Управління персоналом

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Управління персоналом (реферат, курсова, диплом, контрольна)

План.

1. Концепція управління персоналом в организации…2.

2. Принципи і силові методи побудови системи управления…3.

3. Управління роботою з персоналом в организации…12.

1. Сутність, цілі й завдання кадрового планирования…12.

2. Оперативний план роботи з персоналом…14.

1. Залучення персонала…15.

2. Процес відбору персонала…17.

3. Організація процесу розподілу персонала.18.

4. Запровадження працівника в курс дела…18.

5. Організація роботи з адаптації персонала…19.

6. Навчання персонала…19.

4. Система служебно-профессионального продвижения…20.

Заключение

…25.

Список використовуваної литературы…27.

У разі становлення ринкової економіки нашій країні особливе вагомими стають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого производства.

У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищення рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи з міцний науковий фундамент, використанню нагромадженого у надувалася протягом багатьох років вітчизняного й зарубіжного опыта.

Однією з найважливіших проблем на сучасному розвитку економіки більшості країн світу є проблема у сфері роботи з персоналом. При розмаїтті існуючих підходів до цієї проблеми у різних промислово розвинених країн основними найбільш загальними тенденціями є такі:. Формалізація методів і процедур відбору кадрів;. Висування хлопців і перспективних працівників;. і що другое.

Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиці управління виробництвом при становленні ринкової экономики.

1. Концепція управління персоналом в организации.

До того саме поняття «управління персоналом» з нашого управлінської практиці не було. Щоправда, системи управління кожної організації мало функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але велику частина обсягу робіт з управлінню кадрами виконували лінійні керівники подразделения.

Основним структурним підрозділом із управління кадрами в організації є кадри, який функції з прийому і звільнення кадрів, і навіть з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. На виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовці кадрів чи відділи технічного обучения.

Відділи кадрів є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці та зарплати, відділами охорони праці та техніки безпеки, юридичними відділами та інші підрозділами, які виконують функцій управління кадрами. Аби вирішити соціальних негараздів у організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування. Служби управління персоналом, зазвичай, мають низький організаційний статус, є слабкими у плані. Через це де вони виконують низку завдань із управлінню персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи. Найважливіші серед них:. соціально психологічна діагностика;. аналіз стану і регулювання групових та особистих взаємовідносин, відносин керівництва;. управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами;. інформаційне забезпечення системи кадрового управління;. управління зайнятістю;. оцінка та добір кандидатів на вакантні посади;. аналіз кадрового потенціалу потреби у персонал;. планування контроль ділової кар'єри;. професійна і соціально-психологічна адаптація працівників;. управління трудовий мотивацією;. правові питання трудових отношений;

Якщо умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні, то, при перехід до ринку вони висунулися першому плані, й у рішенні зацікавлена кожна организация.

Основу концепції управління персоналом організації у час становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і давати відповідно до завданнями, що стоять перед организацией.

Зміна у економічній і політичною системах нашій країні одночасно несуть як великі можливості, і серйозні небезпеки кожної особи, стійкості її існування, вносять значну ступінь невизначеності у життя практично кожної людини. Управління персоналом такій ситуації набуває особливої значимості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника у будівництві системи управління персоналом організації. Укрупнене можна назвати три чинника, надають вплив на людей организации.

Перший (ієрархічна структура організації, де основне засіб впливу (цей показник влади (підпорядкування, тиск на людини згори, з допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий (культура, тобто. вироблену суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а чи не інакше без видимого принуждения.

Третій (ринок (мережу рівноправних відносин, заснованих на виключно купівліпродажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупателя.

Ці чинники впливу (поняття досить складні на практиці рідко реалізуються окремо. Як хто з них віддається пріоритет, такий і обличчя економічної ситуації организации.

При перехід до ринку відбуватися повільний відхід ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої до ринкових відносини, відносинам власності, побудованим на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нові підходи до пріоритету цінностей. Головне всередині організації (працівники, а й за межами (споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а чи не до начальника; до прибутку, а чи не до марнотратства; до ініціатору, а чи не до бездумному виконавцю. Перейти до соціальним номам, побудованим на здоровому економічному плані, не забуваючи про моральності. Ієрархія відійде на другому плані, поступаючись місцем культури і ринку. Нові служби управління персоналом створюються, зазвичай, з урахуванням традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки та інших. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності з управлінню трудовими ресурсами у створенні. У зв’язку з цим вони починають розширювати коло своїх і від суто кадрові питання переходять до розробці систем стимулювання праці, управлінню професійним просуванням, запобіганню конфліктів, вивченню ринку трудових ресурсів немає і др.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями випущеної продукції. У малих і середніх організаціях багато функції управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а великих формуються самостійні структурні підрозділи розміщуються щодо реалізації функций.

