Планування маркетингу

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Планування маркетингу (реферат, курсова, диплом, контрольна)

року міністерство освіти РБ.

УО Гродненський філія Інститут Сучасних Знаний.

Курсова робота з дисципліни «Планування на предприятии».

Тема: «Планування маркетинга».

Виконав студент.

гуманитарно-экономического факультету IV курса.

Юргель А. С.

Науковий руководитель.

Байтасов Р. Р.

Гродно 2002.

Введение

— 3 ;

Глава 1. Методологічні підходи до організації та управління маркетингової діяльністю для підприємства — 4 ;

1.1. Концепції управління маркетингом — 5 ;

1.2. Стратегічне планування маркетингу — 7 ;

Глава 2. Маркетинговий аналіз стану і аудит — 10 ;

2.1 Основи аудиту й аналізу маркетингу — 10 ;

2.2. Процес управління маркетингом — 19 ;

2.3. Контроль за здійсненням маркетингових заходів — 29 ;

Глава 3 Планування маркетингу на …. — 32 ;

3.1 Загальна характеристика фірми. — 32 ;

3.2. Поточна маркетингова ситуація. — 33 ;

3.3. Товарна стратегія фірми. — 33 ;

3.4. Планування маркетингового бюджету. — 36 ;

Заключение

— 38 ;

литература

— 39 ;

Одне з основних проблем, з якою зіштовхується сучасна компанія, — організація та підтримку життєздатного бізнесу у умовах стрімко мінливого ринку нафтопродуктів та ділового середовища. У 1950;х рр. вважали, що ключі до її рішенню — підвищення ефективності виробництва. У 1960;1970;х рр. основу розвитку і збільшення прибутку компаній лежали процеси активних зливань і поглинань і реалізація програм диверсифікації. Саме тоді народилася концепція управління компанією за принципами інвестиційного портфеля, куди «додаються» перспективні і звідки «вилучаються» умираючі напрями бізнесу. У 80-ті рр. компанії «повернулися до своїх баранів» і сконцентрувалися на добре знайомих їм напрямах діяльності. У консультаційної компанії Артура Литтла розробили модельні характеристики високоефективного бізнесу, які включають чотири ключових чинника успіху: зацікавлені групи, робочі процеси, ресурси, і организацию.

Найважливіше роль процесі стратегічного планування належить маркетингу. «План — ніщо; планування — все.».

Планування — процес визначення цілей, стратегій, і навіть заходів з їхньої досягненню за певний період з припущень про майбутніх ймовірних умовах виконання плану. У випадку можна говорити про розробку стратегічних, зазвичай довгострокових, планів і тактичних, річних планів маркетинга.

У кожній компанії кожному рівні продукту (виробництво, торгова марка) необхідно розробити маркетинговий план. Маркетинговий план — один з найважливіших результатів маркетингового процесу, який містить такі елементи: короткий огляд і змістом; огляд поточної маркетингової ситуації; аналіз можливостей та проблем; фінансові та маркетингові мети; огляд маркетингової стратегії; програми дій; визначення гаданих прибутків і збитків і короткий огляд заходів для контролю за реалізацією плану. Орієнтоване ринку стратегічне планування є управлінський процес досягнення й підтримки стабільного рівноваги цілей, можливостей та ресурсів організації та нових ринкових можливостей. Мета стратегічного планування — створення умов та реформування бізнесу і продукту компанії, створені задля успішне її розвиток виробництва і досягнення поставленої мети. Стратегічне планування складає чотирьох рівнях: корпорації, підрозділи, бизнес-единиц та виробничої линии.

Глава 1. Методологічні підходи до організації та управління маркетингової діяльністю на предприятии.

Перед розглядом основ управління маркетингової діяльністю підприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу, як. Маркетинг передбачає управління ринком з єдиною метою здійснення обміну для задоволення потреб і запитів людини. Або, інакше кажучи, маркетинг — це процес, під час якого окремі обличчя і групи осіб отримують необхідне та бажане через створення товарів хороших і споживчих цінностей та обміну ними друг з другом.

Процеси обміну не відбуваються власними силами. Продавці повинні шукати покупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари та послуги, просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналіз ринку, комунікації, розподіл, встановлення цін, і обслуговування споживачів — основні види маркетингової діяльності. Вважають, що маркетингом займаються переважно що продає сторона, а й покупці, виявляється, беруть у ньому участі - коли шукають потрібні товари по доступними цінами. Агенти із закупівель також у маркетингу, займаючись пошуком продавців, із якими можна здійснювати вигідні угоди. Ринок продавця передбачає, що продавець має більше влади, а покупець є активний учасник ринку. На ринку покупця, покупець має більшої владою, а продавець може бути активнішим учасником рынка.

На рис. 1.1 показано основні елементи системи сучасного маркетингу. У стандартної ситуації маркетинг передбачає обслуговування ринку конечных.

Рис. 1.1. Складові елементи системи маркетингу підприємства. споживачів на умовах наявності конкуренції. Компанія і його конкуренти відправляють вироблену ними продукцію та інформацію неї кінцевим споживачам — безпосередньо чи через маркетингові проміжні ланки (посередників). На всі діючі особи цією системою впливають одні й самі чинники довкілля (демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові, соціальнокультурні). Кожна із цього системи маркетингу вносить свій внесок у створення споживчої цінності. Отже, успіх компанії залежить не тільки від її ж таки дій, а й від цього, наскільки добре потреби кінцевого споживача задовольняються усіма ланками цепи.

1.1. Концепції управління маркетингом.

Нині термін «управління маркетингом» окреслюється аналіз, планування, виконання і контролю над виконанням програм, вкладених у створення, підтримання та розширення вигідних відносин із цільовими покупцями задля досягнення цілей організації. Отже, управління маркетингом пов’язані з регулюванням попиту, яке, на свій чергу, пов’язані з регулюванням відносин із потребителями.

Більшість людей вважає, що управління маркетингом — це пошук кількості споживачів, достатнього для даного рівня виробництва компанії. Але це надто спрощений погляд. Наприклад, управління маркетингом у компанії, має бажаний рівень попиту, також необхідний, як й у компанії, має недостатній його. Адже будь-якої миті попит може змінитися: наприклад, зникнути або стати недостатнім, нерегулярним чи надмірним. Управління маркетингом забезпечує відповідні методи роботи з тими різними станами спроса.

Управління попитом означає управління споживачами. Інтерес до продукцію компанії походить від дві групи: нових клієнтів — і постійних клієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені на залученні нових клієнтів — і про продаж ним товарів та послуг. Сьогодні, проте, акценти змістилися. Крім використання стратегій, націлених залучення нових клієнтів — і вчинення із нею угод, компанії роблять б усе, щоб зберегти вже наявних клієнтів — і підтримувати із нею постійні відносини. На зміна усталених поглядів наштовхують дані статистики. Залучити нового клієнта стоїть у п’ять разів дорожче, ніж утримати задоволеної клиента.

Як відзначалося вище, управління маркетингом має своєю метою досягти бажаного рівня обміну з цільовими ринками. Проте, часто-густо у процесі реалізації це завдання, інтереси компанії та клієнтів входять у протиріччя. Виниклий конфлікт дозволяється з урахуванням наступних п’яти концепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетингову деятельность:

. концепція вдосконалення производства;

. концепція вдосконалення товара;

. концепція інтенсифікації комерційних усилий;

. концепція маркетингового подхода;

. концепція социально-этичного маркетинга.

Концепцію удосконалення виробництва полягає в затвердженні у тому, що споживач віддає перевагу тим товарам, які широко поширені й доступні за ціною. Отже, управління маркетингом має спрямувати на вдосконалення виробництва та підвищення ефективності розподілу. Ця концепція актуальна у разі. Перший — коли попит товару перевищує пропозицію. Тут керівництво має шукати способи збільшення обсяги виробництва. Другий випадок — коли собівартість товару занадто висока, і підвищення продуктивності праці дозволяє її снизить.

Інше важливе підхід, який часто використовують продавці, — це концепція вдосконалення товару. Її суть у цьому, що споживач віддасть перевагу товарові, що робить вищий рівень якості, максимальну продуктивність й побудувати нові возможности.

Отже, компанія має всю енергію спрямовувати на безупинне вдосконалення своєї продукції. Орієнтація товару забезпечує постійне відновлення технологій, оскільки менеджери переконані, що став саме технологічне перевага є основою успеха.

На жаль, концепція поліпшення товару обертається часом «маркетингової на короткозорість», яка дозволяє вчасно розгледіти новий спосіб задоволення потреб покупателей.

Багато компаній йдуть концепції інтенсифікації комерційних зусиль. У її основі лежить уявлення у тому, споживачі ні купити товару, вироблений даної компанією, а то й зробити спеціальних заходів для просуванню товару ринку і широкомасштабної продажу. Найчастіше ця концепція застосовується у відношенні про товарів пасивного попиту — тих, про купівлю яких покупець навряд чи задумывается.

Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивної продажу, пов’язані з великим ризиком. Він націлений виключно на сам акт продажу, а чи не створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшість досліджень показує, що покупець стане знову купити товару, яким він залишався незадоволений. Задоволений покупець розповідає про товарі, що йому сподобався, загалом трьом своїх знайомих, а незадоволений ділиться розчарування у середньому з десятью.

Концепція маркетингу передбачає, що досягнення компанією своєї мети залежить від визначення потреб і запитів цільових ринків, і навіть з більш ефективного проти конкурентами задоволення потребителей.

Суть концепції социально-этичного маркетингу можна сформулювати наступним чином: спочатку компанія виявляє потреби, потреби й інтереси цільових ринків, та був забезпечує клієнтам вищу споживчу цінність способами, які підтримують і навіть покращують добробут клієнтів — і суспільства. Ця концепція найпередовіша з пяти.

1.2. Стратегічне планування маркетинга.

Кожна компанія має знайти свій стиль роботи, найкраще враховує специфіку умов, можливостей, цілей й інвестиційних ресурсів. Усім компаніям треба думати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, яка б оперативно реагувати на міняються умови ринку. Маркетинг відіграє у стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію і розробити стратегічного плану. Стратегічне планування, своєю чергою, визначає роль маркетингу у створенні. Стратегічне маркетингове планування полягає із трьох стадий:

. стратегічного плана;

. управління маркетингом;

. реалізації плана.

Багато компаній ведуть свій діяльність без жодних планів. Цьому є такі объяснения:

. менеджери противляться складання письмового плану, оскільки це вимагатиме значного времени;

. висувається аргумент, що змінюється дуже швидко, тому планів немає жодної пользы.

І все-таки формальне планування має низку переваг. Воно спонукає керівництво постійно майбутнє. Воно змушує компанію чіткіше визначати свою мету і політику, призводить до кращої узгодженості у роботі і дає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагає компанії передбачити зміни середовища проживання і оперативно реагувати на них, і навіть завжди бути готовою несподіваним обстоятельствам.

Процвітаючі компанії зазвичай становлять річні, довгострокові і стратегічні планы.

Річний план є короткостроковий план, описує поточну ситуацію, мети компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет і форми контроля.

Довгостроковий план описує основні чинники та сили, які проводити організацію протягом наступних кілька років. Він має далекосяжних цілей, основні маркетингові стратегії, які використовуватимуться її досягнення, яких і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковий план повинен щороку оновлюватися із єдиною метою внесення коректив у відповідність до що сталися изменениями.

Стратегічний план створюється у тому, аби допомогти компанії використовувати у своїх інтересах можливості у постійно змінного середовища. Це процес встановлення й збереження стратегічного відповідності між цілями й потенційними можливостями компанії, з одного боку, і изменяющимися можливостями ринку — з другой.

Стратегічне планування є фундаментом інших видів планування у компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім встановлюються конкретніші мети. І тому збирається повна інформацію про внутрішньому середовищі організації, її конкурентів, ситуації над ринком і про все іншому, що може впливати на роботу компанії. Цей процес відбувається носить назви SWOT-анализа. Після завершення SWOT-анализа готуватися докладний звіт про сильних і слабкі сторони компанії, можливості та загрозах, із якими їй доведеться зіштовхнутися. Потім найвище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності слід займатися, яку підтримку потрібно надати кожному їх. Під час перебування чергу, кожне підрозділ, відповідальна за окремий товар чи вид діяльності, має розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планирование.

Процес планування охоплює чотири етапу: аналіз, планування, виконання і контроль. Взаємозв'язок між тими чотирма етапами показано на малюнку 1.2.

Рис. 1.2. Етапи процесу планирования.

Процес планування починається з повного аналізу стану справ у компанії. Компанія повинна проаналізувати середу, де вона функціонує, виявлення сприятливих можливостей та запобігання загроз. Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідної информацией.

На етапі стратегічного планування компанія вирішує, що насамперед їй зробити стосовно кожної бизнес-единице. Маркетингове планування включає визначення маркетингових стратегій, які допоможуть компанії, у досягненні її загальних стратегічних целей.

На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються у життя, в результаті чого досягаються мети компанії. Реалізують маркетингові плани співробітники організації, хто з на інших людей і в середині компанії, і до її пределами.

Контроль включає у собі аналіз політики та оцінку результатів виконання планів і що з цим діяльності, і навіть прийняття коригувальних заходів, в разі потреби, задля досягнення поставлених целей.

Стратегічний план включає у собі кілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнеспортфеля, цілей і стратегий.

Місія визначає основну мета компанії. Багато компаніях розробляються офіційні формулювання місії компанії, які пропонують готові запитання: чого хоче досягти у самому широкому значенні. Чітке формулювання місії діє і як «невидима рука», яка спрямовує дії працівників і дає чіткий у відповідь такі вопросы:

. яким бізнесом ми занимаемся?

. хто наші потребители?

. яка мета нашої работы?

. яким буде наш бизнес?

На кожному рівні управління місію компанії потрібно перетворити на конкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої завдання й відповідати право їх выполнение.

Глава 2. Маркетинговий аналіз стану і аудит.

2.1 Основи аудиту й аналізу маркетинга.

Стратегічний аналіз стану та аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльності компанії. Цю інформацію включає відомості, використовувані при розробці конкретних цілей, і стратегії бізнесу. Аудит і двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудита.

Зовнішній аудит, чи аудит маркетингової середовища, досліджує макросреду і середу завдань компанії. Внутрішній аудит досліджує всіх аспектів діяльності компанії. Він охоплює всю «ланцюжок цінностей», описану Майклом Портером. Вона містить все основні операції, здійснювані в процесі руху товарів та послуг через організації: матеріальнотехнічне постачання, виробництво, відправка продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до переліченим процесам, аудит поширюється на так звану підтримує діяльність компанії, від якої залежить основна діяльність його компанії: висновок контрактів з закупок, розвиток технологій, управління персоналом і інфраструктура організації. Усе це перебуває поза рамками традиційної маркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіх перелічених составляющих.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом розуміння поточного становища компанії та особливостей його розвитку. Звіт про результати господарської діяльності й підприємства — дві основні фінансових документа компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на певну дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді її називають звітом прибутки і збитках, чи звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є важливим. Він показує рівень продажів, видатки виробництво і товарів за певний період. Зіставляючи раз у раз ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і прийняти відповідні меры.

SWOT-аналіз — наймогутніший методологічний інструмент, дозволяє здійснити повний аудит маркетингової і той діяльності компанії. Він дає змоги виявити сильні й слабкі боку організації, можливості і загрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) під час проведення стратегічного аудиту. Після завершення аудиту нагромаджується велика кількість інформації різного рівня важливості й надійності. SWOT-аналіз очищає цю інформації і виділяє найважливіші результати внутрішнього і «зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компанії зосередити ними своє внимание.

SWOT-аналіз структурно складається з таких частей:

. возможности;

. угрозы;

. сильні боку компании;

. слабкі боку компании.

