Тайм менеджмент: способи ефективного використання робочого часу

Тайм-менеджмент:

Способи ефективне використання робочого времени.

3 1 Причини дефіциту времени.

4 2 Аналіз використання робочого времени.

5 3 Самоменеджмент.

3.1 постановка целей.

3.2 Планирование.

3.3 Прийняття решений.

3.4 Реалізація і организация.

3.5 Контроль.

3.6 Інформація і коммуникации.

15 4 Особливості тайм менеджменту в России.

Заключение

.

«Час — найобмеженіший капітал, і а то й можеш ним розпоряджатися, не зможеш розпоряджатися нічим «.

П. Друкер

Яким може бути успішний, ефективний менеджер? Зрозуміло, він має знати свою справу, керувати, вміти визначати цілі і домагатися їхнього. Але всі ці чесноти безкорисними, якщо керівник не вміє правильно організувати своє час. Нереально домогтися успіху, Якщо людина не може планувати свого часу. Це стосується як до менеджерам, до людям будь-який іншого фаху, але для таких людей, управляючих іншими працівниками, цей навик особливо важливий, адже він розпоряджається як своїм часом, а й через чітку систему передачі виконання завдань своїм підлеглим, що й планує їх час. Час — це таке ж ресурс, як і люди, сировину, фінансові ресурси. Але він безповоротно — його не можна нагромадити, передати або взяти в кредит, тому важливо навчитися використовувати його з максимальною вигодою. Недарма ж кажуть :"Час — гроші". Не просто слова, справді, якщо, наприклад, працівник неправильно розпорядився своїм часом, умови контракту були виконані термін, фірмі доведеться платити штраф, щоб відшкодувати збитки, пов’язані з простоєм. Успіх кожного керівника залежить тільки від матеріальноекономічних величин, а й від цього, як і розпоряджається найціннішим надбанням — часом. Керівник повинен свідомо та системно використовувати свого часу, щоб домагатися поставлених целей.

1 ПРИЧИНИ ДЕФІЦИТУ ВРЕМЕНИ Чтобы змогли ефективно використати робочий час, насамперед потрібно знати, на що його витрачається і чому його бракує. Причини, якими бракує часу, тісно взаємопов'язані. Наприклад, якщо менеджер не планує свій робочого дня, не організує своєї роботи — йому бракує часу. І навпаки, якщо менеджеру немає часу, він поспішає, не планує свій день, хапається на справи поспіль, намагаючись виконати всі разом. Вийти зі цього зачарованого кола можна тільки почавши планувати свого часу, а цього необхідно з’ясувати, потім витрачається час виявити основні причини дефіциту часу. Причини дефіциту часу полягають у следующем:

1. Постійна поспіх. У стані постійної поспіху керівник не встигає зосереджуватися того завданню, що він виконує на цей час. Він іде тим шляхом, який перший прийшов на розум, натомість, щоб подумати про інші, максимально раціональних засобах вирішення цієї задачи.

2. Відсутність чіткого розподілу робіт з ступеня їх важливості. У цьому керівник починає займатися найбільш легкими і приємними, менш важливими справами. У результаті нього не було вистачає часу влади на рішення ключових, перспективних задач.

3. Постійні доопрацювання вдома. Праця управляючого стосується певною мірою до інтелектуальної діяльності, тому важко розділити розумові процеси, пов’язані з цим діяльністю на здійснювані у робочий так і вільний час. Це спричиняє проникненню робочого дня у вільне. У цьому керівник не встигає відпочивати, що б'є по його працездатності й здоровье.

4. Великий потік рутинних справ, часто термінових, робота з яких займає багато місця времени.

5. «Злодії часу» — непередбачені і зумовлені недостатнім плануванням справи. Найбільші злодії часу — це телефонні дзвінки, незвані відвідувачі, справи, які менеджер береться бо ні може відмовити в проханні. Усе це забирає багато часу й відвертає увагу від справді важливі дел.

6. Метушливість. Це результат поганий організованості дня, і навіть іноді залежить від імпульсивності і особливості человека.

7. Слабка мотивація праці. Наслідком є низька продуктивність, що породжує хронічний брак времени.

2 АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ РОБОЧОГО ВРЕМЕНИ Чтобы правильно розподілити час, необхідно точно знати, як він витрачається насправді. Аналіз використання часу допоможе виявити тимчасові втрати, показати сильні й слабкі боку що практикується робочого стилю. Такий аналіз просто необхідний, а то й відомо, потім взагалі витрачається час, невідомо, скільки часу вимагає виконання тих чи інших справ, невідомо, які стимулюють чи обмежують працездатність. Щоб аналізувати проблему, потрібен достовірний облік часу. Найбільш ефективний засіб обліку часу — це ведення записів. Расходуемое час можна враховувати в таблицах:

Таблица 1. Аналіз видів роботи і витрати часу |Вигляд |Інтервал часу |Продолжительнос| |діяльності |(від… до…) |ть | | | | |.