У багатьох організацій формуються структури управління персоналом, об'єднувальні під єдиним керівництвом заступника директора із управління персоналом усі підрозділи, які стосуються працювати з кадрами. У залежність від розмірів організації склад підрозділів змінюватиметься: в дрібних організаціях одне підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а великих функції кожної підсистеми, зазвичай, виконує окреме подразделение.

Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформувати головної мети системи управління персоналом: забезпечення кадрами, організація їхньої ефективної використання, професійного і соціального розвитку. Відповідно до цими цілями формується система управління персоналом організації. За базу для на її побудови використовуються принципи, т. е. Правила і силові методи, розроблені наукою і апробовані практикой.

2. Принципи й фізичні методи побудови системи управління персоналом организации.

Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом у створенні: принципи, що характеризують вимоги до формуванню системи управління персоналом, та принципи, що визначають напрями розвитку системи управління персоналом (таблиця 1). Усі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Це сполучення залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом организации.

Наука і практика виробили інструментарій вивчення стану діючої системи управління персоналом управління організації, побудови, обгрунтування й реалізації нової виборчої системи (Таблиця 2).

Класифікація методів аналізу та побудови системи управління персоналом организации.

Продолжение таблиці 2.

Раскроем сутності цих методов:

. Системний аналіз служить методичним засобом підходу мирно вирішити проблеми вдосконалення системи управління персоналом.

Системний підхід орієнтує дослідника розкрити системи управління персоналом загалом складовий її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління людьми, технології управління, управлінські рішення; на виявлення різноманітних типів зв’язків цих компонентів між собою — і довкіллям і зведення в єдину цілісну картину. Зовнішньої середовищем керувати персоналом не є лише інші підсистеми системи управління цієї організації (наприклад, підсистема управління зовнішніми господарськими зв’язками тощо. п.), а й зовнішні організації (постачальники і споживачів, вищі організації та т. п.).. Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища більш простые.

Чим простіше елементи, повніше насичення глиб явища й визначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистему, підсистеми — для операцій. Після розчленовування необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, т. е. синтезувати. У цьому застосовується метод де композиційної моделювання, де моделі може бути логічними, графічними і цифровими.. Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити впливом геть формування системи управління персоналом кожного чинника окремо, під впливом яких склалося неї, виключаючи дії інших чинників. Чинники ранжируются, й добираються найважливіші.. Метод порівняння дозволяє порівняти існуючу систему їм управління персоналом з цією системою передовий організації, з нормативним станом чи станом у минулому періоді. Слід враховувати, що порівняння дає позитивний результат умови порівнянності досліджуваних систем, їх однорідності. Розширити кордону порівнянності можна шляхом винятку чинників непорівнянності.. Динамічний метод передбачає розташування даних в динамічному ряду й неможливість потім із нього випадкових відхилень. Тоді ряд відбиває стійкі тенденції. Цей метод використовується для дослідження кількісних показників, характеризуючих систему управління персоналом.. Метод структуризації цілей передбачає кількісне і дуже якісне обгрунтування цілей організації у цілому, і цілей системи управління персоналом з погляду відповідності цілям організації. Аналіз цілей, розгортання в ієрархічну систему, встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати своєї роботи, визначення їхнє місце у системі виробництва й управління, усунення дублювання у процесі роботи є важливою передумовою побудови раціональної системи управління персоналом. При структуризації мають забезпечуватися взаимоувязка, повнота, порівнянність цілей різних рівнів управління персоналом.. Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом полягає в залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу вдосконалення. З використанням цього дуже важливий проробка форм систематизації, запису і чіткого уявлення думок і висновків експертів. З допомогою цього виявляються основних напрямів удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу причини недоліків. Але він який завжди має високої точністю у зв’язку з тим, що з експертів відсутні єдині критерії оцінок. Цей метод найефективніший при многошаговой експертизі.. Винятковий ефект на практиці удосконалення управління персоналом дає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад парламенту й зміст функцій із управління персоналом, кількість працівників виконуваних функцій, тип організаційної структури, критерій побудови структури апарату управління організації у цілому і системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість щаблів управління, число ланок, розміри підрозділів, порядок підлеглості та взаємозв'язків підрозділів), розмежування зовнішньої і кооперацію праці керівників, і фахівців управління персоналом організації.. Усі ширше застосовується параметричний метод. Завдання цього — встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи та системи управління персоналом виявлення ступеня відповідності.. Останнім часом при вдосконаленні системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий її варіант побудови системи управління персоналом чи виконання тій чи іншій функцій управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найефективнішим з погляду кінцевих результатів. Він дає змогу виявити зайві чи дублюючі функцій управління, функції, котрі з тих або іншим суб'єктам причин вони не виконуються, визначити рівень централізації і децентралізації функцій управління персоналом тощо. п.. Метод головних компонентів дає змогу побачити щодо одного показателе.

(компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнювати не багато показників однієї системи управління персоналом з безліччю показників іншій подібній системи, а один.. Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, увязки.

Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дні й технологічних карт виконання, управлінських операцій та процедур з дійсним фондом робочого дня їх виконання.. Досвідчений метод виходить з досвіді попереднього часу даної системи управління персоналом і досвіді інший аналогічної системи.. Найбільше розвиток у справі удосконалення управління персоналом отримав метод аналогій. Він залежить від застосуванні організаційних форм, які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом з подібними экономико-организационными характеристиками стосовно аналізованої системі. Сутність методу аналогій залежить від розробці типових рішень (наприклад, типовий оргструктури управління персоналом) й визначенні кордонів Шотландії й умов його застосування.. Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійнофункціональних і програмно-цільових структур. Типові блочні рішення ув’язуються разом із оригінальними організаційними рішеннями у єдиній організаційної системи управління персоналом. Блоковий метод прискорює процес створення нової виборчої системи управління персоналом і підвищує ефективність функціонування системи з найменшими витратами.. Метод творчих нарад передбачає колективне обговорення напрями розвитку системи управління персоналом групою фахівців та керівників. Ефективність методу у тому, ідея, висловлена однією людиною, викликає в інших учасників наради нові театральні ідеї, інші ж, своєю чергою, породжують такі ідеї, у результаті виникає потік ідей. Мета творчого наради — виявить, можливо, більше варіантів шляхів вдосконалення системи управління персоналом.. Метод колективного блокнота («банку» ідей) дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожним експертом із наступним колективної оцінкою на нарад з пошуку шляхів вдосконалення системи управління персоналом.. Метод контрольних питань залежить від активізації творчого пошуку виконання завдання вдосконалення системи управління персоналом з допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних питань. Форма питань має бути таким, щоб була «підказка» у тому, що як потрібно зробити на вирішення завдання.. Метод 6−5-3 (морфологічний аналіз) призначений для систематизації процесу перебування ідей розвитку системи управління персоналом. Сутність цього методу у тому, що з шести членів експертної групи пише на на окремому листі папери по три ідеї, й передає їх інших членів РБ групи, які, своєю чергою, з урахуванням вже запропонованих варіантів пишуть ще у три ідеї, й т. буд. Після закінчення цієї процедури кожному з 6 аркушів прописано по 18 варіантів рішень, а буде 108 варіантів.. Морфологічний аналіз є способом вивчення різноманітних комбінацій варіантів організаційних рішень, запропонованих реалізації окремих функцій управління персоналом. Якщо записати стовпчиком всі функції, та був проти кожної функції через підрядник вказати різноманітні варіанти виконання, одержимо морфологическую матрицу.

Ідея цього у тому, щоб складне завдання розбити на дрібні подзадачи, які легше вирішувати окремо. Передбачається, що ухвалено рішення складного завдання складається з рішень подзадач.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається у разі, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє подивитись об'єкт вдосконалення від усіх сторін, що допомагає уникнути просчетов.

3. Управління роботою з персоналом в организации.

1 Сутність, цілі й завдання кадрового планирования.

Повна зайнятість у нашої країни у період застою, створення нових робочих місць з допомогою додаткових капіталовкладень, скорочення тривалості робочого дні й збільшення відпусток призвели до зростання дефіциту ринку праці. Науково-технічний прогрес і організаційні нововведення, поліпшуючи умови праці, пред’явили нові вимоги до рівню знань і психофізіологічним можливостям людини. Це своє чергу, збільшило дефіцит висококваліфікованих кадрів кадрів, відповідальних психофізіологічним вимогам виробництва. Командно-адміністративні методи керівництва, не володіючи гнучкими засобами управління, ми змогли ефективно усунути або зменшити соціальну напруженість, викликану потреби у підвищенні якості життя і, якості трудовий життя, яке знаходить своє вираження в гідних людини умов праці й можливість участі кожного працівника під управлінням справами організації. Підвищення почуття задоволеності працею за одночасного поліпшенні використання персоналу стало неможливим досягти, прагнучи прагматичної мети — виконання плану виробництва будь-що. Адміністративні методи, створені задля керівництво людьми, не помічали людини, не шанували його потребностями.

Концепцію довгострокової, яка орієнтована майбутнє кадрової політики, котра враховує всі, можна реалізувати з допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний нічого й врівноважувати інтереси роботодавців України та работополучателей.

Сутність кадрового планування у тому, що має завданням надання людям робочих місць у потрібну часу й у необхідному кількості відповідно до їх здібностями, вподобаннями й вимогами виробництва. Робітники місця з погляду продуктивності і мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свій творчий хист, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення належних людини умов праці та забезпечення зайнятості. На малюнку 1 показано місце кадрового планування у системі керування кадрової роботою организации.

