Предложение товарів на немонополизованных рынках

смотреть на реферати схожі на «Пропозиція товарів на немонополизованных ринках «.

Асоціація вищих закладів освіти України недержавних форм собственности.

Хмельницький інститут економіки та предпринимательства.

Кафедра громадських наук.

Курсова праця з економіки підприємства на тему:

«Пропозиція товарів на немонополизованных рынках».

Виконав студент.

групи МО — 23.

Витюк А.В.

Перевірила преподаватель.

Бабич Л. М.

Хмельницький 1999 рік.

План.

Вступ. (3−4).

Раздел 1. Особливості виолентной («си-ловой») стратегії пропозиції товарів ринку. (5−10).

Розділ 2. Особливості патиентной нишевой) стратегії пропозиції товарів ринку. (11−16).

Розділ 3. Особливості эксплерентной (піонерської) стратегії пропозиції товарів ринку. (17−23).

Розділ 4. Особливості коммутантной (приспособительской) стратегії пропозиції товарів ринку. (24−27).

Укладання. (28−30).

Список використаної литературы.(31−32).

Вступление.

Кожна фірма, як і кожна людина, унікальна. Її поведінка над ринком характеризується деякою лише йому однієї властивої комбінацією стратегічних ідей. Проте, вибір стратегії диктується певними правилами й у першу чергу, залежить від цього, у межах стандартного чи спеціалізованого бізнесу лежить ринкова ніша фирмы.

У першому випадку компанія випуском звичайних, поширених у даної економіці товарів та послуг. І тоді найважливішої характеристикою, яка визначає зміст її стратегії стає масштаб справи: від локального до глобального.

У другий випадок фірма зосереджується виробництві порівняно рідко можна зустріти (чи взагалі відсутніх) над ринком товарів та послуг. У цьому вони можуть або шляхом адаптацію особливим запитам ринку, наприклад, обліку побажань окремих груп клієнтів. Або дотримуватися протилежної лінії - замість пристосування себе на вимогам ринку спробувати змінити самі ці вимоги. Наприклад, створивши небачений, принципово новий колектив товарів чи домігшись радикальної зміни стереотипу поведінки у споживанні певної услуги.

Існує по меншою мірою чотири основних типи стратегії конкурентної боротьби, кожен із яких орієнтовано різні умови економічної середовища проживання і різні ресурси, перебувають у розпорядженні підприємства. Які Дотримуються їх фірми кожна по-своєму, негаразд як інші, але однаково вдало пристосовані до вимог ринку. І всі потрібні для нормального функціонування экономики.

На рис. 1 показані відповідні їм типи компаній: виоленты, коммутанты, патиенты і эксплеренты.

У біології нашій країні вже належить сумний пріоритет: теорія типів конкурентної стратегії була вперше запропонована в 1935 р. Л. Р. Раменским і у повному нехтуванні, поки через 40 років була переоткрыта англійцем Дж. П. Граймом і придбала всесвітню популярність. Пам’ять про видатного соотечественнике можна зберігати по-різному. До того ж і закріпивши прийняту їм терминологию.

Л. Р. Раменскому належить які відіграють центральну роль цієї курсової роботі терміни «виолент», «патиент», «эскплерент». Зрозуміло, тут вложенно у яких суто економічне содержание.

Автором ж «звірячих» позначень типів фірм («лисиць», «мишей», «левів» і т.д.)является всесвітньо відома швейцарський експерт Харальд Фризевинкель. Класифікація Фризевинкеля і Раменського добре поєднуються між собою, і це вирішив використовувати у своїй роботі обидві классификации.

Пристосування (патиенты) до рынку.

Локальный.

Глобальний (коммутанты).

(виоленты).

Зміна (эксплеренты) рынка.

Рис. 1. Поле стратегії конкурентної борьбы. 1].

Розділ 1. Особливості виолентной («силовий») стратегії пропозиції товарів на рынок.

Виолентная стратегія й у фірм, які у сфері великого, стандартного виробництва товарів і/або послуг. Три найважливіших різновиду фирм-виолентов отримали такого назва «гордих левів», «могутніх слонів» і «неповоротких бегемотов».

Фундаментальна джерело сили які дотримуються її фірм полягає у тому, що таке виробництво зазвичай можна налагодити більш і з меншими витратами, ніж виготовлення невеликих партій сильно які один від друга товарів. З іншого боку, виоленты використовують переваги, створювані широкомасштабними науковими дослідженнями, розвиненою збутової мережею і великими рекламними кампаниями.

Стратегія виолентов проста: спираючись зважується на власну гігантську силу, фірма прагне домінувати на великому ринку, наскільки можна витісняючи від нього конкурентів. Вона приваблює покупця порівняною дешевизною і добротністю (середній рівень якості) своїх виробів. Причому турбота про покупця — не благодійність із боку гигантов-виолентов, нерідко котрі посідають над ринком позицію монополіста. Вона — слідство розуміння ними законів масового попиту: поганий чи дорогий товар такого попиту не порождает.

Критики крупних фірм часто кажуть, що історія вибила в тих основний козир — технічна перевага. Раніше дрібні фірми або не мали досконалого устаткування. Тепер він вони, зазвичай, нічим не поступається використовуваному гігантами. Особливо ж різким нападкам компании-гиганты піддаються України, де з їхніми часто розглядають як монополістів, про задушливі економіку й заважаючих її реформування. Частка правди в твердженнях є - конкурентне тиску з боку малих фірм посилилося в усьому світі, а українські гіганти поки вочевидь не адаптувалися до ринкових условиям.

Проте, хоч би що говорилося про монополізмі та інших недоліках промислових гігантів, в усіх країнах люди їздять на «тойотах» … чи «жигулях», зберігають продукти в холодильниках «сіменс» … чи ЗІЛ, курять «мальборо» … чи явскую «яву» — словом, задовольняють свої найбільш ходові потреби рахунок продукції великих фирм.

Вочевидь, попри серйозні недоліки, вони незамінні на своєму місці. Про це недвозначно свідчить стабільність корпоративної еліти. Десятиліттями до найбільших входить приблизно і той ж набір фірм. І як великий американський економіст А. Чендлер, коли такі компанії витісняються іншими, важливо подивитися, хто їх щасливі суперники: практично все фірми тієї самої типу (або відразу дотримувалися виолентной стратегії, або поступово эволюционировавшие в її направлении).

Якщо розібратися, то якісно це попит на товари та дуже різноманітний: одним споживачам потрібні продукти з самими, іншим — коїться з іншими характеристиками. Як ситуація з кількісної стороною попиту? Яких товарів потрібно більше, а яких менше? На рис. 2. зображено типове розподіл спроса.

Насамперед звернемо увагу на загальні контури ринку. Попит концентрується навколо деякого середнього, типового нині і для даної економіки рівня якості і, ціни товару (на графіці близько точки Про). Дорогих товарів надвисокої якості чи дешевих і поганих продуктів збувається істотно меньше.

Для фірм-виробників ця закономірність має важливе практичне значення. Випускаючи товари з характеристиками, близькими до найбільш популярним (на графіці - в інтервалі цінових і якісних показників від До Б), можна з допомогою щодо невеликого асортименту товарів задовольнити значну частину всього платоспроможного спроса.

А Масовий попит Б.

Спрос.

0. Ціна (качество).

Рис. 2. Розподіл попиту залежність від ціни (якості товара). 2].

Це своє чергу, відкриває об'єктивну змога організації масового випуску стандартних продуктів. Справді, сенс організації великого виробництва було б мінімальний, якби довелося у невеликому числі виготовляти продукти із дуже несхожими властивостями. Адже, щоб кожного їх сорти знадобилися б нові технологіії, нове обладнання, наново навчений персонал. Навіть якщо його велика фірма була створена, в технологічно до рівня вона у такі умови представляла б погано пов’язаний конгломерат дрібних производств.

Але якщо ринок по більшу частину вимагає однакових товарів, їх випуск великими серіями може бути налагоджений виключно рационально.

Зауважимо, що економіка випуску однотипної продукції має особливості. І що найбільш великі вони у сучасну епоху науково-технічного прогресу, коли ринку постійно надходять нові товари та услуги.

Витрати виробництва будь-якого стандартного товару і/або послуги складаються із двох галузей: — витрат, що з випуском даного примірника вироби (скажімо, вартість папери, і фарби, праці друкарських робочих, витрачених саме у що лежить перед читачем примірник книжки) і - витрат, необхідні створення всіх товарів цього виду (наприклад, витрати автори і редактора, якою треба повторювати своєї роботи кожному за нового відбитка що виходить книги).

Друга ж група витрат є різновид про «фіксованих витрат» і є фундаментальним джерелом сили великих компаній у рамках стандартного производства.

Головне, і може бути, і єдина перевага стандартних товарів полягає у можливості організувати їх ефективне виробництво. Адже в споживача стандартний продукт за інших рівних умов викликає мало симпатій. Створений розрахунку певні усереднені потреби, він може в загальних рисах відповідати конкретним потреб конкретного потребителя.

Лише створюють як виняток стандартний продукт буває оптимальним. Частіше всього він дратує невідповідністю своїх властивостей умовам реального використання. Недарма, коли клієнта, передусім, цікавить високу якість та готовий нього, йому хіба що переважають у всіх випадках — від пошиття костюма до купівлі прецизійних металообробних верстатів — доводиться шукати потрібне серед індивідуально вироблених, а зовсім не від серед стандартних продуктов.

Разом про те залучення споживача, причому споживача масового, становить для виробника стандартних товарів життєво важливу необхідність. Ні кому так і не страшна недовантаження потужностей, як великого предприятия-виолента. Величезні виробничі і збутові потужності, щедрі Витрати науку і техніку — основа його могутності. Але вони ж загрожують розорити фірму разі серйозного зниження производства.

Річ у колосальної величині вкладених коштів. Якщо витрати ні розподілятися на величезні обсяги своєї продукції, то вже знайомий нам механізм фіксованих витрат зробить продукцію виолента неконкурентоспроможною. Так, 1 млн. дол. Фіксованих витрат бракує в компанії великих труднощів, поки випускає 2 млн. сорочок на рік. З отриманої від кожної сорочки суми на компенсацію цих витрат треба спрямовувати лише 50 центів (1 млн. дол.: 2 млн. = 0,5 дол.). Але якщо випуск сорочок упав до 100 тис. прим., покриття тієї самої 1 млн. дол. Витрат виростає в нерозв’язну проблему — з виручки кожну сорочку лише з їх компенсацію піде 10 дол. (1 млн. дол.: 0,1 млн. = 10 дол.). Цілком може бути, що це вже всієї ціни рубашки.

Рішення проблеми завантаження потужностей у тому, щоб «підкупити» споживача, змусити його забути про свої претензії до стандартному товару задля її достоїнств. Ресурсом тут служить ефективність производства.

До стимулів для споживача ставляться: низькі ціни, поліпшення якості і сервісу, і навіть повнота ассортимента.

Маючи низькі витрати, велике підприємство може встановити привабливі ціни. Так було в свій час Генрі Форд висунув шокуючий принцип: покупець вільний вибрати фордовскую машину будь-якого кольору при умови, що погодиться, щоб у неї чорної. Навряд гумор цього висловлювання подобався тим, хто предпочёл б мати автомобіль червоною, жовтої чи синьої расцветки.

Але факт залишається фактом. Знаменита фордовская «модель Т» випускалася лише одну кольору та користувалися небаченим попитом. Зрозуміло, що ні одноманітність забарвлення приваблювало клієнтів. З ним мирилися, її терпіли заради сенсаційною дешевизни і вкорінений у приказку надёжности перших «фордов».

Річ тут, зрозуміло, над забарвленні як такої, приміром у принципі. Форд пропонував дуже пристойна автомобіль (високу споживчу цінність) за ціною і, отже, забезпечував свою продукцію великий запас конкурентоспроможності. Щоб ціна була такою низькою, треба було тримати низькими і рецидив. І це диктувало необхідність поспартански обмежити будь-які «надмірності» (на кшталт різноцвіття фарб), підпорядкувавши всіх зусиль граничного підвищення ефективності виробництва (ясно, що фарбувати до одного колір можна дешевше і производительней, ніж у різні). До речі, вибір із усієї палітри саме чорного кольору теж був безпосередньо пов’язаний з дешевизною автомобілів. На той час лише чорна фарба могла швидко сохнути надворі і, отже, не вимагала дорогих сушильних камер.

Втім, справа не зводиться лише до цінову політику. Ті ж — кошти, які велике підприємство витрачає на здешевлення товару, він може витратити для підвищення якості чи поліпшення сервісу за старої ціні. Адже разом із якістю збільшується й цінність товару для споживача. А отже, за незмінної ціни реалізації зростає й її частка, котра дісталася споживачеві задарма, тобто. росте запас конкурентоспроможності. Так, «фольксваген-гольф» — дорога малолітражка. Але оскільки вона виключно надійний, зручний і довговічний, то щодо його високого якості ціну вважатимуться помірної (запас конкурентоспроможності великий). Тому не випадково «гольф» має масовий попит, не одне десятиріччя будучи самим продаваним автомобілем Европы.

Тісно пов’язана з прагнення привернути масового імені клієнта й використовувана у межах виолентной стратегії асортиментна політика. У своїй більшості виоленты пропонують повну асортиментну палітру найпопулярніших різновидів товара.

Широта асортименту в маркетингової стратегії найбільших виробників є свого роду розплатою за неприцельность їх виходу споживача, через те, що найрізноманітніших клієнтів вони хочуть задовольнити однаковими, стандартними товарами. Адже одна річ — з допомогою різноманітних стимулів намагатися залучити покупця, якій у цілому підходить що його випускає фірмою продукт. Це складна, а цілком реальна завдання. І інша ситуація виникає, якщо шуканого товару немає як і різновиду серед запропонованих фірмою продуктів. Тоді ніякі принади не допоможуть. Запропоновані продукти непотрібні клієнту, отже, їх споживацька цінність йому дорівнює нулю.

Понад те, пролом у виробничої програмі рівносильна прямому запрошенню конкурентам вторгнутись у реалізовану нішу фірми. Річ у тім, що втрата клієнтури швидше за все не обмежитися втратою тих покупців, яким було потрібен саме відсутній в палітрі пропозиції товар, а охопить більш широкий круг.

У 1994;1995 рр. жіноча частина України піддавалася серйозного спокусі. Телевізійна реклама запропонувала одразу трьох конкуруючі серії кремів для догляду за шкірою особи: «Ойл оф юлею» компанії «Проктер енд Гембел», «Пленитюд» виробництва «Лореаль» і «Гарньє» фірми «Лабораторії Гарньє». Уявімо, що у стандартному наборі коштів (денний і нічний крем, молочко, тонік, крем зморшок) в однієї фірмою було б прогалину. Тоді дама, не знайшла, скажімо, у серії «Пленитюд» косметичного молочка купила його у «Гарньє». Де, проте, гарантиии, що інші кошти догляду за шкірою вона здобула там ж? Скажімо, із цілком раціонального мотиву, що креми однієї фірми краще поєднуються одна з одним, ніж креми різних фірм. «Пленитюд» у цій ситуації втратив не лише потенційну покупательницу молочка, але втратив в з нею й споживача інших кремов. 3].

Небезпека масової втрати клієнтів через прогалини в асортименті завжди актуальна для виолента з неповної удовлетворённости клієнтів стандартними товарами. Їх прихильність до марки через це обмежена, і вони охоче переходять до конкурентам.

Але слід пам’ятати, як і якість, і сервіс, широкий асортимент вимагають додаткових витрат. Намагаючись їх поліпшити, виолент ні переходити відомих кордонів. Як-от ціна запропонованого товару має стати надто високій масової споживача. Насправді зазвичай підшукується оптимальна пропорція. Встановлюється, яке поєднання цінових, якісних та інших характеристик здатне найсильніше залучити широкі прошарки клиентов.

У всіх зусиль виолента постає дуже цікаве економічний механізм. Покупець набуває товар, у якого не тими властивостями, що йому потрібні. Але робить це зовсім добровільно, зваблений потужними стимулами, які для нього великий производитель.

Зворотному стороною тієї самої механізму є жорсткі обмеження на монополістичні зловживання владою, які виоленты як дуже потужні фірми, безумовно, схильні здійснювати. Справді, частина з клієнтів великих корпорацій, по суті, «чужі». Під впливом тих стимулів, які створив виробник, роблять вибір на користь її товару, але він не має усіма потрібними їм властивостями. І усе ж таки оптимальним їм був інший продукт. Присутствуй він у ринку, володій усіма необхідними характеристиками, зокрема й гідності стандартного товару (скажімо, дешевизну), — покупець напевно переметнувся б для її виробнику. Тобто виолент постійно оперує вкрай нестійкою масою споживачів. Варто йому розпочати монополистически диктувати своєї волі, і вони втрачені. Пояснимо це як детально.

На рис. За зображений ринок деякого товару, як і був би, якщо б, усе потенційні споживачі вказали бажані їм якісні характеристики цього товару і ціну, яку вони готові сплатити нього. Велика фірма пропонує асортимент товарів — від q1 до q2 за цінами від р1 до р2, лежачим нижчий від середнього рівня (на графіці середній рівень цін стосовно товарам різного якості показаний прямий 0О).

І тут товари даного виробника набудуть й ті клієнти, котрих цілком влаштовує їхня якість (на графіці - зона А), і ті, кого він дуже влаштовує, зате приваблює ціна (зона У). Варто виробнику підвищити ціну вищий за середній рівня (на цей випадок показаний на рис. 3б та її залишать як ті, кому товар став занадто дорогий (зона А'), а й більшість тих, хто вибирав цей продукт тільки з ціни (зона У'). Тобто підприємство втратить непропорційно багато клієнтів. Приблизно самі наслідки чекають на нього, коли вона погіршить сервіс, скоротить асортимент і т.д.

Саме силу цих обмежень у більшості ринкових ситуацій великі фирмы-виоленты поводяться як ворожі споживачам монополії, а навпаки, наводнюють економіку масовими, стандартними, якісними товарами по доступним ценам.

Цена Про Цена.

У О.

В.

У А.

У, А р1.

У' p2.

B' p1.

A'.

p2 якість качество.