Під час упорядкування розділу «можливості і загрози для» менеджер по маркетингу має визначити основні погрози та можливості, що у компанію в майбутньому. Призначення цієї глави — спробувати заздалегідь вгадати події, які можуть надати впливом геть діяльність його компанії. Менеджеру слід перелічити всі погрози та можливості, що він лише здатний уявити. Зблизька джерел можливостей та загроз треба врахувати все чинники макросередовища компании:

. політико-правова среда;

. демографічна среда;

. економічна среда;

. соціально-культурна среда;

. технологічна і природна среда.

Не всі загрози вимагають однакового уваги чи занепокоєння — менеджерам компанії слід оцінити ймовірність кожної погрози та потенційну небезпека, яку вона репрезентує. Тому керівник повинен зосередити увагу до найімовірніших і найнебезпечніших загрозах і заздалегідь підготувати план їх нейтрализации.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяють використанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми слід оцінити кожну можливість щодо її потенційної привабливості і ймовірності досягнення успіху. Компаніям рідко видаються ідеальні можливості, які найточніше відповідають цілям й адміністративного ресурсів. Реалізація можливостей пов’язані з ризиком. Оцінюючи можливостей менеджери повинні вирішити, виправдовує чи очікувана вигода потенційний ризик. Залежно від сильних сторін компанії сама й той самий тенденція розвитку може для компанії бути як загрозою, і возможностью.

Сильні і слабкі сторони в SWOT-анализе зовсім не від припускають перерахування всіх особливостей компанії, а тільки для тих, що ставляться ключовим чинникам успіху. Занадто довгий список призводить до неясності і розпливчастості й від цього, що це справді важливим. Сильні і слабкі сторони компанії - визначення відносні, а чи не абсолютні. Добре бути сильних героїв у чимось, якщо конкуренти у тому сильніше, це стане слабкістю компании.

Сформулювавши місію компанії які стоять передній завдання, керівництво має спланувати свій бизнес-портфель — набір видів роботи і товарів, якими займатиметься компанія. Гарним вважається той бізнеспортфель, який оптимальним чином пристосовує сильні й слабкі боку компанії та можливостей середовища. Компанії слід, по-перше, проаналізувати наявний в неї бизнес-портфель і вирішити, яким напрями діяльності направити більшою або меншою інвестицій (або спрямовувати зовсім), і, по-друге, розробити стратегію зростання для включення в портфель нових товарів чи напрямів деятельности.

Аналіз бизнес-портфеля компанії має допомогти її менеджерам оцінити полі діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти на прибутковіші області своєї роботи і скорочувати збиткові. Першим кроком керівного ланки під час аналізу бизнес-портфеля є виявлення ключових напрямів діяльності, визначальних місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бизнеса.

Стратегічний є елементом (СЭБ) — цей напрям діяльності компанії, має власні місії і завдання, діяльність якого полягає можна планувати незалежно з інших напрямів. СЭБ то, можливо підрозділом компанії, товарної групою і навіть окремим товаром чи торгової маркой.

На наступний етап аналізу бизнес-портфеля керівництво має оцінити привабливість різних СЭБ і вирішити, який підтримки заслуговує всі вони. У деяких компаніях це відбувається неформально у процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямів роботи і товарів компанії та, керуючись здоровий глузд, вирішує, скільки кожен СЭБ повинен приносити і реально отримувати. Інші компанії використовують формальні методи для планування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними і обгрунтованими. Серед найвідоміших і вдалих методів аналізу бизнес-портфеля з допомогою формальних методів може бути следующие:

. метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

. метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG грунтується на принципі аналізу матриці рост/доля ринку. Цей метод планування портфеля, який оцінює СЭБ компанії з погляду темпи зростання їх ринку нафтопродуктів та відносної частки цих елементів над ринком. СЭБ діляться на «зірок», «корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис. 1.3).

Вертикальна вісь на рис. 1.3, темпи зростання ринку, визначає міру привлекательности.

Рис. 1.3. Матриця рост/доля ринку, яка за методу BCG ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначає міцність становища компанії над ринком. При розподілі матриці рост/доля ринку на сектори можна назвати чотири типи СЭБ.

«Зірки». Швидко що розвиваються напрями діяльності, товари, мають велику частку ринку. Вони потребують зазвичай потужного інвестування для підтримки їхнього зростання. Згодом їх зростання сповільнюється, і вони перетворюються на «дійних коров».

«Дійні корови». Напрями діяльності чи товари з низькими темпами розвитку і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючим СЭБ для утримання їх частка ринку потрібно менше інвестицій. Водночас приносять високий прибуток, який компанія використовує на оплату своїх рахунку також для підтримки інших СЭБ, потребують инвестирования.

«Темні конячки». Елементи бізнесу, мають невелику частку швидкозростаючих ринків. Вони потребують великих коштів навіть підтримки своєї частка ринку, а про її збільшенні. Керівництву слід старанно продумати, яких «темних конячок» стоїть перетворити на «зірки», а які поетапно ликвидировать.

«Собаки». Напрями роботи і товари з низькою швидкістю розвитку і невеличкий ринку. Вони можуть принести достатній дохід для підтримки себе, але з обіцяють більш серйозними джерелами дохода.

Кожен СЭБ виноситься дану матрицю пропорційно її в валовому доході компанії. Після класифікації СЭБ компанія має визначити роль кожного елемента у майбутньому. Що стосується кожного СЭБ можна застосувати жодну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції у будь-якій елемент бізнесу, щоб відвоювати йому частку ринку. Або вони можуть інвестувати стільки ж, скільки треба задля збереження своєї частки СЭБ на поточному рівні. Вона може викачувати ресурси з СЭБ, вилучаючи його короткострокові грошові ресурси протягом визначеного проміжку часу, не рахуючись із віддаленими наслідками. Нарешті, вони можуть вилучити капіталовкладення з СЭБ, продавши його приступивши до поетапну ліквідацію, і використовувати ресурси й інші месте.

З часом СЭБ змінює своє становище у матриці рост/доля ринку. Кожен СЭБ свій життєвий цикл. Багато СЭБ починають як «темні конячки» і за сприятливих обставин переходить до категорію «зірок». Пізніше, принаймні уповільнення зростання ринку, вони стають «дойными коровами» і, нарешті, наприкінці свого життєвого циклу згасають чи перетворюються на «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і різноманітні види діяльності, щоб частину їх ставала «зірками», та був і «дойными коровами», допомагають фінансувати інші СЭБ.

Компанія General Electric запропонувала комплексний метод планування бизнес-портфеля під назвою матриця стратегічного планування бізнесу (див. рис. 1.4). Як й у методі BCG, в нм використовується матриця з двома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, а горизонтальна — стійкість компанії, у цієї галузі. Як зазначено на малюнку, кращі напрями діяльності пов’язані з галузями із високим привабливістю, у якій компанія має сильну позицию.

У методі GE як чинників привабливості галузі, крім темпів зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекс привабливості галузі, визначається з урахуванням розміру ринку, темпів зростання ринку, коефіцієнта прибутковості у галузі, ступеня конкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі. Всі ці чинники, оцінені кількісно, і вони становлять індекс привабливості галузі. Для оцінки стійкості бізнесу у методі GE також використовується спеціальний індекс, а чи не простий показник Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric відносної частка ринку. Індекс стійкості бізнесу відбиває такі чинники, як відносна частка компанії над ринком, конкурентоспроможність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги розташування. Ці чинники кількісно оцінюються і об'єднують у індекс стійкості бизнеса,.

Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена втричі зони. Осередки у верхній лівої частини — це стійкі СЭБ, у яких компанії слід збільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередки, розташовані на діагоналі, показують СЭБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правом розі представляють СЭБ з низькою загальної привабливістю. Компанії слід серйозно подумати про застосування до цих СЭБ тактики перерозподілу ресурсів або про повному вилучення капиталовложений.

