Анализ конкурентоспроможності предприятия

Зміст.

Вступ Розділ 1. Теоритичні основи визначення конкурентоспроможності підприємства. 1. Поняття та види конкурентоспроможності. 2. Параметри та умови, котрі забезпечують конкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції. 3. Показники та оцінка конкурентних можливостей фірми. 4. Маркетингова діяльність в системі управління конкурентоспроможністю. Розділ 2. Дослідження рівня конкурентоспроможності ВАТ «ЄМЗ «Металіст ». 1. Характеристика об'єкту дослідження. 2. Оцінка технічних та організаційно-економічних показників конкурентоспроможності підприємства. 3. Аналіз конкурентоспроможності основної продукції. 4. Оцінка ринків збуту основної продукції. Розділ 3. Концепцію заходів по підвищенню конкурентоспроможності ВАТ «ЄМЗ «Металіст «для роботи в умовах ринкової економіки. 1. Вибір стратегічних напрямків розвитку підприємства. 2. Впровадження організаційної структури управління ВАТ «ЄМЗ «Металіст «орієнтоване на розв’язання стратегічних проблем. 3. Реорганізація маркетингової служби підприемства.

Додаток Висновок Література.

Вступ.

Одна із найважливих завдань розвитку підприємтсва й країни в цілому, нерозривно пов`язана із ефективністю виробництва, забеспечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращання якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на світовому ринку.

Загострення конкурентної боротьби (за збут своєї продукції, за місце на ринку) поміж фірмами-виробниками змушує шукати їхні нові засоби впливу на рішнння покупців. Одним із таких шляхів є створення товарів покращеного рівня якості.

Передовий закордонний досвід свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкуренотоспроможності, але й разом із тім, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів й умів, більшість із які розповсюджується не так на товар, але й й на підприємство, фірму й навіть країну.

У теоретичній частині даної роботи зроблена спроба узагальнити параметри та умови, котрі впливають на конкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції.

О`бєктом цого дослідження є ВАТ «ЄМЗ «Металіст «, який як й інші підприємтсва країни в сучасних умовах, повинні вміти виробляти конкурентоспроможну продукцію й бути готуємо до ефективної роботи в режимі ринкових відносин.

Прелметом дослідження є конкурентоспроможність підприємства, як цілісного господарюючого елемента, впливовість економічних факторів як на мікрото й на макрорівнях на конкурентоспроможність пвдприємства, продукції та персоналу.

Задачі данної роботи — проаналізувати рівень конкурентоспромож-ності ВАТ"ЕМЗ"Металіст"та намітити шляхи щодо її підвищення.

Особливість даної роботи полягає до того, що:

— зроблені теоретичні й практичні розробки проблеми у тому аспекті, як смердоті поставлені сучасним розвитком нашої економіки,.

— предмет розробки (стики науки, виробництва, споживання, утилізації продукції, покращання якості продукції, зниження цін та ін.) має складний та суперечливий характер,.

— комплексний (всеохоплюючий) підхід до вивчення діючого господарського механізму підприємства та його доопрацювання до рівня, який бі забеспечив конкурентоспроможність персоналу, підприємства, й всіх видів його продукції на світовому рівні,.

— напрвленість на рішення суто практичних питань, у поетичні рядки по всьому діапазону проблеми єфективного функціонування заводу в умовах ринкових відносин.

Мета роботи:

— зробити аналіз конкурентоспроможності основної продукції із оцінкою ринку збуту й конкурентів,.

— зробити дослідження й визначити рівень конукрентоспроможності підприємтсва в контексті із навколишнім середовищем,.

— намітити шляхи поліпшення конкурентоспроможності підприємства.

У роботі використані матеріали, розроблені у 1994 році групою спеціалістів заводу под керівництвом Мяновського В. М., по «Створенню основ господарського механізму, який забеспечує конкурентоспроможність заводу „ЕМЗ"Металіст“ та його продукції в умовах ринку», а також технічні, економічні, фінансові, організаційні матеріали й документи ВАТ «ЄМЗ «Металіст» за 1996 1998 р.р.

Розділ 1. Теоретичні основи визначення конкурентоспроможності підприємства.

1.1. Поняття та види конкурентоспроможності.

Поняття конкурентоспроможності (КС) інтерпритується й аналізується в залежності від економічіного об`єкту який розглядається. Безумовно, критерії, характеристики й фактори динаміки конкурентоспроможності на рівні товару, фірми, корпорації, галузі, національного господарства, чи нації мають свою специфіку. Аналіз конкурентоспроможності може бути проваджень для шкірного із рівней, в залежності від цілей дослідження.

Якщо говорити про поняття конкурентоспроможності на макрорівні, то воно та відображає позиції національної економіки в системі міжнародних відносин, головним чином в сфері міжнародної торговлі, й одночасно її здатність зміцнювати позиції. Це найбільш важливий, але й не Єдиний аспект поняття конкурентоспроможності нації. Слід враховувати здатність зберігати й нарощувати темпи економічного зростання, зайнятості, реальні доходи громадян.

Конкурентоспроможність — це ступінь, із якою нація при справедливих умовах вільного ринку виробляє товари й послуги, котрі задовольняють світовим вимогам й при цьому збільшує доходи своїх громадян.

Рівень конкурентоспроможності нації визначається такими основними чинниками, як:

— технологія,.

— наявність капіталів,.

— наявність людських ресурсів,.

— стан зовнішньої торгівлі.

Конкурентоспроможність (взагалі), — як соціально-економічна категорія — це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. З цого визначення виходить важливий практичний висновок про ті, що конкурувати (досягати найвищих економічних та соціальних переваг) можливо: а) самому із собою (у часі: результати досягнуті в попередній період діяльності та результативність за анологічний останній період суттєво відрізняються), б) один із одним (суперництво за досягнення будь-чого), в) колективу із колективом, р) продукції даного виду із аналогічною продукцією й таке інше.

Зрозуміло, що конкурентоспроможність виступає не у нас собі, не як самоціль, а як засіб для створення визначеного товару (продукції), послуг різного виду.

Визначення, аналіз та узагальнення існуючих в науковій та учбовій літературі основних категорій, щодо конкурентоспроможності дозволяє охарактеризувати поняття слідуючим чином.

Конкурентоспроможність продукції - це комплекс споживчих та вартісних характиристик, котрі визначають його успіх на ринку, тобто спроможність саме даного товару бути обміненим на гроші в умовах широкої пропозиції до інших конкуруючих товаровиробників.

Конкурентоспроможність підприємства слід розуміти, як реальну та потенційну спроможність, а також наявні для цого можливості підприємства вивчати попит (ринок), проєктувати, виготовляти та реалізувати товари, котрі по своїм параметрами у комплексі более для споживачів, ніж товари конкурентів.

Конкурентоспроможність підприємства — можна розглядати також, як вміння виготовляти й реалізувати швидко та дешево якісну продукцію в достатній кількості.

Конкурентоспроможність персоналу, тобто робітників, спеціалістів, керівників підприємства — це вміння шкірного із них й усім разом, як одне ціле, швидко й єфективно сприймати й реалізувати різні новинки в кожній стадії життєвого циклу продукції. Це вміння створювати вироби, котрі відповідають усім вимогам споживача із найменшими витратами всіх видів ресурсів.

Критерій конкурентоспроможності - важливий елемент апарату даної категорії. Визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства й його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках.

Зразу треба звернути увагу однією із суттєвих помилок, котрі роблять наші підриємства. Вона полягає до того, що ми зосереджуємо свої зусилля на випуску окремих видів продукції, порівнюючи їхнього із закордонними аналогами, — не завжди кращими, — стараємось перевершити їхні по деяких параметрах. А якщо вдалося що-небудь продати за валюту — радість на грунті самообману. Ми не враховуємо, не приймаємо до уваги головне, — що Єдиний критерій конкурентоспроможності підприємства й його продукції, — стабільне місце їхні на світовому ринку, а чи не разова, нехай навіть вдала угода.

Звідси, для досягнення цого критерію нам треба змінити акценти, перенести центр ваги нашої роботи при вирішенні даної проблеми на створення насамперед конкурентоспроможних персоналу та підприємства. На цьому тандемі пріоритет винен віддаватися персоналу, це у людях зосереджується конкурентоспроможна сила підприємства.

Тільки в цьому випадку смердоті (персонал й підприємство) зможуть гнучко й єфективно реагувати на запити різних споживачів, задовольняючи їхнього високі вимоги до тієї чи іншої продукції.

З цого можна зробити висновок: у багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином:

1) КС персоналу,.

2) КС підприємства,.

3) КС продукції (здобуто як похідна перших двох).

Зрозуміло, що вся робота винна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але й пріоритет винен належати персоналу.

У багатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить показникам, котрі повинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того чи іншого об`єкту.

1.2. Параметри та умови, котрі забеспечують конкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції.

Параметри та умови є основними складовими категоріями КС.

Параметри КС рокривають її зміст та характеризують тієї чи інший бік КС, як об`єкта: персоналу. підпиємства, продукції. Вони надають можливість оцінити ступінь відповідності об`єкту певним вимогам споживача.

як показало проведене дослідження, нараховується близько десятьох різноманітних параметрів, котрі повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом із тім, задаючись параметрами КС у тому чи іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умів, котрі забеспечують досягнення потрібних параметрів КС.

Умови (обставини, від які будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією КС. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, котрі складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства.

Формування, ефективний вплив цих умів на досягнення відповідних параметрів КС залежить, як від персоналу підприємства, то й від «зовнішнього середовища «- впливу господарських механізмів галузі, регіону, світовіх зв`язків. Таких умів (найбільш важливих), нараховується біля 60. Створення всіх необходимых умів для досягнення КС об`єктів — первинна турбота керівництва й всього персоналу підприємства. Наведу лише один приклад. Американські експерти, зробили дослідження багатьох підприємств, котрі досягли успіху, прийшли до висновку: історія комерційних успіхів досить специфічна. Окрім технологічної новізни розробок, компанії об`єднувала одна важлива обставина. Це — створення організаційних й економічних умів для «вирощування «нововведень, цілеспрямоване стимулювання новаторської діяльності у фірмах.

Таким чином, параметри та умови КС є найважливішими позиціями для аналізу та практичної діяльності по досягненню КС персоналу, підприємства, продукції (КС ППП).

Для кращого стримання й зручності ії використання далі смердоті зведені в таблицю, Яка встановлює взаємозв`язок параметрів та умів КС ППП. (Див.таблиці 1.1 — 1.3).

З цого зробимо практичний висновок, для досягнення КС персоналу, підприємства, продукції необхідно:

1. Провести чітке закріплення параметрів та умів КС за відповідними підрозділами й спеціалістами заводу.

2. Встановити вагоме заохочення за їхні досягнення.

3. Створити в всіх підрозділах заводу групи забеспечення КС ППП й діючу систему винагороди за ефективні пропозиції.

1.3 Показники та оцінка конкурентних можливостей підприємства.