Стратегічний аналіз довкілля организации.

Стратегічний аналіз стану і прогнози розвитку организации.

|1 |Формування кадрової політики організації | | | |2 |Кадрове планування | | | |3 |Розробка професійно — кваліфікаційних моделей, | | |вимог до персоналу за посадами і професій | | | |4 |Набір і відбір персоналу | | | |5 |Визначення заробітної плати пільг. Організація системи | | |оплати й стимулювання праці. | | | |6 |Профорієнтація і адаптація персоналу, роботу з увольняющимися| | | |7 |Підбір, розстановка, просування персоналу (ділова кар'єра) | | | |8 |Професійне навчання, перепідготовка і підвищення | | |кваліфікації персоналу | | | |9 |Оцінка персоналові та результатів його трудовій діяльності | | | |10 |Аналіз як дослідження персоналові та ринку праці | | | |11 |Удосконалення роботи з персоналом у створенні |.

Мал.1 Місце кадрового планування у системі керування роботою з персоналом в организации.

Кадрове планування здійснюється, як у сфері організації, так й у інтересах її персоналу. Для організації важливо розташовувати у потрібний час, у властивому місці, потрібній кількості і із відповідною кваліфікацією таким персоналом, яке необхідне рішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування має створити умови для мотивації вищої продуктивності праці та задоволеності роботою. Людей залучають у першу чергу, ті робочі місця, де створено умови розвитку з їх здібностей і гарантовано високий та постійний заробіток. Однією із завдань кадрового планування є враховувати інтереси всіх працівників организации.

Слід пам’ятати, що кадрове планування тоді ефективно, коли воно інтегровано у єдиний процес планування в организации.

Кадрове планування має з відповіддю ми такі питання: скільки працівників, який кваліфікації, коли вони необхідні? як можна потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального шкоди? якнайкраще використати персонал відповідно до його здібностями? як забезпечити розвиток кадрів до виконання нових кваліфікованих робіт й підтримки їх знань у відповідність до запитами виробництва? яких витрат зажадають заплановані кадрові мероприятия?

Кадрове планування реалізується у вигляді здійснення цілого комплексу взаємозалежних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом.

2. Оперативний план роботи з персоналом.

На розробку оперативного плану роботи з персоналом необхідно з допомогою спеціально розроблених анкет зібрати таку інформацію:. інформацію про постійному складі персоналу (ім'я, по батькові, прізвище, місце проживання, час надходження роботу і т. буд.);. даних про структурі персоналу (кваліфікаційна, половозрастная, національна структура; питому вагу інвалідів, питому вагу робочих, службовців, кваліфікованих робітників і т. буд.);. плинність кадрів;. втрати часу у результаті простоїв, через хворобу;. даних про тривалості робочого дня (в цілому або частково зайняті, працюють у одну, кілька чи нічну зміну, тривалість відпусток);. вести робітників і службовців (її структура, додаткова вести, надбавки, оплата за тарифом й понад тарифу);. дані послуги соціального характеру, які держава надає і правовими організаціями (Витрати соціальні потреби, виділені відповідно до законами, тарифними договорами, добровольно).

Анкети слід складати в такий спосіб, щоб поруч із виробничими цілями їм було запропоновано бути й кадровому планированию.

Інформації про персоналі є сукупність всіх оперативних відомостей, і навіть процесів їх опрацювання для кадрового планирования.

Інформації про персоналі має відповідати наступним вимогам:. простоти (це що означає, що неї повинна містити стільки даних, і в тому обсязі, скільки потрібно у цьому даному випадку;. наочності (дані мають представлені в такий спосіб, щоб було швидко визначити головне, уникнути багатослівності. Треба лише використовувати таблиці, графіки, кольорове оформлення матеріалу;. однозначності - відомості нічого не винні не ясними, у тому тлумачення слід ознайомитися з семантичної, синтаксичної і логічного однозначністю матеріалу;. порівнянності - дані мають наводитися в порівняних одиницях та уважно ставитися до здатною піддатися порівнянню об'єктах і в середині організації, і за її межами;. наступності - інформацію про кадрах, поданих за різні тимчасові періоди, повинен мати одну методику підрахунків і однакові форми уявлення;. актуальності - дані мають бути свіжими, оперативними і своєчасними, т. е. представлятися без опозданий.

Планування потреб у персоналі є початковій щаблем процесу кадрового планування і на даних про наявні і запланованих робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладі і плані заміщення вакантних посад. При визначенні потреби у персоналі у кожному даному випадку рекомендується участь керівників відповідних подразделений.

3. 2. 1. Залучення персонала.

Завданням планування залучення персоналу є задоволення у найближчій перспективі потреби у кадрах з допомогою внутрішніх та зовнішніх источников.