Гуртки позначають СЭБ компанії; розміри кіл пропорційні частці галузей, у яких ці СЭБ є конкурентоспроможними. Сегменти всередині гуртків позначають частку ринку кожного СЭБ. Рекомендується також відображати в матриці плановані становища СЭБ. Причому, робити це потрібно як із незмінною стратегії, і у її зміни. При порівнянні реальної законодавчої і планованої матриць керівництво зможе своєчасно виявити майбутні проблеми, чи можливості, Аналіз бизнес-портфеля компанії також повинен запобігти вкладання грошей до ринки, що здаються привабливими, проте, попри насправді немає устойчивости.

Методи BCG, GE та інші матричні методи кардинально змінюють процес стратегічного планування. Проте в цих методів є неабиякі обмеження. На застосування витрачається багато сил, часу та коштів. Для керівництва може бути важко визначити кордону СЭБ і оцінити кількісно частку над ринком і темпи зростання. З іншого боку, ці методи концентрують свою увагу на класифікації поточних напрямів активності, але мало допомагають в плануванні майбутньої діяльності. Формальні методи планування та політичного аналізу можуть також призвести до з того що компанія прагнути повинна розвиватися у основному рахунок збільшення своєї частка ринку чи з допомогою освоєння привабливіших нових ринків. Надходячи таким чином, багато компаній втягуються в невластиві собі нові швидко що розвиваються напрями бізнесу, якими де вони вміють управляти. Ряд компаній цурається формальних методів у користь інших, більш гнучких, проте більшість фірм залишаються переконаними прибічниками стратегічного планирования.

Маркетинговий аудит — це систематичне всебічно вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії виявлення труднощів і можливостей компании.

Управляти маркетинговими функціями дуже складно, навіть якщо маркетологу має справу тільки з контрольованими перемінними маркетингового комплексу, описаної у розділі 1.4. А реальність набагато складніше. Компанія проводить своєї діяльності у складній маркетингової середовищі, яка перебуває і з неконтрольованих чинників, із якими компанії доводиться миритися. Середовище, з одного боку, дає можливості, і з інший — таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізувати цю середу, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. У таблиці 1.1 приведено всі питання маркетингового аудиту, які мають бути, у зоні постійного увагу маркетингового відділу компании.

Маркетинговий аудит — це разове захід, а постійний і безперервний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу для підприємства і рынках.

2.2. Процес управління маркетингом.

Стратегічний план компанії визначає напрями діяльності, які розвиватиме компанія, і завдання, пов’язані з кожним із них. Потім кожен напрямок діяльності слід розпланувати більш детально. Досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії мають працювати злагоджено у всіх галузях — в маркетингу, фінансову політику, бухгалтерський облік, постачанні, виробництві, доборі кадрів т.д.

Кожна господарська одиниця звертається до найрізноманітніших джерелам для отримання ресурсів, необхідні роботи, — зокрема коштів, робочої сили в, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Так, відділ продажів дає прибуток, укладаючи договору поставках з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами і акціонерами для одержання коштів. Отже, щоб отримати потрібні кошти, відділу продажу та фінансовому відділу слід працювати спільно. Аналогічно, кадри підбирає робочої сили, а відділ постачання отримує матеріали, необхідних виробництва та ведення господарської деятельности.

Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача і про здатність компанії задовольнити їх; ці самі чинники визначаються місією і завданнями компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато поняття маркетингу — частка ринку, розвиток ринку; інколи буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. Насправді компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим планированием».

Маркетинг грає ключову роль кількох областях стратегічного планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи — маркетингову концепцію, яка передбачає орієнтацію стратегії компанії потреби найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розробників стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку України і дозволяючи оцінити потенціал фірми. По-третє, у межах кожного окремого підрозділи компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.

Служба маркетингу має визначити найкращий спосіб досягнення стратегічних цілей кожному за компанії. Метою менеджерів по маркетингу який завжди є забезпечення зростання. Їхньою метою може бути підтримку статусу кво обсягу продажу за одночасного скороченні витрат реклами і товарів над ринком і навіть зниження попиту. Інакше кажучи, служба маркетингу повинна підтримувати попит на рівні, певному в стратегічні плани вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, визначити цілі кожної також потім успішно досягти цих целей.

Побутують різні думки щодо значення маркетингу для компанії. У деяких фірмах служба маркетингу — звичайний відділ, працюючий які з іншими підрозділами. Інколи маркетологи впадають у в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу — головне функціональне підрозділ компанії. Такі маркетологи впевнені, що став саме служба маркетингу повинна визначати місію, товари та ринки компанії та керувати іншими функціональними підрозділами у процесі обслуговування покупателей.

На думку автора, основним орієнтиром у компанії слід вважати покупця. Фірма неспроможна існувати й процвітати без покупців, тому залучення і утримання є головним завданням. Покупців приваблюють обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює обіцянки і забезпечує їхнє виконання. Проте, оскільки реальне задоволення покупця залежить з посади інших відділів, все функціональні підрозділи мають працювати спільно, аби домогтися задоволення покупця заслужити його найвищу оцінку. Служба маркетингу грає координуючу роль роботі всіх підрозділів над рішенням завдання задоволення покупателя.

Отже, служба маркетингу здійснює нефункціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Інакше кажучи, служба маркетингу аналізує, планує, організовує й контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожній підрозділу компании.

Відповідно до Котлеру, процес управління маркетингом — це процес аналізу ринкових можливостей; відбору цільових ринків; розробки маркетингового комплексу, й втілення у життя маркетингових заходів. У цілому нині, роль і місце маркетингу у компанії можна схематично (див. рис. 1.5).Главное увагу маркетингом приділяється цільовим покупцям. Але спочатку ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна переважно зрозуміти її і потреби. Тому, справжній маркетинг вимагає докладного аналізу цільової аудиторії. Відомо, жодна компанія неспроможна задовольнити всіх покупців цьому ринку. Покупців занадто багато, і всіх різні потреби. Отже, спочатку потрібно розділити весь ринок на сеґменти і відібрати найпривабливіші їх. Цей процес відбувається складається з п’ятьох этапов:

. кількісну оцінку від попиту й його прогноз;

. сегментація рынка;

. відбір цільових сегментов;

. позиціонування товару на рынке;

. аналіз позиціонування конкурентних товаров.

Розглянемо процес управління маркетингом з прикладу виведення нового товару ринку. Спочатку компанії необхідно старанно оцінити реальну і потенційну ємність ринку України і різних його сегментів. Вимірювання і прогнозування попиту носить багаторівневий характер (див. рис. 1.6). Попит можна виміряти на шести різних рівнях товару (одиниця асортименту товару, категорія товару, асортимент товару, обсяг продажу компанії, обсяг продажу галузі, загальний обсяг продажу); на пяти.

Рис. 1.5. Чинники, що впливають процес управління маркетингом просторових рівнях (споживач, область, країна, регіон, світової ринок); на трьох тимчасових рівнях (короткостроковий, середньостроковий, долгосрочный).

Рис. 1.6. Рівні виміру ринкового спроса.

Зблизька і аналізі ринкового попиту маркетинг оперує поняттям ринку, як сукупності всіх покупців певного виду товару чи послуги, як реальних, і потенційних. Обсяг ринку залежить кількості покупців, які можуть відреагувати те що чи інше пропозицію продавців. Отже, в усій сукупності покупців можна назвати потенційний ринок або сукупність покупців, які виявляють зацікавлення певному товару. Натомість, потенційний ринок можна розділити ми такі види рынков:

. доступний ринок — сукупність покупців, виявили інтерес і має прибуток і доступом до певному товару чи услуге;

. кваліфікований ринок — сукупність покупців, виявили інтерес і має дохід, доступ право до якогось товару чи услуге;

. цільової ринок — частина кваліфікованого ринку, який фірма вирішила направити свої действия;

. освоєний ринок — сукупність покупців, у яких придбали певний товар чи услугу.

На малюнку 1.7 представлено умовне співвідношення перелічених видів рынков.

Менеджера по маркетингу компанії цікавить, зазвичай, лише цільової ринок. Для оцінки кількості покупців на цільовому ринку використовуються методи маркетингових досліджень, серед найбільш популярними можна назвати следующие:

. методи опитування покупців цільового рынка;

. методи моделювання рынка;

. методи обчислення індексу чинників сбыта;

. методи прогнозування спроса;

. методи опитування торгового персонала;

. методи експертних оценок.

Рис. 1.7. Рівні аналізу рынка.

Якщо прогноз оцінки попиту ринку виявився сприятливим, то компанії доведеться вирішувати, як освоювати ринок. Ринок складається з безлічі різноманітних покупців, товарів хороших і потреб, і маркетолог має визначити, які сегменти надають кращі змогу досягнення мети компанії. Споживачів об'єднують до груп різноманітні признакам:

. географічним (країна, регіон, город);

. демографічним (підлогу, вік, рівень доходів, образование);

. психографическим (громадський клас, образ жизни);

. поведінковим (мотиви покупок, шукані переваги, інтенсивність потребления).

Результатом процесу сегментування ринку є набір покупців які мають певними подібними ознаками і однаково реагують на певний набір спонукальних стимулів маркетингу, які описуються маркетологом.

Коли компанія виділила сегменти ринку, вони можуть виходити один чи кілька сегментів цього ринку. Відбір цільових сегментів ринку включає у собі оцінку привабливості кожного сегмента ринку нафтопродуктів та вибір однієї чи кількох сегментів і освоєння. Компанія слід відбирати сегменти, у яких вона зможе протягом багато часу надавати покупцям вищу споживчу ценность.

Компанія з обмеженими ресурсами претендує тут однією чи кілька специфічних сегментів. Така стратегія обмежує обсяг продажів, а може виявитися дуже прибутковою. Інша компанія може обслуговувати кілька близьких за ознаками сегментів. Велика компанія може запропонувати повний набір товарів всім сегментів рынка.

Після визначення цільових сегментів настає етап позиціонування товару або ж послуги. Позиція товару — цю пам’ятку, яке, на думку покупця, займає даний товар з-поміж подібних товаров.

Позиціонування товару над ринком — це комплекс заходів, внаслідок чого даний товар стосовно конкуруючим товарам займає власне, не на інших і вигідна компанії місце. Однією з інструментів позиціонування товару є створення товарної марки чи бренду. У маркетингу товарна марка несе у собі ті важливі відмінності, що дозволяють однозначно ідентифікувати той чи інший товар чи услугу.

Надання споживачам високоякісних товарів хороших і обслуговування є необхідною, але недостатньою умовою завоювання лідерства на ринку. Окрім втолення потреб клієнтів, маркетингова стратегія повинна враховувати необхідність отримання компанією конкурентних переваг. Компанія повинна проаналізувати стан справ у галузі, визначити своє місце у ній, та був вирішити, як слід позиціонувати себе відносно конкурентів, щоб домогтися істотного конкурентного преимущества.

Розробка маркетингових стратегій досягнення конкурентної переваги починається з докладного аналізу конкурентів. Компанія постійно оцінює споживчу цінність і рівень задоволення покупців, надані її товарами і товарами конкурентів, рівень ціни ринку, ефективності роботи каналів і розподілу і просування товаров.

Конкурентна маркетингова стратегія залежить від стану та ринкової частки компанії. Їх можна умовно розділити ми такі виды:

. лідер ринку — компанія, володіє максимальної ринку галузі й визначальна цінові зміни, запровадження нових товарів, стимулювання сбыта;

. претендент на лідерство — компанія, що становить друге місце у галузі й провідна жорстоку боротьбу збільшення своєї частки рынка;

. послідовник — одне з провідних компаній у галузі, яка прагнути утримати земельну частку ринку, не роблячи у своїй різких выпадов;

. компанія, обслуговує нішу — компанія галузі, обслуговує невеликі сегменти, куди решта компаній «дивляться крізь пальці» чи игнорируют.

Після вибору загальної маркетингової стратегії досягнення конкурентних переваг компанія може можливість перейти до детальному планування маркетингового комплексу. Маркетинговий комплекс — набір піддаються контролю маркетингових інструментів — товар, ціна, методи поширення і просування товару, сукупність яких компанія використовує щоб одержати бажаної реакції цільового ринку. Маркетинговий комплекс включає у собі все інструменти, які компанія, щоб спричинити власний товар чи послугу. Маркетинговий комплекс представлений малюнку 1.8.

Усі численні можливості маркетингового комплексу можна умовно розділити чотирма групи, звані «4Р»:

. товар (product) є нерозривне єдність власного товару цілого ряду послуг, які пропонує цільовому рынку;

. ціна (price) — на цю кількість грошей, яку повинні заплатити покупці, щоб отримати товар;

. методи поширення (place) містять у собі дії компанії, що роблять товар доступне цільових покупателей;

. методи просування (promotion) — це дії, з допомогою яких компанія поширює інформацію про достоїнствах товару і переконує цільових покупців набувати его.

Рис. 1.8. Складові елементи маркетингового комплекса.

Ефективна маркетингова програма об'єднує все елементи маркетингового комплексу у узгоджену програму, розроблену для досягнення маркетингових цілей компанії. Маркетинговий комплекс включає в себе набір тактичних прийомів задля забезпечення прийнятого фірмою рішення про позиціонуванні товару на цільовому рынке.

На думку автора, треба враховувати те, що концепція «4Р» представляє собою думку продавця на маркетингові кошти на покупця, і з погляду споживача, — будь-яке маркетингове захід розробляється задля забезпечення покупцю певних переваг. Тому, за розробці комплексу «4Р» слід паралельно розробляти, так званий, комплекс «4С» для збалансування зовнішньою і внутрішньою маркетингової середовища (див. таблицю 1.2).

Отже, процвітати будуть звісно ж, зможуть задовольнити потреби покупця ощадливо, дуже зручне і при хорошому взаимопонимании.

Весь комплекс проведених заходів має знайти свій відбиток у плані маркетингу (див. таблицю 1.3).

Планування хороших стратегій — це лише початок шляху до успішному маркетингу. Найбільш блискуча маркетингова стратегія щось коштуватиме, якщо компанії вдасться реалізувати її належно своїх. Реалізація маркетингу є процес перетворення маркетингових стратегій і планів в маркетингові заходи, створені задля досягнення стратегічних маркетингових цілей. Реалізація залежить від повсякденної і щомісячної роботі для ефективного втілення у життя маркетингового плану. Якщо маркетингове планування ставить запитання чого і чому, то реалізація ставить запитання хто, де, що й как.

Компанія повинен мати людей що проводити аналіз ринку, планування маркетингових заходів, здійснення контроль. Поки компанія невелика, всю роботу з маркетингу — дослідження, рекламу, продажу, обслуговування покупців тощо. — може виконувати одна людина. По мері зростання компанії постає питання організації відділу маркетингу для планування і здійснення маркетингової діяльності. У великих компаніях в відділах багато специалистов.

Маркетингова діяльність у сучасних компаніях організована порізного. Найпоширеніша форма — це функціональна організація, коли на чолі різноманітних напрямів маркетингової діяльності стоять фахівці з цьому різновиду діяльності - менеджери з продажу, менеджери за рекламою, менеджери по маркетинговим дослідженням, сервис-менеджеры і менеджери за новими товарам (див рис. 1.9).

Рис. 1.9. Функціональна організація служби маркетинга.

У компаніях, продають свій товар всій країні за кордоном, часто використовується організація за принципом, коли він за співробітниками, що займаються продажами і маркетингом, закріплені певні країни, ті регіони та області. Організація з географічному принципу дозволяє торговим агентам працювати безпосередньо на закріпленої по них території, краще впізнавати свих покупців і зменшити витрати, пов’язані з відрядженнями (див. рис. 1.10).

Компанія з більшою розмаїтістю товарів чи торговельних марок часто організує управління з товарам чи торговим маркам. За такого підходу менеджер по товару розробляє і реалізують стратегію і маркетингову програму з певному товару чи торгову марку (див. рис. 1.11). Для компаній, продають одну товарну групу на численних і різнотипних ринках з різними потребами й електоральними перевагами, більш ефективна організація управління з ринків. Організація управління з ринків нагадує організацію по товарам.