Таблица 2. Листок «денних перешкод» |перешкоди |тривалість |хто |позначки | |інтервал | | |(причини) | | | | | |.

Найбільш доцільно вести запис у процесі роботи, т.к. роблячи це ввечері, щось прогаяти. Ступінь деталізації записів мусить бути такий, щоб було будувати висновки про важливості і необхідності кожного виду робіт. Для отримання найоб'єктивнішим картини робити записи у протягом тижня (чи довше, якщо потрібно). Якщо бізнес є сезонним, то такого аналізу необхідно провести з урахуванням пори року. У аркуші… треба фіксувати як зовнішні перешкоди, а й випадки, коли ініціатором порушення ходу трудового було сам керівник. Сильні боки використання робочого дня потрібно виділяти і застосовувати у повсякденній роботі. Для слабких ж сторін потрібно виробити стратегію по подоланню їх. Насамперед, кожну роботу треба проаналізувати з допомогою таких питань: — була робота необхідна? (якщо понад десять % робочого дня було не так на попрацювали, це означає проблеми з делегуванням і визначенням пріоритетів) — були виправдані витрати часу? (якщо понад десять% робочого дня становили справи, витрати часу куди не виправдані, потрібно проаналізувати причини, якими витрата був занадто великий і постаратися враховувати в майбутньої роботі) — було доцільно виконання роботи? (якщо понад десять% робочого дня пішло в завдання, виконання яких неможливо було недоцільно, то треба приділити увагу планування, організації, самореалізації) — був чи свідомо визначено тимчасової інтервал до виконання работы?

(якщо понад десять% робочого дня було на завдання, тимчасової інтервал виконання яких визначався спонтанно, отже, існують проблеми з плануванням робочого времени).

Визначивши часи критичні, шкідливих звичок, найчастіші помилки робочого стилю, звані поглиначі часу, слід визначити їх причини виробити заходи для їх усунення, найбільш підходящі для даного бізнесу і конкретного руководителя.

ПРИМЕР Таблица 1. Аналіз видів роботи і витрати часу |Вигляд діяльності |Інтервал часу |Продолжительнос| | | |ть | |Розбір пошти |1000 — 1020 |20 хвилин | |(срочно/не терміново) | | | |Телефонний дзвінок |1020 — 1030 |10 хвилин | |(підтвердження зустрічі)| | | |Підготовка документів |1030 — 1200 |1 годину 30 хвилин | |зустрічати з партнерами| | | |Делегування |1200 — 1320 |1час 20 хвилин | |підлеглим робіт з | | | |новому проекту | | | |Обідню перерву |1320 — 1400 |40 хвилин | |Дорога |1400 — 1420 |20 хвилин | |Переговори з партнерами |1420 — 1540 |1 годину 20 хвилин | |зі створення | | | |остаточного варіанта | | | |контракту | | | |Дорога |1540 — 1625 |45 хвилин | |Підготовка доповіді |1625 — 1700 |35 хвилин | |Доповідь керівництву про |1700 — 1725 |25 хвилин | |минулої зустрічі | | | |Відповідь на листи |1725 — 1800 |35 хвилин |.

Таблиця 2. Листок «денних перешкод» |Перешкоди, інтервал |Продолжитель|КТО |Позначки (причини)| | |ность | | | |Телефонний |20 хвилин |б. Колега |Бажання відволіктися | |розмову з колишнім| | |від паперів | |колегою (| | | | |під час | | | | |підготовки | | | | |документів) | | | | |Розмова з |15 хвилин |Подчиненный|Проблемы з | |підлеглим по | | |виконанням | |роботі, не | | |дорученого | |що належить до | | | | |новий. проекту | | | | |Пробка на |45 хвилин | |Зовнішня причина | |зворотної дорозі | | | |.

Сильные боку:. сортування пошти (це раціональніше, ніж відразу відповідати попри всі листи). не важливі справи (у відповідь листи) — наприкінці дня, коли на важливі соціальні й потребують великих витрат часу справи іншого часу. кожним справою менеджер займався певний час, не змішуючи його коїться з іншими. всю роботу, виконана цього дня, була потрібна. перешкоди, які бажано, а то й ліквідувати, то мінімізувати, забрали порівняно мало времени Слабые боку:. тимчасової інтервал до виконання кількох завдань визначався спонтанно.

