Мистецтво керувати людьми

Искусство управляти людьми

Морозов А.В.

Каждому приємно працювати з обов’язковими колегами, сумлінними підлеглими, об'єктивними керівниками. Не усе й який завжди такими бувають… Той зайве самолюбив, цей пасивний і апатичен. Одного не захоплює дана робота, інший взагалі відвертий ледар. Ті працювали добре, та раптом чомусь «зіпсувалися ». Один завистлив, інший недолюблює начальника — і обоє дуже кваліфіковано ставлять йому палиці в колеса тощо. буд. Усіх випадків негативного поведінки працівників безліч.

Но результати у своїй однозначні: конфлікти, зриви термінів, неякісна робота, сумовите відсиджування робочих годин, плинність кадрів.

Бороться з цими явищами здавалося б просто — зживати, виганяти, виховувати. Але кожному досвідченому керівнику відомо, що насправді усе це ох як важко! Коли зживати, якщо робота вже завалена? Як виганяти, якщо нового працівника на вакантне місце знайти з кожним роком залучає дедалі важче, а кількість роботи зменшується? Та й яким буде цей «новий — може, гіршим за попередній?

Остается одне — виховувати, угадуючи поведінка недбайливих працівників і нейтралізуючи негативні прояви колись, що вони приведуть до негативних наслідків. І тут дуже залежить від стилю діяльності, властивого кожного конкретного керівника.

Итак, що на даний час найчастіше розуміється під стилем управління колективом?

Стиль управління колективом — це інтегральна характеристика індивідуальних особливостей й уміння особистості керувати, і навіть найчастіше застосовуваних нею засобів і коштів управлінської діяльності, які системно характеризують її здатності Німеччини та особливості рішення управлінських завдань.

В стилі - цієї дуже ємної характеристиці особистості керівника — знаходять відбиток чесноти та вади, її сильні й слабкі якості.

В літератури з теорії та практиці управління колективом ми бачимо дуже широкий, спектр стилів сучасного керівника. Дамо їм коротку характеристику.

Авторитарный. Стиль, котрій характерно єдиноначальність керівника рішенні як великих, і малих завдань, завдань, які колективом. У організації, де домінує авторитарний стиль управління, все чекають, що скаже «Іван Іванович ». При авторитарному стилі керівництва ініціатива і останнім словом, зазвичай, залишається поза керівником, як і всі найважливіші вказівки і розпорядження. Однак у авторитарному стилі є, як і у будь-якому стилі, як мінуси, але і свої плюси. Здатність керівника прийняти персональну відповідальність, особливо у критичну ситуацію, — це безсумнівну його гідність. Але авторитарний стиль придушує ініціативу і творчі починання, які йдуть знизу. У цьому вся головний його мінус.

Коллегиальный. Для керівника, якому характерний цей стиль, головною установкою є: «Треба порадитися з колективом ». Останнім словом у разі буде, як І що вирішить колектив. Поруч із очевидними достоїнствами у межах цього стилю є й недоліки. Суть їх особливо проявляється у тих ситуаціях, коли навіть питання, які потребують детального обговорення, часто виносяться на колективне обговорення.

Плановый. Для керівника цього стилю головне — план, програма. Керівник такого стилю дуже багато приділяє уваги усіляким планам та програмами. Управління з урахуванням чітко й глибоко пропрацьованого плану — дуже позитивну рису. Проте занадто точне, зайве пунктуальне проходження плану часто створює наразі і певний гальмо для маневру, ініціативи й оперативної перебудови діяльності.

Авральный. Це стиль поспіху і компанейщины, коли мета часто досягається за будь-яку ціну. Здатність керівника мобілізувати себе рішення пріоритетного завдання з блага перетворюється на лихо для колективу, адже за умов авральною роботи помітно знижує підвищення якості. За такої стилі керівництва неминуче з’являються і конфліктні ситуації.

Либеральный. Цей стиль часто вже не безпідставно ще називають і попустительским. За такої стилі керівництва колектив хіба що «пливе волею хвиль ». Підлеглі переважно не лише вирішують виникаючі їх проблеми, а й мають можливість особливо зважати на думку свого керівника. За всіх очевидних недоліках цього стилю позитивним і те, що ініціатива підлеглих не придушується. Але ліберальний стиль небезпечний тим, що він характеризує керівника як безпринципного і ділового.