Рис. 1.10. Організація з географічному принципу.

Рис. 1.11. Організація з товарному принципу.

2.3. Контроль за здійсненням маркетингових мероприятий.

Бо за здійсненні планів маркетингу породжує безліч несподіванок, відділу маркетингу необхідно вести постійний контролю над ходом їх виконання. Системи маркетингового контролю потрібні у тому, щоб бути впевненим в ефективності і ефектності діяльності компанії. Контроль маркетингу — процес кількісного ухвали і аналізу результатів реалізації маркетингових стратегій і планів, і навіть здійснення коригувальних дій задля досягнення поставлених целей.

Нині більшість компаній практикують три типу маркетингового контроля:

. контролю над виконанням річних планов;

. контроль прибыльности;

. стратегічний контроль.

Мета контролю над виконанням річних планів — переконатися, справді чи компанія вийшла заплановані на конкретний рік показники валового доходу, прибутковості й інші цільові параметри. Контроль цього включає у собі чотири етапу (див. рис. 1.12).

По-перше, керівництво має закласти у річний план контрольні показники у розбивці по місяців і (чи) кварталами. По-друге, необхідно організувати виміри показників ринкової діяльності фірми. І тому використовуються інструменти фінансової, бухгалтерської і управлінською звітності компанії. По-третє, необхідно виявляти причини невідповідності планових і дійсних показників діяльності. По-четверте, керівництво компанії має вживати заходів з коригування діяльності фірми і ліквідації розриву між поставленими цілями і досягнутими результатами.

Рис. 1.12. Етапи процесу контролю над виконанням річних планов.

Особливу увагу варто приділити прийомів і методам контролю над виконанням планов.

Аналіз можливостей збуту залежить від замірах й оцінки фактичних продажу та валового доходу на порівнянні з плановими. Джерелом інформації може бути маркетингові звіти підрозділів збуту чи дані бухгалтерської отчетности.

Проте, аналіз можливостей збуту ще дозволяє будувати висновки про ринковому становищі фірми. І тому власний валовий дохід необхідно зіставити під аналогічною показником конкурентів у процесі проведення аналізу частки ринку. Тенденція зміни обсягів валового прибутку і його темпи можуть збігатися зі среднерыночными та даними конкурентів. Джерелами даної інформації можуть бути дані державної статистичної звітності, дані маркетингових досліджень, і інші джерела комерційної информации.

Після аналізу ринкових показників необхідно з’ясувати кількість ресурсів, яке витрачатися досягнення отриманих результатів. Інструментом цього контролю служить аналіз співвідношень між витратами на маркетинг і збутом. Причому, бажаним є отримання аналогічних даних в основних конкурентів. Основними внутрішніми джерелами служать маркетингові звіти, а зовнішніми — дані комерційної розвідування й аудиту витрат реклами і маркетинг конкурентами.

Сприятлива картина, отримана внаслідок проведення трьох попередніх етапів, то, можливо значно відкоригована внаслідок контролю над ставленням клієнтів. Основними інструментами, застосовуваними на цьому етапі контролю, є маркетингові дослідження, система клієнтських скарг, і пропозицій, споживчі панелі і опитування клиентов.

Коригувальні дії, здійснювані у процесі здійснення маркетингового контролю, носять, зазвичай, тактичний характер. Проте, слід, що багато рішень стратегічного характеру спочатку виглядають як потічні або тимчасові. Перед прийняттям тих чи інших коригувальних дій слід вдатися до спроб планування результатів планованих заходів. І тому використовуються методи статистичного обліку, і економічного моделирования.

Аналіз співвідношень між витратами маркетинг і збутом, який є складовою контролю річного плану, дозволяє судити про ефективності збутової політики компанії. Про ефективність менеджменту і виробничої діяльності компанії можна судити після проведення контролю прибутковості і рентабельності окремих СЭБ. Цей вид контролю проводять у розрізі різних аспектів: товарного, територіального, клієнтського, виробничого, ефективності власного торгового персоналу. Такої інформації необхідна після ухвалення рішення про майбутнє тих чи інших СЭБ і використовують у процесі проведення маркетингового аудиту. Рішення, прийняті цьому етапі контролю, зазвичай, носять стратегічний характер, і вимагаю особливо ретельного моделювання і планирования.

Глава 3 Планування маркетингу на … .

3.1 Загальна характеристика фирмы.

Назва фирмы.

АТ «БСПМ » .

Рід деятельности.

Основним родом діяльності фірми буде виробництво, монтаж і продаж металевих конструкций.

Загальні характеристики товара.

Металеві конструкції є будівельні конструкції, застосовувані, як що у каркасах будинків та інших інженерні споруди (сталеві металеві конструкції), в большепролётных покриттях, обшивках стінових і покрівельних панелей (алюмінієві металеві конструкции).

Металеві конструкції мають такими характеристиками що дозволяє застосовувати в різноманітних спорудах:. Надійність;. Легкість;. Индустриальность;. Непроницаемость.

Орієнтовна кількість персоналу. |NN | |Кількість |Середня | | | |(чол.) |вести | | | | |(на місяць) | |1. |Директор |1 |500 000 | |2. |Головний інженер |1 |430 000 | |3. |Заступник директора по комерції |1 |450 000 | |4. |Головний бухгалтер |1 |430 000 | |5. |Економіст (маркетолог) |1 |400 000 | |6. |Конструктор |1 |350 000 | |7. |Інженер з постачання |1 |330 000 | |8. |Начальник ділянки |2 |280 000 | |9. |Механік |1 |270 000 | |10. |Майстер |5 |240 000 | |11. |Бухгалтер |1 |250 000 | |12. |Секретар |1 |200 000 | |13. |Комірник |1 |200 000 | |14. |Монтажний ділянку |25 |240 000 | |15. |Ділянка металоконструкцій |25 |250 000 | |16. |Ділянка армокаркасов |20 |250 000 | |17. |Механічний ділянку |10 |240 000 | |18. |Кузнєца |10 |250 000 | |19. |Ділянка металовиробів |25 |250 000 | | |нестандартного устаткування | | | |20. |Ремонтний ділянку |8 |230 000 | |21. |Прибиральниці |4 |170 000 | |22. |Охорона |8 |230 000 | |23. |Водії |2 |240 000 | |Разом| |155 |6 680 000 |.

3.2. Поточна маркетингова ситуация.

Сегментація рынка.

Сегментом ринку товарів, вироблених фірмою АТ «БСПМ », з географічної погляду буде ринок міста Гродно і близько розташованих щодо нього міст, у яких немає фірм, котрі займаються виробництвом аналогічних товаров.

Далі, вже у рамках виділеного сегмента ринку, можна визначити покупців товару. Це будут:

1. Державні будівельні фірми, займаються будівництвом будинків промислового призначення, житлових багатоповерхових будинків, мостів, естакад тощо. п.;

2. Комерційні будівельні фірми, займаються аналогічної деятельностью;

3. Люди, провідні будівництво собі (дуже маленький сегмент, як правило, багаті люди, будують великі дома).

Конкуренты.

Для виробництва металоконструкцій потрібні досить високі цеху зі спеціальним устаткуванням. На сьогодні у місті Гродно крім цехів даної фірми, інших немає. Щоб побудувати аналогічне підприємство і запустити їх у експлуатацію потрібно, по крайнього заходу, 8 — 10 років. Та як місто Гродно невеликий і фірма АТ «БСПМ «практично може сама повністю задовольняти потреби споживачів, то будівництво нових підприємств невигідно, оскільки веде у себе великі витрати, беручи до уваги те, що знову що виникла фірмі доведеться виходити на старий ринок (ринок нашої фірми), та ще й пропонуючи той самий товар. Щоправда, можна зарахувати до конкурентам виробників залізобетонних конструкцій, та їх і наші інтереси перетинаються рідко, оскільки покупець, зазвичай, не колеблема під час виборів між металевими конструкціями і залізобетонними, все залежить від того які функції що їх конструкцією то даному разі потрібні. Також нашими конкурентами можуть бути аналогічні фірми, розташовані над місті, але це у разі, якщо ми будемо сильно завищувати цену.

3.3. Товарна стратегія фирмы.

Сегмент ринку, котрій призначений наш товар.

Далі для простоти дедалі розрахунки робити тільки на одне виду металевих конструкцій, саме для балок. Це найчастіше використовувана конструкція для будівництва житлових домов.

Основними замовниками будуть різноманітні будівельні фірми, провідні побудову місті, і які у будівництві металеві конструкции.

Фірма було зроблено різноманітних дослідження з єдиною метою повністю спробувати охарактеризувати сегмент ринку збуту, якому ми продавати вироблений фірмою товар. Базуючись на отримані результати, дійшли висновку, що у останнім часом у місті має місце швидкий зростання проведених будівельних компаній. Здебільшого в нас у місті будуються житлові будинки, причому у останнім часом, оскільки квартири може дозволити собі у основному заможних людей, особливої популярності користуються будинки з квартирами поліпшеного планування. Це, зазвичай, дворівневі квартири великої площі. Будівництво таких квартир вимагає використання металевих конструкцій (декоративні різноманітні драбини, нестандартні дверні отвори, арки, витончені балкони і лоджії тощо.). Фірма повністю може задовольнити потреби що така. Ми виробляти будь-які, потрібні нашим замовникам металеві конструкции.

Наведемо деякі викладки наших розрахунків, з що їх розрахували, приблизно, потенційну ёмкость нашого сегмента рынка.

Для будівництва одного, середнє в розмірам, вдома йдуть близько двох років, причому використання металевих конструкцій необхідно кожному поверсі, тому замовлення від будівельної компанії, провідною будівництво цього вдома надходитимуть регулярно протягом усього терміну будівництва. Основними металевими конструкціями, які у будівництві такого вдома є які мають балки. У середньому становив один поверх потрібно тридцять таких балок. На цей час будується приблизно п’ятнадцять таких будинків. Здебільшого будуються шестнадцатиэтажные вдома. За таких даних розрахуємо потенційну ёмкость нашого сегмента рынка:

Vn = N * P. S, де Vn — потенційна ёмкость цього сегменту (лише балок);

N — середня норма споживання товара;

P.S — число потребительных сегментів. |Кількість споруджуваних одночасно будинків |15 | |(2001 р) | | |Кількість поверхів разом |16 | |Кількість, використовуваних балок однією |30 | |поверсі (N) | | |Час будівництва однієї хати (в | 2 | |роках) | |.

15 * 16 * 30.

Vn = ———————- = 3600 (балок).

Ці розрахунки вірні тільки у разі, якщо ведеться будівництво лише житлових будинків. Оскільки насправді будуються й інші будинки, то потенційна ёмкость ринку (для балок) ще больше.

Ми полічили потенційну ёмкость нашого сегмента ринку на 2001 год.

Потенційна ёмкость сегмента ринку має тенденцію до зростання. Тому фірмою було проведено дослідження з єдиною метою визначити кількісний коефіцієнт зростання потенційної ёмкости сегмента ринку. У результаті з’ясували, що з незмінності економічної ситуації над ринком відразу ж потенційна ёмкость збільшиться в 1.2 разу, другого року в 1.4 разу, то есть:

Vn (2000) = Vn (1999) * 1.2;

Vn (2001) = Vn (2000) * 1.2 * 1.4. |Роки |1999|2000|2001| |Потенційна ёмкость |3600|4320|6048| |сегмента | | | |.

Планований обсяг выпуска.

При планування обсягу випуску на 2001 року ми будемо враховувати следующее:

1. Потенційну ёмкость ринку (див. выше);

2. Ёмкость ринку увеличивается;

3 .У зв’язку з виборами Президента ситуація на ринку може, корінним чином, изменится;

4. Наше виробництво за цілковитої завантаження може випускати продукції, приблизно, вдвічі больше.

Як очевидно з вище приведених чинників (які впливають обсяг випуску) обсяг випуску визначити складно, тому вдамося до допущению:

Ситуація, яка складеться після виборів Президента істотно не изменится.

За виконання його запровадження нам найвигідніше випускати продукції стільки, скільки потрібно замовнику, тобто 3600 балок 1999 року, 4320 балок 2000 року і 6048 балок 2001 року. |Роки |1999|2000|2001| |Запланований обсяг випуску (прим.) |3600|4320|6048|.

Небезпеки, які вплинути на збут товару й можливості протидії им.

Зменшити негативний вплив перелічених вище чинників можна наступним образом;

1. Створити виробничі запасы,.

Налагодити контакти з новими поставщиками;

2. Постійно контролювати настрій рабочих,.

Звести до мінімум ймовірність забастовок;

3. Постійний пошуку нових зв’язків, але потрібно враховувати, що все — таки більш надійні це старі, перевірені связи;

4. Постійний контролю над якістю продукции;

5. діяти пір обстоятельствам.

При негативний вплив чинників макросередовища ми мало можемо нічого вдіяти. Якщо наявність, яких — або негативних факторів існує постійно можна змінити вид деятельности.

3.4. Планування маркетингового бюджета.

Просування і реклама.

Запропонований товар є товаром промислового призначення. У фірми суворо визначені покупці. Це насамперед, будівельні фірми (державні чи приватні) і, зовсім маленький сегмент покупців, що їх вдома самі собі. Тому рекламну компанію будемо, колись всього, орієнтувати на будівельні фирмы.

Реклама з питань телебачення нам не підходить, позаяк у телевізійній рекламі дуже низька вибірковість аудиторії та дуже високий вартість рекламного контакту. Реклама на радіо також принесе бажаного результата.

Найефективнішою до нашого товару рекламою, з погляду, є реклама надрукована газеті. Ця реклама щодо не дорога. Серед співробітників будівельних фірм, провідних побудову місті, більшість проживають у місті, отже, є велика можливість те, що вони читають місцеву газету і рекламний контакт може відбутися. Ми плануємо розмістити нашу рекламу на щитах. | |1999 |2000 |2001 | |1. РЕКЛАМА | | | | |1.1. Газети |950 000 |1 800 000|1 200 000| |1.2. Телебачення |————-|————-|————-| | |——- |——- |—— | |1.3. Рекламні проспекты|110 000 |110 000 |110 000 | |1.4. Радиореклама |————-|————-|————-| | |——- |——- |—— | |1.5. Журнали |————-|————-|————-| | |——- |——- |—— | |1.6. Зовнішня реклама |370 000 |————-|————-| | | |——- |—— | |2. ОСОБИСТІ ПРОДАЖУ |————-|————-|————-| | |——- |——- |—— | |3. СТИМУЛЮВАННЯ ЗБУТУ |————-|————-|————-| | |——- |——- |—— | |РАЗОМ |1 430 000|1 910 000|1 310 000|.

Поширення товара.

Фірма поширюватимемо наш товар на каналі прямого маркетингу, так як вироблені нашої фірмою металоконструкції робляться на замовлення (по кресленням заказчика).

Для готової продукції, яку замовник відразу забрати неспроможна нам знадобляться складські приміщення. Треба лише близько 3 тис квадратних метрів площі. Для цього ми будемо використовувати частина виробничих площ (виробництво на повну потужність спрацьовує, тому місця буде достаточно).

Також знадобляться виробничі запаси для безперебійної роботи. Їх зберігають там-таки, що й готову продукцию.

Маркетингові исследования.

Основні маркетингові дослідження йтимуть в двох напрямах. Перше: дослідження небезпек, які впливають виробництво і збут продукції й розробка планів з їх запобіганню. Друге: постійне вивчення потенційної ёмкости ринку, розробка маркетингових планів, розробка оптимального способу визначення ціни, вибір постачальників тощо. д.

Ми наведемо план однієї з наших маркетингових исследований.