(якщо він було визначено заздалегідь, можливо, і підготовка документів, і нараду зайняли менше). непередбачену затримку дорогою можна було використовуватиме підготовки звіт чи складання плану наступного року день.

3 САМОМЕНЕДЖМЕНТ Самоменеджмент є послідовне і цілеспрямоване використання випробуваних методів роботи у повсякденної практиці, у тому, щоб оптимально і з змістом використовувати свого часу. Основна мета самоменеджмента — максимально використовувати власні можливості, свідомо управляти течією свого життя й долати зовнішні обставини. Самоменеджмент допомагає виконувати роботу з меншими витратами, краще нам організувати працю (отже, отримати кращі результати), зменшити завантаженість роботою та, отже, зменшити поспіху і стреси. У самоменеджмента є певний коло правив і функций:

3.1 ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ.

ЗНАЧЕННЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ.

Постановка цілей — цей вислів як чітких намірів й у точних формулюваннях інтересів, потреб чи завдань, що допомагає зорієнтувати дії і їх учинки із метою і виконання. Для цього мета повинна описує кінцевий результат, а чи не ті дії, які необхідні. Навіть найкращий спосіб роботи безнадёжен, якщо керівник заздалегідь чітко не позначив чи до і він прагне. Постановка мети — безумовна передумова планування, отже, й успіху — залежить від точному знанні те, що, коли, у яких масштабах треба досягти. Усвідомлення своєї мети часто-густо означає значну самомотивацию до роботи, т.к. мета дає чітке уявлення у тому, у напрямі необхідно двигаться.

Постановка цілей — це тимчасовий процес, оскільки протягом діяльності підприємства може з’ясуватися, що ті чи інші параметри змінилися, але це призводить до необхідності перегляду мети. Для самоменеджмента фундаментальне значення має тут усвідомлення, куди менеджер хоче прийти куди він потрапити гребує(та куди його хочуть привести інші). Якщо в керівника існує усвідомлена мета, то туди ж спрямовані зусилля й все неусвідомлені сили керівника, тобто. мети служать концентрації сил на важливих напрямах. «Випадкові успіхи хороші, але рідкісні. Заплановані успіхи краще, оскільки вони керовані і трапляються чаще».

ПЕРЕБУВАННЯ ЦЕЛЕЙ.

А, аби домогтися успіху необхідно правильно вибрати мети. У кожної фірми, в кожного менеджера є одна основна, найважливіша мета, яка розбивається силою-силенною невеликих проміжних цілей нижчого рівня, досягнення забезпечує досягнення мети вищого рівня життя та, зрештою, вищої цели.

Потрібно встановлювати ясні узгоджені між собою мету, які можна звернені в безпосередні дії, щоб їх можна було безпосередньо планувати. Чітко певні, зафіксовані на папері мети автоматично набувають обов’язкового характеру, спонукають до постійному аналізу, повторну перевірку і ревизии.

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛІЗ Становить собою свого роду реєстр особистих ресурсів (коштів на досягнення мети) і дозволяє з’ясувати, що можна заохочувати (сильні боку) і ще треба працювати (слабкі боку). Шляхом аналізу своїх здібностей менеджер визначає, що може зробити, тобто. яким особистим потенціалом задля досягнення своєї мети він має. З іншого боку, менеджер повинен чітко уявляти собі свої слабкості, щоб уникати дій, що можуть сприяти прояву подібних «якостей», чи вжити заходів для позбавлення з посади цих недоліків. Допомогти у тому може складання балансу своїх найбільших невдач і поразок і виділення, наслідком відсутності яких якостей вони були. «Знати свої слабкості - отже зміцнювати свої сильні стороны».

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦІЛЕЙ Установка термінів втілення цілей і формулювання бажаних результатів. Це остання щабель при постановки цілей, коли формулюються конкретне практичних цілей для наступної стадії планування. Не можна брати він занадто багато, ніж загрузнути в невиконаних справах. Слід встановлювати короткострокових цілей, узгоджені з досягненням довгострокових глобальних целей.

3.2 ПЛАНИРОВАНИЕ.

Планування покликане забезпечити хазяйська використання найціннішого ресурсу — часу. Чим краще розподілено (тобто. сплановане) час, тим краще може бути використано у особистих і фахових інтересах керівника. Планування як частину завдань і керував самоменеджмента означає підготовку до реалізації цілей і структурування часу. Планування щоденної роботи, посередньоі частка довгострокових акцій і результатів означає також дії виграш у часі, досягнення ще більшу упевненість у собі. Також, як будь-яка фірма планує чи повинна планувати свою збутову і виробничу діяльність, кожна людина має думати й над працювати, заглядаючи у майбутнє, і віддаватися до влади течії подій. Потрібно планувати використання часу задля досягнення поставленої мети. Головна перевага, достигаемое шляхом планування роботи, полягає у тому, що планування часу приносить виграш у часі. Загальний практичного досвіду з виробництва показує, що передвиборне збільшення витрат часу на планування спричиняє кінцевому підсумку до економії часу у цілому. Вочевидь, витрати часу на планування що неспроможні нескінченно збільшуватися, існує оптимум, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним. Від загальної планового періоду (рік, місяць, тиждень, день) треба максимально 1% часу витрачати на планирование.

ПРИНЦИПИ І ПРАВИЛА ПЛАНУВАННЯ ВРЕМЕНИ.

Щоб правильно виконувати своїх функцій і нездатність досягти своєї мети, щоб перепоручати менш важливі справи, зменшувати їх кількість чи відсувати більш пізні терміни, менеджер повинен чітко уявляти свій тимчасової бюджет і сукупність завдань. Планування є проект процесів праці на майбутній тимчасової період. Основні правила планування времени:

1. Співвідношення (60:40). Досвід свідчить, що найкраще складати план тільки певну частину робочого дня (на 60%). Події, які важко передбачити, котрі відволікають моменти («поглиначі» часу) неможливо знайти заплановані повністю на всі сто у зв’язку з специфікою роботи менеджера, що полягає у тому, що половину робочого дня керівник проводить не так на робоче місце, т.к. робота вимагає взаємодії з людьми, обміну. Завжди потрібно залишати певні проценти часу у ролі резерву для несподіваних відвідувачів, телефонних розмов, криз чи випадок недооцінки тривалості якихось справ, та заодно намагатися зменшити кількість «поглиначів» времени.

2. Зведення завдань воєдино — план дій. Щоб скласти хороший план витрати часу, важливо завжди мати уявлення про майбутніх справах. Доцільно розподілити їх на довго-, середньоі короткострокові завдання, встановити їх пріоритетність і продовжує діяти відповідно до нею.

3. Регулярність — системність — послідовність. Над планами часу треба працювати регулярно і системно, послідовно доводячи остаточно розпочате дело.

4. Реалістичне планування. Тобто. планувати потрібно лише обсяг завдань, з яким менеджер реально може справиться.

5. Заповнення втрат часу. Заповнювати втрати часу краще наскільки можна відразу, наприклад краще один раз довше попрацювати ввечері, що протягом наступного цілого дня наганяти втрачене накануне.

6. Фіксація результатів замість дій. Фіксувати в моїх планах потрібно результати чи про мету, а чи не просто будь-які дії, щоб перешкодити зусиллям були явно спрямовані безпосередньо на досягнення мети. Це уникнути позапланової деятельности.

7. Встановлення тимчасових норм. Досвід свідчить, що у роботу, зазвичай, витрачається стільки часу, як його є у розпорядженні. Тому треба ставити точні тимчасові норми, передбачати плані стільки ж часу те що чи інша річ, скільки вона справді требует.

8. Термін виконання. Щоб уникнути зволікань і відкладання справ, слід встановлювати точні терміни виконання всім видів деятельности.

9. Переробка — протидіяти. План треба постійно переробляти і заново перевіряти з погляду того, чи можуть ті чи інші завдання бути виконані полностью.

10. Узгодження тимчасових планів. Щоб успішніше впроваджувати свої плани у життя, менеджеру необхідно погоджувати його з планами іншим людям (секретарки, начальника, підлеглих, коллег).

СИСТЕМА ПЛАНУВАННЯ ВРЕМЕНИ.

Як і будь-яке планування, планування часу орієнтується на відповідні далекосяжних цілей, які, своєю чергою, розбиваються на оперативні часткові мети. Планування передбачає поступове і рух уперед, розкладання спільної справи на приватні, аби різні дії можна було розподілити у часі. Встановлення періодів часу, потрібних задля досягнення особистих і професійних цілей, дає відчуття впевненості і помилкове уявлення про найкращий розподілі часу й найдоцільнішою черговості дел.

План житті все може послужити вихідним пунктом процесу планування. На його основі виводять далекосяжних цілей на найближчі роки та становлять план на кілька років наперед. З плану кілька років вперед виводять річний план, цьому треба стежити, ніж займатися справами, які ставляться до пізнішим цілям. Далі складається квартальний план, який є інструментом контролю над річним. Завдання і цілі місячного плану переносяться з квартального плану закінчення місяця — і враховуються вже з більшою деталізацією. Декадний план передбачає докладний, більш точного прогнозу майбутнього періоду й складається відповідно до обсягом всіх справ України та завдань необхідним їхнього виконання часом; у ньому також слід передбачати тимчасові резерви на вирішення додатково виникаючих завдань те щоб дотриматися планові терміни без стресу і цейтноту. Денний план — це найбільш остання, і найважливіша щабель у системі планування времени.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНІВ ДНЯ З ДОПОМОГОЮ МЕТОДУ «АЛЬПИ». Принципово важливо складати план дні, у письмовому вигляді, т.к. це робить ділову активність більш цілеспрямованою і яка орієнтована проходження складеної програмі дня. Письмовий план допомагає краще оцінити потреба в часу й реалістичніше планувати резервне час. Реалістичний план дня повинен перетворитися на ідеалі включати лише те, що керівник хоче чи мусить, і навіть може зробити на вона, щоб сконцентрувати і мобілізувати реалізацію поставлених завдань більше. Метод «АЛЬПИ» складається з 5 стадій: 1) складання завдань (завдання з тижневого плану, розставлені по пріоритетності; невиконану напередодні; добавившиеся справи; терміни, які треба дотриматися); 2) оцінка тривалості акцій; 3) резервування часу (у відсотковому співвідношенні 60:40); 4) прийняття рішень щодо пріоритетам і перепоручению; 5) контроль і перенесення несделанного.

Даже найбільш завантажена керівник здатний так пристосовувати свою мету і плани до відповідним обставинам, що вони завжди могли служити виконання плану життя і кар'єри. Необхідно завжди заново перевіряти свої плани змінювати їх, якщо вони виявляються не здійсненними або дозволяють досягти поставленої мети до терміну. Якщо ж якась справа розпочато, воно має бути доведено до конца.

3.3 ПРИЙНЯТТЯ РЕШЕНИЙ Принятие рішень передбачає вибір першочергові завдання та внутрішніх справ. Прийняти рішення — отже встановити пріоритетність. Основні проблеми керівників полягають у тому, що вони хочуть відразу виконати занадто великий обсяг робіт і розпорошують свої сили деякі, часто несуттєві, але удавані необхідними справи. Менеджери повинні прагне, щоб, встигаючи вирішувати під час робочого дня різних поточних питань, протягом визначеного часу займатися лише одній-єдиній завданням, завжди завершувати воднораз лише одна справа, але послідовно і цілеспрямовано. Передумовами для такої роботи служать прийняття однозначного рішення про першочерговості важливих справ, складання списку пріоритетів з урахуванням цього заходу й дотримання його. Свідоме встановлення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання завдань, включених до плану, відповідно до їх черговістю допоможе: працювати лише над справді важливими і необхідними завданнями — вирішувати питання у відповідність до їх неотложностью зосереджуватися виконанні лише одного завдання вкладатися в встановлених термінів виключити справи, які можна виконані іншими не залишати невиконаними завдання, які вам справді під силу отримати більше задоволення від робітника дні й результатів роботи уникнути стресових перегрузок Очередность виконання завдань можна визначати, користуючись такими критеріями і методами: Принцип Парето (співвідношення 80:20) «Усередині цієї групи окремі малі частини виявляють набагато більшу значимість, чому це відповідає їхньому відносного питомій вазі у цій групі». З цієї закономірності, можна дійти невтішного висновку стосовно робочої ситуації керівника: своєю практикою за перші 20% расходуемого часу досягається 80% результатів. Це означає, чого слід відразу починати найлегші, цікаві чи потребують мінімальних витрат часу справи. Необхідно братися до питанням, відповідаючи їх значенням і важностью.

Установление пріоритетів з допомогою аналізу АБВ. Техніка цього аналізу виходить із досвіду, що частки відсотках важливіших і менне важливих справ у сумі залишаються незмінними. З допомогою літер А, Б і У завдання поділяються втричі групи, відповідно до їх значимістю (найважливіші, важливі соціальні й несущественные (менее важливі). Аналіз АБВ грунтується у трьох закономірності: Найважливіші завдання становить приблизно 15% усієї кількості справ, якими займається керівник. Внесок з завдань задля досягнення мети становить близько 65%. На важливі завдання припадає близько 20% загальної кількості справ, значимість яких також понад 20%. Менш важливі соціальні й несуттєві завдання становлять близько 65% всіх справ, а значимість яких становить лише приблизно 15%.

Чтобы застосувати аналіз АБВ, необхідно слідувати таких пунктів: скласти список всіх майбутніх завдань систематизувати їх за ступеня важливості й встановити очерёдность оцінити завдання у відповідність до категоріями А, Б, В завдання категорії А керівник має виконувати сам завдання категорії Б слід передоручити решта завдання самі нецікаві і підлягають обов’язковому перепоручению.

Ускоренный аналіз за принципом Эйзенхауера Цей принцип є простим допоміжним засобом у разі, коли необхідно швидко прийняти зважене рішення про те, який завданню віддати перевагу. Пріоритети встановлюються за такими критеріями як терміновість і важливість справи. Усі справи поділяються на виборах 4 групи: Термінові/ важливі справи — їх слід виконувати самому керівнику Срочные/менее важливі справи — вони мають делегувати Менш срочные/важные завдання — їх необов’язково виконувати відразу, але виконувати їх треба самому. Менш термінові/ менш важливі справи — від виконання слід воздержаться Делегирование є ключовою діяльністю управляючого. Під делегуванням загалом сенсі розуміється передача завдань своєму подчинённому зі сфери діяльності самого керівника, та заодно начальник зберігає у себе відповідальність за керівництво, вона може бути делегували. Передача завдання чи діяльності може здійснюватися на термін чи обмежуватися разовими дорученнями. Відмова від делегування призводить до перевантаження керівника, скорочує час, необхідне виконання своїх безпосередніх обов’язків. Делегування допомагає керівнику вивільнити час для найважливіших завдань і трохи розвантажитися, і навіть сприяє використанню професійних знань і навиків працівників, позитивно впливає на мотивацію праці співробітників. А, щоб успішно здійснювати делегування необхідно підібрати підхожих співробітників, чітко розподілити сфери відповідальності, координувати виконання доручених завдань і здійснювати контроль робочого процесу результатів, припиняти спроби зворотного чи наступного делегування. Так само важливо стимулювати і консультувати підлеглих, давати їм оцінку. Делегувати слід рутинну роботу, спеціалізовану діяльність, приватні і питання підготовчу роботу. У жодному разі не можна делегувати таку роботу, як визначення цілей, керівництво співробітниками, завдання високого рівня риска.

РЕАЛИЗАЦИЯ І ОРГАНИЗАЦИЯ предполагает складання розпорядку дні й організація трудового процесу у цілях досягнення поставленої мети. Організація свого робочого дня повинна відповідати головної засади: «Робота повинна підпорядковуватися мені, а чи не навпаки». Існує 23 правила, які можна розділити на 3 групи: правила початку дня, більшості дні й кінця дня. Правила початку дня: починати із позитивним настроєм; починайте роботу з можливості у один і той водночас; протидіяти плану дня, складеного напередодні спочатку — ключові завдання; приступати без розкачки; узгодити план дня з секретарем (він буде ефективнішим працюватимете, і зможе захистити керівника від непотрібних перешкод); вранці займатися складними та найважливішими справами, т.к. потім менеджер зазвичай буває зайнятий поточними справами; Правила більшості дня: Хороша підготовка роботи; Впливати на фіксацію строків у власні інтереси; Заново Перевіряти все акції з погляду їхню необхідність; Відхиляти додатково виникаючі невідкладні проблеми; Уникати незапланованих імпульсивних дій; Своєчасно робити паузи й виконувати розмірений темп; Невеликі однорідні завдання виконувати серіями (у своїй лише одне раз проводиться підготовка і протягом часу й керівник займається однорідної діяльністю; завдяки безперервності і концентрированности процесу досягається економія часу); Раціонально завершувати розпочате (відволікання і наступне повернення до роботі потребує певного часу, тому розпочату справу потрібно або доводити остаточно, або переривати в слушному місці) Використовувати незаплановані тимчасові проміжки для підготовчої чи рутинної діяльності; Працювати антициклично (тобто. вранці доцільно займатися найважливішими завданнями, а більш неспокійний період — справами менш важливими); Викроювати спокійний годину; Контролювати час і плани; Правила завершення робочого дня: Завершити розпочаті невеликі справи; Контроль за результатами і самоконтроль; План наступного дня; Щодня повинен мати власну кульмінацію. Крім зазначених правил також важливо дотримуватися природний денний ритм. У різні люди різна психологія і організм. У результаті працездатність людей різна у різні періоди часу. Деякі люди продуктивніше працюють вранці, деякі днем, і деякі ввечері. Але цьому можна сказати, що з них працюють краще, інші гірше. Просто пік працездатності У цих людей посідає різні періоди дня. Абсолютні значення піка і спаду продуктивності індивідуально різняться, що однаково всім людей — то це відносні, ритмічні коливання. Усе це слід враховувати у своїй работе.