Регламентирующий, або його можна назвати також контролюючий. Цьому стилеві, на противагу ліберальному, характерна стала регламентація те, що треба робити, як у які терміни. Для підлеглих постійне регламентування контроль з блага перетворюються на лихо. Постійна регламентація контроль у колективі створюють нервозну обстановку.

Перестроенный. У керівника цього стилю завжди маса ідей і проектів. Він постійно видозмінює мети, завдання роботи підрозділів. Організація такого керівника постійно перебуває як у стані налагодження справ. При безсумнівному гідність і добрі наміри керівника вдосконалити його організації часто перебудова здійснюється заради перебудови.

Консервативный. Це стиль керівника, що у центр ставить непорушність традицій і назавжди і безповоротно встановлених ритуалів, принципів, і способів вирішення управлінських завдань. При, начебто, очевидному негативному характері даного стилю у ньому є держава й певні позитивні елементи. Він несе упевненість у стабільності, стійкості колективу, то такий колектив найчастіше плететься в хвості подій.

Дипломатический. Керівник цього стилю називають у колективі дипломатом, що може домовитися і покінчити з проблемою там, де, начебто, немає жодних реальних можливостей. Він робить головну ставку прийняття рішень на безпосередні особисті контакти, а вони часто й особисті зв’язки. Проте гнучкість її поведінки у непростих ситуаціях ділового спілкування часто перетворюється на демагогію. Керівник дипломатичного стилю часто змінює власні вимоги, вказівки тому що йому це комусь вигідно з що складається ситуації.

Документальный. Керівник цього стилю надає виключно велике значення документам, письмовим розпорядженням як наслідок скочується до «бумаготворчеству ». Витрачаючи багато зусиль і часу підготовка різноманітних документів і майже довідок, такий керівник прагне перестрахувати себе випадок будь-яких перевірок, та в нього не залишається часу на живе спілкування із колегами, на безпосереднє керівництво колективом. Позитивним моментом у цьому стилі є також те, що таке керівника документи, різноманітних плани і звіти, ділова листування завжди перебувають у належному порядку.

Лидерский. Стиль характеризується тим, що керівник захоплює, надихає колектив на вирішення тих проблем, у які він глибоко вірить й у можливість вирішення яких вміє переконати, а то й всіх, то більшість членів колективу. Лідер впевнений у собі й у реальності виконання тих планів, програм, що він висуває. Він, зазвичай, має оптимізмом і виявляє їх у рішенні тих проблем, які перебувають перед колективом. Якщо лідер при цьому має високий рівень творчі здібності, він стає творчим керівником колективу. До вад лідерського типу слід віднести те, що лідер часто нехтує адміністративними засобами керівництва колективом, і це, як правило, призводить до того, що не резервні можливості колективу та особливо ініціативних членів колективу залишаються використаними.

Административный. Стиль уражає керівників, які б суворо йдуть всім вказівкам, розпорядженням, які йдуть зверху і доводять виконання до логічного кінця, чого це коштувало. Руководитель-администратор здатний наполягти на своєму, подолати опір «інакодумців », використовуючи адміністративного тиску. Гірший варіант адміністративного стилю характеризується адміністративним маніпулюванням, комбінуванням «справ », «дозволом конфліктним ситуаціям », джерелом яких часто не хто інший, як сам руководитель-администратор. Можливо, до деяких позитивним елементам цього стилю керівництва колективом слід віднести те, що вона володіє знанням механізму адміністративного управління організацією, знанням посадових інструкцій та інші атрибутів влади.

Главная риса ефективного керівництва — гнучкість. Залежно від специфіки ситуації керівник повинен вміло використовувати переваги тієї чи іншої стилю керівництва та нейтралізувати його слабкі боку.

В своєму повсякденному діяльності сучасному ефективному керівнику необхідно спиратися за свої сильні, найрозвинутіші стильові компоненти, якості, у своїй постійно розвиваючи слабкі. Пам’ятаючи у своїй, що ідеальним стилем управління колективом є творчий стиль, котрій характерно, що керівник у вирішенні кожної нової управлінської завдання гнучко, неординарно застосовує той чи інший прийом, спосіб, засіб, є для що складається ситуації найоптимальнішим і результативним.

По суті творчий стиль управління колективом — це застосування різноманітних стилів залежно від реально виникає управлінської ситуації, від цілей і умов і засоби її дозволу.

Для творчого стилю управління у вищого рівня характерно варіювання стилів в залежність від новизни і самої характеру виникає управлінської проблеми.

Действительно, якщо колектив лише формується, то авторитарний підхід до діла на перших етапах роботи дасть більше, ніж колегіальний. І навпаки, що стоїть рівень сформованості колективу, тим ефективнішим буде колегіальний стиль в його керівництві.

О сучасному, творчому, у своїй основі діалектичному стиль керування колективом можна було б написати цілу книжку. Обмежимося, проте, переліком найвагоміших умінь керівника, які у більшому мері характеризують його здатність мислити діалектично і творчо;

Мыслить широко, масштабно, системно і комплексно, бачачи одночасно розвиток своєї організації велику перспективу, не упускаючи сьогохвилинних справ України та завдань.

Быть демократичним і колегіальним, заохочуючи творчу ініціативу своїх підлеглих, але водночас і авторитарним з демагогами і ледарями.

Быть готовий до ризику, який виходить з зваженому аналізі виникає проблеми, здатним як покладатися на інтуїцію практичним досвід, а й у зрілий науково обгрунтований розрахунок.

Быть добрим і делікатним, але з добренькою, масштабним з погляду соціальних запитів людей, але водночас вимогливим, коли що це стосується якості праці та дисципліни праці колективі.

В рішенні знову виникаючих завдань спиратися на науковий підхід, передовий досвід, знати і вивчати як причини удач, але старанно аналізувати причини поразок.

Умело і грамотно запровадити у своєму повсякденному діяльності такі управлінські принципи:

Принцип інструкції. Управляти переважно з допомогою правив і інструкцій, а чи не наказів і розпоряджень.

Принцип близькості. Питання має вирішуватися якнайближче до того рівня, де вони виникли.

Принцип оперативності. Керівник повинен оперативно реагувати події, щоб підлеглі постійно відчували, як його дії оцінюються керівником.

Принцип виховання. Керівник повинен постійно виховувати підлеглих — словом і справою.

Принцип делегування. Делегування повноважень продуктивно тільки тоді ми, коли управлінська відповідальність залишається за керівником.

Принцип терпіння. У відносинах із підлеглими керівник маю виявляти нескінченне терпіння.

Принцип відповідальності. Робітник повинен відповідати лише то, на що у змозі впливати.

Нарушение управлінських принципів призводить до небажаних наслідків, руйнації психологічного клімату у колективі.

У кожного майстра є свій інструмент. У хірурга скальпель, художник пензель. У керівника основним інструментом є суворо послідовна ланцюжок дій, кожне ланка якої представляє складну управлінську функцію — операцію. Які ж самі основні ланки цього ланцюга?

Диагноз і - оцінка микроситуации.

Планирование (довгострокове, короткострокове і оперативне).

Ориентация і діагностика поточної микроситуации.

Выработка і прийняття рішень.

Построение програми дій.

Организация передачі рішень виконання.

Контроль, оцінка та корекція поточних і кінцевих результатів.

Узловые механізми управлінського процесу: планування — целеполагание — і прийняття рішення, сутнісно формують модель результату згорнуту програму дій.

Принятие рішень означає, передусім, дозвіл проблемної ситуації, що лежить у витоків цього вузлового механізму психології управління.

Психология розглядає проблемну ситуації у контексті інтелектуальної діяльності людини. Така ситуація власне ініціює процеси мислення людини. Вона є таку взаємодію людину, як суб'єкта мислення та об'єкта, за якого створюється протиріччя між наявними знаннями й способами дії з урахуванням потреби у нових знаннях про зовнішніх умов і актуальних елементах середовища. Не всяка ситуація є проблемної. Остання припускає чи входять такі компоненти:

познавательную потреба, у тому аспекті проблемна ситуація — цей стан суб'єкта;

интеллектуальные можливості;

неизвестные знання чи проблему-задачу. Саме поєднання цих компонентів відрізняє проблемну ситуацію з інших варіантів пізнавальних ситуацій. Вирізняють три варіанта таких ситуацій:

когда людина знає, що він знає; у разі то проблеми нема, немає і потреби у мисленні;

когда не знає, що не знає; у разі можна казати про майбутніх наукових проблемах, котрі стали перед людиною;

когда він знає, що не знає; у разі вона має працювати з справді проблемної ситуацією. Один із її особливостей і у тому, що то вона може, спираючись за свої резерви, вичленувати завдання чи проблему і знайти його виконання. Прийняти рішення, у управлінні означає що й окреслити мету, поставити тепер цю завдання для суб'єкта виконання, назвати загальну напрям і визначити програму дій, відкриту для корекції.

Принятие рішень на деяких випадках набуває специфічні ознаки залежно від виду проблемної ситуації та умов управлінської діяльності. Розрізняють три виду проблемних ситуацій:

Детерминированные. Це ситуації, у яких події та явища ув’язані лінійної причинно-наслідкової зв’язком (найпростіший приклад: якщо сонце сідає, скоро буде темно).

Вероятностные. Це ситуації, у яких наступ тієї чи іншої події, прояв властивості може бути здійснений з тим або інший мірою вірогідності (наприклад: падаюча монета чи кубик з цифрами).

Стратегические. Це ситуації, у яких певне явище може або має відбутися в віддаленому майбутньому (наприклад: виконання річного плану, отримання диплома ще, захист дисертації тощо. буд.).

В реальному житті всі ці види ситуацій можуть переплітатися між собою на осі часу й подій визначають рух управлінської інформацією різних конкретних циклах і стадіях.

Управленческие рішення можуть різнитися за низкою ознак. На основі складаються варіанти класифікації рішень. Складемо жодну за такими ознаками:

по ступеня охоплення і труднощі об'єкта;

по тривалості часу, протягом якої діє своє рішення. У цьому зв’язку рішення може бути короткочасні, чи оперативні, і довгострокові. Можна говорити тому, що особливості поставленої мети зумовлюють тактичні і стратегічні орієнтири управління;

по значенням, місцеві й підвищення ролі рішення на життя суспільства. Одні рішення зачіпають корінні проблеми всього суспільства (приклад: передання влади органам самоврядування), інші зачіпають окремі боку будь-яких сфер життя регіонів чи підрозділів;

по обсягу й направленості рішень. Одні формують спільну мету, інші може бути конкретнішими і деталізованими;

по ступеня директивности виконання. У цьому вся вимірі рішення можуть варіювати від суворо обов’язкових до рад і побажань.

Любое управлінське рішення, у процесі її вироблення, ухвалення, й передачі до виконання має відповідати деяким важливим вимогам, які потрібно враховувати керівникам.

Выделим основні. Насамперед, управлінське розв’язання має бути котрі об'єктивно й науково обгрунтовано. У цьому пригадаймо про суворості формування інформаційної моделі ситуацій, лише на рівні якої рух думки починає підпорядковуватися суто інтелектуальним діям її. Дуже важливо було зберегти нерозривний зв’язку з реальним станом справ, відбитком яких і було повинна виступати інформаційна модель. Як зазначалося, іншим критерієм управлінських рішень часто виступає їх повнота. Вона визначає, наскільки до прийняття рішення охоплені, проаналізовані недоліки і врахують усі головні елементи ситуації. При відсутності повноти аналізу хід подій і розвиток політичної ситуації можуть несподівано вплинути тих чинників, які були прогнозовані у межах оперативних одиниць мислення для формування загальної моделі та всіх наступних кроків управління. Саме цьому контексті говорити, що у управлінні дрібниць немає. Але відносність такого судження у тому, що самі чинники припустимо нехтувати одному рівні рішення і не можна обходити увагою на інший щаблі аналізу. Важливим вимогою до ухвалення рішення є його своєчасність. Будь-яке запізніле розуміння назрілого рішення як целеуказующего, так і коригувального початкову модель результату, втрачає ефективність управління і можуть призвести до «ефекту бумеранга », який б'є суб'єкта, прийняв рішення.

Культура управлінської праці формує решта 2 важливих вимоги до суб'єкту влади. Це адресність (кому подається рішення) і продовжити терміни виконання. Розпливчасті і безадресные рішення, як і спільні настанови у системі вертикальних відносин, навряд чи сприяють плідної діяльності.

Культура діалогу заперечує псевдокультуру монологу в управлінських відносинах, передбачає обов’язкову дотримання цих вимог.

Принятие рішення є багатоступінчастий процес. Означимо основні щаблі, чи кроки, цього процесу:

постановка мети рішення;

установление критеріїв рішення;

разделение критеріїв;

выработка альтернатив;

сравнение альтернатив;

определение ризику;

оценка ризику;

принятие рішення.

Остановимся з їхньої короткої характеристиці.

Так, перший крок було визначається її тісній зв’язком із ситуацією попередніми рішеннями. Він порушує питання виборі, які треба зробити, і задає напрям пошуку альтернатив. Разом про те сама постановка мети як крок у процесі ухвалення рішень, визначаючи зону пошуку, виключає можливі альтернативи, що лежать її межами.

По думці зарубіжних фахівців, за нормальної постановки мети рішення кожен керівник має сказати втричі питання:

Какой вибір намагаюся зробити?

Почему рішення необхідні?

Каким був останній рішення?

Убедившись у цьому, що розв’язання цієї приймається у потрібній зоні, можна розпочати процесу вибору рішення та намагання встановити критерії рішення. Критерії рішення походять від отриманих результатів. Вони і вони становлять основу вибору. Головне питання ось у чому: «Які чинники треба враховувати при здійсненні вибору? ». Це другий крок у рамках даної функції.

В ситуації групового рішення обличчя може мати можливості сформулювати сукупність цих факторів. Важливо, щоб кожен керівник осмислював ситуації та вимоги до прилагаемому рішенню лише з позицій тих вимог, які у площині його функціонального статусу, а й ширше — з позицій загального результату.

Шаг третій — цей поділ виділених і сформульованих критеріїв на «жорсткі «і «м'які «, тобто обов’язкові і бажані.

С позицій диференційованого набору критеріїв проводиться вироблення варіантів рішення чи альтернатив.

В цьому процесі змін і полягає четвертий крок, чи щабель, прийняття рішень.

Пятый крок залежить від цих напрацьованих альтернатив.

Естественно, що «аналіз і порівняння здійснюються з урахуванням складених критеріїв.

Однако в аналізі альтернатив важливо знайти й спрогнозувати рівень ризику. Визначення ризику становить шостий крок у прийняття рішень. Цю процедуру полягає в двох головних джерелах. Перший зумовлено тим, що рішення, як правило, приймаються за умов дефіциту часу. Другий джерело полягає у тому, що у аналізі альтернатив який завжди вдається врахувати нову інформацію, якому безперервно наповнюється реальна загроза.

Оценка ризику, тобто прогноз негативних і небажаним наслідкам, — сьомий крок у процесі ухвалення рішень. Будь-яка ідея такою мірою конструктивна, як і вона прогностична. Можливість оцінки розв’язання тих чи інших наслідків під час аналізу, порівнянні і відборі альтернатив рішення — важлива сторона культури управлінського мислення. Досвідчений керівник правильно розподіляє свої інтелектуальні сили восьмій крок — процес вироблення і рішення. Він ухиляється від ризику, а прораховує імовірнісний перебіг подій і знаходить обгрунтоване рішення завершальній щаблі цих ключових механізмів управління.

Чтобы сучасні керівники здобули культуру виправданого ризику, вони мають отримати відповідну свободу дій зі високий індекс самостійності. Без неї гола теорія залишається імітацією стилів плавання на березі.

А без цих змін — у структурі управління реформа у державі залишиться політичним фарсом над законами самоорганізації на вищому рівні цивілізації.

Исследования, проведені психологами, виявили, поведінка керівників у ситуаціях з різними варіантами результату виявляє широкого розмаху індивідуальних відмінностей. Зазначається п’ять найхарактерніших типів поведінки.

Первая з груп піддослідних показала щодо низьку гнучкість мислення, прихильність до звичної інформації. У другій групі проявилася схильність приймати рішення і будувати поведінка батьків у руслі очікуваного перебігу подій всупереч їх реального розвитку. Третю групу, навпаки, порівняно швидко відмовилася стосовно початкових намірів за її диссонансах з динамікою реальних подій і намагалася адекватно змінити свої рішення. Четверта група виявляла ефект «флюгера ». Вона часто змінювала своє рішення, у жорсткому узалежненню випадкових змін ситуації та потоків інформації. П’ята група, навпаки, жорстко йшла прийняту Державну програму поведінки й виключала якусь корекцію з урахуванням нову інформацію.

Стиль поведінки керівника виявляє психологічну фактуру і за організації передачі рішення виконання.

Выработка і ухвалення рішення що неспроможні виключати помилки. Помилки під управлінням дорогі і може виникати з різноманітні причини. Проте погано, що вони стають наслідком стійко неадекватного стилю прийняття рішень. Кожному керівнику слід розвивати соціальну рефлексію і зберігати відкритим такий функціональний компонент «Я-концепции », як «дзеркальне Я ». Саме він забезпечує відкритість особи і дозволяє бачити, як реагують підлеглі ухвалені рішення, не втрачати з полем зору економічні та організаційні наслідки управлінські рішення.

Эффективность прийнятих рішень визначається подвійно. З одного боку, наскільки вони адекватні об'єктивного стану справ і динаміці ситуації. З іншого боку, ефективність зумовлена тим, як реагують щодо рішень суб'єкти виконання.

Заканчивая розгляд цього розділу, має особливе значення всім, хто замислюється на питаннями службового розвитку і кар'єри і має бажання стати ефективним, процвітаючим керівником, пропонується виконати тест (№ 31), дозволяє оцінити рівень потенційні можливості до того що, щоб бути керівником.

Отвечая ті, що нижче питання, виберіть найпридатніший вам варіант і пам’ятаєте, що немає «правильних «чи «неправильних «відповідей.

1. Ви можете командувати людьми?

а) Так;

б) немає.

2. Любіть ви працювати на присадибній ділянці?

а) Так;

б) немає.

3. Чи приносить вам задоволення заперечувати комусь?

а) Так;

б) немає.

4. Яка з двох достоїнств (авторитетність чи ніжність) ви цінуєте більше?

а) Перше;

б) друге.

5. Любіть ви виголошуватимуть промови?

а) Так;

б) немає.

6. Чим, на вашу думку, можна визначити рівень цивілізації?

а) Ступенем емансипації жінок;

б) рівнем розвитку техніки.

7. Дратує чи вас чиясь невмілість, ніяковість?

а) Так;

б) немає.

8. Любіть ви роботу, що вимагає контактів із людьми?

а) Так;

б) немає.

9. Чи вважаєте, що у дитинстві занадто довго знаходилися під впливом матері?

а) Так;

б) немає.

10. Для чого під час знайомства в першу чергу звертаєте увагу:

а) на зовнішність нового знайомого;

б) те що, що як він каже.

11. Впадаєте ви в лють, а то й можете наполягти своєму?

а) Так;

б) немає.

12. Який вид кар'єри здається вам найпривабливішим:

а) відомого Гаррі Купера;

б) Джиммі Кларка, чемпіона автогонок.

13. Чи часто вас висувають на виборну (керівну громадську) роботу?

а) Так;

б) немає.

14. Буваєте ви ініціатором сміливих починань?

а) Так;

б) немає.

15. Чекаєте ви, поки справи вирішаться власними силами?

а) Так;

б) немає.

16. Дратує чи вас те, що ви живете, приміром, у кімнаті без штор на вікнах?

а) Так;

б) немає.

17. Який колір вам більше подобається?

а) Блакитний;

б) червоний.

18. Чи легко ви приймаєте рішення?

а) Так;

б) немає.

19. Які видів спорту вам воліють?

а) Ті, які розвивають спритність;

б) ті, які розвивають силу.

20. Читаєте ви керівника, що становить особу протилежної статі, коли він досить компетентний?

а) Так;

б) немає.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із сайту internet.