Мета: знайти найвигідного поставщика.

1. Отримуємо інформацію, отриманий прибуток у автоматизованих банках данных.

2. Сортуємо потенційних постачальників сырья:

— за цінами на сырьё;

— за цінами на доставку;

— по популярності постачальника (гарантія надёжности поставок);

— тощо. п.

Аналізуємо цю інформацію з допомогою спеціально розроблених програм на ЕОМ, яких і визначає найвигідного поставщика.

3. Повідомляємо отримані дані інженерові з снабжению.

Витрати на маркетингові дослідження (укрупненною): | |1999 |2000 |2001 | |Витрати на |1500 000|2 120 |1 850 | |марке-тинговые | |000 |000 |.

Витрати на НИОКР.

У нашому випадку видатки НДДКР йтимуть для збирання та проробки інформації про останніх розробках у сфері будівництва (з використанням металевих конструкцій). Використання накопичених знань із метою зниження витрат за виробництво, поліпшення якості випущеної продукції. Ми прислухаємося побажань замовників і намагаємося враховувати їх під час виробництва нашої продукции.

Також видатки НДДКР роблять дослідження виробництва, спрямовані з його оптимізацію, з єдиною метою зниження собівартості продукции.

Витрати на НДДКР (укрупнене): | |1999 |2000 |2001 | |Витрати на НИОКР|1 000 |1 000 |1 000 | | |000 |000 |000 |.

Заключение

Більшість компаній бачать основну мета маркетингових концепцій скоріш полягає у задоволенні потреб споживачів, ніж у збільшенні виробництва товарів та послуг. Сучасні бізнес-плани більшою мірою орієнтовані клієнтів — і конкуренцію, добре обгрунтовані і реалістичні. У розробці планів беруть участь все функціональні компанії. Менеджери по маркетингу сприймають себе це як професійних управлінців і лише, потім як вузьких фахівців. Участь вищого управлінського ланки з розробки маркетингових планів постійно розширюється. Планування перетворюється на безперервний процес, спрямований щодо відповідності дій компанії швидко мінливих умов рынка.

Назви маркетингових планів зазвичай варіюються: «Бізнес-план», «Маркетинговий план», іноді — «Операційний план». Більшість маркетингових планів розраховані однією рік (іноді кілька років). Плани різняться зі свого обсягу — вони містять від 10 до 50 сторінок. Деякі компанії підходять до розробки планів дуже серйозно, інші розглядають їх як керівництво до дії. На думку менеджерів по маркетингу, найпоширенішими вадами маркетингових планів є їхньою нереалістичність, недостатній аналіз конкуренції, та орієнтація на короткострокові результаты.

Стратегічне планування бізнесу включає у собі визначення бізнес — мети, аналіз можливостей та зовнішніх загроз, аналіз внутрішніх сильних і слабких сторін, формулювання стратегії, (зокрема, можливість створення стратегічних спілок), розробку програм підтримки, реалізацію програм, встановлення зворотного зв’язку та здійснення контроля.

Основну відповідальність за приведення на дію процесу стратегічного планування несе штаб-квартира компанії. Корпоративна стратегія покликана установити межі і структуру стратегічних планів підрозділів, і бізнесединиц.

Компанія повинна зіставляти показники потенційних покупців її продукції, визначати основних конкурентів, узяти під замітку нові досягнення у галузі технології, нових законів, постанови і стандарти, які вплинути на ті характеристики устаткування й маркетинг, проаналізувати своє становище і стан каналів розподілу своєї продукції. Узагальнюючи, компанія має постійно відстежувати основні чинники макросередовища (демографічні, економічні, технологічні, соціальні, культурні), і навіть моменти микросреды (клієнтура, конкуренти, канали розподілу, поставщики), которые впливають спроможності отримання прибыли.

Високоефективні компанії прагнуть відповідати чи перевершити очікування зацікавлених груп, координують робочі процеси, ефективно використовують внутрішні і його зовнішні джерела ресурсів; організаційна культура таких компаній орієнтована на успех.

1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. — СПб.: Пітер, 1999. 2. Голубків Е.П. та інших. Маркетинг: вибір кращого рішення. — М.: Экономика,.

1993. 3. Голубків Е. П. Основи маркетингу. — М.: Финпресс, 1999. 4. Котлер Ф. Основи маркетингу. — М.: Росинтер, 1996. 5. МакДональдс М. Стратегічне планування маркетингу. — СПб.: Питер,.

2000. 6. Михалина Л. Методичні вказівки до розробки маркетиингового плану фірми 7. Маркетинг: учебник/А.Н.Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников идр.;Под.ред. А. М. Романова.-М.:Банки і биржи, ЮНИТИ, 1996;560с.:ил. ———————————;

Поставщики.

Компанія (маркетолог).

Конкуренты.

Маркетингові посредники.

Ринок кінцевого потребителя.

Анализ.

Планирование.

Розробка стратегічних планов.

Розробка маркетингових планов.

Реализация.

Виконання планов.

Контроль.

Кількісне визначення результатов.

Оцінка результатов.

Коригувальні действия.

Низкие.

Высокие.

Темпи зростання кількості рынка:

Большая.

Маленькая.

Відносна частка рынка:

Дійна корова.

Собака.

Темна лошадка.

Звезда.

Стійкість бизнеса:

Низкая.

Средняя.

Высокая.

Привабливість отрасли:

Высокая.

Средняя.

Низкая.

С В.

А.

Цільові покупатели.

Товар

Цена.

Продвижение.

Распространение.

Кількісна оцінка спроса.

Сегментация.

Конкурентні преимущества.

Позиционирование.

Вибір цільового рынка.

Контактні аудитории.

Маркетингові посредники.

Поставщики.

Конкуренты.

Політико-правова среда.

Демографічна ні економічна среда.

Технологічна і природна среда.

Соціально-культурна среда.

Одиниця асортименту товара.

Категорія товара.

Асортимент товаров.

Обсяг внутрішнього продажу компании.

Обсяг внутрішнього продажу отрасли.

Загальний обсяг продаж.

Потребитель.

Область.

Страна.

Регион.

Світовий рынок.

Среднесрочный.

Краткосрочный.

Долгосрочный.

Часовий уровень.

Рівень товара.

Усі населення 100%.

Потенційний ринок Х%.

Доступна ринок Y%.

Потенційний ринок Х%.

Кваліфікований ринок Z%.

Цільовий ринок N%.

Освоєний ринок M%.

Товар

Продвижение.

Цена.

Поширення товара.

Маркетинговий комплекс.

. Асортимент товарів. Якість. Дизайн. Властивості. Торговельна марка. Упаковка. Обслуговування. Гарантия.

. Реклама. Персональна продаж. Стимулювання збуту. Зв’язки з американською громадськістю.. Ціна по прайс-листу. Знижки. Термін платежу. Умови товарного кредита.

. Канали збуту. Охоплення ринку. Асортимент. Місце Розташування. Складські запаси. Транспортировка.

Цільовий рынок.

Директор по маркетингу.

Менеджер по продажам.

Менеджер по рекламе.

Менеджер по маркетинговим исследованиям.

Сервис-менеджер

Менеджер за новими товарам.

Директор по маркетингу.

Менеджер по маркетингу.

Менеджер по рекламе.

Менеджер національної службою продаж.

Менеджер по маркетинговим исследованиям.

Менеджер за новими товарам.

Менеджери регіональних служб.

Менеджери зональних служб.

Торгові агенты.

Директор по маркетингу.

Менеджер по маркетингу.

Менеджер по рекламе.

Менеджер по товарної номенклатуре.

Менеджер по маркетинговим исследованиям.

Менеджер за новими товарам.

Менеджери за групами товаров.

Менеджери по товарам.

Цілі (Чого хочемо достичь?).

Заміри показників (Що происходит?).

Причини (Чому така происходит?).

Коригувальні заходи (Що б зробити виправлення положения?).

Встановлення контрольних показателей.

Заміри показників ринкової деятельности.

Аналіз деятельности.

Коригувальні действия.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою