Совершенствование організаційної структури управління предприятием

Особливості системи управління промисловими підприємствами на етапі тісно пов’язані зі зміною стратегічних орієнтирів у тому діяльності. Основними економічними цілями підприємства у ринкових умовах є підвищення ефективності виробництва, максимізація прибутку, завоювання нових та задоволення потреб колективу. Разом про те зростає вплив чинника господарського ризику, з’являються переваги вільного ціноутворення, можливості самостійного вибору постачальників і споживачів. Водночас з держави знімається всяка відповідальність забезпечення підприємства сировиною і матеріалами, за збут його продукції, за рівень її заробітної платы.

Проведена країни економічна реформа передбачає корінне зміна сформованих методів стратегічного розвитку самих підприємств і державного регулювання економіки. Мета економічної реформи полягає у створенні нових стосунків між підприємствами, і навіть всередині окремих підприємств. Сферою державного регулювання дедалі більше стають макроекономічні перетворення, а загальною тенденцією є децентралізація управління зсув основних важелів регулювання на мікрорівень переходити до дедалі більшої економічної самостійності підприємств, насамперед базі розвитку ними відносин власності. Кожне підприємство змушене переважно самостійно вибирати шлях виходу з кризи й можливість входження у ринок. Основна проблема реформування економіки у Росії, як, в втім, та інших колишніх соціалістичних країнах, у тому, що головні розробники програми реформ, не остаточно передбачили формування нових типів підприємств, притаманним для перехідного періоду. Такі підприємства є ні соціалістичними, ні ринковими. Вони радше орієнтовані виживання і намагається забезпечити продовження своєї діяльність у вкрай нестабільних условиях.

Головна характерна риса функціонуючих сьогодні підприємств у тому, що діють на постійно мінливих економічних условиях.

Що ж до економіки затяжного перехідного періоду, то тут структура галузі постійно змінюється. Умови виживання підприємства не такі зрозумілі й очевидні. Перехід не від системи без банкрутств до системи, коли він руйнування підприємств, можливо, пов’язані з періодом деякою невизначеності. З іншого боку, ситуація стає більш невизначеною за умов приватизації, оскільки директора може бути фактично усунуті від керівництва предприятиями.

Щоб вижити у такому складних умовах з урахуванням багатьох підприємств було створено холдинги, дочірні підприємства у яких починали своєї діяльності як нові підприємства, що дозволило їм ймовірність виживання. Управління такими структурами дуже складне завдання. Задля більшої управління холдингом необхідно створити раціональну структуру управління. У цьому ЗКР йдеться про ВАТ «Брянський Машинобудівний Завод», з прикладу якого видно наскільки важливе удосконалювати структуру управління у нинішній економічній обстановці. Зміна організаційно правових основ підприємств, зміна спеціалізації і на випуск нова продукція неодмінно веде зміну організаційної структури управління. Цей процес відбувається дуже складний і болісний. Від на скільки своєчасно виробляється зміна оргструктури, залежить ефективності роботи підприємства його апарату управления.

Для такого великого багато профільного підприємства як ВАТ «ШМС» структурні реорганізації величезне значення, тому питання вдосконалення організаційної структури є дуже актуальними, що визначило вибір теми даної ВКР.

Глава 1. Роль структури управління в.

ефективної роботи предприятия.

1. Поняття та принципи побудови організаційних структур.

Під організаційної структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та розвитку організації, як створення єдиного цілого. Організаційною структурою управління визначається як і форма розділення бізнесу і кооперації управлінської діяльності, у межах якій здійснюється процес управління з відповідним функцій, спрямованим влади на рішення поставлених завдань і досягнення поставленої мети. З цих позицій структура управління представляється як системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, правий і відповідальності, порядку й форм взаємодії між які входять у її складу органами управління і які працюють у них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язку (відносини), рівні й повноваження. Елементами організаційної структурою управління може бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), і служби або органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональних обов’язків. Є дві напрями спеціалізації елементів організаційної структурою управління: а залежність від складу структурних підрозділів організації вычленяются ланки структури управління, здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо.; б) з характеру загальних функцій, виконуваних у процесі управління, формуються органи, займаються плануванням, організуючі виробництво, працю й управління, контролюючі всі в организации.

Стосунки між елементами структури управління підтримуються завдяки зв’язкам, які чомусь заведено підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження та є одноуровневыми. Другі - взаємини підпорядкування. Необхідність у яких виникає при иерархичности побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному у тому числі переслідуються свої цели.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в організаційну структуру управління формується так званий середній шар, який у часи чергу, може складатися з кількох рівнів. У структурі управління організацією різняться лінійні і функціональні зв’язку. Перші - суть відносини з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень та руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідають за діяльність організації, або її структурних підрозділів. Функціональні зв’язку сполучаються з тими чи інші функціями менеджменту. Відповідно використовується такого поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналові та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають підстави вирішувати питання розвитку підпорядкованих їм організацій корисною і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові до виконання інших членів організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або помагати, але з наказувати інших членів організації виконувати їх розпорядження. Якщо того чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення та робити дії, зазвичай що їх лінійними менеджерами, то здобуває звані функціональні полномочия.

Між усіма згаданими вище складовими організаційної структури управління існують складні стосунки взаємозалежності: зміни у кожної їх (скажімо, числа елементів і рівнів, кількості й правничого характеру зв’язків і передачу повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Тож якщо керівництвом організації прийняте рішення запровадження у організаційну структури управління нової інституції, наприклад, відділу маркетингу (функції раніше хто б виконував), потрібно одночасно з відповіддю ми такі питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він безпосередньо підпорядкований? які органи влади та підрозділи організації будуть доводити перед ним необхідну інформацію? яких ієрархічних рівнях буде представлено нову служба? які повноваження наділяються працівники нового відділу? які форми зв’язків повинні прагнути бути встановлено між новим відділом та інші отделами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційну структуру управління неминуче призводить до багаторазовому зростання кількості і труднощі зв’язків, що виникають у процес прийняття управлінські рішення; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що у сучасних умовах тотожний погіршення якості функціонування менеджменту організації. [15] До структурі управління пред’являється безліч вимог, що відбивають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються в принципи формування організаційної структури управління, розробці яких неможливо було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можна сформулювати так. 1. Організаційна структура управління має передусім відбивати цілі й завдання організації, отже, бути що була провадження й його потребам. 2. Слід передбачати оптимальне розподіл праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечує творчий характер праці та нормальну навантаження, і навіть належну спеціалізацію. 3. Формування структури управління слід пов’язувати з визначенням повноважень та виховання відповідальності кожного працівника і органу управління, з встановленням системи вертикальних і горизонтальних перетинів поміж ними. 4. Між функціями і обов’язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління у цілому. 5. Організаційна структура управління покликана бути адекватної соціальнокультурної середовищі організації, що надає значний вплив щодо рішень відносно централізації та деталізацію, розподілу повноважень і відповідальності, ступеня самостійності масштабів контролю керівників держави і менеджерів. Практично це, що спроби сліпо копіювати структури управління, успішно функціонуючі за іншими соціальнокультурних умовах, не гарантують бажаного результату. Реалізація цих принципів означає необхідність урахувати для формування (чи перебудові) структури управління безлічі різних чинників на організаційну структуру управления.

Головний чинник, «ставить «можливі контури і параметри структури управління, — сама організація. Відомо, що організації різняться по багатьом критеріям. Велика розмаїтість організацій Російської Федерації визначає множинність підходів побудувати управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що є різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень поділу праці й спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і «пласких », тощо. Вочевидь, що структура управління великими підприємствами складніша по порівнянню з тим, як потрібно невеличкий фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються до рук одного — двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно не потрібно проектувати формальні структурні параметри. В міру зростання організації, отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається поділ праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, із управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо.), злагоджену роботу яких вимагає координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв’язку, повноваження президента і рівні, стає імперативом. Важливо звернути увагу до поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, що, на жаль, нерідко забувають проектанти й фахівці, вирішальні завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональне розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості у структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи для вдосконаленню управлінської структури відповідно до потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління чи цілком руйнується (якщо фірма ліквідується), чи відбувається її реорганізація (якщо цю фірму набуває чи приєднує себе інша компанія, приспосабливающая структури управління до тієї фазі життєвого циклу, де вона находится).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входження фірми у складі будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну тощо., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється від і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевий організації, об'єднуючою на тимчасової основі ряд взаємозалежних підприємств (найчастіше для використання сприятливою ситуації), мусить вносити на свій управлінську структуру низка змін. Це з необхідністю посилення функцій координації й адаптацію системам менеджменту інших компаній, які входять у мережу. Важливий чинник формування управлінських структур — рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту », тобто зростання кількості персональних комп’ютерів і натомість поширення використання рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт з ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується насамперед до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж то, можливо розширення сфери контролю керівників при скорочення кількості рівнів управління для підприємства. У цьому контексті слід зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нових типів підприємств, які у західної літературі дістали назву «віртуальних «компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за величиною) підприємств, є хіба що вузлами на інформаційної мережі, які забезпечують їх тісний контакт. Єдність і цілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкою електронної зв’язку з урахуванням інформаційної технології, яка пронизує геть усі сфери їх діяльності. Тому кордони між які входять у них організаціями стають «прозорими », і з них можна розглядати представником компанії, у цілому. [21].

2. Типи організаційних структур.

Організаційна структура передбачає розподіл функцій і повноважень бути прийнятим рішень між керівними працівниками фірми, відповідальними за діяльність структурних підрозділів, складових організацію фирмы.

Основні проблеми, які під час розробці структур управления:

. встановлення правильних відносин між окремими підрозділами, що пов’язані з визначенням їх цілей, умов праці і стимулирования;

. розподіл відповідальності між руководителями;

. вибір конкретних схем управління і послідовності процедур після ухвалення решений;

. організація інформаційних потоков;

. вибір відповідних технічних средств.

Проблема вдосконалення організаційної структури управління передбачає уточнення функцій підрозділів, визначення правий і обов’язків кожного керівника та співробітника, усунення многоступенчатости, дублюванні функцій та інформаційних потоків. Основний завданням тут є збільшення ефективності управления.

Організаційна структура спрямована насамперед встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілу з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення системам управління, що виражаються в тих чи інших принципах.

Організаційні структури управління промисловими фірмами відрізняються більшою розмаїтістю і визначаються багатьма об'єктивними чинниками і умовами. До них можна віднести, зокрема, розміри виробничої діяльності фірми (дрібна, середня, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на випуску жодного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер своєї продукції і технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); розмах фірми (орієнтація на місцевий ринок, національний чи зовнішній ринок); масштаби закордонної роботи і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств по закордонах, зокрема виробничих, збутових та інших.); характер монополістичного об'єднання (концерн, фінансова группа).

Організаційна структура фірми і її управління є чимось застиглим, вони постійно змінюються, вдосконалюються відповідно до изменяющимися условиями.

Залежно від характеру зв’язків між різноманітними підрозділами розрізняють такі форми організаційних структур управління. [21].

Лінійна організаційну структуру полягає в принципі єдності розподілу доручень, за яким право віддавати розпорядження має сенс тільки вища інстанція. Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління. Така організаційну структуру утворюється внаслідок побудови апарату управління з взаимоподчинённых органів як ієрархічної драбини, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька подчинённых.

Рис. 1 Лінійна організаційна структура.

Два керівника що неспроможні безпосередньо зв’язуватися друг з одним, вони повинні зробити через найближчу вищу інстанцію. Таку структуру часто називають однолінійної. Перевагами такої структури може бути:. Просте побудова. Однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності. Жорстке керівництво органами управління. Оперативність і точність управлінські рішення Недоліки:. Скрутні зв’язок між інстанціями. Концентрація влади у керуючої верхівці. Сильна завантаження середніх рівнів управления.

Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких добросусідських відносин між предприятиями.

Функціональна організаційну структуру полягає в створенні підрозділів до виконання певних функцій всіх рівнях управління. До таких функцій відносять дослідження, виробництво, збут, маркетинг тощо. Тут від допомогою директивного керівництва може бути з'єднані ієрархічно нижні ланки управління з різними вищими ланками управління. Передача доручень, вказівок і повідомлень ввозяться залежність від виду поставленої задачи.

Рис. 2 Функціональна організаційна структура.

Наприклад, робітник у цеху отримує доручення немає від одну людину (майстра), як від кількох штатних одиниць, тобто. діє принцип многократной подчинённости. Тому таку організаційну структуру називають многолинейной.

Функціональна структура управління виробництвом заглиблена у виконання постійно повторюваних рутинних завдань, які потребують оперативного прийняття рішень. Функціональні служби зазвичай мають у своєму своєму складі фахівців високій кваліфікації, виконують залежно від покладених ними завдань конкретні види деятельности.

Перевагою такий структури можна отнести:

. Скорочення ланок согласования.

. Зменшення дублювання работ.

. Зміцнення вертикальних зв’язків і над діяльністю нижчестоящих уровней.

. Висока компетентність фахівців, відповідальних у виконанні конкретних функций.

До недостаткам:

. Неоднозначне розподіл ответственности.

. Затруднённая коммуникация.

. Тривала процедури прийняття решений.

. Виникнення конфліктів через незгоду з директивами, адже кожен функціональний керівник ставить є питання першу место.

Функционально-линейная структура (штабне управління) є комбінацію лінійної структури і системи виділення певних функцій. При лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи (штаби), які допомагають лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управления.

Эти штаби могут:

. Обмежуватися центральними рівнями управління (штаби руководства);

. Перебувати у кількох рівнях управления;

. Утворювати штабну ієрархію всіх рівнях управления.

Штаби на кількох рівнях ієрархії повинна давати консультації та брати участь у підготовці рішень, але вони мають й права прийняття прийняття рішень та керівництва нижчестоящими підрозділами чи исполнителями.

Що більше фірма і складніше її управляюча структура, тим гостріше стоїть питання координації діяльності функціональних служб або створення великих спеціалізованих підрозділів з висококваліфікованими фахівцями. Перевагами та недоліками линейно-функциональной структури можна назвать:

Преимущества:

. Можливість отримати високий рівень професійної спеціалізації сотрудников.

. Точнісінько визначити місця та необхідні ресурси (особливо кадров).

. Сприяє стандартизації, формалізації і програмування процесса.

Недоліки:. Утруднює горизонтальне узгодження. Важко реагує на изменение.

Лінійна організаційну структуру з перекрёстными функціями. Під час такої організаційну структуру зберігається рух щодо інстанціях, але певні функції, що відносяться до всьому підприємству, наприклад, кадрова політика, підготовка виробництва, облік і звітність, планування термінів і контролю над виконанням тощо. виділяються в функціональні відділи, яким надаються повноваження з дачі розпорядження. Керівники лінійного і функціонального відділів мають право спільне прийняття рішень для відповідного відділу підприємства. Наприклад, право за наймом робочої сили в для цехів належить спільно начальнику відділу кадрів начальнику технічного відділу. Якщо вони самі не приходять до згоди, то повинна втрутитися вища инстанция.

Дивизиональная структура управління. Через війну диверсифікації виробництва багато підприємств перебудовують свою організаційну структуру, створюючи відділи, орієнтуються виробництва певній продукції (продуктова структура управління) чи просторове єдність (регіональна структура управления).

Організаційна структура по продукту передбачає створення структурі фірми самостійних господарських підрозділів — виробничих відділень, орієнтованих виробництво і збут конкретних видів продуктів. Передбачається спеціалізація виробничих відділень в материнської компанії на окремі види чи групам продуктів і передачі їм повноважень з управління виробничими і збутовими дочірніми компаніями, розташованими як і своєї країни, і по закордонах. Виробниче відділення робить відмінностей у методи управління між вітчизняними та закордонними дочірніми компаніями, що зберігають відповідальність за прибутків і підлягають фінансовому контролю і звітності зі боку виробничого відділення. Координація діяльності між вітчизняними та закордонними підприємствами у межах виробничого відділення, або координатором по продукту, або координатором по міжнародним операціям. Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, одержуючи від нього вказівки з усіх питань проведення єдиної політики і координації діяльність у рамках фірми в целом.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює як фінансовий, а й оперативний контролю над діяльністю підконтрольних підприємств у світовому масштабі. Цей контроль часто здійснюється шляхом спільних проектів і переплетених директоратов і доповнюється поїздками керівника виробничого відділення на конкретні дочірні підприємства. У деяких компаніях для ефективнішого оперативного контролю над діяльністю закордонних дочірніх компаній у виробничому відділенні створюються регіональні управління чи отделы.

Організаційна структура по продукту поширена з масового переходу міжнародних фірм до децентралізованою структурі управління, коли знання продукту та розвитку виробництва, у глобальному масштабі придбали першорядне значение.

Організаційну структури управління по продукту воліють застосовувати великі широко диверсифіковані компанії, хоча вона не має свої специфічні особливості у кожної компанії. Ці особливості випливають насамперед із ступеня диверсифікації своєї продукції і характеру спеціалізації кожного виробничого відділення і «кожної дочірню компанію. Вони залежать також від кількості закордонних компаній, характеру своєї діяльності і виконуваних функцій. Велику роль грає характер своєї продукції, ступінь її технологічної труднощі й уникальности.

Організаційна структура по продукту забезпечує великі можливості для централізованого управління і координації діяльності всіх що належать ТНК підприємств у світовому масштабі. Така організаційна структура сприяє поглибленню спеціалізації між дочірніми підприємствами одній компанії з урахуванням переваг, отриманих від міжнародного поділу праці, сприяє зростанню внутрикорпорационных постачання і дає можливість шляхом маніпуляції з трансфертними цінами занижувати суми сплачуваних податків, полегшує розділ ринків між дочірніми компаніями, дозволяє концентрувати наукові дослідження та розробки з продукту у центрі й забезпечувати централізоване постачання технологією всіх підконтрольних дочірніх компаній, дає можливість орієнтувати виробництво на випускати продукцію, користується найбільшим спросом.

Разом про те, за такої структурі виникають труднощі використання знань і місцевого досвіду фахівців з управління у межах однієї країни чи регіону не може координація підприємств, які стосуються різним виробничим відділенням однієї фірми з питань планування, довгострокових інвестицій над ринком однієї країни. Виробничі відділення, створені за продукту і які мають у своєму підпорядкуванні дочірніми компаніями в широке коло країн, відчувають зазвичай брак знань про умовах та вимоги окремих ринків. Тому потребують допомоги центральних служб реалізації регіональної координації чи ділять виробничі відділення з продукту з урахуванням територіального розміщення предприятий.

Організаційна структура в регіоні. Передбачає, що управлінська відповідальність за діяльність підприємства як у внутрішньому, і на зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділ з змісту і характерові своєї діяльності можуть виступати як виробничі відділення й можуть бути центрами прибутку, а можуть організовуватися у вигляді дочірніх компаній, і бути центрами прибутків і центрами відповідальності. І те, в іншому разі регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з усіх видів продуктів спеціалізації міжнародної фірми. Очолює таке регіональне підрозділ віце-президент — розпорядник або управляючий підпорядковується безпосередньо вищої адміністрації компанії та здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні управляючі мають у своєму своєму підпорядкуванні управляючих по окремих країнах як проміжне ланка між регіональним підрозділом й органи місцевої дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контролю над діяльністю кожної дочірню компанію, і навіть контролюють складання поточного бюджету та взагалі відають питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для тісній ув’язування виробничої діяльності підконтрольних компаній у деяких ТНК призначаються координатори по продукту, які відають питаннями виробництва конкретних видів продуктов.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які випускають продукцію обмеженою такий і орієнтованими на широкі ринки збуту і конкретного споживача. Недоліком цієї структури управління є труднощі передачі технічної інформації закордонними дочірніми компаніями, і навіть координація діяльності з країни й по продукту. Особливо посилюються ці труднощі, щоб компаній, що випускають обладнання та мають багато ліній продуктів. Інша важливу проблему, що виникає при регіональної структурі управління, — це можливість дублювання лінійної і функціональної відповідальності, особливо у регіональних отделениях.

Регіональна структура управління діяльністю компаній загалом зустрічається нечасто. У той самий час регіональний принцип управління закордонної діяльністю разом із управлінням із продукту є досить распространённым і уражає компаній, використовують змішану структуру управления.

Вищеописані структури ставляться до бюрократичному типу організації структур управління. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку ХХ століття німецький соціолог Макс Вебер. Запропонував він нормативну модель раціональної бюрократії, кардинально менявшую які раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин з виробництва. У основі цієї моделі - уявлення підприємства як про «організованих організаціях », предъявляющих жорсткі вимоги, як до людей, і структурам, у межах що вони діють. Ключові концептуальні становища нормативної моделі раціональної бюрократії таковы:

1) чіткий поділ праці, використання з кожної посади кваліфікованих специалистов;

2) ієрархічність управління, коли він нижчий рівень підпорядковується і контролюється вышестоящим;

3) наявність формальних правив і норм, які забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обязанностей;

4) дух формальної знеособленості, властивій виконання офіційними особами своїх обязанностей;

5) здійснення найму працювати відповідно до кваліфікаційними вимогами до цієї посади, а чи не з суб'єктивними оцінками. Головні поняття бюрократичного типу структури управління — раціональність, відповідальність і ієрархічність. Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо великих й надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, працівників єдину мета. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію та кооперувати працю у рішенні складних проектів, у масовій і крупносерийном виробництві. Проте їм притаманні недоліки, особливо помітні у тих сучасних умов і завдань економічного розвитку. Вочевидь, передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен із яких використовує лише ті частини своїх здібностей, що безпосередньо потрібно характером виконуваної роботи. Зрозуміло: якщо питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються тільки рівні, а й інші рівні зайняті виключно виконанням «спущених згори «рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який сьогодні як важливий чинник управління). Ще одна недолік структур бюрократичного типу — неможливість з допомогою управляти процесом змін, вкладених у вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що й розвиток характеризується нерівномірністю різноманітної швидкістю. У результаті виникають протистояння між окремими частинами структури, неузгодженістю у діях і інтересах, що уповільнює прогрес в организации.

Інший тип організації структур управління підприємством — органічний. Цей тип структур управління має порівняно недовгу пам’ятати історію та виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають потреба у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації, як «організованою «і яка з чіткістю годинникового механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводити радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовуваність організації до об'єктивних вимогам реальної буденної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями вулицю значно більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а чи не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує й протиріччя, а чи не веру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності між традиційної бюрократичної ієрархії, як вища гнучкість, менша зв’язаність правилами та аналогічних норм, використання кронштейна як бази груповий (бригадній) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, характеризуючих органічний тип структури управління. Йдеться наступних рисах. По-перше, рішення приймає з урахуванням обговорення, а чи не базуються на авторитеті, правилах чи традиціях. По-друге, обставинами, затверджені до уваги під час обговорення проблем, є довіру, а чи не влада, переконання, а чи не команда, робота на єдину мета, а виконання посадовий інструкції. По-третє, головні що інтегрують чинники — місія і стратегія розвитку організації. Учетвертих, творчий підхід до до роботи та кооперація базуються на зв’язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються як принципів, а чи не установок. По-шосте, розподіл роботи співробітників обумовлюється не їх посадами, а характером розв’язуваних проблем. По-сьоме, має місце стала готовність до проведення у створенні прогресивних изменений.

