Стратегічне планування

Bвeдeниe.

Для підприємства будь-який форми власності і будь-яких масштабів господарську діяльність істотно управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а як і планування. У цей керівники російських підприємств змушені приймати господарські рішення на умовах невизначеності наслідків таких рішень, при цьому за браку економічних, комерційних знань і практичний досвід роботи у нових условиях.

Багато господарські зони, у яких працюють підприємства, характеризуються підвищеним ризиком, т.к. немає достатнього знання про поведінці споживачів, позиції конкурентів, про правильному виборі партнерів, немає надійних джерел отримання комерційних і інший інформації. Крім того в російських менеджерів немає досвіду під управлінням фірмами в ринкових умовах. У збутової підприємств Росії є безліч проблем. Керівники підприємств, які виробляють кінцеву чи проміжну продукцію, відчувають обмеження з боку платою" здатного попиту населення Криму і підприємств-споживачів. Питання збуту ввійшов до сфери безпосереднього контролю керівництва підприємств. Зазвичай, держпідприємства або не мали не мають кваліфікованих працівників служби збуту. Зараз майже всі підприємства усвідомили важливість збутової програми. Більшості їх вирішувати тактичні питання, т.к. багато хто вже зіштовхнулися з проблемою затоварення складів свою продукцію і різкого падіння попиту неї. Залишилася незрозуміла стратегія збуту та своєї продукції ринку. Намагаючись змінювати асортимент, багато підприємств, які робили продукти виробничого призначення, починають переходити на споживчі товари. Якщо ж випускають продукцію виробничого призначення, то окремих випадках підприємства розвивають й молдавські підрозділи, споживають насіння соняшнику. Перебудовуючи асортимент, підприємства стали заздалегідь прогнозувати збут і визначити споживачів своєї продукции.

Керівники під час виборів споживачів враховують: безпосередній контакт, зв’язку з кінцевим споживачем, платоспроможність замовника. Дуже актуальним підприємствам став пошуку нових споживачів, освоєння нових ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостоятельно).

Також помічено нове явище — взаємовідносини підприємств із новими комерційні структури, які найчастіше займаються реалізацією частини продукції підприємства, а решта збувається за старими каналам. До того ж підприємство може звернутися до фірми за всі складних питань забезпечення виробництва. Однією з тактик забезпечення збуту в сучасному російському дійсності, за умов, коли внутрішній платоспроможний попит продукції обмежений, став вихід на міжнародний ринок. Але це можна тільки підприємствам із високим рівнем технології виробництва, які забезпечують конкурентоспроможність їх товаров.

Отже, менеджмент і стратегічне управління діяльності підприємства необхідні у сфері господарської діяльності. Разом про те, є ще є чимало труднощів і суттєвих недоліків, потребують якнайшвидшого дозволу, що, на свій чергу, дозволить російської економіці досягти стабілізації і поступального развития.

У своїй роботі хочу відбити теоретичні аспекти те, що називається стратегічне планування, що його включає у себе та в як приклад стратегії привести стратегію компанії «HIТАСНI » .

Глава 1. Поняття стратегічного планирования.

Планування — процес визначення цілей, стратегій, і навіть заходів із їх досягненню за певний період з припущень про майбутніх ймовірних умовах виконання плана.

Стратегічне планування — це одне з функцій управління, яка є процес вибору цілей організації та шляхів її досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень, функції організації, мотивації і місцевого контролю орієнтовані вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації у цілому й окремі люди позбавлені чіткого способу оцінки мету і напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу керувати членами організації. Проектуючи усі наведені вище написане на реалії обстановки з нашого країні, можна назвати, що стратегічне планування стає дедалі актуальнішим для російських підприємств, що у жорстку конкуренцію як між собою і з іншими корпорациями.

У поняття «планування «входить визначення цілей і шляхів їх досягнення. Їх планування підприємств здійснюється із таких важливі напрями, як збут, фінанси, виробництво та закупівлі. У цьому, звісно, всі приватні плани взаємопов'язані між собой.

У основу розробки стратегічного плану лягає аналіз перспектив розвитку організації за певних припущеннях про зміну зовнішньої середовища, де вона функціонує. Найважливішим елементом цього аналізу є визначення позицій організації у конкурентної боротьби за ринки збуту своєї продукції. За підсумками такого аналізу формуються це;

ли розвитку організації, формуються стратегічні господарські одиниці, і вибираються стратегії їх достижения.

Требования до стратегічного плану.

Кілька основних тез, які стосуються стратегії, повинні прагнути бути зрозумілі І що важливіше, прийнято вище керівництво. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється розробляють вищим керівництвом, але передбачає всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішній світ бізнесу підприємство має постійно вести збір і аналізом величезної кількості інформацію про галузі, конкуренції, та інших факторах.

Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план відкриває перспективу підприємствам, яке спрямовує його співробітників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи услуги.

Нарешті, стратегічні плани — мусять розроблені те щоб не тільки залишитись цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна було їх модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, яка спрямовує діяльність фірми в протягом тривалого періоду часу, даючи усвідомлювали у тому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальний обстановка робить постійні коригування неизбежными.

Стратегія є детальний всебічний комплексному плані. Вони повинні розроблятися швидше, з погляду перспективи всей.

корпорации, а чи не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми може ми собі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стра- ^ тегия передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягнення поставленої мети, у яких потрібно враховувати науково-технічний потенціал фірми і його производственно-сбытовые потреби. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Тому необхідно постійно вести збір й аналізом величезної кількості інформацію про галузях народного господарства, ринку, конкуренції, та т.п. Крім того, стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагають продавати вироби або ж послуги. Стратегічні плани — мусять розроблені в такий спосіб, що вони залишалися як цілісними протягом багато часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, котра спрямовує діяльність фірми в протягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригувань у зв’язку з мінливою ділової гри і соціальної обстановкой.

Стратегічне планування саме не гарантує успіху, і організація, створює стратегічні плани, терпітиме невдачу через помилок у створенні, мотивації й контролю. Проте формальне планування може створити низку істотних сприятливих чинників для організації діяльності підприємства. Знання те, що організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш шляхи дії. Беручи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилковою чи недостовірної інформації про можливості організації, або про зовнішньої ситуації. Таким чином планування допомагає створити єдність спільної мети всередині организации.

[pic].

]^ис. 1. Вироблення цілей діяльність у компании.

Процес планування у компанії починається з визначення вихідних цілей її й діяльності, основою розробки яких багато компанії кладуть цели-миссии (рис. 1). За суттю цели-миссии, чи головні стратегічні цілі, — це бачення те, що з себе повинна представляти компанія чи що вона повинна переважно боротися. Вони би мало бути відбиті інтереси всіх груп впливу (акціонери, менеджери, співробітники й робочі, постачальники, банки, урядових установ, місцевих органів управління, громадські організації та ін.). Цели-миссии повинні підкреслювати соціальну значимість даної компанії та служити засобом консолідації і мотивації персоналу компанії. Інтереси зацікавлених осіб і закупівельних організацій (груп впливу) враховуються також за виробленні вихідних цілей компании.

Вихідні мети пропускають через потрійний фільтр: доступні ресурси в країни й по закордонах) довкілля, і навіть можливості і результати діяльності компанії. Останні два фільтра сутнісно є ситуаційний аналіз. Результати ситуаційного аналізу часто сумуються розділ плану маркетингу під назвою «8^0Т (СВОТ) — аналіз». У результати ситуаційного аналізу також включаються припущення про майбутніх умовах діяльності організації, крім того, прогнозні оцінки очікуваного попиту потенційних ринках на період дії плану маркетингу. За підсумками цих припущень і оцінок у наступних розділах плану маркетингу VCTанавливаются мети маркетингової діяльності, вибираються стратегії і розробляються програми маркетинга.

[pic].

Схема 1. Процес стратегічного планирования.

Кожен керівник повинен уявляти собі, як має здійснюватися стратегічне планування (схема 1).

Глава II. Процес стратегічного планування. 2.1. Місія предприятия.

Однією з найбільш істотних рішень у разі планування є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, й інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать критеріями для усієї подальшої процесу прийняття управлінські рішення. Якщо ж керівники не знають основний мети організації, те в них буде логічного точку відліку для вибору найкращою альтернативи. Як основи міг би слугувати лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль і нечіткості целей.

Місія деталізує статус фірми і відданість забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегій різних рівнях розвитку. Визначення місії потрібно, щоб вірно приймати «критичні» рішення. У формулюванні місії (програмного заяви) має бути відбито довгострокове ведення того, ніж організація прагне стати: унікальна мета, що відрізняє організацію аналогічних ей.

Основними питаннями, куди необхідно одержати відповідь при визначенні місії мали бути зацікавленими следующие:

— Що таке наш бізнес? — Чим може бути наш бізнес? Це питання є підвалинами місії. Формування місії включає в себя:

•^ З’ясування який підприємницької діяльності займалася і займається фірма; це потрібно враховувати, т.к. кожна фірма має власну історію, завдання і стратегії які були у минулому, свої і перемоги. І ніж наробити знову помилок, і збільшити свої перемоги, фірма повинна все проаналізувати: своє нинішнє поведінку і своє прошлое.

•> Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішньої середовища; середовище диктує можливості для, але середовище може і стримувати розвиток. Тому фірма має визначити все чинники довкілля перед розробкою миссии.

Може бути трансформовані. > Чи забезпечують напрями розвитку для всієї організації, тобто. з урахуванням цілей організації розробляються більш специфиче ские і детальні мети нижчих рівнів організації. І тут, кожен менеджер знає як він мети пов’язані з цілями більш высо кого рівня. > Обгрунтовують пріоритети організації з перспективи. > Можуть полегшити менеджменту контроль, т.к. вони обеспе чивают стандартами, що дозволяють оцінити досягнення орга низации. Організаційні мети необхідні у всіх галузях, що потенційно можуть проводити досягнення і довгострокову VCTойчивость предприятия.

2.3. Стратегія организации.

Сформулювавши історичну місію і перетворивши їх у мети організація опреде-лила куди вона хоче направляться.

Наступна управлінська завдання розробити план як рухатися, тобто. напрям вже вибрано. Цей план зараз є основою стратегії организации.

Роль стратегії у стратегічному плануванні - забезпечити чітко сформульовану, ясну, бажану, реалістичну і бажану конкурентну позицию.

Стратегія має бути максимально ясною. (Наприклад, планування нова продукція має передбачати VCTановление пріоритетів, рас прерозподіл відповідальності, тимчасової і виробничий графіки, піддержидко-кристалическиху просування й потреби у навчанні персона ла.) Ось приклад поганий, нечіткою стратегії: щоб дозволяють збільшити частку над ринком для товару (X), додаткові кошти на виділять на ді зайн і рекламу. Хороша стратегія тієї ж організації повинна показати бо лее чіткі напрями діяльності. Частка над ринком товару (X) мусить бути -^ збільшена із шостої до 8% протягом 12 місяців розробку привле кательной і функціональної упаковки; посиленою рекламою для привлече ния 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару для улуч шения його зовнішнього вигляду без збільшення издержек.

Стратегія маркетингу визначає, як треба застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити й задовольнити цільові ринки і дістатися цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне — планування продукції, збут, просування і цена.

Часто фірма вибирає стратегію з цих двох і більше воз^оз^ых варіантів. Наприклад, компанія, що хоче збільшити свій частку ринку до 40%, може зробити це кількома шляхами: створити сприятливіший образ товару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торгового персоналу; уявити нову модель; знизити ціни й продавати через велика кількість роздрібних магазинів; Ефективно об'єднати і скоординувати всі ці елементи маркетинга.

Кожна з альтернатив відкриває різні змогу марцітологов. Наприклад, цінова стратегія може дуже гнучкою, оскільки ціни змінювати легше, ніж створювати різні модифікації товару. Проте стратегію, що базується на низькі ціни, найлегше скопіювати. Крім того, вдала цінова стратегія можуть призвести до цінової війні, яка дуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від прийняття цього стратегію, засновану на перевагах розміщення, важко копіювати з тривалих термінів оренди — і недоступності підхожих місць для конкурентів. Але може бути негнучкою й погано адаптуватися до змін оточуючої среды.

На рівні компанії варто виокремити такі основні стратегії: 1. Поглинання. 2. Злиття. 3. Відкриття філії країни за кордоном. 4. Придбання акцій інших компаний.

5. Налагодження ділових контактів у різноманітних галузях діяльності, зі іншими компаниями.

6. Вертикальна інтеграція — придбання суміжних компаній (на-/ приклад, постачальників, дилеров).

Из цих обших стратегій випливають стратегії стосовно конкретним ринків збуту і вибір альтернативних стратегій у разі ввозяться відповідність до матрицею товарних рынков.

Матрица можливостей товарам/рынкам.

Матриця можливостей товарам/рынкам передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу задля збереження і/або збільшення збуту: проникнення ринку, розвиток ринку, розробка товару і диверсифікація (рис. 2).

[pic].

Рис. 2. Матриця можливостей товарам/рынкам.

Вибір стратегії залежить від рівня насиченість ринку й можливості компанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії яких можуть сочетаться.

Стратегія проникнення ринку ефективна, коли ринок зростає чи ще насичений. Фірма розширити збут наявних товарів на існуючих ринках з допомогою інтенсифікації товароруху, наступального просування і конкурентоспроможних цін. Це увеличивает.

сбыт: приваблює тих, які раніше не користувався продукцією даної фірми, а також клієнтів від конкурентів і збільшує попиту вже залучених потребителей.

Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагне розширити свій ринок; зміною стилю життя і демографічних чинників з’являються нові сегменти над ринком; для добре відомого продукції виявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збут існуючих товарів на ринках чи спонукати споживачів по-новому використовувати існуючу продукцію. Вона може проникати налаштувалася на нові географічні ринки; виходити налаштувалася на нові сегменти ринку, попит у яких ще задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари; використовувати нові методи і розподілу і збуту; сделеть насиченішими прагнення продвижению.

Стратегія розробки товару ефективна, коли фірма має низку успішних торгових марок й послуговується відданістю споживачів. Фірма розробляє нові чи модифіковані товари для існуючих ринків. Вона наголошує налаштувалася на нові моделі, поліпшення якості та інші дрібні інновації, тісно пов’язані з роботи вже запровадженими товарами, і реалізують їх споживачам, лояльно налаштованим стосовно даної компанії та її торговим маркам. Використовуються традиційні методи збуту; просування робить упор зроблено на те, що нові товари випускаються добре відомого фирмой.

Стратегія диверсифікації використовується у тому, щоб фірма стала надто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випуск нових товарів, орієнтованих нові ринки. Цілі розподілу, збуту і просування від традиційних для фірми. У основі вибору організацією одній із перелічених вище стратегій лежить: відповідність стратегії нашу місію, можливості організації та природно навколишня среда.

2.4. План-портфель.

Господарський портфель — сукупність окремих напрямів роботи і продуктів організації. Аналіз господарського портфеля — інструмент, з допомогою якого керівництво організації виявляє і оцінює різні напрями свою господарську діяльності, зі метою вкладення ресурсів у найприбутковіші із них і звуження або припинення найслабших напрямів діяльності. Тут насамперед слід ідентифікувати стратегічні господарські одиниці (СХЕ) організації, що часом є складною завданням, особливо великих організацій. Що з себе повинна представляти СХЕ: окрему компанію, відділення компанії, продуктову лінію чи окремий продукт? СХЕ має відповідати наступним трьом критеріям: 1) обслуговувати зовнішній ринок, а чи не задовольняти потреби інших підрозділів організації; 2) мати своїх, відмінних інших, споживачів і конкурентів; 3) керівництво СХЕ має контролювати все ключові чинники, які визначають успіхом ринку. Далі з вироблення стратегій розвитку організації оцінюється ступінь привабливості різних СХЕ. Зазвичай така оцінка здійснюється за двома параметрами: привабливість ринку чи галузі, до якої підключено СХЕ, і сила позиції даної СХЕ цьому ринку у галузі. Перший, найширше поширений, метод аналізу СХЕ грунтується на застосуванні матриці «швидкість зростання ринку — ринкова частка» (матриця Бостонській консультаційної фірми — БКГ); другий — грати планування СХЕ (матриця корпорації «Сепега1 Е1ес1пс» или Мак-Кинзи). Матриця «швидкість зростання ринку — ринкова частка» призначена для класифікації СХЕ організації з допомогою двох параметрів: відносної ринкової частки, що характеризує силу позиції СХЕ над ринком (вісь X), і швидкості зростання тзынка, що характеризує його привабливість (вісь У) (рис. 3). Перетин цих двох координат утворює чотири квадранта. Якщо СХЕ характеризуються високими значеннями обох параметрів, всі вони називаються «зірками», вони мають підтримувати та зміцнювати. Якщо СХЕ характеризуються високим значенням параметра Х і низьким — У, всі вони називаються «дойными коровами» і є генераторами коштів організації, оскільки потрібно вкладати кошти на розвиток ринку, але по них немає майбутнього. При низькому значенні параметра Х и.

[pic].

Рис. 3. Матриця Бостонській консультаційної групи високому — У СХЕ називаються «важкими дітьми», їх треба спеціально вивчати, щоб VCTановить, не зможуть вони при відомих інвестиціях перетворитися на «зірки». Коли як параметр X, і параметр У мають низькі значення, то СХЕ називаються «невдахами», від нього треба наскільки можна позбуватися, якщо немає вагомих причин їхнього збереження. З допомогою даної матриці керівники вирішують питання визначення напрямів предпочтительного інвестування з метою завоювання більшої ринкової частки, і може бути — виведення з виробництва якогось продукту. Решотка планування СХЕ (рис. 4) використовується в оцінці привабливості окремих СХЕ з урахуванням двох координат: вісь Х характеризує силу позиції СХЕ у галузі, вісь У — привабливість галузі. Кожна з цих координат визначатиметься з урахуванням кількох параметров.

[pic].

Рис. 4. Решотка планування СХЕ Індекс сили позиції визначатиметься з урахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини одержуваної прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи. Прийнято рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначатиметься з урахуванням розміру та розмаїття ринків, швидкості зростання ринку, кількості конкурентів істотно, среднеот-раслевой величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової газової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовуються рівні градації даного індексу: висока, от середня і низька. Пересече ние ліній, характеризуючих різні рівні значень цих двох рівнів, утворює грати, яка ділиться втричі зони: зону, у якому організація повинна інвестувати; зону, у якій організація повинна підтримувати інвестиції колишньому рівні, зоною, у якому треба отримати максимально можливий прибуток, після її слід покинуть.

Попри привабливість подібних підходів, вони мають і поруч недоліків. Вони дуже трудомісткі й дорого коштують, ряд показників з допомогою важко виміряти, концентрують свою увагу на поточних СХЕ і 26 дають мало інформації про плануванні нових СХЕ, грунтуються переважно на експертних оцінок, передусім працівників даної организации.

Заключение

.

В усьому світі прийнято починати бізнес зі стратегічного планування. У Росії її нині також застосовується стратегічне планування, та його сутність зводиться одного: «наша стратегія і всі пов’язане з нею має нести прибуток». Ось тільки куди, дівається споживач і навколишня середовище незрозуміло. Такі питання у Росії задають нечасто. Зведення стратегії до прибутку не є стратегічне планування, яким має бути — це констатація факту те, що в усьому світі, вже вважається, як стратегія другого плану. Керівники повинні розуміти, що витягти прибуток, те ж саме, що перший раз побудувати дім" і не ремонтувати його. Ось вона є і всі, і з прибутком, вона є, а що далі, куди йти не важливо, може вивезе. Починаючи справа завжди треба бачити чого мають прагнути, якими цілями це можна зробити досягти. Усі фірми у країнах які вже діють за цьому принципу дають з Росією знання на цю тему, намагаючись навчити наших керівників здійснювати стратегічне планування. Усього того вимагає кожна інвестиційна фірма, а вона знає куди вкладати гроші, що вони приносили прибуток. Отож, вище ланка для підприємства завжди має здійснювати стратегічне планування своєї деятельности.