Поняття конкурентоспроможності фірми містить у собі великий комплекс економічних характеристик, визначаючих положення фірми на галузевому ринку (національному чи світовому). Цей комплекс може містити характеристики товару, котрі визначаються сферою виробництва, а також фактори, формують у цілому економічні умови виробництва й збуту товарів фірми.

Конкурентоспроможність продукції й конкуренто-спроможність фірмивиробника продукції відносяться поміж собою як частина й ціле. Можливість компанії конкурувати на визначеному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару й сполуки економічних засобів діяльності фірми, надаючи перевагу в умовах конкурентної боротьби.

На рівень конкурентоспроможності фірми впливає науково-технічний рівень й ступінь удосконалення технологій виробництва, використання новітніх винаходів та відкриттів, залучення сучасних засобів автоматизації виробництва.

Рівень конкурентоспроможності фірми залежить від того, якими товарами смердоті торгують, де й як товари споживаються.

Конкурентні позиції фірми на ринку залежать також від тієї підтримки, якої фірма отримує із боці національних державних органів й інших організацій шляхом надання гарантій експортних кредитів, їхнього страхування, звільнення від податків, надання експортних субсидій, забезпечення інформацією про кон`юктуру ринку та ін.

як правило, конкурентоспроможним є підприємство (фірма), що здатне довгий годину залишатися прибутковим в умовах відкритої ринкової економіки.

До кола показників, котрі визначають конкурентоспроможність фірм, включаються: > частка на внутрішньому й світовому ринках, > чистий дохід однієї зайнятого, > чисельність зайнятих, > кількість основних конкурентів.

Слід вважати, що закордонні дослідники класифікують й визначають для всіх рівнів цінову й структурну конкурентоспроможність. Остання, іноді, визначається як «конкурентоспроможність за обсягом », чи «загальна конкурентоспроможність підприємств ». Відділення цого типу конкурентоспроможності відображає тієї об`єктивний процес, коли міжнародна конкуренція переміщується з цінової сфери до сфери, де конкурують національні умови виробництва. Іншими словами, структура конкурентоспроможності являє собою інтегральне поняття, в якому відображається виробничий, технологічний, експортний потенціал національної економіки.

Існує цілий ряд методик оцінки конкурентоспроможності із урахуванням як цінових, то й нецінових факторів. Особливу роль при аналізі конкурентоспроможності експортної продукції відіграє чинник години. Приймається до уваги так кликана теорія «життєвого циклу «товару.

У практиці проведення оцінки конкурентоспроможності, в основному, аналізуються технічні параметри (наприклад показники потужності, вантажопід`ємність, надійність й тип), менше уваги приділяється економічним показникам таким як ціна, витрати виробництва, вартість споживання, ефективність експорту, тощо. За однією із існуючих методик рівень кокурентоспроможності товару визначається як співвідношення продажної ціни експортного товару до «еталонної ціни », чи середньозваженої ціни аналогічного товару, який користується найбільшим попитом на даному ринку.

У практиці закордонних фахівців існують спеціальні індикатори та методи визначення цінової конкурентоспроможності за даний період. Визначення цінової конкурентоспроможності на внутрішньому національному ринку, як правило, проводитися шляхом порівняння цін внутрішнього ринку й цін імпортних товарів, чи світових цін. На зарубіжному ринку співставляються три показники: витрати виробництва в національній валюті, обмінні курси валют, розміри прибутків (різниця між продажною ціною на ринку й витратами виробництва).

З нашої точки зору слід привернути увагу фахівців до розгляду запитання КС товару у тому вигляді, як воно та подається у монографії «Шляхи підвищення КС экспорнной продукції «под редакцією В. Я. Маштабея. Розглядаючи КС, як відповідність товару умовам ринку по технічним, економічним, комерційним та іншим характеристикам, він пов`язує воєдино поняття «якість », «технічний рівень », «конкурентоспроможність ». Загальна кількість цих показників досягає 400.

Автори виділяють такі групи техніко-економічних показників, котрі характеризують складний виріб на ринку споживання:

— властивості виробу на стадії попиту, а саме — економічна ефективність його використання (наприклад, потужність обчислення, довгостроковість, амортизація, ремонтоздатність, тощо),.

— характеристики виробу із точки зору можливості його використання в комплексі із машинами та зручності експлуатування (технічні параметри, площа, тощо),.

— характеристики виробу на стадії цого збуту (зовнішній вигляд, вид пакування, тощо),.

— інші ознаки (наприклад, престижність).

Наведені групи показників поділяють на два основних види: технічні та економічні. Під час перебування чергу, смердоті відповідно поділяються на параметри ергоекономічнсті, естетики, відповідності стандартам та законодавству, а також на параметри, котрі визначають рівні окремих елементів ціни попиту (рис. 1.1). [pic].

Рис. 1.1. Показники конкурентоспроможності.

Неабияку роль КС продукції відіграє кон`юктурна інформація. Велике значення мають показники темпів зростання продаж, частка ринку та темпи її зростання, обсяги експорту, тощо.

Для оцінки КС фірми, використовують деякі численні показники, котрі свідчать про ступінь стійкості положення фірми, спроможності виготовляти продукцію, котра користується попитом на ринку і забеспечує фірмі одержання намічених та стабільних кінцевих результатів. До ряду таких показників відносяться:

— ставлення вартості реалізованої продукції до її кількості за поточний період. Збільшення цого співвідношення обсягів реалізованої продукції,.

— ставлення прибутку до загальної вартості продаж (profit to sales). Підвищення цого показника свідчить про підвищення рівня КС фірми,.

— ставлення загальної вартості продаж та вартості нереалізованої продукції (sales to finished goods) свідчить про спад попиту на продукцію фірми та затоварювання готової продукції,.

— ставлення загальної вартості продаж та вартості матеріальних виробничих запасів (sales to inventories) показує, що сталося, чи зниження попиту на готову продукцію, чи збільшення запасів сировини. Зменьшення цого показника свідчить про уповільнення обігу запасів,.

— відношеня обсягу до суми дебіторської заборгованності (sales to receivables) показує, Яка частка реалізованої продукції поставлена покупцями на основі комерційного кредиту.

Фірма, Яка має более низькі витрати виробництва, отримує более великий прибуток, що дозволяє розширювати обсяги виробництва, підвищувати його технічний рівень, економічну ефективність та якість продукції, а також удосконалювати систему збуту. У результаті КС такої фірми та виробляємої продукції підвищується, що сприяє збільшенню її частки на ринку за рахунок інших фірм, котрі не мають таких фінансових та технічних можливостей.

Важливе значення має аналіз витрат обігу, який обчислюється шляхом ставлення величини збутових витрат до розмірів прибутку.

Аналіз витрат обігу дозволяє викрити невиробничі витрати по всій системі товарного руху від продавця до покупця.

Таким чином, оцінка КС фірми на конкурентного ринку, чи його сегменті, побудовані на ретельному аналізі технологічних, виробничих, фінансових та збутових можливостей фірми. Вона є останнім етапом маркетингового дослідження та покликана з`ясувати потенційні можливості фірми й заходь, котрі фірма винна вжити для забезпечення КС позицій на конкурентного ринку.

Така оцінка винна містити слідуючі показники:. потреба у капіталовкладеннях фактичних та перспективу як в цілому, то й по окремим видах продукції й по конкретних ринках,. асортимент КС продукції, її обсяги та вартість (продуктова диферинціація),. набір ринків чи їхнього сегментів для шкірного продукту (ринкова диферинціація),. потреба у засобах на формування попиту та стимулювання збуту,. перелік заходів та засобів, якими фірма може забезпечити собі перевагу на ринку,. створення заохочуючого уявлення про фірму у покупців, виготовлення високоякісної продукції, постійне оновлення продукції на основі власних розробок та винаходів, забезпечених патентним захистом, добропорядне та чесне виконання зобов`язань за угодами по відношенню терміну постачання товарів та послуг.

Результати досліджень беруться в основі при розробці стратегії фірми, її технічної, асортиментної та збутової політики.

Проведення економічного дослідження та використання великого набору показників неможливе без використання комп`ютерної техніки.

1.4. Маркетингова діяльність в системі управління конкурентоспроможністю.

Під маркетингом приймається така система управліення фірмою, котра спрямовано вивчення й облік попиту та потреби ринку для более обгрунтованої орієнтації виробничої діяльності підприємств на виробництво КС видів продукції в заздалегіть установлених об`ємах відповідаючим відповідним технікоекономічним характеристикам.

Філософія маркетингу проста: виробник винен виготовляти таку продукцію, Яка забеспечить збут й одержання фірмою (підприємством) прогнозуючого рівня рентабельності й матір прибуток.

Сучасною концепцією маркетингу є замкутий й постійно діючий процес безперервного впливу споживача на виробника.

Маркетинг — це система управління, котра має свої принципи, функції, структуру, нормативні й правові акти, Основним принципом маркетингу є: обгрунтований вільний вибір відповідних цілей й стратегій функціонування і розвиток підприємства, комплексний підхід розвитку цілей із ресурсами й можливостями підприємства, досягнення оптимально сполучення в управлінні фірмою, вияву нових форм та інструментів для підвищення ефективності виробництва.

На реалізацію принципів маркетингу орієнтовані його функції: o розробка технічної політики, o виявлення оптимального асортименту виготовленої продукції й структури виробництва, o розробка реалізаційної політики, організації післяреалізаційного технічного обслуговування потреб споживача,.

Маркетингова програма є ядором маркетингу. Вона є в основі планування виробництва по кожному воробу в кожному підрозділі фірми.

У організіції маркетингу діяльності фірми особливу увагу приділяють науково-технічним розробкам.

Навід`ємною рисою маткетингу є відповідний образ мислення, підхід до поняття консерваторських, виробничореалізаційних рішень із позиції найбільш повного задоволення вимог споживача, ринкового попиту. Без цого не можливо досягнення високої якості КС продукції. закріплення стану позицій на ринку.

Управління розвитком виробництва у фірмі (підприємства) — це таке регулювання процесу виробництва в цілях підвищення його єфективності, зростанню продуктивності роботи, підвищення якості продукції та КС в цілому.

Основна ціль менеджменту в управлінні воробництвом полягає до того, щоб досягти раціонального функціонування виробничих підрозділів в результаті керування «із горі «.

Основними вимогами в управлінні виробництвом є пристосування до нових умів виробничо-технічного циклу:

— фондомістким та гнучким виробництвам, швидко прийнятим рішенням, значної ролі людського чиннику в виробництві, поліпшення якості виробів, скорочення виробничих витрат, досконалому використанню виробничої площі, удосконалення сфери послуг й технічного обслуговування виготовляємої продукції.

Задачі можуть визначатися таким чином:

— постійне впровадження в виробництво нових, более досконалих виробів:

— систематичне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції,.

— підвищення якісних та споживчих характеристик при зниженні ціни на вироблену продукцію,.

— зниження витрат в всіх ланках виробничо-збутоваго циклу при постійному впровадженні в серійне воробництво нових виробів,.

— поширення номенклатури виробничої продукції та зміни асортименту.

Однією із важливих цілей управлінської діяльності в сфері виробництва є підвищення єфективності виробництва, яку грунтується на таких чинниках, як збільщення рентабельності інвестицій, зріст продуктивності праці.

