Минимизация ризиків російському бізнесі

Минимизация ризиків російському бизнесе

Практические способи мінімізації ризиків, що використовують менеджери російських компаній, для фінансової стійкості бізнесу, зниження ризиків інвестування і тенденції зниження керованості, і навіть захисту у конкуренції, та поділу ділових рисков.

Елена Миколаївна Станиславчик, експерт-консультант по обгрунтуванню інвестиційних проектів і лізингу, стратегічного планування, фінансовому і управлінському аналізу, кафедра економіки та фінансів ГУ ВШЭ.

Менеджеры російських компаній пропонують такі способи мінімізації ризику, зокрема за захистом у конкуренції з нерівними суперниками — великими міжнародними компаниями:

Диверсификация, що дає можливість маневру, що дозволяє спиратися сталася на кілька бізнесів, інвестувати вже з на другий.

Специализация, що дозволяє зосередити ресурси у розвиток основного бізнесу.

Союзы з сильними партнерами і інвесторами.

Поиск нових технологій управления/ведения бізнесу й відповідне зниження собівартості послуг (Олексій Панин, віце-президент Пробизнесбанка) Злиття створення з кількох компаній однієї, здатної протистояти гігантам (Рустам Тарико, глава групи компаній «Руст »).

Инвестиции у розвиток (Рустам Тарико, глава групи компаній «Руст »).

Развитие компанії, захоплення великий частка ринку, створення розгалуженої мережі філій, крамниць та т.п.

Перепрофилирование бізнесу, пошук ніші (Сергій Галицький, компанія «Тандер «оптова і роздрібна продаж товарів широкого споживання, перепрофілювання бізнесу з дистрибуції в кэтеринг — доставку продуктів для готелів, ритейл).

Использование власних переваг (знання російського споживача, швидко реагувати зміну вимог — Дмитро Філатов, управляючий компанії «Петросоюз », виробництво продуктів харчування, знання місцевого ринку, швидкість реакцію зміни — Олег Тиньков глава компанії «Дарія »).

Создание сильного бренду (Юрат Сафаров, Pncewaterhouse Coopers).

Как приклад попередження ризику втрати фінансової стійкості можна навести слова Ігоря Ковпака, директора ЗАТ «Супермаркет «Кіровський «(Єкатеринбург), об'єднує понад двадцяти магазинів: «Щоденний оборот нашого супермаркету — більш 200 тис. доларів. Ми разу я не скористалися кредитними ресурсами, хоча відкриття кожного магазину вимагає близько мільйона рублів. Такі його оборотні кошти ми завжди знаходимо. Не хочеться потраплятимуть у залежність банків ». Хоча страх кредитів — слідство звички й нестачі аналітичної інформації про стан власного бізнесу. Адже якщо ставки за кредит прийнятні (менше власної рентабельності), таке запозичення дозволить нарощувати обороти і віддачу на власний капитал.

Для поділу ризику (50%:50%) застосування традиційних схем фінансування в більшості російських капіталомістких підприємств — немає стабільних зворотів і кредитних історій, бракує власного капіталу і розбазарювання майна для застав Павло Удилов, генерального директора заводу будівельних матеріалів «Полімер »: «Інвестиційні кредити треба давати під бізнес, так як підприємствам закладати нічого — цех продати важко, а устаткування як правило зношене ». Необхідна методика якісної оцінки бізнесу, визначальна платоспроможність позичальника й ризики кредитования.

По думці Олександра Идрисова, старшого партнера компанії «Про-Инвест-Консалтинг «російська економіка гостро потребує до ефективної системи ризикового фінансування. Фінансові інвестори — власники ризикового капіталу вкладають зазвичай, у компанії, які мають потенціалом розвитку і кваліфікованими менеджерами, відмінні прозорістю бізнесу від тим, щоб через 4−7 років продати акції з вищу ціну. Проблеми венчурного фінансування Росії пов’язані про те, що з забезпечення прозорості необхідно поділ податкової та фінансову звітність, а безперешкодного виходу з бізнесу потрібна розвинений ринок цінних паперів, активні інвестиційні фонди, система державних гарантій для викупу акций.

