Як керувати без конфлікту

Саратовський Державний Технічний Университет.

Інститут Соціального і Виробничого Менеджмента.

Кафедра «Інформаційні системи «.

РЕФЕРАТ.

" Як керувати без конфлікту «.

Виконала студентка ИФС-31 Неворотова Нина.

Перевірила доц. каф. ИФС Торопова О.А.

Саратов 2001.

План 1. Запровадження 2. Як слушно вести ділову індивідуальну розмову задля досягнення успіху 3. Знання керівником типів характерів співробітників — заставу безконфліктного управління? 4. Діалектика — вихід із патової ситуації 5. Укладання Список використовуваної литературы.

1.

Введение

.

Знание людей — основа управління. Уміння працювати з людьми — цю величну якість, яку повинен мати керівник. За сучасних умов його значення ще більше зростає. Росіяни люди здатні вирішувати найскладніші завдання освоєння досягнень науково-технічної революції, вдосконаленню економічний механізм господарювання та інших. Але що багатшими личностно-деловые якості людей, тим більш досконалої мусить бути «технологія «спілкування із нею. Багато керівники, і особливо молоді, зіштовхуються із труднощами, вирішуючи пов’язані з цим питання. Звідси й загострена потреба в них у психологічних знаннях, з допомогою яких вдасться розібратися у дивовижно складному механізмі людської поведінки, за умов, які визначають відчуття провини і думки людей, впливають з їхньої ціннісні орієнтації й мотиви дій. Без й глибокого вивчення психології людей неможливо посправжньому пізнати багатство їх природних обдарувань, бачити перспективу роботи із нею, перейнятися вірою в невичерпність їх духовного потенціалу. Орієнтація в психології людей — одне з найважливіших показників професіональною підготовкою КЕРІВНИКА. Кажучи про цілі психологічної підготовки керівників, важливо наголосити необхідність формування практичного психологічного мислення, що є важливою складовою з так званого соціального мислення керівників. Якщо казати про надзавдання психологічної підготовки, то нею має стати формування керівника як практичного психолога, здатного вищому науковому високому рівні розв’язувати практичні психологічні завдання, тобто так управляти своїми підлеглими, щоб мати високий рівень доходу, і навіть, що дуже важливо, підтримувати «сприятливий клімат «всередині коллектива.

2. Чи вмієте ви вести ділові беседы?

Аби жити у суспільстві, не обов’язково мати всіма тими здібностями, які виробляють у собі дипломати. Але якщо навряд чи чужі секрети вмілого ведення розмов, це дуже полегшує відносини з оточуючими і допомагає краще досягати своєї мети навіть за умов конкуренції. Професійні контакти, особисті ділові контакти — нерідко називають ділові індивідуальні розмови, які з року на рік активізуються. У останні роки вчені багатьох країн стали приділяти багато уваги розробці методик й лазерній техніці проведення різноманітних ділових розмов. Це увагу закономірно, оскільки щороку збільшується час, яке керівники витрачають на роз’яснення завдань, коригування контроль роботи підлеглих, просто розмовляють із ними, з’ясовуючи стан справ, взаємовідносини у колективі. Зараз загальновизнано, що вміння вести ділову індивідуальну розмову неприходить експромтом і навіть особистий досвід допомагає який завжди. Умінню вести індивідуальні розмови з людьми, знайомими і незнайомими, багато вчитися, постійно критично контролюючи себе. Ділова індивідуальна розмова на відміну побутової, яка характеризується легкими переходами від однієї теми до іншої і достатнім бюджетом часу, має конкретну мету, які співрозмовники прагнуть досягти з мінімальними зусиллями та витратами часу. Будь-яка ділова індивідуальна розмова складається з трьох етапів. Перший етап — підготовчий, куди входить визначення завдань бесіди й складання її; встановлення часу й вибір місця, де буде проходити розмова. Другий етап — ознайомлювальний, протягом якого долається «психологічний бар'єр «і встановлюється «атмосфера довіри ». Третій етап — основний. Наведемо окремі приклади ведення ділової розмови. 1. Перед початком розмови з незнайомим людиною РЕКОМЕНДУЄТЬСЯ ПОПЕРЕДЖАТИ СПІВРОЗМОВНИКА ПРО ЧАС, ЯКИМ ВИ РОЗТАШОВУЄТЕ ДЛЯ БЕСІДИ. Потім ви приступаєте до основного етапу — розмові. У кожній індивідуальної діловій розмові цю ситуацію розглядають з різних точок зору двоє, причому кожен із новачків вважає, що його думка сама правильна. 2. ПЕРШЕ СЛОВО ЗА ВАШИМ СПІВРОЗМОВНИКОМ, ЗНАКОМ ВІН ВАМ АБО НЕ ЗНАКОМ. 3. ОВЕЧАЯ, дайте вашому співрозмовнику самому вирішити власні заперечення і спростувати їх, але цього потрібно не суперечити відкрито; вислухавши зауваження, спробувати відкинути його побічно; умовно погодитися з тим чи іншим запереченням; іноді відповідати в «наступальному тоні «; намагатися відразу вислухати кілька заперечень, щоб вловити головне, і відразу відповісти; різкі заперечення слід повторити спокійним тоном, пом’якшуючи формулювання, та був вирішити них. 4. СВОЮ РЕАКЦІЮ НА СЛОВА СПІВРОЗМОВНИКА можна висловлювати кивком голови, «очікують поглядом », короткими періодичними зауваженнями («добре », розумію », «цікаво »), повторенням останніх слів, сказаних вашим співрозмовником, показуючи, що ви зрозуміли його думку. 5. ВЕЛИКЕ ЗНАЧЕННЯ МАЄ ТЕМП БЕСІДИ І ПАУЗИ, які допомагають виділити головне, підкреслити наступне чи попереднє. мова учасників бесіди повинна бути виразна і гранично зрозуміла. Не слід сказати занадто голосно чи занадто тихо, перше — безтактно, друге — змусить співрозмовника багаторазово ставити і той само вважають. 6. У розмові РІШЕННЯ ЗАВЖДИ ПОВИННО СЛІДУВАТИ ЗА ОБГОВОРЕННЯМ, позаяк у іншому разі ваш співрозмовник замість викладу свої волелюбні ідеї почне критикувати вас або вона буде байдуже в усьому погоджуватися. Отже, нарешті, думка вашого співрозмовника вам зрозуміла, свою ви висловили. Ви побачили ситуацію наче з різних сторін. всі питання узгоджені, рішення сформульовані. Регламент розмови выполнен.

У індивідуальної діловій розмові конфлікт необхідний, як регулятор відбору нових більш прогресивних ідей. Конфлікти неминучі, однак вони можуть бути істотно різними. Психологи розрізняють два типу конфліктів: КОНСТРУКТИВНІ І ДЕСТРУКТТИВНЫЕ.

КОТСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛІКТ викликається об'єктивними протиріччями й нового, його подолання призводить до зняттю протиріч. Подолали такий конфлікт боку зазвичай ще тісніше об'єднуються для подальшої роботи, з-поміж них встановлюється, а то й повне єдність поглядів, то високий рівень взаємного розуміння і. ДЕСТРУКТИВНІ КОНФЛІКТИ можуть викликати об'єктивними і суб'єктивними протиріччями, та найчастіше подолання цих загроз переноситься конфліктуючими сторонами із ділового сфери у особистісноемоційну. Такий конфлікт завершується встановленням негласної конвенції, визначальною межі і порядок взаємовідносин сторін, поділюваних на щодо незалежні блоки.

3. Наскільки важливо керівнику знати типи характерів своїх сотрудников?

Напевно, нікого зайве переконувати, наскільки важливе розумітися на характерах людей якими зустрічаєшся щодня — чи це ваші родичі чи співробітники. Тим більше що уявлення про типах характерів у нас часом вкрай абстрактне. останніми роками в практичної психології, переважно завдяки зусиллям До. Леонгарда (Берлінський університет ім. Гумбольта), й О. Є. Личко (Психоневрологічний інститут ім. У. М. Бехтерєва), сформувалися ставлення до найяскравіших характерах, на дуже цікаві корисні практики, зокрема можуть враховуватися й у ОРГАНІЗАЦІЇ ВИРОБНИЧОЇ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

ЗНАННЯ КЕРІВНИКОМ ТИПІВ ХАРАКТЕРІВ ПІДЛЕГЛИХ ПОМІТНО ПОЛЕГШУЄ ПРОЦЕС СПІЛКУВАННЯ З НИМИ.

Нині єдиної класифікації характерів немає. Стан справ у цій галузі знань можна порівняти зі становищем описання хімічних елементів аж до створення Д. І. Менделєєвим періодичної системи. Проте ще можна відзначити, що багато уявлень цілком установились.

Кожен із яскравих характерів з різноманітною ступенем виразності є у середньому у 5−6% випадків. Отже, щонайменше половина всіх працюючих мають яскраві характери. У окремих випадках зустрічаються поєднання типів характерів. Інші може бути умовно віднесено до «змішаного типу ». Як приклад наведемо кілька описів типів характерів особистостей, у якому напрямі КЕРІВНИК може використовувати ті чи інші риси характеру такого типу характеру для процвітання предприятия.

ГИПЕРТИМНЫЙ чи ГІПЕРАКТИВНИЙ характер. Вікторе Миколайовичу З. прийшов у цех, коли і було 23 року. Відразу ж звернули увагу захопленим ставленням до людей, підвищеної доброзичливістю, товариськістю. Він швидко перезнайомився з усіма, однаково дружелюбно ставлячись і до тих, хто між собою у неприязних відносинах. Про нього говорили: «Душа хлопець ». Невдовзі, проте, виникли нарікання для роботи: багато речей, про що він брався, не доводив остаточно. Зокрема, виявилася поза увагою робоча документація. Такий гипертимный тип. Основна рекомендація ДЛЯ КЕРІВНИКІВ, мають підлеглих з такою типом характеру — не спонукати їх стримуватися, а спробувати створити такі умови праці, які б висловити бурхливу енергію в работе.

ДЕМОНСТРАТИВНИЙ характер. Інженеру Олександра Іванівні доручили розмножити документацію. Досить було сотні примірників. Проте, натхненна тим, що їй доручено справа самої дирекцією, Олександра Іванівна так разрекламировала його важливість, що незабаром усе змушені були можу погодитися з ній: не менше п’ятисот копій… Треба сказати, що розмножені папери майже знадобилися. Але вони нерідко і з такою важливістю перетаскивались з місця цього разу місце, чо у співробітників вкоренилося у пам’яті думка Олександра Іванівні як і справу людину винятково виконавчому, чіткому, незамінний. Такій людині КЕРІВНИК може доручити, наприклад, рекламу продукції, якщо інші риси особистості ні противоречить.

Також розрізняють АУТИСТИЧЕСКИЙ, ЛАБИЛЬНЫЙ, ПСИХАСТЕНИЧЕСКИЙ, ЗАСТРЕВАЮЩИЙ, КОНФОРМНИЙ, ХИТЛИВИЙ, ЦИКЛОИДНЫЙ типи характерів. Як було вказано вище, знання КЕРІВНИКОМ ТИПІВ ХАРАКТЕРІВ своїх співробітників істотно полегшує щоденні контакти, й зводить кількість конфліктним ситуаціям до минимума.

ТАКИМ ЧИНОМ, МОЖНА СФОРМУЛЮВАТИ КІЛЬКА ПРАВИЛ, які дозволять керівнику найефективніше вживати свої можливості й хочуть домогтися на успіх своєї деятельности.

1. не можна поспішати з оцінкою людей, поки ви вивчили їх характери, зробивши у своїй корекцію на власний характер;

2. очі дано нам задля здобуття права під час розмови дивитися у вікно чи папери, а здобуття права помічати найменші нюанси реакції наших співрозмовників і коллег;

3. можливі різні стилі керівництва, але хоч із них ви вибрали для себе, немов найбільш особисто вам підходящий, правила службових відносин залишаються одними й тими самими, і з цих правил говорить: шануйте в співрозмовникові людини, не принижуйте його, він буде проти вас особисто, отже, і проти вашого дела;

4. робота керівника мінливому світі чревата величезними нервовими перевантаженнями. Не погіршуйте їх що й конфліктами з підлеглими. Візьміть своїм співробітникам в союзники — тільки загальним фронтом ви впораєтеся зі стресами, одна ж на полі не воїн, навіть якщо це полі - сфера вашої повсякденної ділової активности.

4. Діалектика — вихід із патової ситуации.

З конфліктних і патових ситуацій можна лише за допомогою діалектичних методів. Змінюючись рольовими функціями чи навіть змінюючись місцями, керівник і його працівники повинні побачити й розуміти які стоять проблеми з різних позицій. Такий підхід неможливий без розуміння і іншого обставини. Вже немає боротьби. Є прагнення знайти рішення, корисне і яке приносить успіх всім, загальне згоду щодо мети. Наше традиційне виховання досі суперечить взаємної інформації та спілкуванню для людей. Постійне вимога «припинити розмови! «призводить до односторонньої комунікаційної схемою. Наприклад, шкільний досвід показує, що самостійні заняття підвищують увагу школярів, прискорюють освоєння програми розвитку й формують викладача. Ось і для підприємства — керівнику слід шукати нових шляхів. Заради експерименту, можна однією день помінятися ролями: керівник підприємства займе, скажімо, місце менеджера тощо. Отже, кожен із співробітників знатиме особливості і труднощі діяльності свого коллеги.

Отже, у тому, щоб уникнути розвиток конфліктних ситуацій, як наслідок — розвал підприємства зсередини, керівник повинен вчасно зрозуміти, що лише об'єднавши всіх сотрудников (желательно по групам і з урахуванням їхньої типів характерів), пояснивши їм цілі й завдання їх діяльності, можна домогтися успіху. Мета мусить бути гранично цілком зрозуміла кожного члена колективу. Приміром, керівник скликає співробітників на нараду міністрів і говорить про прийняте рішенні: «Вивчивши споживчий попит у цьому регіоні, я дійшов висновку, що, виробляючи у наступні 2 місяці нашої своєї продукції 30 відсотків, наша компанія як отримає величезну прибуток, а й завоює постійного покупця ». Усі цілком очевидно. У працівників підприємства з’являється мотивація до діяльності, оскільки вони розуміють, у цьому разі справи підприємства «підуть вгору », і, отже, вони матимуть премію більше, ніж раніше. ЗАВДАННЯ КЕРІВНИКА Ж ПОЛЯГАЄ У ТЕ, ЩОБ ДОВЕСТИ ТАКИЙ ПРОСТИЙ РОЗКЛАД ДО КОЖНОГО СПІВРОБІТНИКА, ДАВ ЙОМУ ТИМ САМИМ СТИМУЛ До ВИКОНАННЯ ЙОГО ЩОДЕННОЇ ТРУДОВИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

5.

Заключение

.

Важливість психологічної підготовки керівників особливо зросла останні роки, коли велика увагу стало приділятися активізації людського па виробництві у життя загалом. Річ у цьому, що організувати неможливо підвищити виробнича й соціальну активність людини не враховуючи закономірностей організації його психічної життя. Це стосується як праці виконавців, і самоорганізації діяльності руководителей.

При систематичному ознайомлення з питаннями психології керівники повинні концентруватимуть свою увагу на підготовки до працювати з людьми. Мета психологічної підготовки — навчитися грамотно виявляти і адекватно оцінювати психологічні явища, які відбуваються в керованому колективі, правильно їх аналізувати, узагальнювати, враховувати в реальному керівництві людьми І що найскладніше, навчитися управляти цими психологічними явищами. Психологічні чинники повинні постійно перебувати у зору й керівників — лише за такому умови можна проводити ефективне і здатні якісно керівництво колективом без серйозних помилок, і помех.

1. В. М. Шепель «Управлінська психологія «Москва, «Економіка », 1984 2. Р. Л. Кричевський «Якщо ви хоч — керівник «Москва, «Річ », 1993 3. Ю. Д. Красовський «Якщо керівник «» Московський робочий », 1983 4. «Кросворди керівникові «сост. І.В. Липсиц Москва, «Річ », 1992 5. У. Зигерт, Л. Ланг «Керувати без конфліктів «Москва, «Економіка », 1990.