Для досягнення намічених цілей необхідне впровадження шорокого комплексу технічних, технологічних, організаційнокерівних заходів, розробка принципів інвестиційної та технічної політики для фірми в цілому, визначення приорітетних областей інвестування та направлень роботи, концентрація зусиль й ресурсів на розвиток найбільш перспективних галузей технічного процесу, створення виробничих систем нового покоління, працюючих із використанням ЕВМ.

Розробка принципів інвестування має вижливе значення єфективності виробництва.

Дєякі важливі принципи інвестування:. довгострокова перспектива в визначенні портфелю інвестицій,.

. купівля за найнижчу ціну й продажам за самій високій ціні,.

. планування діяльності на ринку із урахуванням таких факторів сприяння на ринок, який впливає на ринковий механізм,.

. наявність всіх видів інформації, Яка має значення для прийняття правильних інвестиційних рішень.

У основі організації трудового процесу закладено технічний процес, який визначає необхідну послідовність й зміст трудових операцій та відповідні їм засоби, прийоми, методи праці.

Система управління технологією орієнтована на управління інвестиціями та обеспечення ефективного використання технології, обладнання. Він включає не лише обладнання, а також:

1) процедури організації виробництва,.

2) компонувння робочих місць,.

3) раціональне використання виробничах площ,.

4) навчання виробників передовим навичкам, підвищення їхнього квалафікації.

Нові умови, котрі складалися на ринках, зажадали створенння более простих й гнучких систем управління. Сучасні системи управління харатеризуються слідуючими особливостями:

— наявністю невиликих підрозділів із меншою кількістю, але более високим рівнем кваліфікації працівників,.

— наявністю невиликої кількості рівней управління,.

— створенням організаційних структур, котрі грунтуються на групах спеціалістів,.

— складанням графіків й виробничих програм, орієнтованих на попит покупця,.

— наявністю на яких складах фірми мінімального об`єму запасів,.

— швидке реагування на відбування змін, як в фірмі то й на ринку,.

— наявністю гнічкого переобладнання воробництва,.

— високою продуктивністю роботи й низькими затратами,.

— високою якістю виробленої продукції,.

Важливим чинником досягнення високо рівня КС фірми є концепція виробництва у межах гігантських промислових компаній. Вони сполучаються складні організаційні структури управління і новітні технічні засоби управління.

Рівень КС визначається й такими чинниками, як розвиток нових видів продукції й формування нових потреб у споживача.

Це потребує:

— постійного оновлення асортименту виготовлюваної продукції,.

— систематичної розробки й швидке освоєння нових видів продукції,.

— підвищення продуктивності праці,.

— підвищення гнучкості та ефективності виробництва,.

— знижки всіх видів витрат і затрат,.

— забеспечення стабільного зростанню якості й надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на нові види продукції.

Удосконалення менеджменту в сфері виробництва припускає: V проведення фундаментальних досліджень, V орієнтацію діяльності фірми з перспективи, V диверсифікацію виробництва, V максимальне використання творчої активності персоналу, V залежність зростанню працівників та їхнього оплати від реальних результатів діяльності.

Розділ 2. Дослідження рівня конкурентоспроможності.

ВАТ «ЄМЗ «Металіст».

2.1. Коротка характеристика об'єкту дослідження.

Коротка історична довідка. У червні 1994 року створено ВАТ «ЄМЗ «Металіст». Товариства засноване згідно із наказом Управління комунального майна м. Києва від 20 червня 1994 року № 131 шляхом перетворення державного комунального підприємства «ЄМЗ «Металіст» у відкрите акціонерне товариство відповідно до розпоряджень Представника Президента України у м. Києві від 13 серпня 1993 року № 862 «Про порядок корпоратизації підприємств комунальної власності м. Києва» та від 23 вересня 1993 року № 1018 «Про затвердження переліку підприємств комунальної власності, що підлягають корпоратизації, та графіку їхні проведення «.

Реквізити підприємства.

ПОВНА ТА СКОРОЧЕНА НАЗВА: Відкрите акціонерне товариство «Експериментально-механічний завод «Металіст» (ВАТ «ЄМЗ «Металіст»).

ЮРИДИЧНА АДРЕСИ: 4 209 Україна, м. Київ, вул. Лебединська, 4.

ФОРМА ВЛАСНОСТІ: колективна.

Дочірні та спільні підприємства у склад ВАТ «ЄМЗ «Металіст» не входять.

Структура підприємства. ВАТ «ЄМЗ «Металіст» має в своєму складі 7 промислових та допоміжних цехів, підрозділи заводоуправління та складські приміщення, а саме:

1.Основні:

1.1. цех металоформ й оснастки,.

1.2. цех металоконструкцій,.

1.3. механічний цех,.

1.4. цех по виготовленню металевих та броньованих дверей,.

2. Допоміжні:

2.1. інструментальний цех,.

2.2. енерго-механічний цех,.

2.3. автотранспортний цех, А також: — монтажний участок,.

— ремонтно-будівний участок,.

— охорона,.

— склад сировинних матеріалів,.

— склад готової продукції та інструментів. Організаційна структура підприємства наведена на малюнку 2.1.

Цілі підприємства. Метою діяльності товариства є задоволення потреб промислових підприємств та будівельних організацій у металоформах, металопрокаті, оснастках, товарній арматурі та реалізація, на основі отриманого прибутку, інтересів акціонерів та трудового колективу.

Основні види діяльності підприємства. Предметом діяльності товариства є:. виготовлення й реалізація металоформ, оснастки та товарної арматури для виробництва залізобетонних конструкцій,. виготовлення й реалізація будівельно-монтажної оснастки та нестандартного обладнання для промислових підприємств та організацій,. виробництво товарів народного споживання та надання послуг населенню,. проведення зовнішньоекономічних операцій,. надання виробничих, транспортних, експедиційних, маркетингових, посередницьких, брокерських та інших послуг,. виготовлення й реалізація столярних виробів, пиломатеріалів,. виготовлення металевих конструкцій й виробів для населення. Для здійснення своєї основної діяльності товариство забезпечує:. проведення науково-технічної політики, що забезпечує підвищення технічного рівня виробництва, удосконалення технології та виробничого процесу,. поліпшення якості продукції, створення та впровадження нового перспективного асортименту металевих виробів,. раціональне використання сировинних, матеріальних та трудових ресурсів, застосування ресурсозберігаючих технологічних процесів,. підвищення продуктивності роботи,. збільшення прибутку,. створення безпечних умів роботи на виробництві.

Майно ВАТ «ЄМЗ «Металіст» складається із основних засобів, позаоборотних активів та обігових коштів, вартість які відображається в бухгалтерському балансі.

Товариства є власником:. майна, переданого йому засновником у власність,. продукції, виробленої товариством в результаті господарської діяльності,. одержаних доходів,. іншого майна, набутого на підставах, незаборонених законодавством. Товариство створюються фонди: 1. резервний (страховий),.

2. споживання,.

3. нагромадження,.

4. дивідендів,.

5. інші.

2.2 Оцінка технічних та організаційно-економічних показників конкурентоспроможності підприємства.

А, щоб оцінити рівень КС даного підприємства зробимо короткий аналіз техніко-економічних показників за 1996;1998 роки.

Обсяги виробництва продукції заводу.

Обсяги виробництва у 1996;1998 роках наведені у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Динаміка обсягів виробництва продукції ВАТ «ЄМЗ «Металіст» за 1996;1998 рокта тис.грн. |Показники |1996 р. |1997 р. |1998 р. | |Обсяг продукції (робіт) в |1605 |1623 |4151,5 | |оптових цінах підприємства | | | | |без ПДВ (у порівняних | | | | |цінах) | | | | |Собівартість виготовленої |1524,2 |1649,8 |3945,5 | |продукції | | | |.

Біля 50% виробничих витрат у собівартості складають сировина, основні матеріали та комплектуючі вироби, тобто продукція заводу характеризується високим рівнем матеріаломіскості.

Основні засоби заводу й використання виробничих потужностей. Дані по основним засобам заводу приведені на малюнку 2.2., 2.3 та в таблиці 2.2. Малюнок 2.2. Вартість основних засобів ВАТ «ЄМЗ «Металіст».

Таблиця 2.2.

Вартість основних засобів ВАТ «ЄМЗ «Металіст» у 1997;1998 роках тис.грн. |Показники |01.01.1997 |01.01.1998 |01.01.1999 | |Залишкова вартість |10 377,9 |10 085,1 |9764,9 | |Знос |4748,9 |5126,1 |5537,9 | |Первісна вартість |15 126,8 |15 211,2 |15 302,8 | |Надійшло (введено за рік) |- |83,2 |98 | |Вибуло за рік |- |9,1 |7 | |Коефіцієнт вибуття |- |0,06 |0,05 | |Коефіцієнт оновлення |- |0,55 |0,064 | |Коефіцієнт зносу на кінець року|0,31 |0,34 |0,36 |.

Основні засоби товариства мають незначний знос (на кінець 1998 р. — 34%. 1999 р. — 36%). Алі спостерігається негативна тенденція до збільшення цого показника. Коефіцієнт оновлення основних виробничих фондів невосокий: у 1998 році він склав 0,64%, що не достатньо при наявному ступені зносу. Віковий склад груп основного обладнання за станом на кінець 1998р. наведено в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Вікова структура основних груп обладнання.

|Групи обладнання | Кількість | а й за віком, років | | |одиниць, прим.| | | | |до 5 |від 5 до 10 |Від 10 до 20| |Металоріжуче |31 |7 |24 |- | |Зварювальне |73 |4 |23 |46 | |Вантажнорозвантажне|10 |- |2 |8 | |Пресове |4 |- |3 |1 | |Деревообробне |6 |- |6 |- | |Разом основне |124 |11 |58 |55 | |обладнання | | | | | |Питома ваги вікової |100 |8,8 |46,8 |44,4 | |структури обладнання | | | | | |до загальної | | | | | |кількості,% | | | | |.

Використання застарілого обладнання (у «віці «10 років й понад — 44%) потребує збільшення витрат на: ремонт та підтримку в працездатному стані. Наявність незначної кількості нового обладнання (у «віці «до 5 років — 8,8%) та низький коефіцієнт оновлення морального та фізичного зношеного обладнання погіршує положення, що склалося. Особливе занепокоєння в цьому відношенні викликає стан металоріжучого та вантажно-розвантажувального обладнання, майже половина якого знаходиться у «віці «понад 10 років.

Коєфіцієнт завантаження технологічних груп обладнання ВАТ «ЄМЗ «Металіст» за видами виробництва за 1998 рік складає: |Технологічна оснащення (металоформи, бортоснастка) |0,75 | |Нестандартне обладнання |0,54 | |Товарна арматура |0,69 | |Металеві та броньовані двері |0,89 |.

Розмір коефіцієнту завантаження обладнання свідчить про наявний резерв збільшення обсягів випуску продукції.

Вузька спеціалізація робіт, одиничне, дрібнота середьньосерійне виробництво, високий рівень механізації та автоматизації технологічних процесів при відповідних умовах (вивчення ринку збуту, пошуку замовників на продукцію ВАТ «ЄМЗ «Металіст», випуск КС продукції, котра користувалась бі підвищеним попитом у споживачів) можуть забеспечити повне завантаження потужностей заводу зі всіма наслідками, що виходять із цього.

Вище наведені дані свідчать, що завод має усі можливості у тому, щоб змінити номенклатуру своєї продукції та збільшити обсяг її без збільшення потужностей чи кординальної зміни напрямків виробництва.

Фінансовий аналіз діяльності підприємства.

Основні показники діяльності ЗАТ «ЄМЗ «Металіст» за період 1996;98 рокта наведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4.

Обсяги реалізації, чистий прибуток та обсяг власних та прирівняних перед тим коштів за 1996;98 рокта. тис. грн |Показники |1996 |1997 |1998 | |Обсяг реалізації (Без ПДВ)|- |1606,8 |4358,9 | |Чистий прибуток |- |48 |302,6 | |Обсяг власних й |10 903,8 |10 743,6 |10 951,3 | |прирівняних перед тим коштів | | | | |Власні оборотні кошти |519,6 |657,5 |1170,4 | |Товарно-матеріальні запаси|236,1 |193,6 |1044,1 | |Сума господарських коштів,|11 374,1 |11 104,3 |12 153,4 | |що знаходяться в | | | | |розпорядженні підприємства| | | |.

як видно із таблиці практично усі основні показники діяльності ВАТ «ЄМЗ «Металіст» мають тенденцію до зростання. Алі у тому, щоб дати характеристику фінансового стану підприємства, результатів його діяльності, а також визначити можливості розвитку з перспективи, необхідно розрахувати показники оцінки фінансово-господарської діяльності на основі даних фінансового обліку. Дані розрахунку зведені у таблиці 2.5.

Балансовий звіт ЗАТ «ЄМЗ «Металіст» за 1996;98 рокта наведень у Додатку А.

Таблиця 2.5.

Основні показники фінансового стану ЗАТ «ЕМЗ.

«Металіст» |Показники |1.01.1997 |1.01.1998 |1.01.1999 | |1. Коефіцієнт фінансової |1,04 |1,03 |1,11 | |залежності | | | | |2. Коефіцієнт заборгованості |0,04 |0,03 |0,11 | |3. Маневреність функціонуючого|0,03 |0,03 |0,008 | |капіталу | | | | |4. Коефіцієнт рентабельності |- |0,004 |0,027 | |всіх активів | | | | |5. Частка товарно-матеріальних |0,239 |0,190 |0,440 | |запасів у поточних активах | | | | |6. Коефіцієнт рентабельності |- |0,030 |0,069 | |реалізації продукції | | | | |7. Коефіцієнт абсолютної |0,035 |0,055 |0,008 | |ліквідності | | | | |(платоспроможності) | | | | |8. Коефіцієнт покриття |2,10 |2,82 |1,97 | |(загальної ліквідності) | | | |.

1. Коефіцієнт фінансової залежності. (Ставлення загальної суми господарських коштів до власного капіталу). як видно із отриманих даних, частка позикових коштів у фінансуванні підприємства незначна, але й за 1998 рік трохи збільшилась.

2. Коефіцієнт заборгованості. (Співвідношення залучених й власних коштів).

Даний показник вказує, стільки залучених коштів припадає на одиницю власних коштів, вложенных в активи підприємства. Зростання цого показника в динаміці свідчить про посилення залежності підприємства від зовнішніх інвесторів та кредиторів, тобто про деяке зниження фінансової стійкості. 3. Маневреність функціонуючого капіталу (власних оборотних коштів).

(Співвідношення грошових коштів та власних оборотних коштів). Цей показник характерізує ту частину власних оборотних коштів, що мають абсолютну ліквідність. Для нормально функціонуючого підприємства він змінюється в межах від 0 до 1. Зростання показника — позитивна тенденція. У даному випадку 1998;го році порівняно із 1997 цей коефіцієнт знизився у 3,75 рази.

4. Коефіцієнт рентабельності всіх активів. (Ставлення величини чистого прибутку до активів підприємства). Даний коефіцієнт вказує, стільки прибутку за рік отримує фірма на кожну одиницю коштів, що вкладені у підприємство незалежно від джерела цих коштів. Цей показник є одним із найбільш важливих індикаторів конкурентоспроможності підприємства. У даному випадку він має позитивну тенденцію до збільшення.

5. Частка товарно — матеріальних запасів у поточних активах. (Співвідношення величини запасів й поточних активів). Це сіввідношення вказує, якої частину поточних активів складають запаси. На підприємстві ЗАТ «ЄМЗ «Металіст» товарно — матеріальні запаси складають відносно незначну частину поточних активів — біля 44%.

6. Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції. (Ставлення величини чистого прибутку від реалізації до величини виручки від реалізації продукції).

Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції вказує, стільки чистого прибутку припадає на кожну одиницю реалізованої продукції. У ньому знаходять відображення зміни в політиці ціноутворення та здатність фірми контролювати собівартість реалізованої продукції, тобто ту частину коштів, котра необхідна для оплати поточних витрат, сплати податків тощо. Динаміка цого показника може свідчити про необхідність перегляду цін чи посилення контролю за використанням товарно — матеріальних запасів. На ЗАТ «ЄМЗ «Металіст» цей показник має тенденцію до зростання. (малюнок 2.4.).

7. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (платоспроможності). (Співвідношення грошових коштів й поточних вол «язань). Цей показник є найбільш жорстким критерієм ліквідності підприємства. Він вказує, котра частина короткострокових вол «язань може бути при необхідності погашена одразу. Рекомендована нижня межа цого коефіцієнту 0,2. як видно із приведених розрахунків, на ЗАТ «ЄМЗ «Металіст» значення цого показника вкрай низьке. Так, на 1.01.99 року підприємство змогло б терміново погасити лише 0,8% поточних вол «язань.

Динаміка показника абсолютної ліквідності наведена на малюнку 2.5.

Малюнок 2.5. Динаміка показника абсолютної ліквідності протягом 1997;98 років.

8. Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності). (Співвідношення поточних активів й поточних вол «язань). Коефіцієнт покриття дає загальну оцінку ліквідності поточних активів, включаючи запаси, й показує, стільки поточних активів припадає на одиницю поточних вол «язань. Логіка розрахунку цого показника полягає до того, що підприємство покриває поточні вол «язання в основному за рахунок поточних активів. Таким чином, якщо поточні активи перевищують по величині поточні вол «язання, підприємство можна розглядати як таке, що успішно функціонує. Нормальне значення цого показника 2. У даній ситуації коефіцієнт покриття на ЗАТ «ЄМЗ «Металіст» складав на початку 1999 року 1,97. Це означає, якщо мобілізувати усі поточні активи й погасити поточні вол «язання, у фірми залишиться 97% поточних активів.

Графічно динаміка коефіцієнту покриття представлена на малюнку 2.6. Малюнок 2.6 Динаміка коефіцієнту покриття протягом 1996;98 років.

Трудові ресурси та організація роботи. У умовах ринкової енкономіки перед заводом стоїть запитання швидкого реагування попиту зважується на власну продукцію шляхом її удосконалення, зміни номенклатури. Результати діяльності підприємства повністю залежать від кількісного й якісного складу колективу, від внеску шкірного в спільну справу. Ці вимоги й визначають кадрову політику заводу. Кількісний склад працівників заводу характеризується даними, що наведені в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. Динаміка загальної кількості та складу персоналу |Категорія |Чисельність, чол | |працівників | | | |на 01.01.1997 |на 01.01.1998 |на 01.01.1999 | | |р. |р. |р. | |Робітники |155 |137 |237 | |Керівники, спеціалісти та|57 |48 |57 | |службовці | | | | |Загальна кількість |212 |185 |294 |.

Структура якісного та вікового кадрового складу заводу наведена в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7.

Якісна характеристика кадрового складу заводу.

|Категорія |Чисельність, чол. | | |на 01.01.1997 |на 01.01.1998 |на 01.01.1999 | | |р. |р. |р. | |1. Спеціалісти із вищою | | | | |освітою |23 |18 |27 | |2. Спеціалісти із середньою | | | | |та середньоспеціальною |34 |30 |30 | |освітою |57 |48 |57 | |3. Всього спеціалістів |212 |185 |294 | |4. Всього працівників | | | | |а й за віком: |6 |3 |15 | |До 19 років |49 |44 |58 | |19−30 років |117 |103 |187 | |31−50 років |40 |35 |34 | |понад 50 років | | | |.

Виходячи із трудомісткості виготовлення виробів щорічно (щоквартально й щомісячно), визначається потреба в трудових ресурсах й кваліфікаційні вимоги до них.

Регулювання потреби у трудових ресурсах здійснюється за рахунок поповнення із професійно-технічних училищ, технікумів, залучення сумісників (до 5%), навчання й перекваліфікації робітників заводу.

Можливе використання такого варіанту тамчасової роботи, як запрошення на договірній основі інженерно-технічних працівників чи створення творчих колективів.

Таким чином, виходячи із потреб й можливостей по поповненню кадрового складу заводу, можна зробити висновок: підприємство має можливість відбору кадрів на якісній основі в залежності від вимог виробництва.

Для поліпшення умів роботи розробляються заходь, що відображені у щомісячних планах із підготовки виробництва, НТП й контролю головним інженером.

Заробітна плата шкірного робітника складається із постійної частини (тариф оклад) й перемінної (премії, надбавки, доплати). Диференціація тарифних ставок та посадових окладів залежить від: — умів складності, кваліфікації (визначається сітками, схемою посадових окладів), — значення виробництв, служб, — умів роботи (її важкість, шкідливість та ін.).

3. Аналіз конкурентоспроможності основної продукції.

Оцінка рівня конкурентоспроможності продукції може здійснюватись за трьома групами показників: технічних, економічних, організаційних.

Визначення конкурентоспроможності виробів за технічними показниками здійснюється у такій послідовності: ° встановлюються одиничні параметричні показники й порівнюються з значенням гіпотетичного (ідеального) показника, здатного задовольнити відповідну суспільну потребу на 100 відсотків, ° оцінюється пересічний груповий технічний показник за рейтинговим принципом (із урахуванням значущості одиниці параметру), ° розраховується показник конкурентоспроможності виробу порівняно із виробом-конкурентом як співвідношення його групового технічного вимірника та аналогічного параметру конкуруючого виробу, якщо це співвідношення становитиме понад за одиницю, то даний виріб має конкурентні переваги.

Економічні показники, що формують ціну споживання виробу, охоплюють такі вартісні елементи: витрати на транспортування виробів до місця експлуатації (споживання), вартість установки (монтажу) та приведення в робочий стан складних технічних виробів, витрати на паливо та електроенергію (по виробах, котрі потребують споживання цих енергоносіїв), 4. вартість навчання й заробітна плата обслуги, витрати на придбання запасних частин й післягарантійний сервіс технічних виробів, 6. витрати на страхування виробів та обслуги, 7. інші непередбачувані й важкопрогнозовані витрати.