Аналізований тип структури передбачає істотні зміни відносин всередині організації: зайвими в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успех.

До такого типу належить матрична структура (додаток 5) це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який утворюється за допомогою суміщення структур два види: лінійної і програмноцільової. Відповідно до лінійної структурою (за вертикаллю) будується управління з окремим сферам діяльності організації: НДДКР, виробництву, збуту, постачання. Відповідно до програмно-цільовий структурою (за горизонталлю) організується управління програмами (проектами, темами).

При матричної структурі управління щодо горизонтальних зв’язків необходимы:

— добір та призначення керівника програми (проекту), їхніх заступників щодо окремих підсистемам (тем) відповідно до структурою программы;

— означення й призначення відповідальних виконавців у кожному спеціалізованому подразделении;

— організація спеціальної служби управління программой.

Задля більшої роботи у рамках матричної структури потрібно провести зміни у виробничої структурі; створення у материнської компанії спеціальні цільові підрозділи, об'єднувальні провідних спеціалістів спільної розробки основних ідей программы.

При матричної структурі управління керівник програми (проекту) працює із безпосередньо не підлеглими йому фахівцями, які підпорядковані лінійним керівникам. Він основному визначає, що коли має зроблено по конкретної програмі. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме той чи інший работу.

Проблеми, які під час встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми і ускладнювати досягнення її довгострокових цілей. Задля більшої координації робіт у умовах матричної структури управління центр управління програмами покликаний пов’язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними і лінійними подразделениями.

Матричні структури управління, дополнившие линейно-функциональную організаційну структури управління новими елементами, відкрили якісно новий напрям у розвитку найактивніших і динамічних проблемноцільових і програмно-цільових організаційних форм управління, які націлені на підйом творчої ініціативи керівників і спеціалістів і виявлення можливостей значного підйому ефективності виробництва з урахуванням прискорення темпів його технічного розвитку, забезпечує зростання продуктивність праці, зниження витрат виробництва та поліпшення якості випущеної продукции.

Переваги матричної структури управління:. Значна активізація діяльності керівників держави і працівників управлінського апарату формуванням програмних підрозділів активно котрі взаємодіють із функціональними підрозділами, посилення взаємозв'язку з-поміж них.. Поділ функцій управління між керівниками, відповідальними забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних і програмних груп, і управлінь) і керівниками, відповідальними забезпечення найповнішого використання наявних виробничих, матеріальних й трудових ресурсів (начальники функціональних підрозділів). Такі керівники спільно контролюють роботи з упорядкування оперативних виробничих планів та його виконання.. Залучення керівників всіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з прискореному технічному вдосконаленню производства.

Матрична структура дозволяє:. Скорочувати навантаження керівники вищого управління шляхом передачі повноважень прийняття рішень на середній рівень управління за збереження єдності координації та контролю за ключовими рішеннями на рівні. Забезпечувати гнучкість і оперативність маневрування ресурсами і під час кількох програм, у однієї фірми. Ліквідувати проміжні структурні ланки при оперативному управлінні програмами. Посилити відповідальність керівника за програму цілому, і її елементи. Організувати чітке взаємодія з урахуванням перерозподілу завдань у системі керування. Застосовувати сучасні методи управління. Вирішувати завдання, як скорочення термінів створення нової техніки і технології, зниження вартості робіт, поліпшення якості створюваних технічних систем, де сама специфіка виробництва вимагає швидкого вдосконалення своєї продукції і технології її производства.

Матричні структури управління отримали найбільш широке застосування і розвиток насамперед у аерокосмічній промисловості, де виникла об'єктивній необхідності у координації діяльності значної частини окремих промислових фірм реалізації унікальних великомасштабних проектів і програм, у межах обмежених тимчасових меж і виділених фінансових средств.

Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, пов’язаних із упровадженням новітніх технологічних процесів і більш продуктивного технологічного устаткування, що веде до змін у організаційну структуру управління фірмою в целом.

При перехід до матричним структурам управління найбільший економічний ефект досягається на великі підприємства і многозаводских промислових комплексах, що випускають складну продукцию.

Матрична структура управління включає: проектну структури управління і проблемно-целевую структуру управления.

Типи матричних структур дуже різні, що дозволяє вибирати найвдалішу структуру з урахуванням масштабів та особливостей виробництва. Це найпростіші форми координації робіт, що розвитку в науково-дослідних організаціях; внутрішньофірмові і заводські проблемно-целевые форми управління, застосовувані на вирішення локальних завдань; складні проектні й програмні (по продукту) матричні структури. Усі вони орієнтовані прискорення та їхнє ефективне рішення поставленої конкретної цели.

Продуктова структура. Одне з поширених способів розвитку фірм — це кошти асортименту виробленої і реалізованої продукції. При успішному здійсненні управління кілька продуктових ліній можуть досягти таких високого обсягу продажу, які самі можуть зажадати істотною структуризації. З цього проблемою зіштовхнулися піонери дивізіонної структури Procter & Gamble і General Motors. Вони рішення з допомогою дивизионально-продуктовой структури організації, де відділення створювалися по основному продукту. Нині великі виробники споживчих товарів використовують саме такий структуру.

Під час цієї структурі повноваження з керівництва виробництвом і які збутом будь-якого продукту або ж послуги передаються одному керівнику. Керівники вторинних функціональних служб повинні звітувати перед управляючим у цій продукту.

Рис. 3 Продуктова структура.

Продуктова структура дозволяє приділяти конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невеличка фірма, яка випускає один-два виду продукції. За результатами досліджень, фірми з продуктової структурою досягають великих б у виробництві й реалізації нова продукція. Це може статися від цього, що у продуктової структурі дуже чітко визначено, хто відпо-відає отримання прибутку, нею характерний контроль витрат й дотримання графіків. Ці організації здатні більш швидке реагування зміни умов конкуренції, технологій і купівельного спроса.

Можливий недолік структури — збільшення витрат внаслідок дублювання одним і тієї ж видів робіт щодо різноманітних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні є свою функціональні підрозділи, але, можливо, іншого розміру, щоб з найбільшим ефектом використовувати наявні технічні засоби і оборудование.

Організаційна структура, орієнтована на споживача. Деякі організації виробляють великий асортимент товарів чи послуг, які відповідають запитам кілька великих груп споживачів (ринків). Кожна група має чітко визначені специфічні потреби. Якщо чи більш таких клієнта стають особливо для фірми, вони можуть використовувати організаційну структуру, орієнтовану на потребителей.

Рис. 4 Організаційна структури, орієнтована на потребителя.

Мета такої структури у тому, щоб задовольнити цих споживачів як і добре, як і організація, яка обслуговує всього одну їх группу.

Великі видавництва, наприклад, мають підрозділи, займаються літературою для дорослих (загального читання), юнацької літературою, підручниками для вищої і середньої школи. Кожна з цих підрозділів орієнтується на свого покупця діє і як практично незалежна компанія. Отже, всі вони має власний редакторський відділ, відділи маркетингу і фінансів, виробничий. Інший приклад активного використання організаційної структури, яка орієнтована споживача, — це комерційних банків. Основні групи які користуються їхніми послугами — це індивідуальні клієнти (приватні особи), фірми, організації (пенсійні фонди і університети), трастові фірми, банки-кореспонденти, міжнародні фінансових організацій. Організаційні структури, зорієнтовані покупця, однаково притаманні торгових фірм, торгуючих оптом й у розницу.

Переваги й недоліки структури, яка орієнтована покупця, в загальному самі, як і в продуктової структури, з урахуванням відмінності, пов’язані з різною цільової функцией.

3. Відповідність структури управління сучасним вимогам ефективного управления.

Організаційну структуру будь-якою комерційною фірми, лікарні, банку, урядового заклади, чи органів із кожним виглядом діяльності слід розглядати із різних позицій, і з урахуванням різних критеріїв. Для її дієвість і ефективність влияют:

1) справжні взаємозв'язку для людей та його роботою. Це відбивається у схемах організаційних структур й у посадових обязанностях;

1) діюча політика керівництва та методи, що впливають людське поведение;

2) повноваження президента і функції працівників організації різних рівнях управління (нижчому, середньому, высшем).

При вмілому поєднанні зазначених трьох чинників у створенні то, можливо створена така раціональна структура, коли він є реальна і сприятлива можливість досягти високого рівня ефективності виробництва. [3].

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб він відповідала вимогам, що ставляться до організаційним структурам новими умовами господарювання. Одне — ясність. Кожне підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо кожен керівник) має чітко знати, де зараз його і куди йому звертатися по інформацію, допомогою чи рішенням. Ясність годі було плутати з простотою. Простим структурам може хапати ясності. І навпаки, дуже складні структури можуть бути дуже ясними. Структура, яка має ясністю, створює конфлікти, даремно витрачає час, дратує працівників і затримує решения.

Тісно пов’язане з ясністю вимога економічності. Контроль, нагляд і стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна структура управління має сприяти самоконтролю і мотивації. Щоб утримувати підприємство в процесі лікування, мінімально можливу кількість людей (особливо висококваліфікованих і працездатних людей) має присвячувати увага фахівців і сили «управлінню», «організації», «контролю», «комунікації», «кадровим проблемам».

Організаційна структура, повинна спрямовувати увагу всіх співробітників не так на зусилля, але в результати своєї роботи підприємства у цілому. Роботу керівників потрібно оцінювати з економічних результатам, а чи не за стандартами вузько професійної компетентності чи адміністративного мастерства.

Організаційна структура має орієнтувати людей на псевдорезультаты. Вона має заохочувати тенденцію навішувати не прибуткову продукцію на прибуткові виробничі лінії. Вона має орієнтувати людей на інтенсифікацію зусиль (т. е. підвищення витрат), а майстерність перетворювати на самоцель.

Організація повинна допомагати кожному працівнику розуміти свою власне завдання і спільне завдання підприємства. Щоб співвідносити свої зусилля з благом цілого, кожен співробітник повинен розуміти, як він завдання пов’язані з загальної завданням як і спільне завдання визначає її завдання, його зусилля, його вклад.

Організація повинна розцінюватися й у відповідність до тим, полегшує вона чи утрудняє процес прийняття рішень. Структура, підштовхує рішення вгору, замість прийняття їх у максимально низький рівень, структура, оттягивающая критично важливі рішення, концентрирующая увагу до зайвих чи другорядних проблемах — погана структура.

Організація повинна мати сталістю в часі та здатність до самообновлению.

Організація повинна бути спроможна сама виробляти лідерів перед завтрашнім днем. Обов’язкове умова при цьому — мінімум рівнів управління. Спроможний людина, потрапляючи на низову управлінську роботу, скажімо, із двадцяти п’ять років, ні витрачати своє життя, піднімаючись зі сходинки на сходинку. Інакше, що він виявиться наверху драбини, нього вже не залишиться сил. Ще важливіше досвід, що можна придбати у створенні. Структура повинна допомагати кожному працівнику вчитися і ще розвиватися будь-якою занижаемом посаді, вона повинна переважно передбачати безупинне навчання. Організаційна структура повинна заохочувати впровадження на підприємство нових ідей готовності до нових видам діяльності. Дотримання вищевикладених вимог дозволить створити гнучку, здатну до швидкої перебудові організаційну структуру, яка сприятиме розвитку системи управління для підприємства, підвищить рівень її організованості і створить всі умови для ефективного функціонування підприємства у цілому. [21].

Глава 2. Аналіз роботи і структури управления.

ВАТ «Брянський машинобудівний завод».

1. Особливості управлінських структури складних виробничих систем.

(холдингах).

Економічна реформа нашій країні примусила підприємства удосконалювати структури управління, шукати шляху виходу з кризи. Ці процеси призвели до зміни організаційних форм господарювання, одна з найважливіших форм — холдинги.

Холдинговою компанією — це система комерційних організацій, яка включає у собі «управляючу компанію», владеющую контрольними пакетами акцій і/або паями дочірніх компаній, і дочірніми компаніями. Керуюча компанія може виконувати як управлінські, а й виробничі функції. Дочірнім ж визнається господарське товариство, дії якого визначаються іншим (основним) господарським суспільством чи товариством або у силу переважаючого участі у статутний капітал, або у відповідність з ув’язненим з-поміж них договором, чи іншим чином (п. 1 ст.105 ДК; п. 2 ст. 6 закону про акціонерних товариствах; п. 2 ст. 6 закону про суспільствах із обмеженою відповідальністю). [14].

Холдингові компанії виникають сумніви з всьому світу під впливом загальних для всіх країн процесів інтеграції. Холдингові компанії утворюються для певної виховної мети. Це, зазвичай, завоювання нових секторів ринку і/або зниження витрат. Обидва ці чинника підвищують вартість компанії, її капіталізацію й у досягнення цього необхідна ефективна робота всієї системи, Не тільки керуючої компанії. У Росії її процес освіти холдингів найчастіше пов’язаний із тим, значні підприємства просто більше не змогли б вижити без преобразований.

Слід зазначити, як і вартість акцій холдингу теж росте лише при ефективної роботи всієї системи (всіх його частин — управляючої компанії і дочірні підприємства). [11].

Останнім часом корпоративний світ захлеснула хвиля об'єднань, зливань і поглинань. Об'єднуються все: автомобілебудівники, зв’язківці, енергетики, комп’ютерники, финансисты…

Розглянемо, яким шляхом комерційні організації можуть об'єднуватися в холдингові компанії а) Холдингові можуть створюватися, наприклад, у вигляді послідовного приєднання одержання контролю за компаніями, які об'єднані єдиною виглядом бізнесу (машинобудування, харчова промисловість, с/г тощо.). Це правда звана «горизонтальна інтеграція». Основна мета таких холдингів — завоювання нових секторів ринку. Як прикладу тут можна навести те що, що спочатку р. керівниками провідних Британських тютюнових компаній British-American Tobacco (BAT) і Rrothmans International, котрі посідають друге і четверте місця у світі з обсягам продажів, оголосили про плани створення єдиного концерну, що стане найбільшою світовою виробником тютюнової продукції. Сума угоди становить 13 млрд. фунтів стерлінгів. Нова компанія із загальним обсягом продажів 21, 32 млрд. доларів — і потужністю 1 трильйон сигарет на рік буде контролювати близько 17% світового фінансового ринку. б) Друга можливість освіти холдингових компаній — воно підприємств єдиного технологічного циклу (від сировини до готової продукції). Це правда звана «вертикальна інтеграція». Головна мета такого об'єднання стало зниження загальних витрат, досягнення цінової стабільності, підвищення вартості компанії. Прикладом може бути об'єднання електростанції і вугільного розтину у Приморському краї наприкінці минулого року її. З Приморської ГРЕС і Лучегорского розтину утворилася компанія ЛуТЭК, контрольний пакет якої дістався РАТ ЄЕС Росії. Цілі цієї сміливої експерименту було цілком визначені - знизити собівартість електроенергії (але це серйозні проблеми у Приморському краї) і безсторонньо розподілити гроші між енергетиками і вугільниками. Завдяки цьому об'єднанню, обсяги виробництва становило 6%, собівартість вугілля знизилася на 3%, електроенергії - на 17%, а прибуток зросла на 59%. в) Холдингові можуть створюватися і шляхом послідовного створення підприємств і наступного їх приєднання до групи. Саме такими діяв «сталевої король» Ендрю Карнегі майже 130 років тому вони. У своїй автобіографії він говорить про тому, що тільки по тому, як створене їм підприємство доводило свою ефективність, він включав його (тим чи іншим способом) на свій групу. Така політика дозволяла йому уникнути великих втрат при неефективної роботи чи банкрутство нового підприємства [2]. Тактики послідовного приєднання дотримується і компанія Макдональдс [16]. Як вкладу вона передає торгову марку, технологію менеджменту тощо. р) Насправді є приклади об'єднання як окремих комерційних організацій, а й холдингових компаній. Наприклад, об'єднання відомого сталеливарного концерну Німеччини) і аналогічного Нідерланди було реалізовано так. Їхні власники: компанії KN Hoogovens NV і Hoesch AG створили на паритетних засадах (50% x 50%) управляючу компанію Estel NV в що у ролі своїх вкладів передали по 100% акцій концернів. (рис.5).

Рис. 5.

д) Транснаціональні і національні компанії об'єднуються по аналогічним схемами. При об'єднанні найбільших бельгійського і індійського пивних концернів була реалізована наступна схема. Заснувавши на паритетних засадах управляючу компанію SUN-Interbrew (з урахуванням Sun-Brewing) кожен отримав за 34% акцій. У ролі внеску до статутний капітал бельгійці передали акції заводів Россар, Десна, товарну марку пива «Stella Artois» плюс 40 млн. доларів. Індійці - акції заводів і збутову мережу. З іншого боку 32% акцій нової компанії буде продаватися у відкритій підписці (Рис.6).

Див. Мал.6 е) Багато холдингових компаній утворилося і шляхом «розподілу» великих компаній за її реструктуризації. Такий спосіб був уражає багатьох Російських підприємств, зокрема й у ВАТ «ШМС», на початку 90 років під час переходу на самоокупність. Трансформація наводила до створення значної частини дочірніх компаній (колишніх виробництв) зі 100% участю материнської компанії. Усі наведені вище процедури освіти холдингових компаній можуть здійснюватися так: шляхом скуповування акцій на вторинному ринку, що здійснює брокер; шляхом обміну акціями, спеціально емітованими при цьому кожним підприємством. Саме такими надійшов генерального директора «Уралмаш заводів» Каха Бендукідзе щоб одержати контролю за «Ижорскими заводами» (кожна група була холдингом). І тому він провів додаткову емісію і обміняв весь пакет додаткової емісії цього разу вже наявний пакет «Ижорских заводів». Через різницю вартості пакетів, він отримав контроль над заводом за невеличкий відсоток своїх акцій. Шляхом створення спеціальної управляючої компанії, куди засновники передають пакети акцій підприємств, які хочуть включити в єдиний холдинг. У цьому передані акції підприємств обмінювалися на емітовані акції цієї компанії. Шляхом передачі ключових, для цього бізнесу, патентів, авторських прав, ноу — хау (прикладкомпанія «МакДональдс»). 16].

Останнім часом й у нашій країні став популярний на заході агресивний спосіб отримання контролю за компаніями через процедури банкрутства. «На ринку банкрутств сформувалася жорстка й закрита система перерозподілу власності». Причому отримати контроль над конкурентом і навіть купити може бути, придбавши борги цього підприємства міста і здійснивши необхідне, зумовлені законом про політичне банкрутство. До речі, процедура банкрутства широко використовується для змін і поділу частин холдингових структур, відчуженості частини який — або групи з наступним включенням до свій холдинг. Авторитетний журнал «Експерт» аналізуючи сьогоднішню ситуацію робить такий висновок — «Дев'яносто п’ять відсотків сьогоднішніх банкрутств у Росії здійснюються у цілях переділу власності … й трапляються у межах процесу, коли якась комерційної структури будує свою вертикаль…». [4] Судячи з публікацій «Експерта» і «Комерсанта» — у Росії це майже універсальний засіб придбання підприємств. [6] Побічно це можна судити з активності наших законодавців, переглядаючи моніторинг законодавства. Наприклад, останнє вказівку ЦБ РФ, що регулює процедуру заміни зобов’язань банків з їхньої конвертовані зобов’язання — власники цих зобов’язань можуть обміняти їх у акції банку — боржника, і потім продати його майно. Слід зазначити один спосіб утворень холдингів (як «згори», і «знизу») — об'єднання у виробників і фінансових структур. Наприклад, скуповування жодних банком пакетів акцій підприємств призвела до того, що банки стали володіти різними по обьему пакетами підприємств із галузей. Згодом банки змушені були створювати управляючі компанії, у яких і надали пакети акцій підприємств із жодного виду бізнесу, а «зайві» підприємства змушені були «скинути». Так надійшов банк «Менатепу», Онексим-банк" та інших. Освіта «знизу» відбувалося, коли промислові підприємства для залучення інвестицій і підвищення привабливості що з інвестором (часто з групою інвесторів, що утворюють синдикат) створювали управляючу компанію (Див. Мал.7). Долі акцій визначалися за оцінкою вартостей підприємств і тисячних частки инвесторов.

Див. Мал.7 Задля реалізації цієї процедури здійснюється підготовка проспекту емісії і його розміщення: приватне (як у нашому разі) чи відкрите. На відміну від нагоди з окремим підприємством до створення холдингової структури практично завжди використовується приватне размещение.

Найчастіше у вже створених й успішно працюють холдингах проводяться злиття, розділення бізнесу і поглинання. Управління холдингом. Відповідно до законодавством управління холдингом, як і будь-яким акціонерним суспільством, здійснюється через зборів акціонерів, поради директорів, виконавчу дирекцію. Проте задля холдингових структур основні акціонери чітко визначено й і вони здійснюють (через апарат управління) управління всієї групою. Є особливості здійснення й міжнародного поділу частинами групи обьема управляючих процедур. Насправді верхньому рівні холдингу (як і всіх щаблях складних холдингів) обсяг управляючих функцій може значно змінюватися в тому залежність від правових можливостей та переваг власників кожного рівня. У різних типах об'єднань можна використовувати різні компоненти менеджменту. Мінімальний обсяг управління (компонентів менеджменту) ввозяться картелі: маркетинг і бізнес-планування, загальні всім підприємств які входять у об'єднання; вищого рівня управління у фінансово-промислові групи, де крім маркетингу і бізнес-планування здійснюється і управління фінансами; в синдикат ж із порівнянню з попередньої структурою замість фінансового менеджменту присутні такі компоненти як логістика і єдина всім підприємств, які входять у об'єднання, систему управління; з промисловою і численних комерційних групах фінансового менеджменту поєднується з логістикою і єдиною структурою управління. Найвищий рівень організації ввозяться концерні, де є все компоненти менеджменту: економіка, бізнес-план, маркетинг, облік, фінанси, логістика і структури. До того ж, як і раніше, що холдинг у свого існування може змінювати обсяг елементів менеджменту — від картелю до концерну чи наоборот.

Найчастіше за складному холдингу кількість управляючих функцій збільшується в мері переходу на нижній рівень групи. Формально процедура управління визначено законодавством. Багатьом холдингів основні акціонери управляючої компанії холдингу мають більшість, як у зборах акціонерів, і у радах директорів, і можуть провести всі необхідні ним рішення очевидна в управлении.

Останнім часом у Росії став популярний ніяких звань метод підвищення керованості шляхом розстановки топ менеджерів на ключові посади холдингу. Задля більшої управління повсюдно використовуються різні способи мотивації (стимулювання) топ менеджерів. Більшість компаній передають їм частку акцій, вартість якого зростає при ефективної роботи підприємства, не бажаючи менеджери є партнерами. Інший спосіб пропонує Річард Брейли (автор монографії «Корпоративні фінанси») у статті «Опціони проти лімузинів». Це договору про праві менеджера у визначений термін купити по фіксованій ціні певне кількість акцій компанії та продати їх за ціною поточних ринкових котирувань (опціон). Крім стимулювання практикується і висновок «жорстких» контрактів між радою директорів (тобто. ключовими акціонерами) і топ менеджерами, що дозволяє контролюватиме їх діяльність. Отже, перелічені вище організаційні і правові процедури активно використовують у Росії взаємопов'язані як прийоми менеджменту всіх етапах і рівнях функціонування холдингів. [15].

2. Аналіз діяльності ВАТ «БМЗ».

Брянський машинобудівний завод було створено 1873 року — через 5 років по тому, як у Брянщину прийшла Орловско — Вітебська залізна дорога. Будівництво й шляхи і заводу фінансував московський купець Петро Губонін, а організовував молодий інженер Віктор Голубєв. За рік в заводський капітал вніс частку князь В’ячеслав Тенишев — що він взяв він керівництво підприємством, та був стало головним його владельцем.

Поначалу ШМС створювався як рельсопрокатное підприємство, але, завдяки ініціативам Тенишева, став швидко розширювати асортимент продукции.

У 1993 року з кінця січня 2003;го до лютого відповідно до програми приватизації завод перетворений на товариство відкритого типу. Виробниче об'єднання перейменований в товариство «Брянський машинобудівний завод».

Вироби із маркою «ШМС «- локомотиви, вантажні і рефрижераторні вагони, суднові і тепловозные дизеля, товари народного споживання. Найбільшу славу у колишньому Союзі серед різноманітної продукції заводу отримали маневрові тепловозы.

Виробнича площа заводу — 1 240 000 км. Чисельність персоналу 11 500 людина (в доперестроечный період чисельність становила 25 000 людина). До складу ВАТ «ШМС» входять 16 дочірніх товариств — ВАТ «БМЗ-ЗТД», ВАТ «БМЗ-ПОЛИГРАФСЕРВИС», ВАТ «БМЗ-БЫТСЕРВИС», ВАТ «БМЗ-ОБЩЕПИТ», ВАТ СП «СЕМЕНІВКА», ТОВ «БМЗ-ДИЗЕЛЬ», ВАТ «БМЗ-ВАГОН», ВАТ «МЕТАЛУРГ», ТОВ «МЕТАКОН-В», ВАТ «БМЗ-ТЕПЛОВОЗ», ТОВ «ТЕПЛОВОЗ-СЕРВИС», ТОВ «ЗТД-ГИЛЬЗА», ТОВ «ЗТД-ТУРБО», ВАТ «БМЗ-ЭНЕРГОСЕРВИС», ВАТ «БМЗ-РЕМОНТ», ВАТ «ШМСІНСТРУМЕНТ І ОСНАСТКА».

За даними Держкомстату в 1993 року рівень промислового виробництва знизився на 22% проти 18% торік. Рівень ціни на рік зріс удесятеро, тоді як вести зросла лише у 8 раз. Економічна нестабільність, інфляційні процес, посилення податкового преса, порушення господарських зв’язків, відсутність законодавчої бази і інші запобігати негативним явищам, природно, було неможливо не позначитися на діяльності акціонерного товариства в 1993 году.

Економічна реформа початку переростати в економічний та політичний криза, що безпосередньо торкнулося предпрприятие. Якщо 1992 року виробничий потенціал дозволив утриматися плаву, то поглиблення економічної кризи в 1993 привело вже безпосередньо до невиконання економічних показників, а точніше, до спаду виробництва одну третину. Виконання річного плану обсягу виробництва товарної продукції становило 81,7% з темпом зростання 64,7%. Обсяг випущеної товарної продукції 1993 року становив 44 млрд. рублів, реалізованої - 29,6 млрд. рублів Різниця осіла на яких складах підприємства. Основні причини спаду виробництва є економічна криза та які з нього наслідки: — непомірно високе зростання ціни споживані матеріали, енергоносії, комплектуючі як наслідок, підвищення ціни продукції; - погіршення платоспроможності споживачів, інколи ж навіть від раніше укладених угод; - недолік оборотних засобів на придбання матеріалів та українських комплектуючих; - складності у забезпеченні матеріалами і комплектуючими країн СНД через валютних і митних барьеров.

У цих непростих умовах галузеві виробництва оказазались по-різному підготовлені до ринкових відносин. Пошук постачальників та «взаємини із нею, тобто питання, які за держзамовлення або не мали значення, вийшли першому плані. У тому 1994 року вийшов наказ «Про фінансове оздоровлення акціонерного суспільства ». У ньому зазначалося, що перехід підприємства до новій формі володіння власністю — акціонерному суспільству, вимагає відповідних рішень щодо фінансового оздоровлення підприємства міста і збереженню висококваліфікованих кадрів, недопущення зупинки усього виробництва. Була затверджено програму оздоровлення з 18 пунктів, яка охоплювала всі напрямки діяльності акціонерного товариства. Програма не досягла своєї мети. Фінансове становище акціонерного товариства до кінця року ухудшилось.

Кредиторська заборгованість підприємства зросла з 4,5 млрд. карбованців на січні до 51,7 млрд. у грудні. Основну частина заборгованості становили борги за відрахувань до бюджету й постачальникам матеріалів, зокрема енергоресурсів, і комплектуючих вузлів і деталей. Дебіторська заборгованість зросла з 10 млрд. рублів до 38,8 млрд. рублів (Рис. 8). Основними дебіторами були МШС, суднобудівні заводи Росії й України, підприємства корпорації Росуголь. pic] Рис. 8 При загальних незадовільних результати добре працювали, щодо інших виробництв, дизелестроители.

1995 року майже всі основні цехи через обмеження з подачі електроенергії та газу було переведено працювати в нічну найважчу зміну. Цехи з великим споживанням газу працювало лише в неробочі дні, суботи і воскресенья.

Впроваджена на ШМС технологія напівавтоматичного зварювання плавящимся електродом в суміші інертних газів було представлено на 7-й міжнародної спеціалізованої виставці Зварювального устаткування «Сварка-95 «в СанктПетербурзі, а головний зварювальник заводу брав участь у ролі делегата на 48-му конгресі Міжнародного інституту сварки.

Управління капітального будівництва план за обсягом капітальних вкладень виконало на 152,6%, зокрема по направлениям:

— промислове будівництво -161,9%,.

— до житлового будівництва -138,3%.

Темп зростання капітальних вкладень становив 86%. Капітальні вкладення протягом року було спрямовані для будівництва природоохоронних об'єктів, комплексу заводу тепловозних дизелів, об'єктів технічного переоснащення, об'єктів непромисловій сфери. За 1995 року було введено в експлуатацію 9,7 млрд. рублів основних фондів. З урахуванням вибуття їх приріст становив 6,5 млрд. рублів, або 1,7%. Будівництво об'єктів здійснювалося з допомогою власні кошти предприятия.

На 1 січня 1996 року залишки готової своєї продукції підприємства досягли 66 млрд. рублів. На складах перебувають нереалізовані протягом багато часу рудний трансферкар, два энерговагона, вісім суднових дизелів різних модифікацій, п’ять платформ, казани обігріву, іграшки та інша продукция.

Збитки від шлюбу 1995 року становили 2,5% до виробничої собівартості товарного випуску проти 2,69% 1994;го году-Около 98% втрат від шлюбу становлять втрати у металургійному производстве.

Однією з умов підвищення їх конкурентоздатності продукції у її виході світовий ринок є його якість, має підтверджуватися наявністю на підприємстві сертифицированн системи якості, що відповідає вимогам міжнародних стандартів ИСО серії 9000. Така для підприємства була проведена в 1995 року Центром стандартизації, сертифікації і метрології. Результатом цієї цілеспрямованої роботи має бути отримання сертифіката щодо відповідності системи якості ВАТ ШМС (міжнародному стандарту ИСО 9001).

Фінансове становище акціонерного товариства в 1995 року продовжувало залишатися дуже складним. Як і раніше реалізація відставала товарного випуску. Головна й основнаяя проблема цього — неплатоспроможність споживачів. за рахунок бартеру товариство набуває матеріали і комплектуючі, розраховується за цей газ й електрика. Але з допомогою бартеру не можна вважатися з федеральним бюджетом із податків, погасити кредити, виплатити заробітну плату работникам.

1995 року дебіторська заборгованість зросла з 33,8 млрд. до 60,9 млрд. крб. Основними дебіторами є міністерство шляхів, суднобудівні заводи, дрібногуртові бази, магазини, інші прийняття роздрібної торгівлі. Кредиторська заборгованість акціонерного товариства зросла з 51,7 млрд. рублів до 105,4 млрд. рублів. Особливо зросла заборгованість до бюджету з 16,6 млрд. карбованців на новому році до 58,7 карбованців на грудні месяце.

У 1996 року оцінювалася як дуже складна. Грошова складова газу в оплаті продукції продовжувала падати, 85% становив бартер, як наслідок нестача оборотних засобів, заборгованість до бюджету, в пенсійний та інші фонди, невчасна виплата заробітної платы.

Заборгованість за оплаті газу й електроенергії призводили до неодноразовою обмеженням надходжень на цей завод, і відповідно зупинці багатьох цехів, особливо енергоємних. Доводилося зміщувати графіки роботи з вечірній час і нічні зміни, вихідні, а більшість підрозділів взагалі перекласти режим 4-х денний робочого тижня з неробочим днем у п’ятницю. Цей режим діяв з 13 лютого остаточно року, крім, коли було відновлено п’ятиденна неделя.

Відсутність мала достатніх обігових коштів дозволяли придбати в обсязі необхідні матеріали і комплектувальне обладнання виконання намічених планових завдань. Використання бартерного обміну для цього дозволило вирішити ті це завдання лише частично.

Усе сказане вище призвела до того, що у 1996 року акціонерне суспільство ШМС виконало план із виробництва товарної продукції лише з 84,4% при темпі зростання до 1995 року 65,5%. Завдання, яку ставило Правління АТ ШМС — недопущення різкого падіння обсяги виробництва і завдяки цього стабілізувати виробництво, вирішити зірвалася. Ще гірше, спад виробництва, у 1996 року становив 34,5%, то є досяг рівня найнесприятливішого 1994 року, коли падіння обсягу виробництва було 36,7%.

По реалізації товарної продукції також були невиконання, хоча значно менше — 91,7%. Середньомісячний рівень реалізації продукції 1996 року становив 28 млрд. рублів. Завдання фінансову стабілізацію акціонерного товариства, згідно якій передбачалося в IV кварталі виходити рівень реалізації щонайменше 35 млрд. рублів на місяць, не вирішена, проте за порівнянню з 1995 роком спільний бізнес і середньомісячний обсяг реалізації продукції перевищений. Недовиконання щодо реалізації стало зростання складських запасів своєї продукції 15% і наприкінці року вони перевищили 77 млрд. рублей.

Оцінюючи результати своєї роботи акціонерного товариства 1998 року, можна відзначити, що завдання, поставлені Радою директорів, і Правлінням ВАТ ШМС роком, були переважно вирішені: — збільшений обсяги виробництва та її реалізації товарної продукції; - підвищена вести усім категоріям працюючих; - розробити й подати поставлені виробництва нові види продукції; - проведена попередня перевірка незалежним аудитором впровадженої на ВАТ ШМС Системи якості, відповідної міжнародному стандарту ИСО 9001. І при тому, що у 1997 року фінансово-економічний стан головного підприємства міста і дочірніх товариств продовжували залишатися напруженим. Хронічна неплатоспроможності споживачів позначалася на реалізації продукції і на, хоча вони місяці товариство вийшло запланированый рівень реалізації, грошова складова у складі була всього 14%, векселі та інші цінних паперів — 6%, зате взаємозаліки і бартер — 80%. Ухвалена 96 року та практично реалізоване постанову по поділі акціонерного товариства на головне 1 прийняття та дванадцяти дочірніх юридично самостійних дозволило вирішити ті багато проблем. Вже у квітні зрозуміли, завдання стабілізації роботи акціонерного товариства можна вирішити. За 4 місяці темпи зростання по товарному випуску своєї продукції бік становив 110%, по обсягу реалізації - 114%.

У результаті план 1997 року у виробництву товарної продукції з сукупності всіх суспільств виконано на 98,1%, зокрема набік — на 95,4%, при темпі зростання обсягу виробництва на 108,1%. План щодо реалізації продукції виконано на 105,9%. Усього реалізовано своєї продукції 525,6 млрд. крб. за середньомісячного реалізації 43.8 млрд. крб. У грудні 1997 року реалізацію досягла 49,6 млрд. крб. Завдання одержання прибутку виконано на 42,5%, продуктивністю праці - на 93,2%. (Пр.2).

Стосовно 1991 року товарний випуск акціонерного товариства 1997;го року становив 29% проти 24% 1996 року. Чисельність працюючих у своїй становила 58% до 1991 року, що дозволило зберегти основний кадровий потенціал висококваліфікованих робочих, фахівців, керівників, внаслідок чого навіть за несприятливих економічних умов можна забезпечити ефективнішу работу.

Три суспільства з обмеженою відповідальністю: 000 «БМЗ-Дизель, Тепловоз, Металург «внесли найбільший внесок (більш 2/3 обсягу) у єдиний обсяг випущеної і реалізованої продукції. Що Залишилося 1/3 обсягу припадає на 9 інших товариств. 000 «БМЗ-Дизель «виконало план по товарному випуску своєї продукції бік на 119,6% з темпом зростання обсягу виробництва 108,3%; щодо реалізації продукції - на 108,5%; по отримувати прибутки — на 20,6%.

У додатку 2 видно спад виробництва, у період із 1992 по 1994 рр., але завдяки проведену роботу по реструктуризації, вдосконаленню структури управління до 1997 року видно явна тенденція до зростання. І на 2000 року позитивними моментами для акціонерного товариства ШМС стала реалізація програми, на 1999—2000 рр., у яких була продовжено структурну перебудову акціонерного товариства. Було забезпечене збереження кваліфікованих кадрів, робочих, фахівців, тривала підготовка керівні кадри як наслідок, стабілізовано кількість працюючих. Істотно переглянута економічна політика у сфері формування цін, собівартості, стимулювання праці. Запроваджуються фінансове планування і звітність, тобто перетворюється на дію програма, відповідно до чим минулому зборах акціонерів отримали розвиток системні підходи до фінансово-економічним оздоровленню акціонерного общества.

Реалізуючи цю програму вже у 1999 р., ВАТ ВМЗ та її дочірні суспільства забезпечили виконання основних техніко-економічних показників. Обсяг товарного випуску становило 22,0%, реалізація продукції зросла майже 2 разу, продуктивності праці збільшилася на 26%. Отримано прибуток більш 24 млн. рублів, підвищено зарплату в 1,58 разу, збільшено 1,4 разу соціальних пільг і компенсаційні виплати, платежів до бюджетні і позабюджетні фонди зросли більш ніж в 1,4 разу. Тривав зростання виробництва та 2000 р.; обсяг товарного випуску становило 20,7%, реалізація своєї продукції 39,8%, що було певні сподівання, що з сприятливих як внутрішніх, і зовнішніх состовляемых зможемо можливість перейти до стійкого економічного зростання. За 2000 рік виготовлено товарної своєї продукції 1 млрд. 252 млн. рублів, або 101,7% до плану, ті показники, які, накреслив роком, виконані повністю. На малюнку 9 видно, що у 2000 року тенденція до стабільної роботи жевріє, а ставати дедалі більше явною. [pic] Рис. 9 Виконання плану виробництва товарної продукции.

Крім збільшення обсягів випуску товарної продукції, щонайменше важливо нарощувати її реалізацію, у цьому полягає основний економічний сенс виробництва. За цим показником 2000 р. досягнуть певний прогрес. Товарної продукції реалізовано на 1 млрд.123 млн. рублів. Проте тут щось нижче завдання на год.

У звітному року виконано план за номенклатурою усіма товариствами, за винятком ВАТ «БМЗ-Металлург», «БМЗ-Вагон». Зниження собівартості досягнуто також усіма товариствами, крім ДОВ, «Метокон-В» і ДОІ. Забезпечене зниження трудомісткості на 128,4%.

Однією з найбільших колективів як у обсягу випуску продукції (чверть товарного випуску та її реалізації продукції), і по виробничими потужностями, за чисельністю працюючих є ВАТ «ШМСДизель». З завданнями 2000 року колектив впорався по товарному випуску своєї продукції 128,7%, щодо реалізації — на 114,2%.

Через брак замовлень по дизелям у суспільстві незадовільна завантаження роботою та тому навіть подальше зростання випуску запчастин дасть можливості забезпечити роботою кваліфікованих робочих, ком на високоточних, спеціальних і унікальні операції. Під час втрати підготовка зазначених фахівців зміну зажадає багато років навчання дітей і придбання квалификации.

3. Характеристика структури управління ВАТ «ШМС» і її совершенствования.

Структура управління ВАТ «ШМС» дуже складна, її представлено в додатку 1, це було пов’язано насамперед із величезної номенклатурою випущеної продукції. Така структура передбачає велику чисельність апарату управління, можна побачити в таблиці 1.

|Категория |Штатна |Середній ФОП без |Середній ФОП з | |службовців |чисельність |надбавок |персональними | | | | |надбавками | |АУП |2282 чол. |1280 т.р. |1550 т.р. |.

Таблиця 1. Чисельність АУП та Фонд оплати труда.

З діаграми при застосуванні 3 де показано структура персоналу підприємства, наочно видно, що співвідношення досить раціонально, якщо його загалом, виходить однієї керівника в підпорядкуванні 5 робітників і службовців, але ясна річ цей аналіз відносний, так як у практиці опиниться в одного керівника 5 підлеглих, а й у іншого 15.

Вищим органом Товариства є загальні збори його акціонерів. До компетенції загальних зборів акціонерів ставляться такі питання: 1. внесення зміни й доповнення до статуту Товариства чи твердження нової редакції статуту; 2. ухвалення рішення про реформування Товариства; 3. ухвалення рішення про ліквідацію Товариства, призначення ліквідаційної комісії і запровадження проміжного і остаточного ліквідаційних балансів; 4. визначення кількісного складу Ради директорів, його членів і дострокове припинення їхніх повноважень; 5. визначення граничного розміру оголошених акцій; 6. ухвалення рішення про збільшення статутного капіталу шляхом збільшення від номінальної вартості розміщених акцій чи шляхом розміщення Товариством додаткових акцій у межах кількості оголошених акцій і змін до статуту Товариства; 7. ухвалення рішення про зменшення статутного капіталу Товариства; 8. обрання (призначення) директори та дострокове припинення своїх повноважень; 9. обрання членів ревізійної комісії (ревізора) Товариства і дострокове припинення їхніх повноважень; 10. твердження аудитора; 11. твердження річних звітів, бухгалтерських балансів, рахунків прибутків і збитків Товариства і розподіл його прибутків і збитків; 12. ухвалення рішення про незастосування переважного права акціонера на придбання акцій Товариства чи цінних паперів, конвертовані в акції, передбаченого статтею 40 Федерального закону «Про акціонерних товариствах» [9]; 13. затвердження Кабміном і внесення зміни й доповнення в Положення про загальному зборах акціонерів; 14. освіту лічильної комісії; 15. визначення форми повідомлення акціонерам проведення загальних зборів, в тому числі визначення органів друку, у разі сполучення формі публікації, 16. ухвалення рішення про роздрібненні і консолідацій акцій Товариства; 17. ухвалення рішення про взяття угод, у яких є зацікавленість, у разі, передбачених статтею 83 Федерального закону «Про акціонерних товариствах »; 18. ухвалення рішення про угоди, що з придбанням та відчуженням майна, у разі передбачених статтею 79.

Федерального закону «Про акціонерних товариствах»; 19. ухвалення рішення про участь у фінансово-промислових группах.

Наступним за важливістю у структурі варта порада директорів. До ради директорів входять власники контрольного пакети акцій. До компетенції Ради директорів Товариства входить вирішення питань загального керівництва діяльністю Товариства, крім питань, віднесених статутом Товариства до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів. До виняткової компетенції Ради директорів Товариства ставляться такі вопросы:

1. визначення пріоритетних напрямів діяльності Общества;

2. скликання річного і позачергового загальних зборів акціонерів Общества;

3. твердження порядку денного загальних зборів акционеров;

4. визначення дати складання списку акціонерів, котрі мають на що у загальних зборах, й питання, пов’язані з підготовкою загального зборів акціонерів, віднесені до компетенції Ради директорів Товариства в відповідність до Федеральним законом «Про акціонерних Суспільствах », Положенням про Раді директорів, і Положенням про спільний зборах акционеров;

5. ухвалення рішення про затвердження підсумків розміщення додаткових акцій і змін до статуту Общества;

6. прийняття рішень про розміщення Товариством облігацій та інших цінних бумаг;

7. визначення ринкову вартість майна відповідно до Федеральним законом «Про акціонерних товариствах » ;

8. ухвалення рішення придбання розміщених Товариством акцій і навіть облігацій та інших цінних паперів у разі, статутом й Федеральним законом «Про акціонерних обществах»;

9. визначення величини оплати послуг аудитора, рекомендації за величиною виплачуваних членам ревізійної комісії Товариства винагород і компенсаций;

10. рекомендації за величиною дивіденда з і порядку його выплаты;

11. ухвалення рішення про утворення й використанні резервного та інших фондів Общества;

12. твердження внутрішніх документів Товариства, визначальних порядок діяльності його органів управления;

13. прийняття рішень з приводу створення дочірніх товариств, рішень з приводу створення філій і про відкриття представництв Товариства і запровадження положень про них.

Керівництво поточної діяльністю Товариством здійснюється одноосібним виконавчим органом — директором.

Права й обов’язки директора визначаються Статутом і Положенням про директора, який затверджується Радою директорів. Терміни і величину оплати послуг директора визначаються Положенням директора і контрактом, що укладаються їм з Товариством. Контракт з директором підписується головою Ради директорів або посадовою особою, уповноваженим Радою директорів Общества.

До компетенції директора можна адресувати питання керівництва поточної діяльністю Товариства, крім питань, віднесених до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів та рекомендації Ради директорів Товариства. Директор Товариства організує виконання рішень загальних зборів акціонерів і керівництвом Ради директорів Товариства. Директор без доручення діє від імені Товариства, зокрема: — розпоряджається майном Товариства задля забезпечення його поточній діяльність у межах, встановлених статутом й внутрішніми документами Товариства; -представляє інтереси Товариства як і Російської Федерації, і до її межами; -головує загальні збори акціонерів; - стверджує штати, укладає трудові договори з працівниками Товариства, застосовує до цих працівникам заходи заохочення і накладає них стягнення; -представляє Суспільство у відносинах третіми особами без доручення; -проти неї видавати доручення, подавати, користуватися всімаправами від імені Товариства, наданими законодавством позивачеві, відповідачу і третій особі, право подавати апеляційні і касаційні скарги, відгуки ними тощо.; -робить угоди від імені Товариства, самостійно не більше своєї компетенції чи ж після затвердження органами управления.

Колишня організаційно-управлінська структура ВАТ «ШМС «була лінійно — функціональної за принципом свого побудови і дуже централізованої. За такої структури управління виробництвом кожне підрозділ виконує чітко визначені функції у спільній ланцюжку виробничого процесу. Власне, це — конвеєр, і кожен підрозділ чітко знає своєї ролі функціонування цього конвеєра: конструктори розробляють, технологи впроваджують, відділ збуту продає тощо. Така структура оптимальна для: компаній малого середнього розміру; підприємствам з обмеженою номенклатурою продукції. Ця структура добре працює за умови стабільності економічної та варта виконання однотипних повторюваних операцій. Брянський машинобудівний завод благополучно працював за такою схемою при стабільному ринку, відповідно до затверджуваними Москвою разнарядками. При зазначених умовах (і лише за них!!!) система має такі переваги: внутрішні організаційні зв’язку ясно обкреслені; система дозволяє підвищувати професійний рівень технічних фахівців; систему управління і функцію контролю щодо проста; може бути забезпечено конкурентна перевага через підвищення якості роботи функціональних підрозділів; щодо низькі накладні витрати за умови повне завантаження виробничих потужностей. Функціональна адміністративно-командна структура управління, довгі роки притаманна ВАТ ШМС, за умов системної кризи економіки і зміненій довкілля, перестала відповідати економічним реаліям, в яких виявилося підприємство. Вона не забезпечувала виконання завдань, завдань, які ним, саме: вихід налаштувалася на нові ринки; створення структурі заводу кількох центрів прибутку; створення умов розвитку активності та виховання відповідальності керівників окремих виробничих підрозділів за конкретні результати роботи. Функціональна структура несла у собі недоліки, які раніше не були визначальними, але у змінених економічних умов стали серйозними, й які вимагають негайного усунення. Основні з на них можна назвати: розвиток скоріш «вузьких «фахівців — технарів, ніж управляючих (менеджерів); для ВАТ «ШМС «це призвела до того, що компромісу практично усім керівних посадах працювали висококласні й досвідчені технічні фахівці, проте всі вони добре освоїли нову собі спеціальність — менеджер (професійний управлінець); відповідальність за фінансові результати підприємства у цілому несе виключно керівник підприємства, а критерієм оцінки діяльності керівників більшості структурних підрозділів є фізичний обсяг вироблену продукцію, для невиробничих — рішення інженернотехнічних завдань тощо. Водночас прагнуть дистанціюватися від відповідальності за фінансово-економічні результати діяльності підрозділи, та, крім того, традиційна система внутрифирменного обліку просто більше не дозволяє цих результатів об'єктивно оцінювати; структура «пручається «розширенню профільності виробництва та диверсифікації діяльності; керівники спеціалізованих підрозділів орієнтовані рутинну поточну роботу; більшість структурних підрозділів ВАТ «ШМС «на кшталт своєї діяльності (зовнішньої активності) не орієнтоване на реальний ринок та не враховує його потребностей.

Стара структура управління ВАТ ШМС, що проіснувала довгі роки, була типовою багатьом середніх і великих машинобудівних підприємств Росії та СНД. Вона цілком відповідала тим завданням, які стояли перед підприємством за умов планової централізованої економіки, і цілком адекватно функціонувала. Зміна довкілля зажадало відповідної коригування структури. Керівництво підприємства (ще до його появи зовнішніх консультантів) усвідомило те що, що структуру управління акціонерним суспільством необхідно перетворювати на дивизиональную, коли він практично кожне структурне підрозділ наділяється тій чи іншій ступенем самостійності, орієнтується на потреби певного ринку виробництва і стає бізнес — одиницею у складі компании.

Сьогодні було пророблено сумлінна праця по вдосконаленню структури управління, та заодно недоліки все-таки мають місце. Стара систему управління залишила свій слід, більшість управлінців залишилася у своїх місцях, структура управління змінилася, вимагає те й зміну ставлення керівників зі своєю работе.

Глава 3. Аналіз реструктуризації і розвитку ВАТ «БМЗ».

3.1 Процес реструктуризації ВАТ «БМЗ».

Коментуючи згубність сверхцентрализации, С. Паркінсон справедливо зазначав: «Чим більший і разветвленнее павутиння, то більше вписувалося справ надходить в головну контору, а вирішувати їх колись. От їм і приймаються невірні рішення, і з запізненням, а невідкладні проблеми валяться до однієї купу з дріб'язковими і запиваются чаєм «[17]. Другий недолік, що з першого, — вузька орієнтація на діючу технологію, що його випускає товар і сформований ринок, навіть коли він (ринок) вже наказав довго. Пригадаємо у своїй, що сама перелік типових для соціалістичного господарюючого суб'єкту штабних функцій переходити з однієї системи господарювання до іншої безнадійно застаріває, і можна зрозуміти, чому багато підприємств такій ситуації просто втратили керованість і швидко пішли на дно. Не дивно, що останніми роками реформ різко зріс інтерес вітчизняних компаній до дивизиональным структурам і до різним технологіям разукрупнения.

Переваги дивизиональной структури управління: забезпечує наявність багатьох центрів прибутку; дозволяє оцінювати внесок окремих структурних підрозділів, і видів діяльність у загальний фінансовий результат; сприяє фаховому зростанню менеджерів; здатна оптимально пристосовуватися до змін довкілля; дозволяє вищого керівництва компанії переключитися від рішення поточних проблем розробці стратегії; забезпечує швидке впровадження нових ідей, як технологічних, і маркетингових; забирає і виховує підприємців серед кола співробітників; дозволяє найоптимальніше управляти витратами підприємства; за необхідності щодо просто (безболісно підприємствам в цілому) можна виготовити закриття (ліквідація) однієї з підрозділів і/або видів деятельности.

Які вигоди очікувати від введення нової дивизиональной адміністративно-управлінській структури: зміна мислення керівників підрозділи: вузький фахівець, виконує конкретну функцію, виростає в менеджера, відповідального за ввірених йому покупців, безліч економічну ефективності роботи свого підрозділи; активний пошуку нових та проникнення ними; можливість оцінки ефективності роботи підрозділів з об'єктивних критеріям — реальним фінансових показників; матеріальна зацікавленість керівників держави і персоналу підрозділів у підвищення ефективності своєї діяльності; зацікавленість керівників підрозділів, і персоналу щодо підвищення фаховий рівень, придбанні практичних навичок роботи у умовах ринку; за результатами оцінки ефективності роботи підрозділів може приймати рішення про ліквідацію деяких потужностей та цілих підрозділів або про розвитку, виділенні додаткових потужностей та ресурсів для перспективних быстроразвивающихся підрозділів; роль розподільника загальнозаводських ресурсів залишає за вище керівництво вирішальне слово для підприємства; делегування повноважень керівникам підрозділів знімає вини з вищого керівництва піклування про поточних запитання й дозволяє сконцентруватися на рішенні стратегічних задач.

Впровадження дивизиональной структури управління може спричинити і до деяким негативних моментів, про які пам’ятаймо: складно досягти ідеального консенсусу інтересів, «рівноправності всім «при встановленні правил (корпоративних законів) взаємодії самостійних підрозділів друг з одним і центральними службами. При неминучою різниці в ефективності і швидкості розвитку можуть бути проблеми зі «справедливою «оцінкою вкладу кожного підрозділу; можуть бути конфлікти між підрозділами під час розподілу ресурсів; окремі підрозділи можуть спробувати зосередити свою увагу не так на стратегічні цілі розбудови всього підприємства, але в своїх короткострокових завданнях (отримання моментальної користі). Акціонерне суспільство відкритого типу «Брянський машинобудівний завод », скорочено АТВТ «ШМС », постановою комітету з управління Держмайном Брянській областях від 31 грудня 1992 року № 1067, а 14 січня 1993 року постановою № 05 його адміністрацією Бежицкого району р. Брянська. Наступний етап — проведення закритою підписки вдатися до акцій. На ЕОМ вважаються особисті приватизаційні рахунки працівників. Підписка вдатися до акцій можливе лише з суму особистого приватизаційного рахунки. Так передбачено становищем, затвердженим конференцією колективу. Колективу відходить 51% акцій, фонд майна області залишається 49%. Робоча комісія з приватизації працює з того, щоб ці 49% акцій фонд майна дозволив: — викупити колективу за приватизаційні чеки — 20%; - продати лише іноземних інвесторів — 5%; - продати місцевим інвесторам — 10%, — передати в довірче управління ШМС — 10%; - продати дрібним інвесторам — 4%.

Робоча комісія з приватизації під керівництвом заступника генеральний директор Капустіна А. Я. продовжує паралельно шукати можливість досягнення рішення про переведення ШМС до статусу «народного підприємства «і придбати 100% підприємства. Для цього він адміністрація звернулася по допомогу до Президенту Російського Союзу промисловців і для підприємців А. Вольському. Останній від імені Союзу виходить із законодавчу ініціативу «Про приватизацію Брянського машинобудівної заводу «на Голову Верховної Ради Російської Федерации-Р.И. Хасбулатова, що дає доручення трьом комітетам Верховної Ради опрацювати це питання. Голова Комітету з економічної реформи і власності ЗС РФ А. Красавченко для укладання комітету просить терміново уявити: 1. Звернення колективу ШМС за підписами членів колективу 2. Протокол зборів в підрозділах прийняття роботи з результатами голосування: 3. Пакет установчих документів АТВТ БМЗ.

Робоча комісія з приватизації ШМС звернулася до трудящим акціонерного товариства, Раді колективу підтримати це рішення. І це рішення трудовим колективом прийнято. Довести цю відповідальну справу остаточно завадили події жовтня 1993 року, а Всеросійський референдум 8 грудня 1993 р. і прийняття нової редакції Конституції РФ не залишили в колективу ніяких особливих шансів на «народне підприємство ». Наказом № 124 від 23.11.93 заплановано провести перше зборів акціонерів АТ ШМС 28 січня 1994 р. Проте у з отсутсвием залу, де можуть розміститися 27 000 акціонерів, цей захід проведено у два етапу: 1. На зборах у підрозділах було обрано довірені представники. Збори почалися 6 грудня. 2. Довірені зберуться на зборів акціонерів, де приймуть рішення на відповідність до волею котрі делегували їх акціонерів. У грудні були опубліковані проекти положень «Про спільний зборах акціонерів АТВТ ШМС», «Про Раді директорів АТВТ», «Статут АТВТ ШМС», «Порядок проведення зборів акціонерів». Усю організаційну і підготовчу роботу з першому зборам акціонерів продовжувала проводити робоча комісія під керівництвом Капустіна А.Я.

Перше зборів акціонерів провели 28 січня 1994 р. Порядок денний включала 7 питань, які переважно ставилися до організаційним. Це твердження Положень про спільний зборах акціонерів, Раді директорів, внесення зміни й доповнення в Статут АТ ШМС. На зборах було обраний генерального директора АТ ШМС Чебриков О. Н. і Раду директорів акціонерного суспільства на кількості 4-х человек:

Чебриков О.Н.- генерального директора АТ ШМС; Красовський В. М. -голова профкому, представник колективу; Грибов П. С. — голова Держкоммайна по Брянській областях; Карпов В. А. — Голова податкової адміністрації Брянській области.

Річне зборів акціонерів за підсумками роботи суспільства на 1993 року було проведено 28 квітня 1994 года.

Серед найважливіших питань були рассмотрены:

— затвердження результатів діяльності суспільства, балансу, рахунки прибутків і збитків за 1993 год;

— розмір дивідендів за 1993 год;

— твердження кошторисів витрат на 1994 рік. Оцінка роботи і фінансове становище суспільства на 1993 року визнані незадовільними. прийнято рішення дивіденди не выплачивать.

У червні на пропозицію керівництва акціонерного товариства завод відвідали уповноважені представники фірми «МАН Бурмайствр і Вайн «Був розглянутий питання щодо продажу їм 13% акцій суспільства, як іноземного інвестора. Переговори тривали до осені, але позитивних результатів не привели.

Виконавчу владу у акціонерному суспільстві ШМС здійснювали генерального директора, його заступники і членів правління, їм призначені. Вже із перших місяців на розгляд членів Правління АТ ШМС постало питання, що діюча структура управління у умовах постійного падіння обсягів виробництва, повної чи часткової завантаженості окремих виробництв, цехів та інших подразделелений, зниження кількості працюючих стала громіздкої та який відповідає сучасним требованиям.

На початковий період був обраний шлях об'єднання родинних підрозділів, виняток дубляжу і паралелізму в работе.

У тому объеденены зовнішньоторговельна фірма «Брянскмаш », відділ збуту, відділ коммерческо-торговый й відділення маркетингу під час виробництва товарів народного споживання єдиний комерційний центр (КЦ). У травні затверджена нову структуру Управління комплексної автоматизації виробництвом (УКАП). Скасовано Управління матеріально-технічного постачання. Відділи постачання перепідлеглі безпосередньо заступнику генеральний директор з комерційних питань. Посади заступника директора объединены:

— з кадрів і режиму — з начальником відділу кадров;

— з будівництва — з начальником УКС. Скасовано посаду помічника генеральний директор по цивільну оборону. Його питання передані начальнику штабу громадянської оборони. Скасовано посаду заступника головного інженера технічно безпеки. Котрий Обіймав її Понасов С. пост начальника новоствореного відділу охорони праці, екології і природопользования.

Відновлення галузевих виробництв в 1995 стало першим етапом перегляду концепції управління. Надалі передбачалося наступне розширення їх самостійності надання статус юридичної особи. Прийняте напрям мало повинна розвиватися у холдингову компанію, де є головна (материнська) компанія й густа сіть дочірні підприємства, які працюючи самостійно діляться прибутком, із материнської компанией.

У Рада директорів приймає згадуване рішення й у листопаді воно починає реализовываться.

У листопаді розформовується виробниче управління підприємства міста і призначаються директора галузевих виробництв з безпосереднім підпорядкуванням генерального директора АТ ШМС. Отже, галузеві виробництва закінчували своєї діяльності по року самостійними структурними одиницями зі сформованими апаратами управління, конструкторско-технологическими та інші службами.

Найсерйознішою перебудові піддалася сфера управління соціальними об'єктами акціонерного товариства. З березня 1996 року розпочато передача житлового фонду в муніципальну власність. Разом з житловим фондом передані 23 котельних, обслуговуючі цей фонд, виробничої бази жилищнокомунального управління акціонерного товариства за устаткуванням, транспортом і кадрами. Майно дитячих клубів при житлово-експлуатаційних конторах акціонерного товариства передана у районний відділ народної освіти. Жилищно-эксплуатационное управління АТ ШМС, як структурне підрозділ, розформоване. Створено нове управління господарського обслуговування і соціальної сфери у складі цеху благоустрою і господарського обслуговування і керівник відділу відпочинку і охорони здоров’я, у складі якого запроваджені дитячі дошкільні установи, оздоровчий комплекс «Деснянка», базу відпочинку «Ржаница» та інших. В1997 року було остаточно реалізовано постанову по поділі акціонерного суспільства до материнську компанію та дванадцяти дочірніх товариств, і це дало змогу вирішити багато проблемы.

Головним результатом реструктуризації було те, що Росії вдалося врятувати основне товариство від, здавалося б, неминучого банкрутства й, у своїй втрачена жодна дочірньому підприємстві. Загрузле в боргах товариство, ніж могло, допомагало своїм працівникам, та його можливості були вкрай ограниченными.

Звісно, дива цього не сталося. Основне товариство досі залишається у тяжкому стані. Є серйозні проблеми освіти й у дочірніх товариств. Проте, аналіз підсумків реструктуризації ВАТ «ШМС «дає підставу заявити, що реалізації стратегії розукрупнення підприємство зірвалася вивести з штопора. Тепер же вже безперечно можна сказати, що ВАТ «Брянський маштностроительный завод «житиме і развиваться.

3.2 Перспективи развития.

І теоретичний менеджмент, та реальною практика переконливо доводять, що з найсерйозніших проблем, що виникає при реструктуризації компанії - придушення опору існуючої організаційної структури. І тут над окремих ретроградах, що перешкоджають реформам, заведено вважати. Усе значно складніше. Річ у зіткненні інтересів всередині колективу. Майже кожному підприємстві, створеному у період планової економіки та що має ієрархічну структуру управління, за переходу до ринку утворюються значні внутрішні резерви. Це, по-перше, зайва чисельність у цехах допоміжних виробництв, що виникає за незначного зниження обсяги виробництва. Ці надлишки практично неможливо повністю виявити традиційними адміністративними методами. По-друге, це наявність підрозділів, є внутрішніми монополістами, на ознаках що їх також зупинялися у роки розділах. Досить часто їхні послуги (наприклад, транспортні) обходяться підприємству набагато (часом у кілька разів) дорожче реальної ринкової вартості таких послуг. По-третє, до резервах можна віднести наявність функціональних підрозділів, і окремих працівників, необхідність яких відпала (в цілому або частково) у процесі початку ринку. Згідно з Першим законом С. Паркінсона: «чисельність будь-якого адміністративного апарату зростає визначений відсоток незалежно від потреби обсягу роботи (якщо вона взагалі є) «[17]. Ці слова у що свідчить правильно, і персоналу суб'єктів господарювання. Як свідчить досвід, значної частини таких резервів розкривається у впровадженні дивизиональной структури управління. У цьому скорочується кількість робочих місць. Крім того, відбувається заміна керівні кадри, нездатних працювати у нових умовах. Додамо до цього наявність стійких, звичних стереотипів поведінки у кожного працівника і став ясно, чому плани впровадження дивизиональной структури управління майже завжди зустрічають відкрите чи приховану протидію значних верств трудового колективу (й у першу чергу руководителей).

Випадки проведення реструктуризації вітчизняних підприємств із ініціативи діючої команди менеджерів, що усвідомила необхідність змін, досить поодинокі, але не тоді із ВАТ «ШМС» що саме так сталося. Виникає маса управлінських, психологічних, етичних труднощів. Доводиться різати по-живому, завдаючи біль своїм. І це завжди важко. Реформи у своїй, зазвичай, здійснюються обережно, поетапно. Доводиться найретельнішим чином вивіряти кожен крок, знаходити відповіді безліч запитань, наскільки можна компромісів і якомога докладніше роз’ясняти Раді директорів, Правлінню, профспілковому комітету, всьому колективу сутність, цілі й завдання проведених перетворень. У цьому правильно організоване інформаційне забезпечення реформ стає ключовим для успіху, оскільки якісно провести розукрупнення можна лише за наявності соціальної бази, представленої більшістю колективу, а колектив, щоб зорієнтуватися, повинен спочатку зрозуміти сенс прийнятих керівництвом рішень. Керівництво, своєю чергою, має бути морально готова до появі опозиції і до тривалої, кропіткої роботі з нею, що вимагає неабиякого терпіння і витримки. Не дивлячись те що, що перетворення структупы управління тривати вже у перебігу кілька років, безліч перелічених проблем актуальні і з сьогоднішній день.

Основних напрямів, які сприяють вдосконаленню структури управління ВАТ «ШМС» може бути такі: 1. Підвищення професіоналізму під управлінням. Непрофесіонально своє рішення нітрохи не краще занадто тісній взуття чи неправильно призначеного лікування. Тому слід вести роботу з підвищенню кваліфікації працівників. Така ведеться, і 2000 року досягнуто такі результати: 1001 чол. З-поміж керівників і спеціалістів пройшли навчання і підвищення кваліфікації. 2. Застосування сучасних технологій управління. 3. Інформація вимагає уваги. Жодна управлінське рішення може бути прийнято без ознайомлення і аналізу відповідної інформації. Недостовірна інформація призводить до помилковим рішенням. 4. Прийняти ефективне управлінське рішення не така проста задача.

Вироблення і прийняття управлінського рішення — серцевина управлінської діяльності керівника підприємства. Вироблення і прийняття управлінського рішення вимагає використання добре проаналізованій інформації проблему, через яку приймають рішення, про ситуації у якою вона приймається. Сучасні технології надають керівнику додаткові кошти на як у аналізу інформації, і у процедурах вироблення управлінських рішень, порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень, прогнозуванню та розробки сценаріїв очікуваного розвитку. 5. Треба користуватися послугами консультантів. Сьогодні зрозуміли, що керівник зобов’язаний, та й може, однаково добре розумітися на всіх галузях діяльності підприємства. 6. Выполнение прийнятого рішення треба контролювати. Удосконалення системи контролю повывсит ефективність прийнятих рішень. 7. Управленческий процес треба, наскільки можна, автоматизувати. На столі в кожного керівника має бути, по крайнього заходу, комп’ютер, яку має вміти ефективно использовать.

Заключение

.

Зміни, що відбулися всередині виведених на орбіту самостійності підрозділів, неможливо уявити з допомогою лише голих цифр. З зміною правилами гри сталися серйозні якісних змін. Керівники підрозділів, призначені директорами дочірніх товариств, в буквальному буквальному розумінні змінилися. Помітно підвищилася їх економічна грамотність. А набутий досвід самостійної господарської діяльність у умовах нашого ринку (тут як у війні: рік вважається за два) важко переоцінити. Про зростанні їх управлінського рівня можна судити хоча б за рівнем проблем, під час вирішення що вони просять допомоги в вищого керівництва ВАТ «ШМС» [20]. Якщо реформ порушувалися переважно поточні технічні, виробничі і соціальні питання є, то сьогодні це проблеми фінансування бізнес-проектів, проблеми, пов’язані з системи оплати праці, з ціноутворенням, із розробкою соціальної й кадрової політики колективу. Практично вся плинність вирішується лише на рівні керівників «дочок». Випадки, доки робітники не дочірніх товариств звертаються з питаннями безпосередньо до керівництва головне підприємство, поодинокі. [18].

У разі ринкової довкілля керівники дочірніх структур змушені були багато що переглянути своєї діяльності. Згодом директора дочірніх товариств стали найголовнішими прибічниками самостійності. Варто сказати, що жодного той із директорів дочірніх товариств, які б труднощі не відчувала підприємство, не заявив про необхідність повернення в порожнисту залежність від материнської фірми. Відчувши себе справжніми керівниками, директора навчилися цінувати отриману самостійність, помічаючи, наскільки зріс їх статус і в акціонерному суспільстві, наскільки цікавішою і творчої стала їхньої роботи. Деякі, дуже консервативні керівники структурних підрозділів, працюючи вже як директорів дочірніх товариств різко змінили своє ставлення до разукрупнению. Усі на власні досвід переконалися, наскільки ефективним то, можливо управлінське рішення, коли вона приймається своєчасно, без тривалих погодження із вищим керівництвом. Зміни торкнулися практично весь персонал дочірніх товариств. Своєчасно виплачувана вести, застосування оптимальної системи оплати праці, здійснення самостійної кадрової політики — усе це були не зашкодити поліпшенні морального клімату в колективах, зниженні плинність кадрів, підвищенні якості продукції, зростанні інноваційної активності працівників. У разі линейно-функциональной системи управління, де всі види ресурсів розподіляються на вершині піраміди, жоден, навіть найбільш рентабельний вид діяльності, було конкурувати із головною дизельним виробництвом. Зараз у заводський бізнес системи є місце найрізноманітнішим проектам: платна стоянка автомобілів, кафе, виробництво ТНС й багато іншого. Особливо важливо в мінливих умовах нашого російського ринку України і наявність такого низки можливостей створюють умови подальшого розвитку ВАТ «БМЗ».

———————————;

Маркетинг.

Кадры.

Матеріально-технічне снабжение.

Финансы.

Президент.

Відділення електронної вимірювальної аппаратуры.

Відділення коштів производства.

Відділення індикаторних ламп.

Інструментальне отделение.

Инженер-ная служба.

Произ-водство.

Бухгал-терия.

Сбыт.

Инженер-ная служба.

Произ-водство.

Бухгал-терия.

Сбыт Вице-президент групи энергопользования і обслуживания.

Відділ обслуговування потребителей.

Відділ використання в жилищно-бытовом секторе.

Відділ використання в торговле.

Відділ використання в промышленности.

Керівник организации.

Керівник подразделения.

Керівник подразделения.

Керівник подразделения.

Керівник подразделения.

Виконавці подразделения.

Виконавці подразделения.

Виконавці подразделения.

Виконавці подразделения.

Керівник организации.

Функціональний руководитель.

Функціональний руководитель.

Функціональний руководитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель Испол-нитель.

[pic].

[pic].

[pic].