Переваги й недоліки внутрішніх та зовнішніх джерел залучення персоналу наведені у таблиці 3.

Таблиця 3.

Переваги й недоліки внутрішніх та зовнішніх джерел залучення персонала.

Продовження таблиці 3.

3. 2. 2. Процес отбора.

Тоді як завдання попереднього етапу роботи — залучення працівників виробництва, прагнення створити, можливо більший резерв людей, які прагнуть працювати у конкретної організації, процес відбору має на меті відібрати і виключити їх тих, хто визнаний нездатним виконувати професійні дії, відповідні певної вакантної посади. Для цього використовуються такі методи, як заповнення анкети, аналіз даних трудовий книжки, особисті розмови працівників відділу кадрів, характеристики з місця праці та рекомендації осіб, знають поступающего.

Якщо вільних місць немає, то варта уваги кандидати можуть зараховані в резерв і притягнуті до організації принаймні з мері появи вакантної посади. Для полегшення роботи щодо кожного виду робіт з урахуванням її складності необхідно розробити базові вступні стандарти, такі як: мінімум освіти, вимоги до стану здоров’я, вікові обмеження, мінімальні вимоги загальноосвітнього і спеціального характеру тощо. п. Ті, хто задовольняє наведеним вимогам, перевіряються далі з виявлення специфічних схильностей, здібностей і фахових навичок, щоб дати їм роботу, найбільш відповідну їх можливостям. Інакше кажучи, порядок відбору такий: спочатку наводиться відбір в організацію чи підприємства у цілому, та був — диференційовано — розподіл відібраних кандидатів за посадами, яких вони соответствуют.

Приблизна схема процедура отбора.

Нижче додається модель програми відбору, яких можна успішно користуватися практично за умови її коригування стосовно конкретним умовам підприємства. Прийом у відповідному відділі кадрів. Попереднє інтерв'ю. Відбірні випробування. Заповнення анкети. Ознайомлення працівника з підприємством, з умовами праці, під робочою колективом, з адміністрацією та представниками громадських організацій. З’ясування обставин трудової біографії нанимающегося шляхом наведення довідок, вивчення анкети та найменшою трудовою книжки тощо. п. Медична комісія. Остаточна відбірна розмова, проведена або керівником трудового колективу, де найманому треба працювати, або інспектором відділу кадрів. Зачисление.

Там, як у доборі кадрів бере участь регіональна біржа праці, як попереднього етапу додається співбесіду на бирже.

Рішення про зарахування працівника на конкретні посади на конкретні підрозділи приймається керівниками трудових колективів. Після ухвалення рішення про зарахування ці керівники повідомляють це у відділ кадрів, що й робить процедуру зарахування. Попереднє інтерв'ю може мати колективний характер.

Проведення розмов посаду — дуже важливий і вимагає високої кваліфікації співробітника. Під час бесіди має бути отримана як інформацію про попередньої трудовий кар'єрі претендента, а й проведена його комплексна оцінка: професійна і личностная.

3. 2. 3. Організація процесу розподілу персонала.

Важливим елементом роботи з кадрами є правильна організація процесу розподілу які вже працюють осіб із робочих місць. Сенс її у тому, щоб направити працівників саме у ті робочі місця, де є підстави використані з максимальним ефектом. Ця робота вихоплює плечі як у адміністрацію, яка остаточне постанову по призначенні працівника посаду, і працівники відділів кадрів, котрі з основі процедури відбору (розмови,. Тестових випробувань, і т. п.) — дають лінійному персоналу рекомендації можливість використання що надходить, та був документально та юридично оформляють прийом. Тут дуже важливо домагатися максимального відповідності між потребами підприємства у цілому і запитами, інтересами і схильностями самого работника.

Таке розподіл практично виходить з так званому «моделюванні середнього працівника» кожної посади. При розрахунку цього «середнього» представника професії враховується:. комплекс соціально — демографічних (вік, освіту, соціальне становище);. виробничих (виконання норм вироблення, заняття раціоналізацією, якість виконуваної роботи, стан трудовий дисципліни, заохочення до праці);. професійно — кваліфікаційних (стаж з цієї професії, кваліфікація в розрядах, на підвищення кваліфікації),. моральних (ставлення до праці);. сімейно — побутових (склад сім'ї, дохід на членів сім'ї, житлові условия);

Остаточне рішення про про призначення кандидата приймається лише після проходження ним усіх етапів практичної проверки.

3. 2. 4. Запровадження новоприйнятих працівників у курс дела.

Запровадження проводиться у перші дні роботи. Вона має метою детальне орієнтування працівників у об'єктивних і суб'єктивних умовах, під впливом яких проходити їх трудова діяльність. Новий працівник може бути докладно ознайомлений із змістом роботи, що він виконуватиме, і з її місцем виробничому процесі; зі своїми начальниками, підлеглими і співробітників, улаштуванням процесу виробництва (робочий час, оплата праці та т. п.), зі структурою організації, з діяльністю громадських громадських організацій і т. п. Знання всієї цієї інформації від початку впливає з його поведінка. З’являється можливість усунення причин негативного ставлення до виконуваної роботі через неякісної вихідної информации.