3.5 КОНТРОЛЬ Контроль над результатами служить поліпшенню, а ідеальному разі - оптимізації трудового процесу. Всі перелічені функції самоменеджмента будуть менш ефективними, якщо його проводитися відповідний контроль. Контроль охоплює три завдання: осмислення фізичного стану порівняння запланованого з досягнутим коригування за встановленими отклонениям Необходимо регулярно, через рівні інтервали часу перевіряти свої плани й організацію праці, аналізувати власну діяльність і свій час і складати листок денних перешкод. Контроль над результатами праці має у разі здійснюватися після виконання завдання. Наприкінці робочого дня необхідно контролювати і відбивати як виконання поставленої мети, а й особисте ситуацію. «Охочий себе по-справжньому розвантажити неспроможна відмовитися від самоконтроля».

3.6 ІНФОРМАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЇ Це найважливіша фаза, т.к. й інші фази потребують її. Інформація і комунікація можна вважати серцевиною самоменеджмента, навколо якому безперервно обертаються інші функції. На керівника щодня обрушується потік інформації з якою доводиться справлятися. У реальному житті керівник обробляє набагато більше інформації, чому це необхідно. Щоб заощаджувати свій час керівнику необхідно розробити раціональний підхід володіти інформацією. Раціональне читання Це важливо задля керівника, оскільки раціоналізація читання допомагає ліквідувати втрати часу на безсистемне читання. Незалежно від швидкості читання, можна шляхом цілеспрямованого, селективного читання заощадити багато часу. Раціональне читання передбачає, колись всього, визначення того, чи потрібно цей матеріал читати загалом, і коли треба, то якому обсязі. Щоб читання було результативним, під час перегляду і читанні швидше за все у тому, яку із нього потрібно отримати; до того, як розпочати читати, треба переглянути назва глав і розділів, пробігти очима стислий зміст, і навіть передмова та запровадження і з’ясувати, що необхідно прочитати інтенсивніше. Читати би якнайшвидше, якщо позбутися шкідливих звичок і відволікаючих факторів, і удосконалювати методику читання. Важливі тексти потрібно лише читати, а й обробляти після прочитання. Бажано розробити свою систему маркировок і робити позначки, що вказують на важливість чи якість одного чи іншого абзацу. Можна виписувати важливі ідеї, й думки, але тільки найважливіше і в кротчайшей форме.

Рациональное проведення нарад. Наради відбирають в керівника у підлеглих дуже високий частина робочого дня. Тому бажана проаналізувати точних витрат наради з урахуванням витрат підготовка, заробітку учасників, додаткових індивідуальних витрат, накладних витрат, відрядних витрат і втраченого часу. Повістку дня раціонально складати із зазначенням часу, який буде необхідний обговорення окремих тим. До кожного пункту намічати час у відповідність з його значимістю. Після наради необхідно контролювати, виконуються чи прийняті рішення усіма, кому вони стосуються. Невиконані завдання й нерешённые проблеми повинні бути першим пунктом наступній повістки дня.

Переговоры телефоном Телефон є найчастіше що використовуються засобом комунікації і найбільш частим джерелом перешкод. Щоб марнувати занадто чимало часу на телефонні переговори, до того, як телефонувати, потрібно намітити хід розмови. Якщо ж телефонують незаслужено, потрібно якомога швидше закінчити розмова. Телефон теж можна і залучити до вигляді інструмента раціональної інформації і комунікації. З допомогою телефонній лінії менеджер має можливість з'єднатися з глобальної інформаційної мережею, яка дає можливість чудового обміну інформацією. Раціональне ведення кореспонденції. Треба лише: Підготувати стандартні відповіді; Намагатися писати резолюцію відразу, не накопичуючи паперів; Своєчасно знищувати архіви; Довіряти секретарю розбір почты.

3.7 ОСОБЛИВОСТІ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА У РОССИИ Менеджмент у Росії, як в будь-якій іншій країні, відбиває її історичні особливості, культури і громадську психологію. Він безпосередньо пов’язаний з суспільно-економічним укладом країни. З огляду на історичних особливостей економіка нашої країни розвивається стрибкоподібно, тобто. всі ми відбуваються у стисліші тимчасові інтервали. У радянський період Росії була відсутня приватна власність, тоді як наука управління отримала основний сплеск розвитку у світі. Тому сьогодні менеджери змушені працювати більше й ефективніше, не дивно, що більшість їх проблеми з використанням і плануванням часу. Усі російські економісти визнають, раціональне використання часу є неодмінною умовою будь-якого процесу праці, і управлінського теж, але, попри це, по час проблема ефективне використання часу у більшості досліджень, і особливо що стосуються питань управління, або ігнорують, або висвітлюється дуже слабко. Вітчизняні керівники змушені користуватися розробками іноземних фахівців. Нині керівників можна умовно розділити на дві групи: керівники старого гарту, що працювали умовах планової економіки, багатьом із яких важко пристосуватися до нових умов. Вони воліють працювати у спосіб ж, як працювали раніше. Нові менеджери, більшість із яких навчалися по зарубіжної літератури, навчалися чи стажувалися там. Вони використовували досвід західних менеджерів і тому мало чим відрізняються від своїх колег із інших країнах. Їх природно турбуватися про максимальній ефективності використання свого робочого дня. Російська економіка переживає зараз перехідний пе-ріод. За планової і ринкової економіки зовнішня середовище щодо стабільна, а сьогодні підприємства діють у мінливих умовах. Така ситуація ускладнює процес прийняття рішень. Плани доводиться постійно переглядати. Цілі, які стоять перед менеджером який завжди зрозумілі й послідовні. Множинність цілей у поєднані із існуванням різних груп, і інтересів часто призводить до протиріччям. Неможливість постановки ясних і несуперечливих цілей призводить до порушення найпершій щаблі самоменеджмента. Отже, не можуть процеси планування і прийняття рішень (виникають несподівані завдання, неможливо однозначно розставити пріоритети). Як зазначалося, застосування принципів тайм-менеджмента пов’язано як з економічними, але й суспільно психологічними чинниками. У нашій країні великий питома вага витрат часу виконання рутинної роботи у бюджеті часу керівників. Це засвідчує проблеми з делегуванням в російських менеджерів. Чимало їх ми не делегують рутинну роботу чи тому, що підпорядковані й дуже завантажені роботою, або тому, що вважають, які самі виконають роботу лучшею У результаті менеджеру немає часу на справді важливі, перспективні завдання. Ще один особливість використання робочого дня у тому, що у російські компанії поширеніші дружні стосунки між колегами. Багато хто полюбляє починати робочого дня з неформального спілкування із колегами, а чи не з найважливіших справ; обговорення умов контракту може плавно перейти в приятельську розмову. У Россі склався образ керівника, як людина, яка має постійно немає часу, і більше бракує часу, то більша він. Дехто з керівників захоплено заявляють, що вони працюють за 12−13 годин на добу, висловлюючи цим відданість своїй справі. Об'єктивно ж, це говорить про тому, що людина неспроможна розставити пріоритети і організувати свого часу. Здебільшого то, наскільки ефективно менеджер розпоряджається своїм часом, залежить з його особистості, від цього, чи хоче вона впорядкувати свою діяльність, послідовно впроваджуючи в роботу правил і принципи самоменеджмента, т.к. при цьому непотрібен ніяких надприродних зусиль ні на російського менеджера, ні на людини будь-який інший страны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Можно дійти невтішного висновку у тому, що управління часом стосується більшої ступеня організації робочого дня, ніж його економії. Менеджер повинен йти до правильному розподілу часу, з особистих інтересів та інтересів бізнесу. Потрібно так використовувати час, щоб забезпечити виконання максимальної кількості завдань, які у своє чергу зумовлюють виконання проміжних завдань, які ведуть реалізації основний мети. Свої власні плани часу менеджер повинен буде погоджувати з планами підлеглих і безпосереднього керівника, щоб домогтися максимального ефекту. Те, наскільки успішно менеджер впроваджуватиме на свій роботу принципи ефективне використання часу, залежить насамперед від нього і його бажання раціонально, т. до. у тому, щоб шляхом постановки ясних цілей, правильного вибору пріоритетів і планування свого часу, домогтися більшої ефективності у роботі, треба докласти певні зусилля і діяти затратити трохи времени.

1 Зайверт Л. «Ваша час у Ваших руках: поради діловим людям, як змогли ефективно використати робочий час» М.: Интерэксперт, 1995 2 «Організація робочого дня», підручник М: «ДеКА», 1994 3 Гамидуллаев Б. М. «Економія часу й показники її оцінки на процесах управління підприємством» Пенза, 1997 Електронний журнал «Корпоративні Фінанси» internet.

———————————- Приспособление Приспособление Подразделяется на Дневные планы Декадные планы Месячные планы Квартальные планы Итоги дня Итоги недели Месячные итоги Квартальные итоги Годовой итог Годовой план Планы кілька років вперёд План жизни.

Сравнение «планфакт»: перепровєрка результатов.

Процес постановки цілей Аналіз цілей Ситуаційний аналіз Аналіз Бажані мети «мета — средство».

Сильні і слабые.

стороны.

Формулювання целей.

(планування целей) Практические цели.

(мети действия).

Чого я хочу?

Что я могу?