Наиболее надійне засіб від загрози фінансової неспроможності, на думку заступник директора московського офісу компанії The Boston Consulting Group Станіслава Цырлина, для компаній, які досягли певного рівня розвитку — це фінансування у вигляді акціонування. І тут крім сприятливою структури капіталу підприємство отримує надійного механізму контролю. Акціонери контролюють менеджмент, примушуючи зважувати кожен шаг.

Риск зниження ліквідності у зв’язку з переділом сфер впливу російському фармацевтичному ринку турбує голови Ради директорів «Аптека Холдинг «Михайла Орлова. Його не було тішить руйнування великих дистриб’юторів — компаній «Инвакорп-фарма «і «Віта+ », хоча її бізнес, і зростає їхнім коштом. «Це буде справжня трагедія на ринку, — каже Орлов — Основний капітал в фармдистрибьюции — це відстрочки платежів, які дають постачальники. Зараз довіру підірвано, що сприятиме скорочення відстрочок і нестачі оборотних засобів » .

Реструктуризацию заборгованості застосовують для мінімізації ризику регулярно працюють з борговими зобов’язаннями, щодо обвинувачень на першу чергу заборгованості перед постачальниками устаткування. Прикладом можуть бути проведена ВАТ «Ростелеком «реструктуризація по несвязанному кредиту «Мерілл Лінч «на $ 100 млн. — кредитором було надано відстрочка кілька років, реструктуризація ВАТ «Электросвязь «Республіки Бурятія і ВАТ «Електрозв'язок «у Кемерівській області з компанією «ИталТел », ВАТ «Электросвязь «Республіки Карелія з «Сіменс АГ », ВАТ «Электросвязь «Ульяновської області перед «Искрател «і другие.

" Портфель бізнесу «як засіб управління ризиком становили, як свідчать дослідження McKmsey&Company, найуспішніші быстрорастущие фірми, з концепції трьох горизонтів. За цією програмою види бізнесу підприємства було поділено так. До першого обрію відносять виділений «ядро бізнесу «— головне джерело прибутку, очікуваного короткі терміни. Другий обрій становлять види діяльності які можуть опинитися забезпечити позитивні результати лише середньостроковий період — найчастіше через два-три року. Нарешті, на щаблі третього горизонту перебувають стартові види діяльності, наприклад новостворені підприємства, відділення, товарні лінії. Їх, зазвичай, характерні негативні значення cash flow. Завдання у тому, щоб з допомогою органічного поєднання трьох горизонтів максимально використовувати ядро, своєчасно розпізнавати середньострокові загрози, підтримувати новий бізнес у розвиток тривалу перспективу.

Пример управління ризиком можна знайти у проекті нової фінансової стратегії «Газпрому », підготовленому заступником голови правління Віталієм Савельєвим. У ньому пропонується з урахуванням моделі досяжного зростання Джеймса Ван Хорна визначати максимальна величина продажу з урахуванням ресурсів корпорації і стан ринку (управління безубыточностью), а розширення діяльності інвестувати у проекти з рентабельністю не нижче 15% річних (управління фінансової сталістю, використання ефекту фінансового рычага).

Важнейшим інструментом мінімізації кредитного ризику для банків Росії у останні роки служив контроль над підприємством. Банківські холдинги створювалися для обслуговування вузької групи привілейованих клієнтів, пов’язаних із своїми акціонерами. Для такий моделі розвитку банків використовувалася поширена практика приховування реальних акціонерів, коли неможливо застосовувати обмеження на кредитування пов’язаних позичальників, і інсайдерів. Наслідком непрозорою структури власності стала атмосфера недовіри, й у останнім часом конкуренція позичальників змінюється конкуренцією кредиторов.

Диверсификация бізнесу, наприклад поєднання комерції і виробництва, допомогла багатьом російським підприємствам вистояти під час фінансової кризи 1998 р. з допомогою скорочення виробничу краще й розширення комерційної складової деятельности.

Чтобы обмежити ризик позикового фінансування (ризик втрати фінансової стійкості) і залучити власників, топ-менеджери компаній у умовах нестабільності на фінансові ринки готові виплачувати акціонерам вищі дивіденди. Так по Ради директорів Південної телекомунікаційної компанії (ЮТК) на виплату дивідендів за 2001 р. іде 89% чистий прибуток. На думку аналітиків це викликає спекулятивний зростання вартості акцій ЮТК. Тим часом кожний долар, виплачуваний на дивіденди, зменшує суму нерозподіленого прибутку, яка міг би бути інвестована на нові активи, знижує вартість фірми. Це зниження має бути компенсоване нової емісією акцій. Тому необхідно багатоваріантно прораховувати, що вигідніше у кожному даному випадку: кредити чи власний капітал, високі дивіденди й нагромадження прибыли.

Разделение бізнесу сталася на кілька юридичних для оптимізації оподаткування, широко що застосовується російськими підприємцями, з іншого боку ризикованим зниження керованості. Наприклад, мережу салонів відеопрокату «Видеобум «розділена силою-силенною юросіб — під кожен новий салон. Отже засновником компанії Михайлом Залищанским було пошуку засобів належала для розширення бізнесу. Але в міру розвитку бізнесу їм стало важко керувати й сьогодні йдеться про перехід іншу модель управління собственностью.

По думці керівника інвестиційній компанії «Трійка Діалог «Рубена Варданяна «для західних і російських інвестбанків ідеальна структура акціонерного капіталу, коли 40% у менеджерів, а 60% — у фінансових інвесторів. У цьому ніхто повинно бути близько 25% — лише таким чином зберігається повна незалежність » .

О ризик інвестування на статутні фонди російських компаній попереджає Макс Гутброда (компанія Baker & MсKenzie): «Проблема у цьому, що ні завжди просто визначити прибуток і тож і мусять інвестувати у ті компанії, де може бути контроль закупівельних і продажних цін. З іншого боку, недостатньо розвинута у Росії практика примусового здійснення права на управління, а в разі банкрутства підприємства інвестору загрожують повні втрата прав внаслідок недосконалості механізму банкрутства. «.

Пример усвідомленого прийняття ризику з оповідання підприємця: «На певному етапі розвитку, досягнувши запаморочливих оборотів, багаторазово збільшивши вкладений капітал, партнери у бізнесі вступив у протиріччя про стратегію розвитку. Одне з них хотів, зупинятися на досягнутому, інший наполягав на подальшому зростанні. Компромісу досягти зірвалася, і несхильний ризикувати партнер змушений був вийти із справи, забравши земельну частку. Який Ризикнув ж домігся наміченої мети може одиночній тюремній камері. «.

Пример попередження ризику зниження рентабельності під час постановки стратегічних завдань керівником фірми Siemens Хенриком ван Пирером (Pierer), що у 1998 р. сказав, що «сфери діяльності, які покривають свої капітальні витрати, потребують перевірки «про те, щоб по-перше все нерентабельні фабрики було закрито, по-друге, зобов’язати топ-менеджерів переглянути планові завдання, і щоб по-третє, що ситуація не повторилася у майбутньому. Хенрик ван Пирер ставив за мету підвищити до 2000 року рентабельність власного капіталу концерні на 15%. І тому кожне підрозділ мало окупати щорічно у середньому принаймні 8,5% своїх капітальних видатків, що рівносильне подвоєнню досягнутої у минулому періоді прибыли.

Для попередження ризику неплатоспроможності, ділиться досвідом заступник генеральний директор з економіки унітарного підприємства «Минскводоканал» пані Рубен Тетяна Олександрівна, першочерговим є оперативний контроль грошових потоків. Її робочого дня починається звичайно з перевірки надходжень на розрахунковий рахунок, у тому числі плануються регулярні чергові виплати і визначаються суми вільних коштів на задоволення які надійшли від керівників підрозділів заявок на финансирование.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.