Останнім часом ставати надто розповсюджених вручення знову прийнятим спеціальної пам’ятки, у якій міститься уся необхідна для запровадження справи информация.

3. 2. 5. Організація роботи з адаптації персонала.

Однією проблеми роботи з персоналом у створенні використовувати з залученням кадрів є управління трудовий адаптацією. У результаті взаємодії працівника та молодіжні організації відбувається їх взаємне пристосування, основу якого складають поступове входження працівника на нові професійні й соціально-економічні умови труда.

Вирізняють два напрями адаптації: 1. первинна, т. е. пристосування молодих кадрів, які мають досвіду професійної діяльності (зазвичай, у разі йдеться про випускників навчальних закладів); 2. вторинна, т. е. пристосування працівників, мають досвід професійної діяльності (зазвичай, змінюють є чи професійну роль, наприклад під час переходу до рангу руководителя).

У разі функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. У цьому необхідно уважно вивчати досвід зарубіжних фірм, які приділяють підвищену увагу первинної адаптації молодих працівників. Ця категорія персоналу потребує особливої турботі із боку адміністрації организации.

3. 2. 6. Навчання персонала.

У організаціях існує у навчанні, що включає перепідготовку і на підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо внутризаводскому, внезаводскому навчання і самоподготовке.

Планування навчання персоналу дозволяє вживати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів зовнішньому ринках праці. З іншого боку, таке планування створює умови для мобільності, мотивації і саме регуляції працівника. Воно прискорює процес адаптації працівника до постійно змінюваних умов виробництва тому ж самому робочому месте.

У практиці склалася дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці й поза его.

Навчання робочому місці є дешевим і оперативним, характеризується тісній зв’язком із повсякденною роботою і полегшує входження в навчальний процес працівників, які звикли до навчання в аудиториях.

Найважливішими методами навчання робочому місці є:. метод дедалі складніших завдань;. зміна робочого місця (ротація);. спрямоване набуття досвіду;. виробничий інструктаж;. використання працівників у ролі асистентів;. метод делегування (передачі) частини функцій і ответственности;

Навчання поза робочого місця ефективніше, але пов’язані з додатковими фінансовими витратами і відволіканням працівника з його службовими обов’язками. У цьому свідомо змінюється середовище й працівник відривається від повсякденної работы.

Найважливішими методами навчання поза робочого місця є:. читання лекцій;. проведення ділових ігор;. розбір конкретних виробничих ситуацій;. проведення конференцій і семінарів;. формування груп за досвідом;. створення гуртків качества.

Витрати персонал є підвалинами розробки виробничих показників організації. Частка витрат на персонал в собівартості продукції має тенденцію до зростання, що з такими чинниками:. відсутність прямій залежності між продуктивністю праці та витратами персонал;. впровадження нових технологій, предъявляющее вищі вимоги до кваліфікації персоналу, що стає дорожчим;. зміна законодавства у галузі трудового права, поява нових тарифів, підвищення цін товари першої необхідності (зовнішні факторы).

При плануванні витрат на персонал насамперед слід мати на увазі такі статті витрат:. основна додаткова вести, відрахування на соціальне страхування, Витрати відрядження і службові роз'їзди;. Витрати підготовку, перепідготовку і на підвищення кваліфікації кадрів;. витрати пов’язані з допомогами громадські харчування, жилищно-бытовым обслуговуванням, культурою і фізичним вихованням, охороною здоров’я і відпочинком, забезпечення дитячими установами, придбання спецодягу. Слід також сказати планувати Витрати охорону праці та довкілля, створення сприятливіших умов праці (дотримання вимог психофізіології й ергономіки праці, технічної естетики), і багатьох других.

4. Система служебно-профессионального продвижения.

Під служебно-профессиональным просуванням розуміється запропонована організацією послідовність різних щаблів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти.

Під кар'єрою ж розуміється фактична послідовність займаних щаблів (посад, робочих місць, положень в коллективе).

Розглянемо систему служебно-профессионального поступу прикладі лінійних керівників організації, сформовану нашій країні. Система передбачає п’ять основних етапів підготовки лінійних керівників (рис.2).

Рис. 2 Етапи системи служебно-профессионального просування лінійних керівників в организации.

Перший этап-работа зі студентами старших курсів базових інститутів чи вкладених у практику з деяких інших вузів. Фахівці підрозділів управління персоналом що з керівниками відповідних підрозділів, де відбуваються практику студенти, проводять добір студентів, найталановитіших, схильних до керівної роботі, і несумлінну підготовку їх до конкретної діяльність у підрозділах організації. Студентам, успішно які пройшли підготовку й практику, видається характеристика-рекомендация для напрями працювати на відповідні підрозділи цієї організації. Молоді фахівці, не що проходили практику у цій організації, при прийомі працювати тестуються і це виявляється консультаційна помощь.

Другий етап — роботу з молодими фахівцями, прийнятих у організацію. Молодим фахівцям призначається випробувальний термін (від однієї до два роки), протягом яку вони зобов’язані пройти курс початкового навчання (докладний ознайомлення з організацією). Крім навчання молодих фахівців передбачається стажування в підрозділах організації у протягом року. За підсумками аналізу роботи молодих фахівців протягом року, участі в проведених заходах, характеристик, даних керівником стажування, підбиваються підсумки стажування та робиться перший відбір спеціалістів зарахування в резерв висування на керівні посади. Уся інформація про участь спеціаліста у системі служебно-профессионального просування фіксується у його особовій справі і заноситься в інформаційну базу даних про кадрах организации.

Третій етап — роботу з лінійними керівниками нижчої ланки управління. Аналізуючи цей етап до відпрацьованим лінійним керівникам нижчого ланки (майстра, начальники ділянок) приєднується також певна частина працівників, які закінчили вечірні заочні вузи, успішно працюють у своїх колективах і минулих тестування. Протягом усього періоду (2−3 року) з цією групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їхньою дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після закінчення етапу підготовки виходячи з аналізу виробничої діяльності кожної конкретної керівника проводиться вторинний добір і тестування. Успішно минулі другий відбір керівники пропонуються для висування на вакантні начальників цехів, їх заступників, попередньо пройшовши стажування цих посадах, чи зараховуються до резерв і за появи вакансій призначаються посаду. Інші працівники, минулі підготовку, продовжують працювати у своїх посадах; можливі їх горизонтальні перемещения.

Четвертий етап (роботу з лінійними керівниками середньої ланки управління. На цьому етапі до сформувала групі молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів і їх заступники. Робота будується за планами. За кожен, призначеним посаду керівника середньої ланки, закріплюється наставник (керівник вищої ланки для індивідуальної роботи з нею. Керівник (наставник спільно з фахівцями підрозділів управління персоналом виходячи з проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань, навичок претендента становлять йому індивідуальний план підготовки. Зазвичай, це програми навчання з основам комерційної діяльності, діловим взаємовідносинам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції. Аналізуючи цей етап підготовки передбачається стажування лінійних керівників середнього ланки управління у передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності організації. Щороку проводиться тестування керівника середньої ланки, яке виявляє його професійних навиків, вміння управляти колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. З аналізу результатів тестування конкретного керівника вносяться пропозиціями щодо подальшому просуванні по службе.

П’ятий етап (роботу з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі посади (це складного процесу. На одній із головних труднощів становить вибір кандидата, задовольняючого багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов’язаний добре знати галузь, і навіть організацію. Він повинен мати досвід роботи у основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових запитання й кваліфіковано діяти у екстремальних соціально-економічних і розширення політичних ситуаціях. Ротація, тобто. переміщення вже з підрозділи організації у інше, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають у посадах низового й середнього ланки управління. Відбір на висування і заміщення вакантних посад вищої ланки має здійснюватися на конкурентної основі. Його має здійснювати спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки (директора виробництва, філій, головних фахівців тощо.) з участю фахівців у відповідних підрозділів управління персоналом і за необхідності незалежних экспертов.

Оцінюючи і відборі кандидатів для висування на вакантну посаду керівника використовуються спеціальні методики, які зважаю систему ділових та особистісних характеристик, що охоплюють такі групи качеств:

Общественно-гражданская зрілість. Сюди відносяться:. здатність підкоряти стоять особисті інтереси громадським;. вміння прислухатися до критики, бути самокритичним;. активну участь у суспільної діяльності;. високий рівень політичної грамотности.

Ставлення до праці. Ця група охоплює такі якості:. почуття особисту відповідальність за доручену справу;. чуйне і уважне ставлення до людей;. працьовитість;. особиста дисциплінованість і вимогливість до дотриманню дисципліни іншими;. рівень естетики работы.

Рівень знань. Ця група входять такі якості як:. наявність кваліфікації, відповідної займаній посаді;. знання об'єктивних основ управління виробництвом;. знання передових діянь;. знання можливостей сучасної техніки управління й уміння використовувати його у своїй праці;. загальна эрудиция.

Організаторські здібності. Сюди відносяться:. вміння організувати систему управління і свою працю;. уміння працювати зі підлеглими і з керівниками різних організацій;. володіння передовими методами керівництва;. вміння коротко й зрозуміло формулювати мети, викладати мили про ділових листах, наказах, розпорядженнях, дорученнях, завданнях навчити; вміння створювати згуртований колектив;. вміння проводити ділові наради;. спроможність до самооцінки своїх здібностей і своєї праці, і навіть інших;. вміння підібрати, розставити і закріпити кадры.