0 q1 q2 0 q1 q2 а) б).

Рис. 3. Кордони ринкової влади виолента. 4].

Американська дослідниця А. П. Вайт провела зіставлення провідних корпорацій, які у своєї галузі, коїться з іншими найбільшими фірмами, які є, проте, лідерами відповідні галузі. З’ясувалося, що лідери отримують вищі і більше стабільні прибутку. Водночас вони більше, ніж порівнянні фірми: 1) витрачають на науково-технічні дослідження, 2) витрачають реклами і маркетинг, 3) направляють вартість капиталовложения.

Ці факти малюють характерний портрет сучасної фірми-гіганта. Вони показують, що фірму як і прагне отриманню надприбутків і успішно сягає цієї егоїстичної мети. Але домагається свого не шляхом грубого тиску ринку, а ще через максимальний облік запитів масового споживача. Тільки таким чином можна тільки непропорційно великі вкладення капіталу виробництво, науку, маркетинг.

Розділ 2. Особливості патиентной нишевой) стратегії пропозиції товарів на рынок.

Патиентная стратегія типова для фірм, що стали на шлях вузької спеціалізації. Вона передбачає виготовлення особливої, незвичайної продукції для певного (частіше вузького) кгуга споживачів. Свою ринкову силу компании-патиенты черпають у цьому, що й вироби стають у тому чи іншого мері незамінними для відповідної групи клієнтів. Така компанія намагається не розпорошуватися, контролюючи невелику частину великого ринку, а завоёвывает максимальну частку маленького ринкового сегмента. Свої, як правило, дорогі і високоякісні товари вона адресує тим, кого ніхто не влаштовує стандартна продукция.

Сенс цієї стратегії не просто в спеціалізації, але у зосередженні зусиль на користується саме обмеженим попитом продукції. І змушує патиентов вузько окреслювати свою реалізовану ринкову нішу? Передусім, звісно, прагнення ухилитися від прямий конкуренції із головними корпораціями. Боротьба гігантами у виробництві стандартної продукції явно приречена провал. Натомість у обліку спеціальних запитів споживача переваги за тієї фірми, яка присвятила все своє діяльність їх вивченню і задоволенню. І тут ролі змінюються — гігантський розмір з гідності перетворюється на недолік, перевагу отримують дрібні й середні фірми. Невипадково фирмы-патиенты прийнято називати «хитрими лисицями» экономики.

Важко уявити, скажімо, величезний металообробний концерн, який би серйозно займався пошуком найкращого варіанта ріжучих ланцюгів для електропилок. Зрозуміло, що загалом обороті концерну для цієї ланцюга припадуть незначні частки відсотка. Розмірним частці стане актуальним і старанність гіганта. Тим більше що середня фірма «Омарк» (США) лише ріжучими ланцюгами й займається, будучи всесвітньо визнаним лідером у цій галузі. Не бути експертом, аби зрозуміти, що його продукції віддадуть перевагу лісоруби у пошуку найкращих знарядь для важкого і небезпечної роботи на лесоповале.

Однією із найефективніших ліній ринкової поведінки малих акціонерів та середніх (а зрідка навіть великих) фірм, що дозволяє їм домагатися успіху у конкурентної боротьби із рівними, але й значно більше потужними суперниками, є патиентная стратегія, яку Х. Фризевинкель образно назвав стратегією лисиці, домагається свого не силою (як виоленты), а хитростью.

Перш ніж обговорювати її зміст, скажімо кілька слів про термінології. Поняття «патиентная стратегія» використовують у міждисциплінарної теорії конкурентної боротьби, зокрема застосовується біологами, екологами, соціальними психологами. У фундаменті економічної науці замість нього часто вживається термін «нишевая стратегія», який — на жаль! — часом викликає непорозуміння через двоякого сенсу, вкладається в слово «ніша». Їм зазвичай позначають будь-яке місце, займане фірмою над ринком (поза залежність від того, велике воно чи мало). Але часом «нішею» називають лише вузькі сегменти ринку. Щоб уникнути двозначності, ми віддамо перевагу терміну «патиентная стратегия».

Розглядаючи виолентную стратегію, ми встановили, що ефективний виробництво масових, стандартних продуктів. Як виглядає, проте, працювати з ефективністю споживання? Найточніше відповісти це питання можна, коли як споживача виступає фірма (інституціональний споживач). Будь-які невідповідності властивостей стандартного товару вимогам, що до нього пред’являються у цьому конкретному разі, обертається для фирмы-потребителя збитком чи упущеної выгодой.

Якщо, скажімо, до кав’ярні, приготовляющее молочний коктейль, молоко вступає у великих флягах, то кафе постійно зіштовхуватиметься з проблемою наступного типу. Замовив напередодні неробочого дня зайву флягу — зазнав збиток (за вихідного дня молоко скиснуло), недозаказал флягу — втратив дохід (частини клієнтів забракнуло коктейлю). А замовити поставку виключно за потреби (скажімо 3,5 фляги) не можна — заважає стандартний спосіб розливу (потрібно опановувати або 3, або 4 фляги).

Відмова від стандарту включення до асортимент постачальника молока фляг різного розміру обернулося для нього головним болем та явним зниженням ефективності виробництва (простіше все молоко розливати в однакову тару, ніж комплектувати індивідуальну партію кожному за клієнта, турбуватися про постійному наявності всіх типів фляг тощо.). Але хоча б відмови від стандарту, можливість замовлення різних фляг, знизили б витрати у споживача молока і підняли б ефективність виробництва, у його кафе.

У більш загальному плані, можна сказати, у разі з диференційованими продуктами втрати ефективності виробництва протистоїть підвищення ефективності споживання (тобто такої ж ефективності виробництва, але не біля виготовлювача, а й у фирмы-потребителя цих изделий).

Проблема, в такий спосіб, впирається у кількісне співвідношення програшів і виграшів ефективності у виробника і споживача спеціалізованої продукції. У групі тих ринкових сегментах, де придбання виявляються більше втрат, виникає об'єктивна база у розвиток спеціалізованого, а то й вузькоспеціалізованої виробництва. Для споживача у разі споживацька цінність диференційованого продукту настільки перевищує цінність стандартного, що готовий переплачувати виробнику, з лишком аби окупити все додаткові витрати останнього, пов’язані із відходом від стандарта.

Якщо за стандартному виробництві запас конкурентоспроможності товару (тобто. різниці споживчої цінності й ціни реалізації) забезпечується в першу черга з рахунок низьких витрат його виробництва, то, при спеціалізованому виробництві він виникає у основному високої споживчої цінності товару. На рис. 4 схематично показано, як вдала диференціація товару рахунок зростання його споживчої цінності може водночас збільшити, по-перше, запас конкурентоспроможності (нагадаємо, що кількісно він дорівнює прибутку споживача від купівлі товару) і, по-друге, прибутку производителя.

Принципово також само і у разі, коли споживачем виступає приватна особа. Тільки приватних осіб точну грошову оцінку вигоди від використання спеціалізованого продукту дати важко. Відповідно, важко знайти й грошовий вираз розмірам запасу конкурентоспроможності спеціалізованих товарів приватних лиц.

Приріст конку;

рентоспособно;

сті (прибыли.

покупателя).

Приріст прибутку продавца.

Приріст пітПриріст Выиграш від ребительской витрат дифференцінності циации.

Рис. 4. Вплив вдалою диференціації товару на рентабельність і конкурентоспроможність продукции. 5].

Оскільки диференціація продукції підвищує конкурентоспроможність, виробники зацікавлені у її посиленні і роблять активні заходи у цьому напрямі. Основні причини, породжують диференціацію продуктів, є що існують між різними товарами розбіжності у: 1) ролі, 2) сервісі, 3) рекламе.

У цьому головне з чинників диференціації, безсумнівно, є якість продукта.

Якість. Нагадаємо, що, як раніше, якість є багатовимірної характеристикою, тобто вимірюється багатьма параметрами. Це належить як до основним, і до додатковим споживчим властивостями продуктів. Так, автомобіль повинен: а) мати хорошими швидкісними показниками, б) бути комфортабельним, в) бути містким, р) відрізнятися экономичностью і т.д.

Відповідно до принципом компенсації всі ці властивості, зазвичай, неможливо знайти гармонійно об'єднують у одному товарі. Тому вибір пріоритетів в основних споживчих якостях відкриває змогу широкого розмаїття продуктів. І всі стають по-своєму унікальні: один автомобіль хороший і містка сімейна машина, інший — як полугоночный болід для любителів швидкої їзди, третій — як економічна маломитражка …

Основою диференціації можуть бути також додаткові споживчі властивості, тобто. ті особливості товару, які впливають на легкість чи зручність її використання (наприклад, різні розміри розфасовки, відмінності упаковок і прочее).

У цьому практика показує, що у зрілому, насиченому ринку саме додаткові властивості визначають долю товарів. Так, одна з найбільших б у історії компанії «Пепси-кола» пов’язані з запровадженням 2 — літрових пластмасових пляшок (проект «Великий смак пепси»).

Крім основних та додаткових властивостей якісні характеристики товарів відрізняються урахуванням або урахуванням особливих запитів окремих груп споживачів. Класичний приклад цієї своєрідної - харчові продукти для діабетиків. Диференціацію продукту викликають також особливі способи його споживання (приклад: миттєва фотографія. Особливим товаром її роблять не будь-які відмінності самої фотокартки, бо, що її відразу видають готовой).

Важливою якісної характеристикою продукту є його місце розташування. Для роздрібної торгівлі, і багатьох видів послуг саме географічне розміщення має вирішальне значення. Тож якщо мережу заправних станцій рідкісна, то найближча бензоколонка автоматично стає майже монополістом для своєї округи.

Нарешті, основою диференціації продуктів можуть бути навіть удавані якісні різницю між ними. Давно відомий, зокрема, те що, що вагомий відсоток курців на тестових випробуваннях виявляються нездатними відрізнити «свою» марку з інших, хоча у звичайного життя віддано купують лише її. Звернемо цю обставину особливу увагу: з місця зору ринкової поведінки споживача має значення чи справді відрізняються товари. Головне — щоб так казалось.

Сервіс. Відмінність сервісі об'єднують на другу (після якості) велику групу чинників диференціації. Річ у тім, що з цілого ряду продуктів, особливо технічно складних споживчих товарів хороших і багатьох товарів виробничого призначення, властивий довгостроковий характер взаємовідносин продавця та покупця. Дорога машина повинна справно працювати у момент скоєння купівлі, а й у протязі всього терміну службы.

Повний цикл сервісу включає: — предпродажное обслуговування (допомогу у виборі потрібного продукту. Для товарів виробничого призначення часто передбачає проведення цілого дослідження), — сервіс в останній момент купівлі (перевірка, доставка, налагодження), — післяпродажне обслуговування (гарантійний і постгарантійний ремонт, внесення поточних поліпшень, консультації з оптимальної эксплуатации).

Кожна з операцій може виконуватися по-різному обсязі (або виконуватися взагалі). У результаті лише і хоча б продукт хіба що розкладається аж на спектр різновидів, різко які відрізняються своїм сервісним характеристикам і тому які перетворюються ніби у абсолютно різні товари. Таке явище нині можна, зокрема, спостерігати на українському комп’ютерному ринку, де лічене число типів комп’ютерів пропонується різними умовах і з дуже різним ценам.

Реклама. Третя велика група чинників диференціації продукту пов’язана з рекламою. По-перше, реклама подібно фотореактивам «виявляє» приховані в товарі відмінності між подібних. Так, рідкісний споживач сам правильно вибере сорт пасти із багатьох сотень, наявних на (на жаль, поки що тільки західному) ринку. Реклама самими адресує того, кому подобається багата піна — одного, того, хто страждають від кровоточивих дёсен — до іншого, а стурбованого жовтим нальотом від тютюну на зубах — до третьої сорту.

По-друге, вона сприяє формуванню нових потреб. Пригадаємо популярний на нашому телеекрані ролик: чи багато фірм відчували потреба мати «салон-шампунь і кондиціонер щодо одного флаконі», а чи не, скажімо, у двох, поки зручність цього пояснила реклама («я би просто мою волосся і иду»)?

По-третє, реклама створює диференціацію продуктів там, де дійсною різниці між ними. Як зазначалося, над ринком сигарет багато якісні відмінності носять вдаваний характер. Отож, за вдаваними відзнаками якості часто-густо ховаються цілком реальні відмінностей у рекламної подачі товару, хоча споживач звідси може і підозрювати. Навряд чи хтось скаже: «Я курю „мальборо“, оскільки хочу скидатися на мужнього ковбоя». Але з якоїсь спільної думки експертів сотням мільйонів шанувальників цієї марки її смак здається настільки чарівним саме через підсвідомого прагнення ототожнити себе з чином ковбоя, вдало знайденого рекламної кампании.

Усі перелічені чинники диференціації продукту цілком свідомо враховуються фірмами для формування за ринковою ніші. Для цього є навіть стандартні маркетингові процедури. Скажімо, морфологічний аналіз передбачає складання свого роду шахової таблиці основних якостей товару. Наприклад, зубна паста буває: 1) зі фтором, з мінеральними добавками, з екстрактами трав, 2) біла, зелена, синя, рожева, смугасте, 3) у малій, середньої та великої упаковці тощо. Маркетолог з’ясовує, чи всі можливі поєднання якостей присутні на ринку. Ну, а потім аналізує, чому товару з відомою комбінацією властивостей немає у продажу. Що це — результати їхньої об'єктивної несумісності? чи прогалину в палітрі пропозиції, що може бути використаний диференціації власного продукту? І, якщо, скажімо, виявиться, що хто б пропонує зеленої, пінистої зубної пасти з екстрактами трав в великий упаковці - це цілком може бути для спроби формування власного сегмента ринку з допомогою напрашивающегося рекламного слогана (гасла): «Лікувальна сила трав для всієї семьи».

Але, звісно, великий комерційний успіх не можна формалізувати. Він приходить, коли фірмі вдається намацати справжню незадоволеність певного шару споживачів якісними, сервісними чи рекламними властивостями існуючих товарів. І яка принесла успіх диференціація часто буває дуже незвичайної. Так, серед 50 найуспішніше що діяли початку 90-х американських патиентов перебуває фірма «Инвакэр» — один зі світових лідерів із виробництва домашнього медичного устаткування (то не просто медичного устаткування, яке випускають багато, а саме устаткування домашніх умов, у чому і полягає успішна диференціація). Або невеличка фірма «Симбол Текнолоджис» — номер як Європі з виробництву ручних (!) скануючих (!) лазеров.

Повернімося тепер до виробника диференційованої продукції і на розглянемо конкретніше, які він від неї має вигоди (рис. 5). Перш за все вони лежать у цінової сфері. Річ у тім, що з виробників диференційованих товарів та послуг займає своєрідне становище мінімонополіста (єдиного виробника цього продукту) й володіє відомої владою над ринком. До того ж з незвички ріжучу слух слово «мінімонополіст» не просто метафорою, а точним відбитком суті ситуации.

Справді, диференціація товару призводить до того, що єдиний ринок розпадається деякі, порівняно самостійні частини. І в цьому новому вузькому сегменті ринку частка кожної - навіть маленькій — фірми може бути дуже великі. Відповідно, з’являється й можливість у розумних масштабах диктувати такі ціни і реально отримувати підвищену прибуток. Проведені у 80-ті роки у США обстеження середніх фірм показали, що вони частка 7% над ринком дозволяє йому прогнозувати рівень прибутковості 10% стосовно обороту, що значно вище звичайного розміру. А рекордна частка над ринком в 36% і від приносила вже прибуток у розмірах 30%.

Открывает.

Дозволяє доступом до алепідвищити вым потреціни бителям.

Диференціація продукта.

Захищає от.

Формує лояльКонкурентів ность до марке.

Рис. 5. Вигоди диференціації продукта. 6].

Заради точності підкреслимо, що обмовка «в розумних масштабах» в попередньому абзаці зроблено невипадково. При дуже великих завышениях цін споживач просто купить стандартний або інший диференційований товар.

Диференціація приваблює нові верстви споживачів. Люди, які будь-коли купили звичайні окуляри (багато жінок вважають, що псують їх зовнішність), набувають контактні лінзи. Сірувата і по суті, погана писальна папір, виготовлена тільки з макулатури, несподівано знаходить попит у захисників довкілля та, особливо в фірм та інші організації, бажаючих такими бути потрактованим. Такі можна приводити нескінченно. А сутність їх одна: диференційований товар більш прицільно задовольняє певну потребу народу і тому часто приваблює покупців, яких стандартний товар залишив би равнодушными.

Особливо важливим є, що диференціація продукту часто полегшує доступом до високоприбутковим верствам клієнтів. Оплачувати відхилення від стандарту зазвичай схильна або дуже заможні клієнти, або ті покупці, котрим інші модифікації товару із якихось причин абсолютно неприйнятні. І на тому, в іншому разі в продавця виникає можливість підвищення своєї прибыли.

Диференціація продукту корисна виробнику такою, що формує лояльність споживача до цієї марці. Надавши своєї продукції пам’ятні, а ще краще неповторні риси, фірма «прив'язує» клієнта. Звичний смак, запах, зовнішній вигляд, упаковування й т.п. нерідко визначають вибір споживача над меншою мірою, ніж раціональні мотивы.

Розділ 3. Особливості эксплерентной (піонерської) стратегії пропозиції товарів на рынок.

Ця стратегія конкурентної боротьби пов’язана зі створенням нових, або радикальним перетворенням старих сегментів ринку. Йдеться непросто про вдосконаленні товарів та послуг, йдеться про вкрай ризикованому (а й неймовірно вигідному у разі удачі) пошуку революційних рішень. Приклади придерживавшихся цієї стратегії фірм можна знайти серед першопрохідників випуску персональних комп’ютерів («Эппл», «Зеніт», «Осборн» та інших.), біотехнології («Джинентек»), соціальній та прозаїчніших галузях. Так, підбираючи франчизеров на свої перших ресторанів у Японії, Південній Кореї, на Тайвані, «Макдональдс» невипадково шукав в середовищі ризикових підприємців, доти котрі пробували свої сили, скажімо, у тій мікроелектроніці. Адже вони йшов подвійний ризик та вводили подвійне нововведення для азіатських споживачів: незвичну американську їжу, і чужу східним традиціям систему обслуговування («конвеєрне» готування та роздача блюд).

Головний чинник сили эксплерентов пов’язані з випередженням у впровадженні принципових нововведень. Саме це стало основою порівняння подібних фірм з «першими ластівками», раніше від інших початківцями обживати землю після зими. Така компанія прагне створення нової ринку України і вилучення вигод з спочатку одноосібного присутності на нём.

Науково-технічний прогрес трапилося в ринковій економіці має одну парадоксальну особливість: більшу частину наукових кадрів і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР) проводять одні компанії, а найважливіші результати отримують другие.

У насправді, переважна більшість наукових досліджень про здійснюється найбільшими корпораціями. У країнах «Спільного ринку», наприклад, 2/3 всіх промислових досліджень виконують потужні фірми із кількістю зайнятих понад п’ять тисяч жителів. Проте, принципові нововведення, що змінюють обличчя усієї промисловості, з якоюсь фатальності щоразу не наслідком зусиль лідерів, а результатом діяльності дрібних, раніше невідомих фірм. Але також не будь-яких дрібних … Річ у тім, більшість невеликих фірм науковими дослідженнями не занимается.

Що ж являють з себе незвичні дрібні предприятия-эксплеренты чи «перші ластівки», складові незначна меншість діючих на ринку компаній, але є авторами більшості радикальних нововведений?

Стоїть на чолі неї ентузіаст нового справи я цілком переконаний як і технічної можливості реалізувати проект, і у блискучої подальшої долі його дітища над ринком. Якби в нього такою впевненості, він не було б ентузіастом. Можливі затримки згодом реалізації проекту також не лякають його. Адже формована їм фірма не веде поточного виробництва. Їй не доводиться випускати новинку до суворо визначеному терміну (скажімо, до початку модельного року, коли всі основні конкуренти обновлять асортимент). Непокоїть його лише проблема грошей — як вирішується, ми розглянемо ниже.

Уточнимо. Не у цьому, що це перелічені ризики для эксплерента перестають існувати. Суть — й інші, приміром у природному доборі серед потенційних засновників фирм-эксплерентов. У піонерський бізнес йдуть ті підприємці, які саме до цих ризикам нечувствительны.

Так, для стороннього спостерігача спроби відродити дирижаблебудування після 60 років невдач (з загибелі знаменитого дирижабля «Гінденбург») мають виглядати вкрай ризикованими. Але той, хто думають так і не організують конструкторські бюро дирижаблестроения. Зате, Якщо людина взявся за це справою, можна бути впевненим: вважає, що його конструкція нарешті виведе справу з тупика.

Ось що таке така зневага ризиком у великій реальної галузі: «Витрати великі, та віддача мала і навіть незначна, початкова ейфорія пройшла повз і настає протверезіння: у сучасній біотехнології і її знаменитої підгалузі - генної інженерії неможливо швидко заробити гроші. Більше як за 15 років після створення першої спеціалізованої геннотехнологической фірми США промисловці усвідомлюють, вони повинні запастися терпением."[7] Це цитату з журналу «Менеджер магазин» 1989 рік, але мало змінилася і до 1999 р. Наскільки ж безрадостней вони були спочатку — два тому, коли перші эсплеренты засновували галузь. І це їхнє не остановило!

Звернімося тепер до того що, як мають бути організовані роботи над нововведенням радикального характеру, щоб забезпечити успіх проекту. Принципово нова ідея зазвичай спадає на думку одинаки (першопрохідника), викликаючи саме у силу своєї нетривіальності досить жваве несприйняття із боку більшості. Легко бачити, що вони саме це робить малу фірмуэксплерента фаворитом у гонитві по здійсненню проривного новшества.

Справді, на чолі фирмы-пионера слід людина з характером першопрохідника — інші за зовсім нове справа просто більше не беруться. Чи можна у великій фірмі когось призначити першопрохідником? Негативний відповідь очевидний — за наказом відкриття не делают.

Далі в компании-патиенте чи виоленте першовідкривачу важче висунутися в лідери дослідницького колективу, навіть коли він там з’явиться. До піонерської компанію свідомо йдуть тільки однодумці (скажімо, ті, хто вірить у згадуване дирижаблебудування). А серед дослідників, що працюють у великої фірмі, ентузіаст напевно наткнётся на сильних критиків (зрештою, тамтешніх дослідників підбирали не лише з боку прибічників «божевільної ідеї»). Тому оптимальна форма колективу, працюючого над проривний інновацією — група із сильним лідером, — переважає в компаніях эксплерентах і рідкість за іншими фирмах.

Сильне опір більшості занадто радикальної ідеї породжує проблему кураторства: хтось найвище фірмової ієрархії може бути її захисником. І знову це основна умова автоматично виконується у эксплерента, оскільки глава фирмы-ласточки це і є найголовніший ентузіаст нової ідеї. Але за іншими типах компаній такого заступника може і не. Нагадаємо, що більшість (отже, швидше за все і і підлеглі) схильне зустрічати незвичну навчання у штыки.

Потенційні результати радикального нововведення: створення принципово нового продукту, довгострокові переваги над конкурентами і базі цього значне посилення ринкових позицій — бажані для будь-який компании.

Однак у рівної мірою? Мотивація эксплерента носить сильніший і багатоплановий характер, ніж й інших фірм. По-перше, у піонерів значно сильніші за позаекономічні мотиви. Створення першого автомобіля, вертольота, радіоприймача захопив їх творців справою усього життя, а чи не просто однією з шляхів до комерційного успеху.

По-друге, голови эксплерента успіх проекту єдиний шансом відбутися як підприємець. Навпаки, глава спеціалізованої фірми чи, тим паче, гиганта-виолента зробив свою кар'єру. Звісно, нікому не зашкодить зайвий триумф.

Конкурентна стратегія эксплерентов сильна тим, що де лежить у іншій площині, ніж в їх потужних суперників. Кілька загострюючи, можна сказати: винаходячи який-небудь антигравітаційний двигун, фирма-новатор менше ризикує, ніж, намагаючись вдосконалити звичайний легковий автомобіль. У першому випадку талант і фанатична відданість справа дають хоч мінімальну сподіватися створення фантастичною машини. І вже, звісно, жоден великий концерн не становитиме тут конкуренції, оскільки просто більше не займається подібними прожектами. У другий випадок ситуація абсолютно безперспективна. У кустарних умовах далебі не випадає врахувати весь той масу дрібниць, що у великої корпорації прораховує ціла армія фахівців, прагнучи всебічно привести товар у відповідність із запитами і навіть примхами клиента.

Інакше кажучи, передбачуваний, поточний науково-технічний прогрес — вотчина крупних фірм і спеціалізованих виробників, а ризиковані прориви в невідоме — шанс эксплерента. Підтвердженням цього своєрідного поділу праці області НТП може бути склад засновників фирм-новаторов: ними стають здебільшого або вчені, або колишні високі посадовці великих концернів. Присутність вчених навряд чи вимагає комментариев.

Рішення проблеми фінансування дозволяє эксплеренту завершити розробку конкурентоспроможного товару. Революційні винаходи зустрічаються, втім, нечасто. Більшість компаній пошук закінчується невдачею. Ті ж, хто домагаються прориву, вступають на другий етап розвитку — період бурхливого і початковому етапі безперешкодного піднесення, пов’язані з виходом нового товару на рынок.

Так, запровадивши до своєї мікрокомп'ютери нову елементну базу, американська фірма «Компак комп’ютер» за 7 років змогла збільшити свій оборот зі 111 млн. дол. до 3 млрд. дол. (зростання майже 30 раз!) і перетворилася на великий концерн з 6-ї тисячами зайнятих і заводами США, Шотландії та Сінгапурі. Схоже вибухове розвиток демонструють та інші щасливі виробники комп’ютерів. Вперше зайшовши у число 500 найбільших американських корпорацій в 1980 р., «Вэнг» до 1987 р. — в період торжества створеного цієї фірмою класу мини-компьютеров — обігнав понад 300 фірм і підприємців посів 146-е місце. Завдяки винаходу персональних комп’ютерів «Эппл» зробив настільки ж масштабний ривок за 5 лет.

Стрімке зростання эксплерентов на етапі виведення нового товару ринку пов’язаний із тим, що інновація дозволяє вирішити старі, колись здавалися нерозв’язними проблеми споживачів, або відкриває їх нові можливості. У цьому споживацька цінність нового товару виявляється дуже великий, оскільки формує шляхом перевірки сумою витрат за старі товари, які б понести, щоб домогтися тієї самої результату, який забезпечує новий товар.

Простіше кажучи, споживацька цінність, скажімо, екскаватора сприймається рівної сумі витрат на зарплату землекопів, що їх заміняє. Але екскаватор дбає про іншому технічному принципі, ніж грабарі. Технологічно він багаторазово ефективніше. І це випадкова особливість прикладу, а загальне властивість проривних інновацій. Будь-яке радикальне нововведення різко підвищує ефективність виробництва чи потребления.

Тому ціна реалізації нового товару зазвичай багато нижче споживчої цінності. Отже, новинка знаходить високу конкурентоспособность.

Виробник ж має можливість одночасно швидко нарощувати обсяги продажу та отримувати високий прибуток (відмінність між споживчої цінністю і ціною такою великою, що її вистачає, і велику прибуток виробника і значний запас конкурентоспроможності - див. рис. 15).

Виробник інВиробник становативного товару Покупець рого товару Грн. запас конкурентоспособности.

Прибыль.

Издержки.

Ціна Потребительская.

Ціна ценность.

Рис. 6. Споживча цінність і запас конкурентоспроможності инновативного товара. 8].

Зазначимо, що докладна аналіз причин успіху нових товарів над ринком (на прикладі використання машин) вперше виконав До. Маркс.

Поступово в компаний-первооткрывателей стає дедалі більше послідовників. Ринок нового товару росте. Нарешті, налаштувалася на нові можливості звертають уваги провідні корпорації. Це служить переломним фактором і початком етапу масового производства.

Часто він обертається витіснення фирм-первооткрывателей з ринку. Незвиклі до конкурентної боротьби фирмы-ласточки виявляються змушені вхопитися з незмірно більш потужними суперниками, при цьому сильними саме у організації виробництва. Тож не дивно, що більшості піонерів не вдається устоять.

Так було в виробництві персональних комп’ютерів спочатку відсталої від своїх дрібних суперників гігант «ІБМ» швидко ліквідував відрив й лише за 2 року перетворився на лідера їх випуску. Його, ще 1982 р. поступалася частці найсильнішої з фирм-пионеров, до 1984 р. у трьох разу перевищила её.

Чому така легко втратили своїми панівними позиціями эксплеренты? Адже попередніх розділах ми переконалися, що інші типи фірм вміють з разючою цепкостью відстоювати своє лідерство. Конкретна причина в аналізованому нами прикладі пов’язані з вмілим використанням «ІБМ» внутрішньофірмових стандартів. Споживачі цінують як комп’ютер сам собою, а й можливість використати в ньому напрацьований за десятиліття банк програм, сумісність з машинами вищого класу тут і т.д. Але у сфері перевагу ветерана комп’ютеробудування «ІБМ» над новачками незаперечно. Варто було концерну створити микро-ЭВМ, сумісну з іншими своїми машинами та його програмним забезпеченням (знаменитий ІБМ — сумісний стандарт), і покупці відвернулися з інших производителей.

Повернувшись до першого поділу, легко знайти, що комп’ютерний гігант використовував одна з переваг виолентной стратегії - повноту асортименту. Однак у сфері виробництва виоленты мають значення і інші сильні стороны.

Пряму конкуренцію гігантів витримують лише дуже нечисленні эксплеренты. Навіть ті, хто виходить із першим тиском, ще довгі роки залишаються дуже уразливими. Адже, поступившись лідерство, вони, сутнісно, перетворилися на другорядних виробників масової продукції, тобто зайняли над ринком позицію вице-лидера, чревату багатьма опасностями.

Інший варіант витіснення піонерів був у практиці реалізований у біотехнології. Плодами первопроходческой діяльності тут також скористалися потужні фірми. На цього разу їхньою зброєю була фінансова міць — просто скупили піонерів. На середину 90-х рр. майже всі успішно діючі біотехнологічні компанії захопилися провідними хімічними чи фармацевтичними корпораціями і продовжили своєї діяльності вже у ролі автономних підрозділів концернов.

Тут, проте, потрібно зробити важливе уточнення. Фирма-пионер далеко ще не завжди належить до втрати самостійності як до місця трагедії. Батьки-творці фірми при «дружнє» захопленні зазвичай залишаються керівниками підрозділів, а й за акції отримують щедру компенсацію. А головне виграш полягає у появу доступу до ресурсів великої фірми, без яких надійний успіх часто невозможен.

Успіх фирмы-пионера нерідко слугує прелюдією до серйозного випробуванню: їй треба навчитися задовольняти масовий попит. Джерело труднощів цього були пов’язаний лише з недостатнім досвідом фірми, але з стрімкістю процесу. Американський економіст Эверетт Роджерс розділив час, яке проходить від появи новинки над ринком до її перетворення на звичний товар, п’ять рівних відрізків. Виявилося, що у абсолютну величину ці відтинки в різних товарів дуже відрізняються (одні підкоряють ринок майже миттєво, інші домагаються популярності повільно). Але відносні частки покупців, почали користуватися товаром у, другий і послідуючі періоди, здебільшого підпорядковуються одному й тому ж закономірності. Схоже, що вона пов’язана з особливостями конкретних товарів, а зі властивостями соціальної психології людей.

Протягом першого періоду часу новинка приваблює тільки дуже небагатьох людей (2,5%). Це новатори серед споживачів. Вони схильні до ризику: опробывая новий, нікому неознайомлена товар, легко викинути грошей вітер. Адже новинка може погано працювати, часто ламатися, бути незручною в використанні тощо. Новаторів часто вже не безпідставно вважають диваками. Чимало їх ми повністю поглинені який-небудь ідеєю (гранично автоматизувати приготування їжі кухні, харчуватися лише екологічно чисті продукти, обладнати житло найбільш надійними охоронними системами тощо.) і нерозумно ласі на привабливі пропозиції новинок, які стосуються відповідної области.

Якщо новий товар виявляється вдалим, то період коло покупців різко (більш ніж 5 раз) розширюється. Новинку починають купувати ранні послідовники (13,5% від загальної кількості покупців). Це люди із іншою психологією. Вони сприймають нововведення легко, та заодно досить обережні і компетентні. Їх вибір завжди продуманий, де вони схильні необгрунтованим видатках і витрачають гроші лише з справді що заслуговували того речі. Саме тому ранні послідовники — лідери думок у середовищі, до них прислухаються, їхня поведінка копируют.

Відбувається нове (майже 3 разу) збільшити кількість покупців. Товар починає набувати раннє більшість споживачів (34% від загальної кількості). На період до покупців приєднується і пізніше більшість (також 34 інші%). Люди більшості - це масові, у сенсі слова середні клієнти. Не формують думок, а йдуть вже які встановилися стереотипам поведінки. З іншого боку, більшість — найкращий контролёр. У масової експлуатації виявляються все (навіть приховані) недоліки товару. І безпосередньо саме їх числа і серьёзности залежить масштаб ринкового успеха.

Різниця між обома найбільшими групами клієнтів у тому, що раннє більшість намагається дотримуватися за лідерами (типовий мотив купівлі: «Іванові вже спробували і це сподобалося. Давай і ми купимо!»), а пізніше більшість гребує опинитися серед останніх (мотив купівлі: «Прямо ганьба! В усіх вже сьогодні існують, чому ми все неможливо соберёмся купить.»).

Потреба різкому розширенні мощностей.

16 відсоток 14 клієнтів 12.

0 новатори ранні раннє пізніше відстаючі послідовники більшість большинство.

Час сприйняття новинки.

Схема 1. Розподіл Роджера. 9].

Нарешті, замикають процес освоєння відстаючі (16%). Це люди, суворо такі традицій та тому не приймаючі ніяких новинок. Зазвичай вони мають так само консервативних на друзів і знайомих, разом з якими триматися замкнутої групою. Новинку відстаючі починають використовувати лише тоді, коли та психологічно вже сприймається не як нововведення, бо як звичайний товар.

Зазвичай, початкових виробничих потужностей фирмы-пионера вистачає задоволення попиту потребителей-новаторов і завадило частині ранніх послідовників — на той час виробництво ще може мати малосерійний характер. А далі настає критичного моменту (на графіці «Розподіл Роджерса» ми позначили його стрілкою). Саме на цей час ринок має постачатися товарами без будь-яких затримок, оскільки його активно пробують ранні послідовники, є, як уже зазначалося, законодавцями моди більшість споживачів. Але виробничі потужності вже исчерпаны.

Становище ускладнюється тим, що вже усвідомили комерційну перспективність новинки. Якщо эксплерент забариться з задоволення стає масовим попиту, вони займуть його місце лідера. Якщо ж эксплерент форсовано введёт на дію нові потужності, великий шанс, що він фінансово перенапряжется і став легкої мішенню для поглощения.

Для эксплерента з цієї ситуації є лише одне вихід — недопущення її виникнення, заздалегідь приготувавшись до переходу до масової виробництву. Для гигантов-виолентов критичного моменту, навпаки, є найзручнішим часом перехоплення инициативы.

Наприкінці відзначимо, що «розподіл Роджерса» характерно як для проривних інновацій. Моди підпорядковуються тієї ж закономірності. Тому практично будь-яка фірма, почуствовав, що внесённое нею товар поліпшення добре прийнято публікою, має бути готовою до різкого зростанню спроса.

Розділ 4. Особливості коммутантной (приспособительской) стратегії пропозиції товарів на рынок.

Коммутантная стратегія переважає при звичайному бізнесі у (локальних) масштабах. Сила дрібного неспеціалізованого підприємства у його кращої пристосованості до задоволенню невеликих за обсягом (а то й короткочасних) потреб конкретного клиента.

За природою попит має крапкове, локальне походження: цього споживача у зв’язку з такими-то обставинами з’явилася потреба в тім-то й тому-то. Збіг загалом запитів великих груп чи окремих шарів споживачів плюс наявність технічної можливості їх задоволення на потік створюють основу масової (виолента) чи спеціалізованого (патиента) виробництва. Але умови ці виконуються які завжди. І тоді на Майдані сцену виступають коммутанты.

Створювані щоразу для даного конкретного випадку незліченні дрібні підприємства виконують роль сполучної тканини економіки. Лише коммутанты готові використовувати кожну змога бізнесу, тоді як інші фірми дуже суворо дотримуються свого виробничого профиля.

Річ у тім, що відсутність великих виробничих потужностей, особливих пізнань вузькому області чи науково-технічних напрацювань — словом, всього, ніж сильні інші фірми — призводить до того, що коммутантам (у межах розумного) майже усе одно, ніж займатися. Така непомітність і навіть безособовість стала основою присвоєння коммутантам назви «сірі миші». Фирмы-мыши, проте, мають значення і властиві тільки цьому типу фірм переваги. Їм легко на настільки різкі зміни сфери комерційної діяльності, куди інші фірми нездатні. Натомість, підвищена гнучкість стає джерелом сили коммутантов в конкурентної боротьбі. Дух вільного підприємництва з його постійної націленістю отримання прибутків і готовність вдатися заради неї до будь-яких засобам проявляється у діяльності коммутантов у найбільш чистої та доконаної форме.

Щороку США створюється близько 700 тисяч нових компаній. Переважна більшість їх є дрібні фірми. Тільки з’явившись на світло, вони відразу входять у конкурентну боротьбу, перемогти у якої, начебто, немає ніяких серйозних шансів. У насправді, среднестатическая мала компанія немає досконалим устаткуванням, потерпає від браку фінансових ресурсів, немає особливо привабливих товарів у своєї виробничої програмі і безупинно побоюється витіснення з ринку більш потужними конкурентами. Тож не дивно, що кількість прекращающих свою діяльність фірм мало поступається числу знову создаваемых.

Тисячі підприємців, які у будь-якої ринкової економіці сфері малого бізнесу, перебувають у що здаються чомусь вкрай незавидними умовах. І, проте, загалом задоволені своїм становищем. Як показав проведене Англії дослідження, 82% власників малих компаній хотів б, щоб їх підприємства стали большими. 10] Саме через такі невибагливі фірми, на погляд позбавлені будь-яких конкурентних переваг, але чіпко держащихся на власний бізнес, і вони становлять основну масу коммутантов (чи «сірих мишей») — дрібних неспеціалізованих компаний.

Перше, що у очі щодо коммутантной стратегії, це величезну кількість які дотримуються її фірм. Жодна з деяких інших стратегій не приваблює стільки компаний.

Роль малого бізнесу велика як кількісно, а й функціонально, тобто за тим завданням, що він вирішує економіки. Невеликі фірми утворюють свого роду фундамент, у якому виростають більш високі «поверхи» господарства, і який передусім визначає архітектуру усього будинку. Передусім — це стосується інтегруючої, яка зв’язує економіку на єдине ціле ролі дрібних компаній)звідси, до речі, відбувається латинізоване позначення цього фірм — коммутанты, тобто соединители).

Річ у тім, що, у принципі, трапилося в ринковій економіці наявність платёжеспособного попиту певний товар має автоматично народжувати пропозицію Митрополита. Але зворотним боком ефективності сучасного виробництва є його вибірковість: воно економічно виправдано далеко в будь-яких умов. Так, велике виробництво зазвичай дає віддачу лише там, де виготовляється маса більш-менш однотипних продуктів. У іншому разі велика фірма наскільки можна не береться за нерентабельний товар. Потенційно це то, можливо джерелом великих диспропорцій в хозяйстве.

Найпростіший приклад: автомобіль є серійним, типовим товаром і тому з матеріальною вигодою виробляється великими фірмами. Бензин для автомобіля зновутаки прибутково виготовляють інші великих компаній. І це бензоколонки (за винятком розташованих на інтенсивних шляхах) гігантам утримувати немає сенсу — занадто низька денну виручку, великі вартість платні і т.д. Без малого бізнесу би склалася парадоксальна ситуація. У достатку вироблені й у достатку снабжаемые бензином автомобілі ми змогли б вільно переміщатися країною через брак мережі бензоколонок в удалённых районах. І практично у будь-якій отрасли.

Лише коммутанты готові використовувати кожну змога бізнесу, інші вивчені нами типи фірм у сенсі дуже перебірливі. Спеціалізоване виробництво, скажімо, вигідно при істотно менших серіях, ніж велике, зате виникає лише там, де сформувалися особливі і навіть досить довгострокові потреби (патиент повинен нагромадити величезні спеціальні знання з дуже вузької області й, природно, йде на пов’язані з цим витрати лише за твердої впевненості, що така бізнес має майбутнє). Піонерські фірми і зовсім схильні пристосовуватися. Эксплерент, надеющицся з допомогою генної інженерії створити новий колектив ліків, сліпий решти можливостям бизнеса.

Інакше кажучи, без малих підприємств постала б «клаптева економіка». Деякі потреби ринку задовольнялися б цілком, а інші (тобі й маєш базі не можна розгорнути масштабний, інноваційний чи спеціалізований бізнес) игнорировались.

Насамперед локальні потреби, на задоволенні яких концентрують свої зусилля коммутанты, невеликі за розміром та пов’язані з обмеженого кола клієнтів. Найбільш явно ця риса локальних потреб проявляється у територіально відособленому бізнесі місцевого значення (власне, «локальний» у перекладі і отже місцевий). Скажімо, обслуговуючий невеличкий селище продовольчий магазин неминуче має маленький обіг та вузьке коло посетителей.

Для великої торговельну мережу такий магазин не цікавий. Понад те, аби вона у її володінні, відразу виникне маса проблем: не зможе приймати у стандартні партії товару, оскільки вони великі, з’являється проблеми з асортиментом (смаки жителів селища не тотожні смакам мешканців великого міста), імовірні труднощі з персоналом (не хоче працювати у безперспективною «дірку») і т.п.

З іншого боку, невеличка фірма зможе вести це її справа прибутково. Покупці, зацікавлені у збереженні магазину в селищі, мабуть, схвалять трохи більше високий рівень цін, що дозволить коммутанту звести з кінцями. А глава фірми — напевно, сам місцевий обиватель — пропонуватиме своїм землякам саме ті товари, що їм нужны.

Обмеженість ж розмірів та кола клієнтів необов’язково обумовлена географічної ізольованістю. Найближча, обслуговує саме цей міської квартал чи підприємство фірма завжди має відомими перевагами. Зокрема, більшої оперативністю (все зовсім поруч) і більше індивідуальним підходом (клієнтів мало, можна врахувати пристрасті каждого).

Наступною рисою локальних потреб був частиною їхнього ранородность. Власне, їх тому й не можна задовольнити з допомогою високоефективного виробництва, що вони разные.

Справжнім розплідником коммутантов стала, наприклад, через це одна з найсучасніших галузей сфери послуг — створення програмного забезпечення для ЭВМ.

Значна частка власності комерційного попиту програми посідає складання користувальних пакетів окремих споживачів. У певному сенсі це зовсім рутинна робота. Загальні принципи давно відомі, треба лише пристосувати їх до конкретного випадку — завдання легко розв’язувана кваліфікованим програмістом. Але водночас кожен конкретний випадок чимось несхожий в інший, важко тиражувати типові рішення. Все це зробило створення програмного забезпечення такого ж улюбленою сферою діяльності малого бізнесу, як, скажімо, … перукарні. І приблизно на тих самих причин: де він, де він відносна простота справи узгоджується з обов’язковістю індивідуального підходу. Створенням програм лише персональних комп’ютерів в середині 1980;х рр. займалося близько 3 тис компаний.

Наступний рисою локальних потреб був частиною їхнього численність. Локальні потреби є в усіх галузях народного господарства, а що з галузей за своєю природі повністю розпадаються на локальні виробництва. Сошлёмся ту мережу бензоколонок — сенс її існування якраз і в територіальної рассредоточенности. Автомобілі можуть вільно пересуватися у напрямку, тільки коли колонки розкидані на всієї стране.

Саме численність і розмаїтість локальних потреб створюють базу для численності коммутантов. Кожна така, по суті, є ізольовану нішу, придатну для діяльності лише однієї самостійної фирмы.

Нарешті, ще однієї рисою локальних потреб був частиною їхнього мінливість. При масових потребах коливання попиту усредняются. Зникнення одних клієнтів компенсується появою інших. У локальному бізнесі споживачів мало. Зміна попиту навіть частини їх негайно й це без будь-якого пом’якшення чи згладжування б'є по производителе.

Звідси випливає два практичних виведення для коммутантной стратегії. Уперших, коммутанты повинні уважно треба стежити за змінами потреб своїм клієнтам, ніж втратити останніх. Так, господар маленького кафекоммутанта повинен догоджати кожному зі своїх постійних клієнтів, тоді як гігант «Макдональдс» дозволити собі годувати мільйони людей одними і тими самими стандартними стравами. По-друге, у разі зникнення потреби, коммутант мусить уміти швидко переорієнтуватися задоволення другой.

Взагалі гнучкість для фірм, невипадково порівнюваних з непримітними сірими мишами, — це спосіб перетворити свої слабкості з. У компанії немає потужного високопродуктивного устаткування? — Чудово. Отже, вона може у на відміну від гігантів виконувати і малі замовлення. Фірма не нагромадила спеціальних пізнань у якийсь вузької області бізнесу? — Гаразд. Їй простіше підлаштовуватися до змін попиту, радикально змінюючи сферу своєї діяльності. Компанія немає науково-дослідних напрацювань? — Це лише практично. При обмежених засобах небезпечно пов’язувати себе фінансуванням нової технічної ідеї, яка може не оправдаться.

Практика показує, що коммутанты найчастіше обирають одне із трьох варіантів поведінки: 1) діяльність у сферах, традиційно обслуговуваних лише дрібним бізнесом, 2) виконання функцій субпоставщика нескладних деталей чи напівфабрикатів ще великої компанії (виолента чи патиента), 3) випуск товарів чи послуг, що вони копіюють чужі изделия.

Заключение

.

І, ми дізналися, що є по меншою мірою чотири основних типи стратегії конкурентної боротьби, кожен із яких орієнтовано різні умови економічної середовища проживання і різні ресурси, перебувають у розпорядженні підприємства. Які Дотримуються їх фірми кожна по-своєму, негаразд як інші, але однаково вдало пристосовані до вимог ринку. І всі потрібні для нормально функціонувати економіки. Це: 1) виоленты, 2) коммутанты, 3) патиенты, 4) эксплеренты.

Зробимо висновки за кожному поділу курсової роботи: 1) Нинішнє час — не найкраще вітчизняних виолентов, до которых.

(звичайно підозрюючи звідси) належить більшість великих українських промислових підприємств. Потужне, продуктивне устаткування — сильніший козир у тому арсеналі, але, як його завантажене. А криза структурної перебудови економіки знизив завантаження до неприпустимого рівня. Проте з історичних особливостей розвитку хозяйства.

Украины-СССР-Украины саме найбільші підприємства становлять кістяк економіки країни та від вироблення ефективної ринкової стратегії великою мірою залежить майбутнє Украины.

Виолентная стратегія перспективна й у провідних українських торгових мереж, і підприємств сфери послуг. Невипадково великі українські приватних фірм дедалі частіше декларують своє прагнення отримувати прибуток «звороті», а чи не рахунок завищені ціни. Не зайве нагадати, що когда-то.

«Макдональдс» став світової імперією, торгуючи 10-центовыми гамбургерами.

До цього часу дизайн макдональдсовских кафе подчинён ідеї дешевою і доброякісної їжі: скляна стіна дозволяє відвідувачам бачити виробничі приміщення, аби переконати їх, як і за низьку плату клієнтів не годують дрянью. 2) Компании-лисы приносять ринку розмаїтість. Прагнучи уникнути сутички гігантами, вони вишукують і активна формують спеціальні потреби, рятуючи економіку від обезличивающего гніту стандарта.

Для фірм нашої країни патиентная стратегія має особливе значення. Передусім, як підприємницької філософії. Вона закликає не боротися прямо пов’язана з провідними корпораціями, а вишукувати недоступні тим сфери діяльності. Такий їхній підхід серйозно підвищує шанси слабкого у боротьбі із сильним, що не зайве нашим фірм, особливо у боях з иностранцами.

Мабуть, надалі на спеціалізовані фирмы-патиенты перетворяться багато наших передові виробництва, зокрема колишні оборонні. І тому вони мають непоганими вихідними позиціями: елітної робочої силою, хорошим устаткуванням, досвідом мелкосерийного виробництва, а де й унікальної продукцией.

3) Головний чинник сили эксплерентов пов’язані з випередженням у впровадженні принципових нововведений.

Епохальні винаходи роблять на замовлення. Ще на початок розробок можна впевнено стверджувати, що на успіх мінімальні. Ось і позначається різниця стратегій. У масовому виробництві, де підготовка випуску нового товару слід дуже дорого, помилки неприпустимі і виолент намагається уникати неперевірених прожекторів. У піонерської компанії - інша щоправда. Вона, що реалізація її технічних ідей перевернёт ринок … й у 85 випадках із 100 кінчає банкрутством (дані за 80-ті роки з США).

Однак у 15 випадках частку эксплерента випадає величезний технічний і фінансовий успіх! Цього вистачає, щоб залучати у бізнес нових і нових фирм-ласточек.

У чистому вигляді, проте, спостерігати піонерську стратегію у світі бізнесу дуже складно через її короткочасною природи. Річ у тім, щодо моменту, коли вдається досягти вирішальних успіхів, така фірма більше схожий на групу фанатиков-энтузиастов нового напрями, ніж комерційне підприємство. Американський економіст Дж. У. Вільсон говорить про них, як «про «компаніях без активів, без продукції, без обігу субстандартні та, безсумнівно, без прибыли». 11] Затим довгоочікуваного прориву потреба на власне піонерської стратегії відпадає: перед фірмою стають прозаїчні завдання утримання частки над ринком, поточного поліпшення продукту, підвищення рентабельності і т.д.

Одне слово, навіть у вдалому (і дуже рідкісною) разі, коли эксплерент долає всі труднощі й закріплюється у створеній нею ж самою нової ринкової ніші, він мусить внутрішньо переродитися, перейшовши до іншого типу стратегії. Недарма одне із дослідників порівняв фірмупіонера ще одним звіром — «слонопотамом» — загадковим створенням, яке безуспішно намагався впіймати Вінні Пух, і який під час перевірки обов’язково чинився якимось іншим животным.

І, тим щонайменше, з загальногосподарських позицій роль таких компаній колосальна. І додамо, що біля витоків практично всіх найбільших науковотехнічних зрушень на сучасної економіці стояли саме эксплеренты.

У сучасному Україні эксплерентов мало (втім, вони скрізь — штучний товар). Але перспективи розвитку цього підприємства у країні, яка славиться своїм науковий потенціал, величезні. 4) Саме коммутантная стратегія переважає серед нової української приватних фірм. Найстарші їх починали як виробничі кооперативи, у своєму розвитку пережили бум комп’ютерної торгівлі, період «іномарок», поміняли ще низку спеціалізацій. Та й за цю пору будь-яка зміна мит чи порівняльної рентабельності роботи з різними товарами породжує масову зміну роду діяльності приватних предприятий.

З огляду на інтереси всієї економіки роль фирм-коммутантов цілком поважна (хоча у здоровому господарстві на відміну нинішнього вони, переважно, концентруються над торгівлі імпортними товарами, а виробництві й сфері послуг). Компании-коммутанты з’являються там, где:

1) інші підприємства неефективні (як, наприклад, у часто велике господарство в селі тоді як фермерским),.

2) місця й інших конкурентів просто не має (бензоколонка, кафе, магазин у маленькому посёлке),.

3) інші фірми не забезпечують досить індивідуалізованого підходи до клієнту (перукарня, косметичному салону, сімейний врач).

Список використаної литературы.

1. Азоев Р. Л, Конкуренция: анализ, стратегія і практика. — М.: Центр економіки та маркетингу, 1996. — с.208−246.

2. Ансофф І. Стратегічне управління. Скорочений переведення з англійського / наукова ред. і ред. предисл. Л. Є. Евенко. — М.: Економіка, 1989.

3. Великий Ю. У. Конкурентоспроможність продукції - основа розвитку підприємства // Кожевенно-обувная промисловість. — 1999. — № 2. — с.13−18.

4. Глисин Ф. Ф. Про конкуренції на товарному і споживчому ринках //.

Питання статистики. — 1999. — № 3. — с.35−39.

5. Закон пропозиції // Сучасна економіка. Загальнодоступний навчальний курс.

— Ростов-на-Дону: Фенікс, 1995. — с.104−107.

6. Конарева Л. А. Конкурентна боротьба і управління компаніями // США.

Економіка, політика. Ідеологія. — 1998. — № 8. — с.108−116.

7. Лученок А. І. Хозяйсственный механізм та задоволення попиту населения.

— Мінськ: Навука й тэхніка, 1990. — с.80−85.

8. Плоткін Я., Лісовська Л. Забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємств // Економіка України. — 1999. — № 2. — с.86−89.

9. Пропозиція //За ред. Зодая А. А., Петруня Ю. Є. Основи економіки. — К.:

Вища школа — Знання, 1998 — с.103−116.

10. Пропозиція за умов досконалої конкуренції // Мікро-, макроекономіка. Практикум. — СПб., 1994. — с.112−126.

11. Синько У. І., Вольдер Б. З. Підвищення конкурентоспроможності продукции.

// Машинобудівник, 1998. — № 3. — с.32−37.

12. Сукупна пропозиція // Макроекономіка: Підручник за ред. Савченка А. Г.

— До.: Ли-бідь, 1995. — с.60−62.

13. Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998.

———————————- [1] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.73. [2] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.99. [3] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.115. [4] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.117. [5] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.161. [6] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.168. [7] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.205. [8] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.218. [9] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.229. [10] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.229. [11] Юданов. О.Ю. Конкуренція: теорія і практика (Учебно-практическое посібник. 2-ге видання, виправлене і доповнене). --М.:"Тандем", 1998. — стр.79.