Груповий параметричний показник виробу за економічними вимірниками визначається вибачимо додаванням структурних елементів ціни споживання, а показник конкурентоспроможності розраховується із використанням вагових коефіцієнтів.

У процесі визначення конкурентоспроможності тихий чи інших виробів мають бути враховані таюж організаційні показники, котрі охоплюють систему знижок із продажної ціни, умови платежу за товар, терміни і умови постачання, гарантії тощо.

Практика господарювання допускає використання дещо простішого методу оцінки конкурентоспроможності виробів, який зводиться до обгрунтування й вибору головних техніко-економічних параметрів та присвоєння певної кільюсті балів (за прийнятою п «яті чи десятибальною системою) всім конкуруючим між собою виробам. Для шкірного із цих виробів визначається певна сума балів — інтегральний показник конкурентоспроможності на ринку. Конкурентоспроможність виготовлених й призначених для продаж на ринку виробів можна також визначати за ціновими показниками, порівняльною вартістю та прибутковістю. У випадках цінової конкуренції виріб вважається конкурентоспроможним, якщо його якісні показники, дизайн й продажна ціна не поступаються таким самим характеристикам аналогів.

При визначенні рівня конкурентоспроможності продукції вирішального значення набуває співвідношення між категоріями «вартість «(уречевлена у товарі суспільна праця продуцентів) та «корисність «(споживча вартість у суспільному масштабі).

Рівень науково-технічного і економічного розвитку країни, потужність й якість її виробничого потенціалу та міжнародний імiдж визначаються конкурентоспроможністю виготовлюваної продукції, обсягом її експорту. Нині Україна має в цілому низький рівень конкурентоспроможності вітчизняних виробів. Обсяг експортованих товарів ще не відповідає її потенційним можливостям. Тому треба терміново задіяти як використовувані раніше, то й нові шляхи підвищення якості виробів та забезпечення конкурентоспроможнсті товарів.

Зробивши фінансовий аналіз ВАТ «ЄМЗ «Металіст» та розібравши основні напрями діяльності можна сказати, що дане підприємство має високий виробничий та науковий потенціал.

Основною продукцією ВАТ «ЄМЗ «Металіст» є: 8. металоформи та осностка для виготовлення залізобетонних конструкцій, 9. освітлювальні опори та металеві огорожі, 10. металеві броньовані двері.

На протязі десятьох років товариство було б провідним у випуску металоформ для залізобетонних конструкцій. Основними споживачами до реформування ВАТ «ЄМЗ «Металіст» були заводі ЗБК м. Києва. За усі ці рокта на підприємстві постійно вдосконалювалась технологія випуску, методи зварювання, конструктивне виконання металоформ та оснастки із метою зменшення собівартості, підвищення якості та технологічного удосконалення. У результаті довготривалої співпрацю підприємства із основними споживачами виробився певний інтелектуальний потенціал та гнучкі підходи щодо вимог замовників.Значна частина замовлень виготовляється по технічним завданням замовників й являє собою переважно вироби інливідуального виконання. За цей годину було б запатентовано два нові підходи технологічного зварювання та методика зміцнення жорсткості металоформ за допомогою ексреактивних ребер жорсткості. Крім цього у співпрацю із заводом ЗБК № 1 були розроблені та введені в експлуатацію металоформи для виготовлення полегшенних залізобетонних панелей для перекриття, котрі дозволили при виробництві економіти близько 20% цементно-керамзітного розчину. Також був розроблена та виготовлена металоформа для виготовлення монолітних гаражів.

ВАТ «ЄМЗ «Металіст» приймало активну доля в реконструкції м. Києва. У 1998 році був виготовлений комлект металоформ та оснастки УБ-1 та УБ-2 для залізобетонної розділювальної смуги на відрізку дороги по вул. Червоних Козаків від вул. Вишгородської до житлового масиву Троєщина.

Таким чином, підприємство є провідним у галузі виробництва та проектування металоформ та оснастки у Київському регіоні.Об'єктне оріентування комплектів, яку враховує особливості обладнання заводів ЗБК, доробка та, як правило, пусконалагоджувальні роботи проводяться силами власних спеціалістів ВАТ «ЄМЗ «Металіст», що являється досить вагомим рушієм підвищення конкурентоспроможності виготовляємої продукції.

Виготовлення освітлювальних опор та металевих огорож освоєно ВАТ «ЄМЗ «Металіст» нещодавно. Освітлювальні опори, що виготовляються підприємством, — досить високотехнологічний продукт. Завдяки використання верстатів внутрішнього плазменого зварювання металоконструкцій (ВВПЗ-4) освітлювальні опори мають підвищену жорсткість конструкції та зменшену масу й матеріаломісткість. Освітлювальні опори ОП-1, ОП-4, ОП-7,ОП-8/2, ОП-12/П є альтернативною заміною уже застарілих залізобетонних опор, більшість із які в м. Києві потребує заміни в зв’язку із закінченням рядок безпечної експлуатації. Вищевказані опори не піддатливі процесам вивітрювання та мають у 10−12 разів вищий коефіцієнт статичної міцності ніж залізобетонні опори (Акт випробування Державно інституту міцності при Академії наук України від 26 апреля 1995 року № 131). Завдяки цьому рядків безпечної експлуатації зазначених металевих опор складає 35 років. Основним недоліком металевих опор є ті, що смердоті потребують періодичного фарбування, що збільшує експлуатаційні витрати замовників. Алі спеціалістами підприємства розроблений метод покриття металевих опор полімерною фарбою, Яка забезпечує гарантований надійна антикорозійний захист протягом 25 років. Такі освітлювальні опори мають кращий естетичний дизайн, завдяки чому покращується благоустрій вулиць, на які смердоті встановлюються.

Виготовлення металевих дверей розпочато на ВАТ «ЄМЗ «Металіст» 1998;го році на діючому виробництві, використовуючи наявні потужностті. Алі збільшення обсягів виробництва даної продукції потребує розширення виробничих площ, закупівлі та монтажу додаткового обладнання згідно із технологічним циклом.

Основним стратегічним споживачем металевих дверей є холдингова компанія «Київміськбуд», яка забезпечує будівництво житла в м. Києві та інших регіонах України. Проведені маркетингові дослідження показали, що ринок металевих дверей заповнений дрібними неорганізованими виробниками із низьким рівнем виробництва. Питомість ринку збуту вхідних металевих дверей на 1999 рік складає 10 тисяч штук (ХК «Київміськбуд» у 1999 році планує збудувати 10 тисяч квартир).

ВАТ «ЄМЗ «Металіст» без введення нових потужностей по виробництву дверей може задовольнити потреби ринку лише на 80%.Ціна на металеві двері із урахуванням ПДВ складає 627 грн.60коп.

Шляхи підвищення конкурентоспроможності основної продукції: зниження витрат за виробництво, собівартості та ціни, покращання технічних характеристик, параметрів надійності та дизацну, гнучка маркетингова, ціінова та товарна політика, удосконалення маркетингових досліджень та реклами, проведення сертифікаації продукції.

4. Оцінка ринку збуту основної продукції ВАТ «ЄМЗ «Металіст».

Після розвалу Державної програми будівництва житла у м. Києві обсяги будівництва, а разом із ними й виробництво залізобетонних панелей значно зменшилось. У зв’язку із цим зменшилась й потреба у металоформах. Алі после реорганізації державної будівельної компанії «Київміськбуд» (найбільшої будівельної компанії м. Києва) у холдингову компанію «Київміськбуд» та із появою нових програм будівництва житла об'єми будівництва поступово почали збільшуватись.

ХК «Київміськбуд», конкуруючи із іншими будівельними компаніями, у тому числі й іноземними, почала проектувати житлові будинки покращеного планування та із урахуванням індивідуальних замовлень, що на свій чергу примусило заводі ЗБК випускати нові залізобетонні панелі та перекриття, а це викликало збільшення попиту на металоформи.

Головною перевагою продукції ВАТ «ЄМЗ «Металіст» відносто інших виробників є високий технологічний рівень, короткі рядки розробки проектної документації та виготовлення продукції.

Одним з шляхів підвищення конкурентоспроможності продукції ВАТ «ЄМЗ «Металіст» є жорстке дотримання вимог замовника. Позитивним чинником, який впливає на попит на металоформи й оснастку, вироблені підприємством, є досить великий стаж на ринку, протягом якого підприємство постійно прямувало до підвищення якості, зниженню вартості та підвищенню технічної озброєності своєї продукції. ВАТ «ЄМЗ «Металіст» має в своєму складі унікальне обладнання, яку дозволяє впевнено конкурувати із основними конкурентами на ринку металоформ та оснастки.

Основними конкурентами є: ВАТ «Укрсталеконструкція», ВАТ «Київпромстройсервіс», ЗАТ «Савватс», ТОВ «Спектр», ПП Андрієв В.С.

Алі їхні низька технологічна озброєність не дозволяє завоювати сектор ринку більший за 20%, й в основному їхнього продукція — це нескладні металоформи, виготовлені за застарілою технічною документацією із невисоким технологічним рівнем.

За даними маркетингового дослідження ринку будівництва житла протягом найближчих трьох років ринок якщо розвиватись, тобто об'єми будівництва будуть позитивно зростати, що прямо пропорційно викличе підвищення попиту на металоформи та оснастку. Враховуючи необхідний годину для досягнення конкурентами технологічного рівня ВАТ «ЄМЗ «Металіст», та невикористаний резерв даного підприємства щодо збільшення об'ємів виробництва, відносно невеликий знос технологічного обладнання можемо зробити висновок, що ситуація, котра складатиметься на ринку металоформ й оснастки благоприємна для підприємства.

Основним споживачем освітлювальних опор та металевих огорож є мерія м. Києва. Голова мерії О. Омельченко втілив у життя та продовжує розвивати програму реконструкції м. Києва. На об’явленому мерією м. Києва тендері свою продукцію представляли виробники освітлювальних опор та металевих огорож (ВАТ «Київенергореконструкція», ЗАТ «Савватс», ТОВ «Спектр», ПП Андрієв В.С.). Алі после розгляду технічних параметрів, ціни, якості та строків виготовлення перевагу віддали ВАТ «ЄМЗ «Металіст». На даний годину підприємством виконано замовлення про поставки комплектів освітлювальних опор та металевих огорож для реконструкції пр. Перемоги від площі Перемоги до вул. Чорнобильскої, а таккож для реконструкції вул. Хрещатик, вул. Грушевського, вул. Олени Теліги. Найближчим годиною, згідно із Програмою реконструкції міста Києва, будуть замінюватися залізобетонні освітлювальні опори, що морально та фізично застаріли, на всіх вулицях, по які рухається електротранспорт, а це складає близько 10 тисяч освітлювальних опор. Тому ситуація на ринку освітлювальних опор склалась досить сприйнятлива для ВАТ «ЄМЗ «Металіст». Великий резерв щодо збільшення резервів виробництва, висока якість та помірна ціна розкривають додаткові можливості пошуку споживачів на ринку Київської області та сусідніх областей. Зручна залізнодорожна розв’язка дозволити підприємству легко доставляти свою продукцію до різних споживачів.

Аналіз маркетингової діяльності фірми — це дослідження сукупності маркетингових дій, умов, звязків тощо для з’ясування ефективності діяльності фірми щодо досягнення маркетингових цілей. До нього включають:. Оцінку економічного потенціалу фірми,. Аналіз результатів її маркетингової діяльності,. Аналіз ринку фірми,.

Аналіз маркетингової діяльності фірми здійснюють відповідно до такого алгориитму.

Насамперед визначають мітку аналізу (стан справ, рівень доходів чи прибутку, встановлення параметрів розвитку тощо), вихідний інформаційний матеріал (звіти, баланси, результати опитування, дані статистики).

Аналіз вторинної інформації дає перше уявлення про стан аналізованих питань. Конкретна їхні оцінка у вигляді розрахованих коефіцієнтів,індексів та інших показників потребує збирання, класифікації і аналізу первинної інформації.

Після цого досліджують заподій, котрі привели до таких саме результатів, формулюють відповідні висновки, складають звіт.

Оцінка економічного потенціалу фірми — це визначення кількості й вартості виробленої продукції, кількості та розміщення виробничих й збукових підрозділів, інфраструктури, капіталовкладень, науково-дослідного потенціалу тощо. У цілому (із погляду маркетингу) оцінка економічного потенціалу фірми — це аналіз її конкурентоспроможності.

Конкурентоспроможність фірми визначається конкурентоспроможністю її продукції, а також сукупністю економічних методів її діяльності, котрі впливають на результати конкурентної боротьби.

Вирішальні фактори, котрі визначають конкурентоспроможність фірми:

. Рівень її науково-технічного розвитку,.

. Технологія виробництва,.

. Рівень використання нових винаходів й відкриттів, упровадження сучасних засобів автоматизації виробництва,.

. Індивідуальність фірми,.

Джерелами інформації про конкурентів в межах компанії є: V Персонал віллілу ринкових досліджень, V Торгівельний персонал служби сервісу, V Колишні працівники конкурентів, оглядачі чи сервісні служби, V Інженерні працівники, V Відділ закупівель — у контакті із постачальниками, котрі обслуговують конкурентів, V Відділ дослідно-конструкторських робіт — загалом займається технічними розробками та науковими конференціями й публікаціями.

Конкурентоспроможність фірми визначається її порівнюванням із фірмамиконкурентами (Таблиця 2.8).

Аналіз інформації, викладеної вище дозволяє визначити сильні та слабкі сторони ВАТ «ЄМЗ «Металіст» та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності.

Сильні сторони:. Встановлені стабільні зв «язки із основними споживачами,. Встановлені стабільні та взаємовигідні стосунки з сировиними базами,. Перспективність та динамічність політики, що її проводити керівництво.

ВАТ «ЄМЗ «Металіст»,. Знання та досвід роботи управлінської команди підприємства на українському ринку.

Слабкі сторони:. Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку,. Нестача висококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу,. Відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації. Можливості:. Можливість розширити номенклатуру товарів,. Можливість розширення збутової мережі,. Можливість збільшення обсягів продаж,. Вихід на нові регіональні ринки,. Пошук нових ринкових ніш (споживачів). Загрози:. Ймовірність покращання конкурентними організаціями своїх маркетингових програм,. Економічна нестабільність в Україні.

Таблиця 2.8. Визначення рівня конкурентоспроможності фірми.

|Фактори конкурентоспроможності |ВАТ"Е|Конкуренти | | |МЗ"Ме| | | |таліс| | | |т" | | | | |ТОВ"Сп|ВАТ"Ук|ЗАТ"Са|ВАТ"Ки| | | |ектр" |рстале|вватс"|ївпром| | | | |-конст| |-лад| | | | |рукція| |сервіс| | | | |" | |" | |Продукт | | | | | | |Якість |5 |3 |4 |4 |3 | |Технічні параметри |5 |4 |3 |3 |2 | |Гарантійний рядків експлуатації |4 |4 |3 |4 |2 | |Унікальність |5 |2 |2 |3 |2 | |Надійність |5 |4 |4 |3 |2 | |Захищеність патентами |4 |1 |3 |3 |1 | |Ціна | | | | | | |Розмір прейскурантної ціни |3 |4 |4 |4 |5 | |Рядки платежів |4 |5 |4 |4 |5 | |Умови кредитування |4 |2 |3 |4 |2 | |Каналі розподілу | | | | | | |Розвиток системи оптових посередників |3 |1 |3 |2 |4 | |Кваліфікація |4 |3 |4 |4 |3 | |торгового (збутового)персоналу |5 |1 |3 |2 |3 | |Охоплення ринку |5 |2 |3 |4 |2 | |Розвиток складських площ |5 |3 |4 |3 |4 | |Система управління запасами |5 |2 |3 |5 |2 | |Система транспортування продукції | | | | | | |Система комунікацій | | | | | | |Розвиток реклами |2 |1 |4 |3 |5 | |Індивідуальний продажів |4 |5 |5 |5 |4 | |Презентація товарів |4 |1 |4 |3 |4 | |Навчання й підготовка збутових служб |4 |1 |3 |4 |4 | |Система стимулювання збуту |4 |3 |4 |3 |4 | | Загальна кількість балів: |84 |52 |70 |70 |63 |.

Розділ ІІІ. Концепцію заходів по підвищенню конкурентоспроможності ВАТ"ЕМЗ"Металіст" для роботи в умовах ринкової економіки.

3.1. Вибір стратегічних напрямківрозвитку підприємства.

Один з підходів до формулювання стратегії - це погляд на позиції на ринку, де фірма може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Колі цілі конкурента добро зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є відносно задоволеним. Природно, такі позиції існують не завжди, особливо тоді, коли враховується тієї факт, що до галузі, в якій вкоріненим фірмам живеться добро, можуть спробувати увійти новачки. У більшості випадків фірма має схилити конкурентів до компромісу, щоб вона змогла досягти своїх цілей. Для цого потрібно розробити стратегію захисту від існуючих конкурентів та новачків завдяки деяким істотним перевагам.

Процес вибору стратегії складається із етапів розробки, доведення й аналізу (оцінки). На першому етапі створюються стратегії, що дозволяють досягнути поставлених цілей. Тут важливо розробити можливо понад число альтернативних стратегій. На іншому стратегії доопрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їхні різноманітті й формується загальна стратегія. На третьому аналізуються альтернативи в рамках загальної вибраної стратегії фірми й оцінюються в міру придатності для досягнення її головних цілей. На цьому етапі відбувається наповнення загальної стратегії конкретним змістом.

Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому стратегічної сегментації й виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Про «єктом такого аналізу є СЗГ — окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має чи бажає отримати вихід. Спочатку формується набір СЗГ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗГ, інакше рішення по них втратять повноту й здійсненність. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, котрі відкриваються в даній зоні будь-якому конкурентові із точки зору розвитку, норми прибутку, стабільності й технології, а це дозволяє вирішити, як організація має намір конкурувати в даній зоні із іншими фірмами. Після вибору СЗГ організація винна розробити відповідну номенклатуру продукції, із якою має намір вийти на ринок в даній області.

Вибір стратегії центральний момент стратегічного планування. Часто організація вибирає стратегію із декількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягнути своєї мети декількома шляхами: Знизити ціни на продукцію. Продавати товар через більшу кількість торгових представників. Податі на ринок нову модель. Через рекламу представити более привабливий образ товару й т.д.

Кожний шлях відкриває різні можливості. Таким чином організація може зіткнутися із великим числом альтернативних стратегій.

Обмежене зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій в галузях зі стабільною технологією. При застосуванні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються від «досягнутого «й коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію).

Зростання. Ця стратегія частіше на застосовується в галузях, що динамічно розвиваються із технологією, Яка швидко міняється. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем розвитку минулого року.

Скорочення чи стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше усього. Для неї характерно встановлення цілей нижче за рівень, досягнутий в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації приймають стійку тенденцію до погіршення й ніякі заходь не змінюють цієї тенденції.

Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих стратегій: обмеженого зростання, зростання й скорочення. Комбінованої стратегії дотримуються частіше на великі організації, котрі активно функціонують в декількох галузях.

Кожна їхні вищезазначених стратегій являє собою базову стратегію, Яка, в свою чергу, має безліч альтернативних варіантів.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом.

Також до оснсвних стратегій відносять виробничі тобто тих, котрі стосуються виробничої політики підприємства.

Стратегія сукупних найменших витрат.

Стратегія найменших сукупних витрат — це прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мітку. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політики економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні із конкурентами стають темою, що проходити через усю стратегію, хоча не можна нехтувати і якістю, сервісом та іншими сферами.

Становище низькозатратної компанії дає фірмі прибуток вище середнього в галузі, Незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає фірму від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так саме може одержувати прибутки после того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратної фірми захищає її від впливу покупців, оскільки покупці можуть застосовувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента. Наявність малих витрат гарантує захист від авторитетних постачальників, подає можливість гнучкіше впоратися з зростанням цін на ресурси. Фактори, що приводять до стану низькозатратної фірми, як правило, також створюють надійні вхідні бар'єри в показниках економії за рахунок масштабів чи в перевагах за рівнем витрат. Нарешті, це звичайно ставити фірму в сприятливе становище стосовно проблеми замінників порівняно із її конкурентами.

Досягнення фірмою стану низькозатратної часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, котрі б було б недоладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців із метою нарощення обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення й витрати на старі із метою завоювати частку ринку. Велика частина ринку, на свій чергу, може сприяти економії при закупівлях, що і далі зменшує витрати. При досягненні низькозатратної позиції остання гарантує високі граничні прибутки, котрі можна наново інвестувати в нове устаткування та сучасні виробничі потужності, щоб досягти найменших витрат. Такі повторні інвестиції можуть бути передумовою досягнення фірмою стану низькозатратної.

Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат з сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів.

Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар'єри. Певний ступінь ризику криють у собі: V Технологічна зміну, що зводить на нівець попередні інвестиції чи досвід, V Використання стратегії мінімуму витрат новачкам галузі чи наступниками шляхом імітації чи завдяки їхнього спроможності інвестувати у відповідні виробничі потужності, V Нездатність побачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу через зосередження уваги на рівні витрат, V Знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність фірми підгримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж конкурентів чи інші підходи до диференціації.

Стратегія диференціації.

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуг фірми у вигляді пропорції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: V створення іміджу дизайну чи марки, V технології, V сервісу для покупців, V дилерської мережі тощо.

У ідеальному випадку фірма проводити диференціацію в кількох вимірах. Слід зазаначити, що стратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою.

Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вон дає реальну можливість упоратися із чинниками конкуренції (постачальники, покупці, замінники, потенційні конкуренти, конкуренти в галузі), хоча й в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їхнього чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а це змінює необхідність найменших витрат. Наслідкова прихильність покупців й необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар породжують вхідні бар'єри. Диференціація дає більші прибутки, що зміцнює позиції фірми у переговорах із постачальниками, й вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскількі останні не матимуть гідних альтернатив, й тому негаразд чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, фірма, що провела самодиференціацію із метою досягнення прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, ніж її конкуренти.

Проведення диференціації деколи може запобігати захопленню більшої частки ринку. Це часто вимагає атмосфери винятковості, що несумісне із великою часткою ринку. Проте частіше диференціація йтиме у розріз з статусом низькозатратної фірми, якщо діяльність, необхідна для проведення диференціаціі, обходитися дорого, як широкомасштабна дослідниціка робота, дизайн товару, використання високоякісних матеріалів та активна підтримка покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першість певної фірми, не усі смердоті будуть готові чи спроможні сплатити необхідні підвищені ціни. На інших ринках диференціація може бути несумісною із відносно низькими витратами й відносними цінами конкурентів.

Диференціація має ризик: 1. Різниця цін між низькозатратними конкурентами та диференційованою фірмою виявляється надто великою для диференціації із метою підтримки марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чи іміджем, котрі пропонує диференційована фірма із метою заощадження на витратах, 2. Потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися із нагромадженням досвіду покупців. 3. Наслідування звужує диференціацію, как она сприймається покупцями, а це часто трапляється при старінні галузі.

Стратегія зосередження.

Останньою з загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі, чи ж на географічному ринку, як й диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат й диференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, позначка комплексної стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільову групу, й при розробці кожної функціональної політики слід завжди це пам’ятати. Стратегія грунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля які розпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи, чи одного і іншого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти диференціації із позиції ринку в цілому, вона усе ж таки досягає однієї із цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи.

Фірма, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй галузі, вищі середнього рівня. Її зосередженість означає, що фірма чи користується становищем низьких витрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацію товару, чи працює в обох цих напрямках. як ми уже згадали, в контексі найменших витрат й диференціації, такі стратегії забезпечують захист від шкірного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тихий, де конкуренти найслабіші, можна також скористатися стратегією зосередження.

Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. як й стратегія диференціації, зосередження виключає (чи і ані) можливість низьких витрат.

Стратегія зосередження приховує такі види ризику: V Різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених фірм збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку чи зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження, V Відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові й ринкові в цілому, стираються, V Конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку фірмизосереджувача й перевищують останню.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив й їхні оцінки. Один із таких прийомів може бути успішно використаний в умовах для вироблення загальної стратегії організації. На малюнку 3.1 представлена матриця «можливостей по товарах та ринку », котра дає уявлення про концепцію загальної стратегії. Вироблені за допомогою цієї матриці загальні стратегії підлягають надалі доведенню одним із способів до повної адекватності цілям розвитку фірми. У матриці представлені усі продукти й усі ринки, незалежно від того, існують смердоті чи лише проектуються. Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію й її елементи.

| |Р І М До І | |Т Про | |Існуючі |Нові | |У, А | | | | |Р І | | | | | |Існу|І Стратегія — «покращуй |ІІІ Стратегія розвитку | | |ючі |ті, що уже робиш» |ринку | | |Нові|ІІ Стратегія розробки |ІV Стратегія диверсифікації| | | |нових продуктів | |.

Малюнок 3.1. Матриця можливостей по товарах та ринку.

Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти й ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, чи «поліпшуй ті, що уже робиш ». Організація прагне розширити збут товарів, що випускаються на традиційних ринках шляхом таких маркетингових зусиль, як встановлення конкурентоспроможних цін, наступальна реклама чи інтенсифікація просування товарів й т.п.

Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для тієї, що випускається уже досить довго продукції. Ця стратегія ефективна, якщо організація прагне розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки.

Квадрант III означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для давно освоєних ринків, що склалися.

Квадрант IV стратегія диверсифікації. Реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових продуктів й нових ринків, тому вона є найбільш ризикованою, оскільки ніколи немає повної упевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію, й вона якщо користуватися увагою покупців.

Досвід вироблення стратегії різних фірм показує, що смердоті рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті стратегії. Частіше на загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих стратегій.

Наступний етап вироблення стратегії полягає до того, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цого використовують цілі й задачі розвитку, усі види стратегічної інформації.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз й оцінка альтернативних варіантів. Завдання оцінки полягає у виборі такої стратегії, котра забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір винен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання однозначної й ясної, оскільки вибрана стратегія на тривалий годину обмежує свободу дій керівництва й впливає глибокий чином на усі рішення, що приймаються ним. Тому вибрана альтернатива ретельно досліджується й оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник години й так далі.

Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфіку ВАТ"ЕМЗ"Металіст", умови, що склалися на ринку, стратегічну поведінку конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати комбінацію стратегій «обмеженого зростання», «диференціації» та «покращуй ті, що уже робиш».

3.2. Впровадження організаційної структури управління ВАТ"ЕМЗ"Металіст" орієнтоване на розв «язання стратегічних проблем.

Бажання знайти прийнятні догоди між централізованим й децентралізованим Управлінням приводити до необхідності створити систему стратегічного управління, котра характеризується централізованою розробкою стратегії й господарської політики й децентралізованим оперативним управлінням.

Організаційні структури, сприяючі реалізації принципів стратегічного планування й управління на практиці, розвивалися еволюційно, в міру розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції стратегічного управління використовують: групи нововведень, програмно-цільовий підхід, матричні структури.

Алі найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур управління організаціями.

У ній в повній мірі реалізуються принципи: централізації розробки стратегії, децентралізація процесу її реалізації, забезпечення гнучкості управління, забезпечення адаптивності управління, залучення до процесу управління широкого кола менеджерів всіх рівнів.

Розглянемо принципову схему організаційної структури управління із використанням концепції стратегічного господарського підрозділу малий. 3.2. У основу організаційної структури управління ВАТ встановлена концептуальна модель диверсифікованої організації, орієнтованої на стратегічне управління. Цей підхід передбачає децентралізацію управління організацією й дозволяє: Створити сучасну організаційну структуру управління, адекватно й оперативно реагуючу на зміни у зовнішній середі, Реалізувати систему стратегічного управління, сприяючу ефективній діяльності організації в довгостроковій перспективі, Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, заговорили українською у «язаної із оперативним Управлінням виробництвом, Підвищити оперативність рішень, що приймаються, Залучити до підприємницької діяльності широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції й послуг, підвищити гнучкість виробництва й, тім самим, підвищити конкурентноздатність фірми.

Верхній рівень управління в даній моделі уявлень типовою структурою управління ВАТ (чи іншою структурою, відповідною організаційноправовій формі фірми). По мірі переходу на нову структуру управління істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно та звільняється від оперативного управління виробництвом й фокусується проблем стратегічного порядку, управлінні економікою й фінансами організації загалом.

Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СДП) й придання окремим виробничим й функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СДП являє собою напрям чи групу напрямів виробниче-господарської діяльності із чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками й так далі. Кожне СДП винне матір свою власну генеральну мітку, порівняльне незалежну від цілей інших СДП. СДП може являти собою відділення, філіал, групу цехів чи окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожний напрям як в коротко-, то й довгостроковій перспективі покладається однієї керівника-директора.

Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного управління в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні управління й сукупність СДП, у склад які входять власні служби стратегічного планування.

Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:

A) Сильна центральна служба планування, розробляюча стратегії для всієї організації й її підрозділів,.

B) Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичною допомоги й координації діяльності планових служб СДП й підрозділів організації,.

З) Децентралізована служба стратегічного планування, в якій повноваження й відповідальність за розробку стратегії повністю покладається на керівників СГП.

Вибір тієї чи іншої структури стратегічного планування визначається багатьма чинниками: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом й традиціями планування й т.п.

У моделі організаційної структури, що розглядається управління СДП займають середній рівень влади, через який реалізовується стратегічне управління. На нижньому поверсі управління знаходяться центри прибутку (ЦП), що створюються на базі виробничих й функціональних підрозділів організації, й них реалізовується оперативне управління виробництвом. Усі ЦП можна поділити на 2 групи: ЦП, що війшли й що не війшли в склад СГП.

ЦП, включені в склад СДП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи по переділах (цехи, дільниці, функціональні служби), тісно заговорили українською у «язані в технологічні ланцюжки за одним із основних напрямів діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госпрозрахунку різної міри самостійності в складі СДП. Можливе виділення із цієї групи ЦП й окремих юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.

ЦП, що не війшли до СДП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною самостійністю, підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву організації, діючі на умовах госп. розрахунку.

Структура управління, що розглядається передбачає поступове «переливання «кадрів управлінців й фахівців із вищої ланки управління в СДП й ЦП. Це заговорили українською у «язано із поступовою передачею цілого ряду функцій управління СДП й ЦП й необхідністю укомплектування їхні кваліфікованими кадрами менеджерів й фахівців, насамперед, в області економіки й фінансів.

Швидке наростання змін у зовнішній середі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому й зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку й впровадження систем стратегічного управління. Рішення цієї задачі потрібно здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління із подальшою обов «язковою їхні ув «язкою в добро структуровану й формалізовану систему.

Рис 3.2.Організаційна структура управління стратегічного госп. підрозділу.

3.3.Реорганізіція маткетингового підрозділу підприємства Механічні та органічні структури управління.

Вибір підприємством механічних (жорстких) чи органічних (гнучких) структур управління безпосередньо пов’язано зі ступенем маркетингової орієнтації підприємства. Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію, у тому годину як сутність органічної структури полягає у спробі випередити подію.

Таблиця3.1, що наведена нижче ілюструє особливості й умови використання органічних, механічних структур.

Таблиця 3.1.

|Умови навколишнього |Організаційні структури | |середовища | | | |Механічна |Органічна | |Клієнти (споживачі) |Пасивні |Сильні, агресивні | |Конкуренція |Відсутня |Сильна | |Технологія |Стабільна |Мінлива | |Розвиток продукції |Немає |Динамічний | |Ціни |Поточні ринкові |Залежить від цінової | | | |політики підприємства | |Система розподілення |Стабільна |Динамічна |.

Для ВАТ"ЕМЗ"Металіст" найбільш сприйнятлива механічна організаційна структура. Оргацізаційні структури маркетингових підрозділів.

Маркетинг менеджмент (маркетингове управління) — це процес планування й реалізації політики ціноутворення, просування й розподілу ідей, продуктів й послуг, спрямований на здійснення обмінів, що задовольняють як індивідів, то й організації.

Управління маркетингом спрямоване на вирішення задачі впливу на рівень, часові межі та структуру попиту таким чином, щоб організація досягла визначеної мети. По суті, маркетингове управління являє собою управління попитом.

На малюнку 3.3. представлені основні сили й дійові особини Сучасної маркетингової системи.

Малюнок 3.3. Основні сили й дійові особини Сучасної маркетингової системи.

Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Створення таких підрозділів вимагає дотримання певних принципів: 1. Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, матір кількісні виміри. 1. Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва й збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю. 2. Структуризація стадій. У організації маркетингу треба поєднати перспективне (стратегічне), тактичне й оперативне управління підприємством. 3. Гнучкість. Організація маркетингу має оперативно реагувати на зміни в навколишньому середовищі. 4. Стимулювання активності й творчости працівників. 5. Скоординованість та узгодженість дій окремих підрозділів й виконавців.

Створення ефективної організації маркетингової діяльності потребує вирішення трьох основних завдань: як згрупувати працівників, Хто кому є керівником, Хто котрі функції виконує.

Структура служби маркетингу визначається багатьма чинниками. Підприємство винне розробити таку структуру, Яка зможе взяти на всю маркетингову роботу, включаючи планування.

За аналогією з загальними організаційними структурами управління існують варіанти організації й в службах маркетингу.

Малюнок 3.4. Функціональна модель побудови відділення маркетингу.

П й буд р про із буд й л і м, а р до е т і зв р у.

Малюнок 3.5 Товарна модель побудови відділення маркетингу.

У й буд буд й л і м, а р до е т і зв р у Рисунок 3.6. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки).

Малюнок 3.7. Матрична модель побудови маркетингової орг. структури.

Організація управління за ринковим принципом передбачає продажів товарів на різних за своїм характером ринках, її застосовують у тихий випадках, коли у різних ринків різні споживчі звички чи товарні вимоги. ВАТ «ЕМЗ"Металіст» продає продукцію будівельним компаніям, торговельним підприємствам та кінцевим споживачам, тому модель організації маркетингової діяльності оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною. Керівництво маркетинговою діяльністю.

Головне заподіяння керівництва маркетинговою діяльністю пов`язана з виконанням маркетингових планів й програм. Це дозволяє із позицій керівництва досягти наступних цілей: Заохочення керівників постійно мислити з перспективи. Чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом. Встановлення показників діяльності для наступного контролю. Більш чітке формулювання організацією своїх завдань. Підготовка організації до раптових змін. Наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб.

Основні типи маркетингового контролю. Контроль за виконанням різних планів — співставлення фахівцями із маркетингу поточних показників із контрольними цифрами річного плану й при необхідності вжиття заходів для виправлення стану. Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегмнентів ринку й торговельних каналів. Стратегічний контроль — регулярна перевірка вищим керівництвом відповідності вихідних стратегічних настанов підприємства із наявними ринковими можливостями.

Додаток А.

Балансовий звіт за 1996;98 роки.

(в тис.грн.) | |1.01.1997 |1.01.1998 |1.01.1999 | |Актив | | | | |Основний капітал | | | | |Основні засоби |10 377,9 |10 085,1 |9764,9 | |Нематеріальні активи |6,3 |- |- | |Незавершені |- |1,0 |16,0 | |капіталовкладення | | | | |разом основний капітал |10 384,2 |10 086,1 |9780,9 | |Оборотний капітал | | | | |Запаси й затрати |622,6 |606,0 |1737,2 | |Товари відвантажені |299,2 |336,0 |- | |Дебіторська заборгованість |51,5 |56,2 |625,6 | |Грошові кошти |16,6 |20,0 |9,7 | |разом оборотний капітал |989,9 |1018,2 |2372,5 | |разом Активи |11 374,1 |11 104,3 |12 153,4 | | Пасив | | | | |Власні кошти | | | | |Статутний фонд |1537,2 |1537,2 |1537,2 | | Фонди цільового |9387,8 |9387,4 |9539,3 | |призначення | | | | |Збитки |21,2 |181,0 |125,2 | |разом власні кошти |10 903,8 |10 743,6 |10 951,3 | |Довгострокові зобов’язання |- |- |- | |Короткострокові зобов’язання|470,3 |360,7 |1202,1 | | Разом Пасиви |11 374,1 |11 104,3 |12 153,4 |.

Висновок.

Конкурентоспроможність, — як соціально-економічна категорія — це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності (КС) інтерпритується й аналізується в залежності від розглядаємого економічіного об`єкту. У багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином:

1) КС персоналу,.

2) КС підприємства,.

3) КС продукції (здобуто як похідна перших двох).

Зрозуміло, що вся робота винна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але й пріоритет винен належати персоналу.

У багатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить показникам, котрі повинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того чи іншого об`єкту.

як показало проведене дослідження, нараховується близько 10 різноманітних параметрів, котрі повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом із тім, задаючись параметрами КС у тому чи іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умів, котрі забеспечують досягнення потрібних параметрів КС.

Умови (обставини, від які будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією КС. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, котрі складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства. Створення всіх необходимых умів для досягнення КС об`єктів — первинна турбота керівництва й всього персоналу підприємства.

З проведеного фінансово-економічного та технічного аналізу маємо, що підприємство (об'єкт аналізу) в цілому конкурентоспроможне.

Детальна оцінка й аналіз сучасного стану ВАТ"ЕМЗ"Металіст" дозволив визначити його сильні та слабкі сторони та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності. Сильні сторони: Висока якість продукції, наявність унікального обладнання, зростаюча питомість ринку, висока кваліфікація персоналу, налагоджені взаємовигідні зв’язки з споживачами, виконання замовлень «под ключ», великий досвід роботи на ринку. Слабкі сторони: Недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку, нестача висококваліфікованих спеціалістів у відділі маркетингу, відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації, слабка іноваційна політика. Можливості: Розширити номенклатуру товарів, збільшення обсягів продаж продукції, вихід на нові регіональні ринки, пошук нових ринкових ніш (споживачів). Загрози: Ймовірність скорочення попиту внаслідок зменшення об'ємів будівництва житла, ймовірність покращання конкурентами своїх маркетингових програм, економічна нестабільність в Україні.

Алі успіх нашого, та інших підприємств якщо залежити від Державної політики.Основним завданням Держави має бути створення токого економічного, політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, котрі б стримували перспективні конкурентоспроможні товари. У першу чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності в умовах переходу до нової моделі розвитку економіки, створення ефективної еспортно-імпортної стратегії, політики таможні, валютнофінансові, та інших, котрі б враховували національні інтереси та інтереси виробників.

Література. 1. Альперин Л. Що потрібно успішної конкуренції з зарубужными фирмами.

" Стандарти і якість ". № 2, 1991 р. з 12−16 1. Білоус О.П., Панченко О. Г. Менеджмент: конкурентоспроможність і ефективність. До., «Знання України », 1992 р., 40с. 2. Герасимчук В.І. Розвиток підприємства.Діагностика, стратегія, єфективність. До., 1995 р., 268 з. 3. Гончаров В. В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу (Досвід кращих промислових фірм США, Японії, країн західної Европы) М., 1993 р. 4. Ганс Проте й ін. Конкурентноспособность глобальних підприємств Проблеми теорії та практики управління.- 1995.-№ 3-с.96−104 5. Герхард Шварц «М'які складові конкурентоздатності «.Проблеми теорії та практики управління.- 1995. № 4.= з. 96−100 6. Герчикова І.Н. Менеджмент: Підручник .- М.: Банки біржі ЮНИТИ, 1994.

685 з.: мул. 7. Дикань У. Управління якістю як чинник конкурентноспособності підприємств Економіка України.- 1996. № 1. с.43−48 8. Економіка підприємств: Підручник .- У 2 т. За ред. С. Ф. Покропивного, ;

До.: Вод-во «хвиля — Прес», Донецьк: Малі підприємство «Пошук». Т-во.

Кноголюбів, 1995 — 400 з. 9. Економічна стратегія підвищення конкурентоздатності розвитку капіталістичних країн. ч.1 і ч.2. Реф. збірник оглядів Ан СРСР, М, 1988 р. 10. Зав’ялов П. Конкурентноспособность і маркетинг Ріс. экон. журнал.;

1995. № 12. — з. 50−56 11. Игольников Р., Патрушева Є. Що розуміти під конкурентноспособностью, інвестиційної привабливістю і экономичностью виробництва Ріс. экон. журнал, -1995. № 11. с.108−112 12. Істірян Г. П. Конкурентоздатність: методика вимірювання та оцінки.

Легка промисловість.-1994. № 4. з. 1214 13. Корбанколева І. Вирішальний чинник — конкурентноспособность підприємства, ж. МТС, 1996 р., № 10 14. Кулагіна Н. А. Способи оцінки конкурентоздатності продукції (роботи послуги) як головний чинник зростання ефективності виробництва. Проблеми статисти та ринкових відносин. М., 1992 р. з, 50−57 15. Кочкин С. М. Що заважає конкурентоздатності вітчизняних товаров.

Патенти і ліцензії.- 1995. № 4. з. 3−4 16. Кредисов А. Чи конкурентноспроможні наші товари? (Про економіку.

України) Політека й годину.- 1994; № 8- з. 37−41 17. Львів Н. А. Маркетинг — ключі до рішенню проблемы.

" Конкурентноспособность ". «Стандарти і якість », 1990 р., № 9, з 21−25. 18. Маштабет У. та інших. Шляхи підвищення конкурентоздатності експортної продукції. До., «Наукова думка », 1988 19. Молчанов М. М. Оцінка конкурентоздатності наукомісткої продукции,.

Вісник Ленінградського у-та, серія 5, Економіка, 1991 р., вип. 3. с.43−49 20. Портер М. Конкурентна стратегія. Нью-Йорк. 1980 р. 21. Портер М. Міжнародна конкуренція. Конкурентне перевагу стан.

М., Міжнародне ставлення, 1993 22. Портер М. Конкурентне перевагу. Нью-Йорк, 1985 23. Пітер Вейал. Искуство менеджера. Нові ідеї для світу хаотичних змін. «Новини », М., 1993. 24. Знітився З. Управління продуктивністю: планування, вимір оцінка, контроль, підвищення. М., «Прогрес », 1989 р. 25. Уотармен Р. Чинник відновлення. Як зберігають конкурентноспособность кращі компанії. М., «Преса », 1988, 368 з. 26. Чейз Річард, Акьюлано Ніколас. Виробничий (операційний) менеджмент. Бостон, 1992 р., 1062 з. 27. Швець В. Я. Про управління конкурентноспособностью своєї продукції підприємстві. Л., 1990 р. 28. Яковлєва З., Денисова Є. Сучасні чинники підвищення капіталістичної фірми. Л. ЛДУ, Серія економіки, 1990 г.

———————————- [pic].

[pic].

[pic].

Юридично самостійні центри прибутку.

Функціональні служби підприємства.

Відділ стратегічного планування Госпрозрахункові центри прибутку Центри прибутку.

Керівництво підприємства Стратегічні господарські підрозділи.

Навколишнє середовище.

Компанія (активний суб'єкт ринку).

конкуренти.

Ринок кінцевих споживачів.

Маркетингові посередники.

Постачаль-ники.

Директор Начальник відділення маркетингу.

Комунікації.

Планування продукціі.

Вивчення ринку.

Ціни, заукпки, збут.

Директор Начальник відділення маркетингу Продукт «В».

Продукт «Б».

Продукт «А».

Директор

Група споживачів (ринків) «В».

Група споживачів (ринків) «Б».

Група споживачів (ринків) «А».

Директор

Маркетинг.

Виробництво.

Фінанси.

Закупівля.

Реклама.

Дослідження ринку.

Збут.

Планування продукту.

Продукт «А».

Ринок «А».

Продукт «А».

Продукт «А».

Продукт «Б».

Ринок «Б».

Продукт «Б».

Продукт «Б».