Здатність до керівництва системою управління. Ця група представлена такими якостями:. вміння своєчасно приймати рішення;. здатність забезпечити контроль їхнього виконання;. вміння швидко орієнтуватися у складної обстановці й вирішувати конфліктні ситуації;. спроможність до дотриманню психогигиены, вміння володіти собою;. упевненість у себе.

Здатність підтримувати передове. У цю групу входять:. вміння бачити нове;. розпізнати і подрежать новаторів, ентузіастів і раціоналізаторів;. вміння розпізнати і нейтралізувати скептиків, консерваторів, і авантюристів;. ініціативність;. сміливість і рішучість у підтримці і запровадження нововведень;. мужність і можливість на обгрунтований риск.

Морально (етичні риси характеру. До цій групі ставляться:. чесність, сумлінність, порядність, принциповість;. врівноваженість, витриманість, ввічливість;. наполегливість;. товариськість, чарівність;. скромність;. простота.

До того ж хороше здоров’я, стаж на цьому підприємстві (зокрема в керівної должности);

Охайність і акуратність зовнішнього вида.

У багатьох розвинених розвинених країн є цікаво управління служебно-профессиональным просування управлінських працівників, який успішно використовують у наших организациях.

Заключение

Якісно нового рівня розвитку може бути досягнуть без ефективне використання персоналу підприємств і фірм всіх форм власності. Це давно зрозуміли більшості фірм промислово розвинених країн. Настав час усвідомлення цього у России.

На численних прикладах спробувала показати роль правильного удосконалення управління персоналом і, отже, найбільш ефективне використання «людських ресурсів». З що був матеріалу можна зробити такі выводы:

1. Кадровий менеджмент стає однією з найважливіших чинників виживання підприємств у умовах ринкових відносин. Інколи мінімальні вкладення і забезпечити максимальне використання «людських ресурсів» дозволяють підприємству виграти в конкурентної борьбе.

2. Центри управління персоналом необхідні кожному більш-менш великому підприємстві, а роль керівника цієї служби зростає. Він стає однією з основних керівників сучасного підприємства чи фирмы.

3. Кадрове планування як інструмент цілеспрямованою і ефективнішої роботи з персоналом є складовою стратегії і тактики виживання та розвитку підприємства при ринкових взаємовідносинах. З розвитком особистості працівника доводиться увесь частіше погоджувати ринкові умови й інтереси працівників підприємства. Розвиток виробництва, в дедалі більшому ступеня потребує плануванні його кадрового обеспечения.

4. Ефективному використанню «людських ресурсів» передують добір і добір персоналу підприємства. Цьому питання приділяється зазвичай найбільша увага у роботі центрів управління персоналом. Помилка у підборі кадрів тягне у себе ланцюг непередбачених ускладнень у роботі фірми пов’язаних із можливою переміщенням, котрий іноді звільнення сотрудника.

Результати діяльності багатьох підприємств та нагромаджений досвід їх роботи з кадрами показують, формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними чинниками ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Проблеми у сфері управління персоналом і повсякденна роботу з кадрами, за оцінкою спеціалістів, в найближчій перспективі будуть постійно перебуває у центрі уваги керівництва. У найближчому майбутньому з розвиток науково-технічного прогресу утримання і умови праці набудуть великої ваги, ніж матеріальна заинтересованность.

Список використовуваної литературы.

1. Абросімов І.Дз. «Менеджмент як систему управління», Москва, 1992. 2. Абрамова І.Г. «Персонал (технологія менеджера», Москва, 1991. 3. Волгін О.П. «Управління персоналом за умов ринкової економіки», Москва, 1992. 4. Удовин К. В. «Персонал: керувати організацією», Москва, 1993. 5. Виханский О. С. «Менеджмент», Москва, 1996. 6. Гончаров В. В. «У пошуках досконалості управління», Москва, 1993. 7. Грачов М. В. «Супер кадри: управління персоналом», Москва, 1993. 8. Драккер П. Ф. «Управління, націлене на результати», Москва, 1992. 9. Зайцев РР. «Управління кадрами для підприємства», Москва, 1992. 10. Ладанов І.Дз. «Практичний менеджмент», ч.1−3, Москва, 1992. 11. Мартинов С. Д. «Професіонали під управлінням», Москва, 1991. 12. Румянцева З. Ф. «Менеджмент організації», Москва, 1995. 13. Тарасов В. К. «Персонал (технологія», Москва, 1989. 14. Травин В. В. «Основи кадрового менеджменту», Москва, 1995. 15. Ястребова О. М. «Керувати і небажання досягати успіху», Москва, 1991.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою