК» р. Хабаровську. Метою проведеного дослідження було виявлення чинників, які впливають якість обслуговування концерном своїх дистриб’юторів і розповсюджувачів. Опитано близько 50 магазинів, у яких виробляється торгівля продукцією підприємства. При анкетуванні як оцінки покупательских переваг використані пріоритети показника (важливість) по тринадцяти ключовим чинникам успеха:

1. оперативність доставки;

2. культура обслуживания;

3. конкурентоспроможність цен;

4. тривалість терміну реализации;

5. якість продукции;

6. надійність і стабільність поставщика;

7. давні зв’язки України із поставщиком;

8. зручність способу оплати продукции;

9. асортимент; 10. свіжість виробів; 11. зовнішній вигляд; 12. смак і запах; 13. упаковка продукції. Як найбільш вживаного при експертному оцінюванні методу вимірів обрали ранжування. У результаті ранжирування здійснювалася процедура упорядкування об'єктів, виконувана експертом. У процесі ранжирування експерт встановлював взаємозв'язку поміж усіма характеристиками — якостями роботи підприємства, розглядаючи їх як єдину сукупність. Експерт з урахуванням власних знань й науково-технічного досвіду розташував об'єкти у порядку переваги. Кожній характеристиці якості роботи підприємства присвоювалася бальна оцінка від 1 до 13 («1» — дуже важливо, «13» — абсолютно байдуже). Було проведено розбивка оцінки характеристики якості роботи підприємства кількості повторюваних рангів. У результаті такої підходу, з погляду, отримано найточніші показники. У в середньому у всьому об'єму вибірки найвищий рівень переваги (важливості) має споживачам якість продукції (середній рівень переваги якого становив 1 бал), другою місці стоїть оперативність доставки (середній рівень переваги — 1,55 бала), третьому — свіжість (середній рівень переваги — 1,65 бала). Менш значимі зовнішній вигляд продукції і на вкус/запах (відповідно коефіцієнти склали 1,94 і 2,20 бала). Надалі, для формування маркетингової стратегії, слід звернути увагу саме у ці характеристики. Саме це показники формують позитивне ставлення як до концерну загалом, і для її продукції. Крім того, що чимало респонденти загалом задоволені культурою обслуговування підприємства, якістю випущених ним хлібобулочні вироби, саме ця чинники є головними у формуванні іміджу підприємства, і саме вони мають надалі приділяти більше уваги. Через війну кореляційного аналізу виявили, що істотна залежність спостерігається між оцінкою якості продукції і на такими її складниками, як: свіжістю (rxy = 0,71); зовнішнім виглядом (rxy = 0,72); смаком і запахом (rxy = 0,70), де rxy — коефіцієнти парній кореляції ознак. У меншою мірою оцінку якості впливає упаковка продукции.

(rxy = 0,57). У результаті аналізу було виявлено досить сильна коррелированность думок експертів за оцінкою оперативності доставки та світової культури обслуговування (rxy = 0,71). Відомо, що хлібобулочна продукція є товаром першої потребі - і навіть у кризові часи під час падіння купівельної здібності населення попит собі на хліб як не знижується, а неухильно зростає. Чинник культури обслуговування для респондентів важливіше, ніж рівень конкурентоспроможності цін (коефіцієнт кореляції між оцінкою конкурентоспобности цін, і оперативністю доставки становив rxy = 0,55). Одночасно, оцінка культури обслуговування концерну прямо коррелирована з оцінкою тривалості терміну реалізації. Цікаві результати отримано під час порівняння оцінок якісних параметрів (якості, свіжості, зовнішнього вигляду, смаку і запаху) з оцінкою тривалості терміну реалізації. Так, нами виявлено сильна коррелированность оцінки тривалості терміну реалізації продукції і на наступних оцінок: свіжості (rxy = 0,80); зовнішнього вигляду продукції (rxy = 0,68); смаку і запаху (rxy = 0,52). Дуже коррелированы оцінка тривалості терміну реалізації хлібобулочні вироби і - оцінка упаковки продукції (rxy = 0,71). Респонденти відзначали, що хліб у упаковці користується меншим попитом, ніж хліб без упаковки. Працівники магазинів пояснювали це обмеженим терміном зберігання хліба на упаковці, оскільки за закінченні цього часу хліб починає втрачати свої властивості, що позначається негативно оцінці смакових властивостей хліба з боку споживачів. Оцінка надійності і загальну стабільність постачальника обумовлена оцінкою зовнішнього виду продукції (rxy = 0,52). Не виключено, що зовнішній вигляд продукції є основним чинником формування іміджу, і позитивного сприйняття як продукції концерну, і його роботи. Оцінка свіжості практично невіддільна в сприйнятті респондентів від оцінки смаку і запаху, зовнішнього вигляду. Це підтверджує виявлена сильна взаємозв'язок між оцінкою свіжості і такими оцінками: зовнішнього вигляду (rxy = 0,76); упаковки продукції (rxy = 0,65); смаку і запаху продукції (rxy = 0,57). Спостерігається взаємозв'язок в асоціативному сприйнятті зовнішнього вигляду продукції і вкуса/запаха (rxy= 0,63), зовнішнього вигляду і упаковки (rxy = 0,57). На оцінку асортименту, на думку опитаних, найсильніше впливають: упаковка продукції (rxy = 0,63); свіжість (rxy = 0,59).

Було проведено факторний аналіз отриманих результатів. Необхідність проведення факторного аналізу викликана тим, що кількість параметрів (оцінок якості роботи концерну) дуже багато і взаємозв'язку з-поміж них можуть надзвичайно складними. Проте, спостерігаючи об'єкт, ми висунули гіпотезу про тому, що є мало загальних чинників, які найбільш істотно впливають на обчислювані параметри. Через війну факторного аналізу ми маємо таке розподіл оцінок експертів щодо описаних раніше тринадцяти ключових чинників успіху (на рис. 6 представлений двомірний графік):

Рис. 6. Розподіл конкурентних якостей роботи ВАТ «Булочно-кондитерський комбінат» У нашому випадку використаний метод головних компонент. За підсумками методу головних компонент отримано простір згрупованих оцінок якості роботи ВАТ з урахуванням розрахованих факторних навантажень. Отже, на останньої ітерації (кроці) факторного аналізу ми такі групи (кластери) оцінок якості роботи концерна:

|Первый кластер (група) |Другий кластер (група) | |Свіжість (10) |Конкурентоспроможність цін (3) | |Упаковка (13) |Оперативність (1) | |Якість (5) |Культура обслуговування (2) | |Зовнішній вид (11) |Надійність і стабільність | |Термін реалізації (4) |постачальника (6) | |Асортимент (9) |Зручність способу оплати продукції| | |(8) |.

На основі факторних навантажень (представлених двома компонентами по осях координат) можна дійти невтішного висновку, що все сукупність оцінок характеризує лише 2 чинника: 1. Споживчі якісні характеристики продукції (перший кластер). 2. Характеристики роботи концерну (другий кластер). На рис. 7 представлені результати групового аналізу, під час якого всі конкурентні якості ВАТ «БКК» згрупувалися у наступні кластеры:

Рис. 7 Конкурентні якості ВАТ «БКК».

Підсумовуючи проведених досліджень, доходимо висновку, що з прийнятті конкретних маркетингових рішень треба враховувати взаємне вплив чинників, і навіть найвагоміші критерії оцінки ознак. Необхідно виділяти із усієї сукупності оцінок лише ті, які формують загальні критерії оцінки якості роботи підприємства. Конкретизуючи результати факторного аналізу, можна буде усвідомити, що це загальна оцінка якості роботи ВАТ «БКК» визначається лише двома чинниками: якісними параметрами продукції і на загальної оцінкою работы.

7. Обгрунтування стратегії развития.

У його розпорядженні підприємства є чотири стратегічних альтернативи — обмежений зростання, зростання, скорочення поєднання цих варіантів. Обмежений зростання. Стратегічної альтернативою, якої дотримуються більшість організацій, є обмежений зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого зростання застосовується у зрілих галузях промисловості зі статичної технологією, коли організація загалом задоволена своїм становищем. Зростання Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підйому рівня короткострокових і частка довгострокових цілей над рівнем показників минулого року. Стратегія зростання застосовується у динамічно та розвитку галузях з швидко изменяющимися технологіями. Скорочення Альтернативою, яку найрідше вибирають керівників Західної й яку часто називають стратегією останнього кошти, є стратегія скорочення. У рамках альтернативи скорочення може бути кілька вариантов:

1. Ликвидация.

2. Відсікання лишнего.

3.Сокращение і переорієнтування Поєднання Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть швидше за все дотримуватися потужні фірми, активні діяльні у кількох галузях. Стратегія поєднання є поєднанням кожній із трьох згаданих стратегій. На стратегічний вибір, здійснюваний керівниками впливають різноманітні чинники. Ось кілька нетаємних них:

1. Риск.

2. Знання минулих стратегий.

3. Реакція на владельцев.

4. Чинник времени.

Стратегію розвитку ВАТ «Булочно-кондитерський комбінат» можна сформулювати як «стратегію обмеженого роста».

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНУВАННЯ І УСПІХ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Деякі організації та підприємства, можуть досягти певного рівня успіху, не витрачаючи великих складнощів на формальне планування. Більше того, стратегічне планування саме не забезпечує успіху. Тим щонайменше, формальне планування може створити низку дуже важливих і найчастіше істотних сприятливих чинників в організацію. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиний засіб формального прогнозування майбутніх труднощів і можливостей. Воно забезпечує вищого керівництва засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче мати, допомагає уточнити найбільш шляхи дій. Формальне планування сприяє зниження ризику після ухвалення рішення. Беручи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилковою або недостовірній інформації про можливості підприємства чи про зовнішньої ситуації. Планування, оскільки він служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність спільної мети всередині організації. Сьогодні у промисловості стратегічне планування стає скоріш правилом, ніж исключением.

———————————;

року міністерство освіти Россиской Федерации.

Хабаровська государствення академія економіки та права Кафедра________________________________________________.

ІНДИВІДУАЛЬНА РАБОТА.

Стратегічний аналіз ВАТ «Булочно-кондитерський комбінат «.

Виконав: студент грн. АУ — 71 Уразгильдеев З. В.

р. Хабаровськ 2001 г.