Формирование кадрового потенціалу организации

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Формирование кадрового потенціалу организации (реферат, курсова, диплом, контрольна)

ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБЫ.

Кафедра управління персоналом й кадрової политике.

КУРСОВА РОБОТА з дисципліни «Управління персоналом» на задану тему: «Формування кадрового потенціалу организации».

Роботу виконав студент 4 курса,.

402 групи спеціальності 0610.

Абулашвили А.В.

САРАТОВ 2000.

Запровадження 3.

Глава1. Теоретичні основи процесу набору персоналу 5.

§ 1.Управление процесом добору персоналу 5.

1.1. Аналіз діяльності фахівця 6.

1.2.Анализ джерел залучення фахівців 7.

Ефективність різних методів набору різноманітні показниками 10.

2.3.Привлечение кандидатів 11.

2.4.Отбор кандидатів 11.

2.6.Принятие рішення про зарахування працювати 16.

2.7.Оценка ефективності добору персоналу 17.

§ 2. Лізинг персоналу 19.

Глава 2. Практичні основи набору персоналу 19.

§ 1.Реурутмент: Реальність і 19.

§ 2.Рынок кадрового сервісу 19.

§ 3. Методи професійного випробування при найманні 19.

Укладання 19.

Список використаної літератури 19.

Додаток № 1 19.

Додаток № 2 19.

Додаток № 3 19.

Додаток № 4 19.

Тема курсової роботи мовою звучить як процес створення кадрового потенціалу організації. Це досить складного процесу включає у собі ряд подпроцессов, успішне послідовне виконання яких призводить до формуванню стійкого, надійного колективу. Іноземні і російські фахівці з галузі управління людські ресурси називають той процес по-різному: Human Research Management — ніяких звань і кадрову політику (управління трудовими ресурсами) в России.

Кадрова політика -це одна з головних напрямів діяльності будь-який напрямів діяльності будь-який організації, фірми, що має своєї метою успішне існування. Бо, як знаємо, кадри вирішують все!

Розгляд всього процесу формування кадрового потенціалу може стати окремої темою дипломної роботи. У межах курсової роботи з дисципліни «Управління персоналом», на мою думку, було б раціональніше розглянути детальніше ряд етапів цього складного процесу, природно, починаючи спочатку, тобто. з процесу найму, відбору персонала[1].

Пошук і відбір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув’язаною практично з усіма основними напрямами в цій сфері (див. схему)[2].. Кадрове планування, відбиваючи політику й стратегію організації, визначає якісну і кількісну потреба у персонале.

Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації, і чисельності потрібних організації працівників.. Аналіз роботи, нормування праці та оцінка виконання дозволяють виробити вимоги, і критерії, відповідно до якими будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду роботи у організації дозволяє визначити ефективність самого процесу відбору.. Система стимулювання дає можливість виробити політику стимулювання праці та набір стимулів, вкладених у залучення кандидатів, відповідальних всім необхідними вимогам, і навіть сприяє утримування вже найнятих працівників.. Оргкультура, тобто порядки, норми поведінки й трудові цінності, культивовані у створенні, беруться до встановленні критеріїв, використовуваних у пошуку і відборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти її норми, цінності, правила, щонайменше важливо, ніж знайти професіоналів, які мають необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід дуже багатьох всесвітньо відомих фірм, котрі домоглися успіхів у сфері бізнесу, показує, що знижує успіх організації залежить уміння знайти людей за потрібне складом розуму, із потрібною ставленням до діла, готових із повної віддачею сил працювати задля досягнення організаційних цілей.. Система заходів для адаптації нових працівників до роботи у організації та до трудовому колективу є продовженням процесу пошуку миру і відбору кадрів. Важливо як відібрати кращих працівників, а й забезпечувати їхню м’яке входження, а організацію та влитися швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.. Навчання — це продовження процесу добору, і адаптації нових работников.

Воно цілеспрямовано як у освоєння новачками необхідні успішної роботи знань і навиків, і передати їм установок і пріоритетів, складових ядро організаційної культуры.

Але, щоб зв’язок між основними функціональними напрямами процесу управління персоналом і клубною роботою з пошуку і відбору персоналу заповнення вакансій, наявних у організації, була декларована тільки папері, необхідна певна структура служби управління персоналом. Хороші результати дає досвід багатьох російських підприємств, як у єдину службу управління персоналом об'єднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання дітей і психологічна служба. Ефективність діяльності з пошукові та відбору нових працівників підвищується, якщо це напрям роботи здійснюється під єдиним керівництвом країни та координується коїться з іншими сферами діяльності, пов’язані з управлінням персоналом, починаючи з ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє як дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур у пошуку і відборі кадрів, а й забезпечити високі результати у професіональній та соціальній адаптації нових работников.

Мета цієї курсової роботи — розглянути методи, моделі добору, найму, відбору персонала.

Предметом буде процес процесу найму, відбору, добору персонала.

Об'єктом є персонал організації, яка потребує нових сотрудниках.

Актуальністю даної роботи може є мала ступінь використання їх у сучасних російських умовах сучасних методів найму персоналу. Робота будь-який організації неминуче пов’язана з необхідністю комплектування штату. Відбір нових працівників як забезпечує режим нормально функціонувати організації, а й закладено підвалини успіху. Від, наскільки ефективно поставлено роботу відбір персоналу, значною мірою залежить якість людських ресурсів, їх внесок у досягнення цілей організації та якість готової продукції чи наданих услуг.

Глава1. Теоретичні основи процесу набору персонала.

§ 1.Управление процесом добору персонала.

Процес формування трудових ресурсів притаманний, безумовно, будь-який організації. Його надзвичайно важливе значення давно визнано теоретично управління персоналом, однак у практичної діяльності це завжди знаходить адекватне отражение.

Компанії не шкодують зусиль, домагаючись поліпшення якісних показників готової продукції або послуг, наполегливо працюють над оптимізацією виробничих та управлінських процесів. Не залишається без уваги і сфера формування трудових ресурсів організації. Одне з найвідповідальніших її секторів — добір персоналу. Як людина процес, протекающий у компанії, він потребує ефективного управления.

Щоб процес добору персоналу функціонально забезпечував реалізацію стратегії організації, його треба брати до уваги на етапі розробки стратегічних планів розвитку компанії. Стратегія добору персоналу інтегрується у загальну стратегію управління персоналом організації; виходячи з неї потім формують оперативні і поточні плани організаційних заходів із реалізації стратегії добору. Отже, планування процесу добору персоналу охоплює область діяльності від створення загальної довгострокової стратегії добору персоналу — до поточного плану робіт з добору, що передбачає конкретні заходи, методи лікування й терміни реалізації, і навіть необхідні ресурсы.

Тут ми розглядати управління процесом добору персоналу в контексті оперативного і поточного управління процесами реалізації планів організаційних заходів із добору, оскільки на цьому ділянці виникає найбільше сбоев.

План організаційних заходів із добору персоналу охоплює такі аспекти: 1) оперативна мета добору; 2) організаційний механізм втілення заходів за підбором; 3) набір конкретних дій із добору; 4) сукупність матеріальних, грошових та інших ресурсів, необхідні виконання заходів; 5) графік втілення заходів. Для визначення оперативних цілей добору персоналу використовується інформація, отримана під час планування потреб організації у трудових ресурсах. Сукупність необхідних даних формується, як результат діяльності з відповідним напрямам управління персоналом (див. таблицу). 3].

У цілому нині нагромаджена в такий спосіб інформація дає чітке уявлення про потреби організації у трудових ресурсах. Ця потреба описується такими параметрами: 1) формою і термінами залучення фахівців у організацію; 2) численным складом фахівців із певної категорії; 3) кваліфікаційними вимогами до фахівців; 4) термінами пошуку фахівців; 5) бюджетом до пошуку фахівців; 6) бюджетом з їхньої утримання і развитие.

З такий інформації організація готує річний оперативний план добору персоналу до компанії, а з нього, на свій чергу, становлять поточний план добору фахівця на конкретну вакантну посаду. Підбір фахівця для організацій представляє ж собою багатоступінчастий процес (Див. Додаток № 2). Задля більшої чіткої керованості необхідно на етапі поточного планування закріпити певні ділянки праці та зони відповідальності за співробітниками організації, приймають особисту участь у доборі персоналу. Це можуть бути працівники відділів персоналу, лінійні менеджери, окремі фахівці організації, або зовнішні консультанты.

Розглянемо усе своєю чергою конкретні етапи добору персонала.

1.1. Аналіз діяльності специалиста.

Аналіз змісту роботи — це процес систематичного та докладної дослідження змісту работы[4]. Співробітник, якому доручено управляти процесом добору кандидата на певну посаду, повинен мати ясне уявлення суть робочого процесу, обов’язки працівника, ступеня відповідальності, умовах роботи, знати цілі й завдання, які поставлені до того, хто займе вакантну посаду. І тому проводиться аналізують інформацію про робоче місце. Технології збирання й аналізу подібних відомостей дуже різні, але у будь-якому разі після закінчення даного процесу необхідно скласти досить повної картини, включающую:

1) полі діяльності фахівця, цієї мети, завдання, функціональні обов’язки, і ступінь ответственности;

2) сутність, і характер виробничого процесса;

3) перелік функціональних операцій із зазначенням часу, відведеного з їхньої осуществление;

4) умови організації даного робочого места;

5) кваліфікаційні і особистісні вимоги, які пред’являються специалисту.

Насправді для аналізу робочого місця, зазвичай, застосовують такі методы:

1) вивчення документації (посадові інструкції, анкети, положення про структурних підрозділах і др.);

2)интервью з лінійними менеджерами, зі спеціалістами, які займають аналогічні посади, та інші сотрудниками;

3) спостереження, здійснювані фахівцем щодо добору персонала.

Результатом проведення робіт з даному етапу є перелік кваліфікаційних, організаційних і психологічних вимог до цього специалисту.

1.2.Анализ джерел залучення специалистов.

Існує безліч джерел залучення персоналу. Тому на згадуваній цьому етапі перед фахівцем щодо добору персоналу поставлено завдання зробити оптимальний вибір з урахуванням проведення аналізу та оцінки. Заодно він виходить із певних критеріїв і враховує низку факторов:

1. Стратегічні й оперативніші мети організації з формуванню її людських ресурсів. Прикладом може бути ситуація, коли стратегією заздалегідь визначено джерело залучення фахівців шляхом внутрішнього набору. І тут зовнішні джерела не розглядаються в принципе.

2. Економічну оцінку джерел. Готується ряд альтернативних комбінацій із джерел добору, які дозволяють ліквідувати завдання добору персоналу з рівнем якості. Оцінку виробляють з критеріїв витратною частини варіанта, термінів підбору і т. буд. Цей аналіз представляє певну складність, бо всі види ресурсів, використовуваних при доборі персоналу, підлягають обліку. З іншого боку, деякі з цих видів (наприклад, час фахівця компанії за підбором персоналу) складно оцінити в грошовому выражении.

3. Вибір джерел залучення персоналу. З вищеописаних етапів виробляється вибір джерел залучення фахівців. Підхід при аналізі та виборі альтернативних варіантів залежить від розміру бюджету на добір персоналу у створенні. У принципі так тут можна керуватися тим чи іншим з таких двох правил.

При скромному бюджеті, обмеженому жорстко встановленими рамками, доцільно керуватися правилом мінімізації витрат, обираючи варіант, дозволяє обійтися мінімальними витратами за однакової рівні эффекта.

Під час проведення цього аналізу дуже важливо, як саме організація визначає ефект, потрібного отримати у ході добору персоналу; велике значення мають також еталонні критерії його оценки.

4. Планування джерел залучення персоналу. Кожен із джерел залучення персоналу має свої особливості дії — як в часі аспекті, і у організаційному. Тому важливо спланувати їх використання. За кожним джерелу становлять перелік конкретних дій, пов’язуючи їх з термінами виконання, щоб залучити необхідне кількість кандидатів рівня качества.

1.2. Хто займається набором та її источники.

Коли людина завжди приходить із жаданням прийомі працювати, їм займається кадри (у крупних підприємствах) чи менеджер персоналу (у «малих організаціях). Це перше фаза прийому працювати — фаза зустрічі. Заявника постачають бланком заяви і розповідають щодо умов прийому працювати в час і підприємстві, як місце роботи. Коли цієї фазі людині не приділяється велику увагу, в нього залишається погане враження від организации.

Коли організації необхідно ухвалити нових працівників, виникають два питання: де шукати потенційних працівників (джерела) як і сповістити заявників про наявні робочих місць (методи). Є два можливих джерела набору: внутрішній (колектив з працівників підприємства) і зовнішній (люди, доти неможливо пов’язані з підприємством). На діаграмі при застосуванні № 4 представлені оцінки ефективності різних джерел набору, отримані шляхом опитування працівників відповідних служб.

Існують джерела робочої сили в, які, певною мірою, гарантують підвищення якості. Прийнято виділяти Внутрішні і його зовнішні джерела. Внутрішні джерела забезпечують розумне використання наявних людських ресурсів дозволяють організації уникнути нового набору. Зовнішні джерела забезпечують пошук персоналу за організації. Існує безліч зовнішніх джерел набору персоналу, але роботодавці зазвичай використовують лише незначну їх кількість при наборі працівників певного профиля.

Першим й найбільш надійним резервом кадрів, безумовно, є власні сотрудники.

1. Просування власних працівників. Люди, хто з вами, звісно, краще «варягів «знають особливості своєї роботи. Їм немає необхідності врабатываться у новий колектив, і вони чудово знають те з ніж ми їм доведеться зіштовхнутися в организации.

Тільки тому випадку, якщо серед ваших співробітників немає підхожих кандидатів на відкриту вакансію, можна буде шукати фахівця на стороне.

2. Використання власних працівників, агентами з пошуку. Саме вони, насамперед, повинні знати про відкритих вакансії і нових посадах. Задоволений співробітник є найбільш кращої рекомендацією. Якщо ваші потреби у робочої сили виникають частенько, то заведіть спеціальні картки, якими ваші співробітники рекомендували б бажаючих одержати роботу. Статистика підтверджує, нові співробітники, прийняті згідно з рекомендаціями тих, хто, — це найкращий варіант із усіх возможных.

3. Ваші колишні співробітники. Колишніх співробітників, минулих по власним бажанням, можна знову брати працювати. Вони також можуть назвати вам інших претендентов.

4. Випадкові претенденти. Претенденти, самостійно які звертаються по приводу роботи, мають дві риси, розмовляючі на користь. По-перше, звичайно щось знають вашу літературну діяльність, а по-друге, вони мають «внушенное «почуття лояльність до компанії. Таких людей необхідно реєструвати щодо подальшої роботи. Але ця категорії працівників є договір одне суттєве мінус. Малоймовірно, що випадкові претенденти служитимуть висококваліфікованих працівників чи досвідчених специалистов.

5. Професійні і промислові асоціації. Останнім часом ми дедалі більше стаємо нагадують весь інший світ. В Україні з’являються різні об'єднання на професійній основі. Існують клуби менеджерів, агентів тощо. буд. Зазвичай, такі асоціації мають сайти з Інтернету, і крізь на них можна виходити цікавлять вас покупців, безліч довести до їх відомості вашу потреба. Іноді такі клуби організуються при спеціальних журналах.

6. Освітні установи. Університети, інститути, курси підвищення кваліфікації, зазвичай, мають служби працевлаштування своїх випускників. Можливо, що вони допоможуть вам вирішити ваші проблеми. У тому випадку, якщо такий служби у навчальною структури немає, то зв’яжіться з викладачами, оскільки зацікавлені у цьому, щоб їх випускники отримали хорошу работу.

7. Ваші клієнти і постачальники. Звернення до клієнтів і постачальникам за допомоги у відношенні пошуку кандидатів до роботи, мають спеціальні знання, може допомогти вам при наборі і створити хороші отношения.

8. Державні служби зайнятості. Співпрацювати зі ними допоможе вибрати реально вільного нині фахівця. З іншого боку, кілька служб, розміщених у регіоні, може мати загальний банк даних, переважаючий за величиною банк даних будь-якою комерційною служби по трудоустройству.

9. Кадрові агентства. Цей шлях хороший тим, що така агенція проводить попередню роботу з отсеиванию явно негідних кандидатів і дає можливість вибору. Вона навіть готове проекзаменувати кандидатів посаду і дати свої рекомендації. Що стосується звернення до така агенція вам доведеться мати справу з безробітними, і з людьми, бажаючими змінити місце работы.

10. Конференції. Будь-яка конференція чи семінар у вашої області діяльності - це привід оцінити фахівців інших фірм й узяти когось до уваги, щоб переманити до себе.

11. Реклама у професійних журналах. Такий спосіб хороший хоча б тому, що дозволяє на справжніх фахівців, знавців у справі. Випадкові люди й не читають такі журнали, й самого факту те, що кандидат на посаду знав про зі такого журналу, свідчить, що він серйозно належить зі своєю кар'єрі і намагається бути, у курсі останніх новин в своєї сфері деятельности.

Порівняння джерел набора[5].

Ефективність різних методів набору різноманітні показателям[6].

|Джерело набору |Резуль|Результат (в |Коефіцієнт |Коефіцієнт| | |тат |%) від суми |прийняття |прийнята | | |источн|всех |розісланих |пропозицій| | |иков |джерел |пропозицій |працювати | | |набора|набора | | | |Особи, письмово |2127 |34,77 |6,40 |58,37 | |звернулися у пошуках | | | | | |роботи | | | | | |Публікація оголошень |1979 |32,35 |1,16 |39,98 | |Різні агентства |856 |14,00 |1,99 |32,07 | |Пряме розподіл в |465 |7,60 |1,50 |13,21 | |коледжах | | | | | |Усередині компанії |477 |7,30 |10,07 |65,22 | |Особи, випадково зашедшие в |134 |2,19 |5,97 |57,14 | |організацію у пошуках | | | | | |роботи | | | | | |Справочники-списки шукаючих |109 |1,78 |8,26 |81,82 | |роботу | | | | |.

2.3.Привлечение кандидатов.

У результаті використання джерел залучення персоналу організація починає одержувати інформацію про потенційних кандидатів. Цей етап дуже важливий: які б серйозні й планомірні дії не були вжито до цього історичного моменту — вони виявляться даремні ми без правильного планування і реалізації процедури залучення специалистов.

Організація має вирішити собі питання формі звернення фахівців у компанію, про процедуру обліку, і систематизації даних про кандидатів, повідомлення які звернулися про результати звернення. Система залучення кандидатів працює результативно лише за наявності налагодженої процедури отримання, обробки, оцінки інформації про неї й прийняття рішень виходячи з аналізу відповідних сведений.

Одне з найважливіших цілей цього етапу — створення резерву кандидатів для задоволення майбутніх потреб організації у персонале.

2.4.Отбор кандидатов.

Цей етап охоплює найширший спектр дій організації з вибору потрібного фахівця. Є різноманітні варіанти описи етапів цього процесу; універсальної класифікації не може, оскільки етапи відбору визначаються специфікою посади, особливостями організації, станом ринку праці та багатьма іншими чинниками. Загалом, проте, можна сказати, які зазвичай відбір складається з таких етапів: 1. Попередній відбір. Мета полягає у встановленні (у першому наближенні) відповідності кандидата висунутим вимогам. Методика реалізації етапу досить різноманітна: так, то можна організувати попередню особисту зустріч або ж обмежитися аналізом що був кандидатом резюме і коротким розмовою телефоном з цим обличчям. Аналізуючи цей етап доповнюють, коректують, уточнюють подану кандидатом інформацію; внаслідок коло потенційних кандидатів, як правило, значно звужується. З іншого боку, організація надає інформацію про запропонованої роботи і про компанії, у цілому. 2. Інформація кандидатів. Є різноманітні способи збору необхідної інформації, та її обсяг визначається специфікою праці та рівнем посади. 3. Попередня оцінка кандидатів. Мета цього етапу — визначити коло облич яких потім доведеться вибрати фахівця до роботи на організації. 4. Відбір і - оцінка кандидатів. Арсенал методів добору, і оцінки фахівців вельми широке. Нерідко компанії розробляють корпоративні системи відбору персоналу, які включають різні інструменти — від інтерв'ю з кандидатами до проведення іспиту. Фахівець із добору, застосовуючи подібні технології, зобов’язаний постійно пам’ятати про принципі рівного становища потенційного працівника і роботодавця. На всьому протязі процесу відбору кожна гілка сторін повинна забезпечуватися важливими її даними, що дозволить працівникові оцінити рівень привабливості цій посаді, а роботодавцю — рівень відповідності кандидата потребам організації у людські ресурси. Через війну після закінчення етапу потенційний працівник повинен розташовувати повної та усе-т сторонньої інформацією щодо вакансії і дійти певному висновку стосовно свого бажання її зайняти. У той самий час організація повинен мати усю інформацію, необхідну оцінки кандидатури і рішення про зарахування працювати. Важливе значення має об'єктивність системи оцінки, основу якої лежить узгоджена система критеріїв. Тесты.

Тести, застосовувані прийому працювати, підбираються залежно від вимог до цього співробітнику як професіоналу, як члену колективу, як керівнику та т.д. Пропонуються як бланкові, і комп’ютерні варіанти пред’явлення тестів. На жаль, менеджери з кадрів і керівники фірм який завжди використовують надійні, професійні методики, запозичуючи їх де доведеться, хіба що з жіночих журналів. Але грамотний керівник намагається довірити роботу професійному психолога чи менеджеру персоналу із психологічним образованием.

Для кожної вакансії складається свій набір тестів, відповідний основним компетенцій сотрудника.

Наприклад, для бухгалтера важливо відповідати, уважним, вміти працювати з більшими на обсягами інформації, мати хорошою пам’яттю на цифри, високої помехоустойчивостью і працездатністю. Враховуючи той момент, що в бухгалтерії працюють, переважно, жінки, керівник може звернути особливу увагу на вміння безконфліктно співіснувати у жіночому коллективе.

Для лінійного менеджера важливі: досить високий рівень інтелекту, спроможність до стратегічному мисленню та аналізу, гнучкість поведінки, здатність приймати рішення і себе відповідальність них, вміння спілкуватися з клі-єнтами і керувати подчиненными.

Основні компетенції кожної позиції визначаються менеджером по персоналові й керівниками різних уровней.

Є різноманітні варіанти тестування. Їх можна розділити п’ять групп:[7]. Тести визначення здібностей. Одна з найбільш відомих у цій групі тест визначення інтелекту, з якого намагаються оцінити загальну здатність мислити, висловлювати думки вголос, оперувати цифрами і орієнтуватися у просторових отношениях.

Інші тести призначаються визначення технічних здібностей і умінь щось робити вручну, і навіть творчі здібності, вміння писати орфографічно правильно, логічно розмірковувати тощо. Ці тести повинні складатися професійно. Нині ряд організацій надають їх з тестування. Вони або пропонують навчити персонал формуванню і застосуванню стандартизованих тестів, або розробляють тести, спеціально призначені для певних цілей.. Кваліфікаційні тести. Вони розробляються для тестування вже придбаних навичок. Здебільшого їх використовують щодо співбесід з секретарями, щоб перевірити швидкість стенографування й уміння друкувати на машинці. Проте їх можна використовувати й інших рівнях. Короткий письмовий відгук керівника, аналіз бухгалтером даних про витрати, проведення стислого уроку викладачем можуть виявити наявність конкретної здібності. Якщо потрібно, претендентам можна надати час підготуватися чи можна попросити їх принести зразки вже виконаних робіт.. Тести на перевірку особистих якостей. Традиційно до цих тестів ставилися з підозрою до, але вони мають дедалі великої ваги. Багато консультанти і великі організації використовують ці тести для характеристики особистості, особливо в відборі кандидатів для управлінської роботи. Ці тести страждають від браку — важко точно виявити відмінності особи з відповіді анкету. Є ще одне проблема, яка полягає у визначенні поєднання особистісних чорт, що може призвести до найуспішнішою роботи даної должности.

Тут так можна трактувати графиология як корисний джерело надання даних про особистісні риси або враховувати цього чинника.. Медичні тести. На лікаря треба дивитися як у члена команди по набору кадрів, він має мати чітке уявлення про характер праці та кваліфікаційних вимоги до персоналу, аби знати, що шукати.. Тест для відбору групи. Груповий вибір корисний в оцінці певних властивостей, які важко сказати на індивідуальних засадах. Особливі аспекти особистості, що мають значення для работы.

(наприклад, здатність справлятися з напругою чи невизначеністю, здатність керувати), чи уміння працювати ефективно як члени команди. Основний принцип у тому, що групі дається завдання з нечіткими чи точними інструкціями залежно від України цілі, спостерігачі ж оцінюють індивідуальну роботу кожного. Можливо, цей підхід має певну достовірність, хоч і неясно, яка зв’язок між поведінкою за умов тестування і поведінкою у житті. Як людина метод відбору, вона сама собою недостатній і має розроблятимуться й використовуватися як і будь-який тест (тобто. чітку мету, стандартизація, стандартні умови использования).

Собеседование.

Співбесіди чи розмова за наймом досі є широко застосовуваним методом відбору кадрів. Беручи працювати нових працівників організація має зазвичай лише документальними даними про нього. У цьому вся разі важливого значення набуває розмова представників організації з претендентом. Навіть працівників неуправленческого складу рідко приймають на роботу хоча б без одного співбесіди. Його найкраще проводити майбутньому безпосередньому управляючому претендує посаду працівника. Відбір керівника високого рівня вимагатиме десятків співбесід, котрі посідають кілька місяців .

Співбесіда призначено для з’ясування деяких ділових якостей кандидати і особистого знайомства з нею. Насамперед має бути з’ясовано знання фахівцем того справи, протягом якого він береться. Конкретний зміст перевірки на знання справи визначається описом (кваліфікацією) робочого місця. Перевіряється, наскільки претендент розуміє майбутню роботу (функції, технології), знає технічні засоби, якими він має користуватися .

Деякі загальні рекомендації ефективного проведення розмови зводяться до наступному: Встановлення порозуміння з кандидатом і надання можливості йому почуватися вільно. Концентрація уваги ході всього співбесіди на вимоги до роботі. Неприпустимість оцінки за першому впечатлению.

Необхідність отримання всієї необхідної інформації про людину. Підготовка комплекту структурованих питань, які задаватися всім кандидатам, і навіть достатня гнучкість, щоб досліджувати й інші ці запитання .

Розрізняють розмови формалізовані (виключно за схемою), слабоформализованные і неформалізовані. У результаті кожної відбувається обміну інформацією, зазвичай, у формі запитань і відповідей. Мета практично будь-якого виду розмови — ознайомлення з претендентом. Але ці три виду розмови значно різняться за підходами. Під час бесіди формалізованого типу проводить її людина не збочує з наявної в нього стандартного списку запитань і зазначає відповіді кандидата на спеціальному бланку. Такий підхід, зазвичай, Демшевського не дозволяє здобути доволі широкого ставлення до заявника, бо дає можливості пристосувати хід розмови до відповідей претендента .

Під час проведення розмови слабоформализованного типу є лише основні і питання водночас можуть задаватися додаткові. Цей метод допускає більшої гнучкості, ніж перше, але потребує й більшої кваліфікації від яка проводить розмову. Хоча тих розмов немає і спеціальних макетів, все ж кадровикам рекомендується певний перелік запитань, які зазвичай задаються кандидатам:[8] Чому ви звернулися про прийомі працювати саме до нас? Чим Вас залучила наша фірма? Що Ви знаєте неї? Що Ви знаєте про цю роботу? У які роботі Ви більше зацікавлені? Чому ви вибрали саме цю кар'єру? Як ви плануєте у майбутнє свою кар'єру? Що б ви почали робити, якщо … (опис критичну ситуацію на робоче місце)? Хай Ви могли описати себе? Що Ви цього хочете розповісти себе? Про Вашій родині? Які Ваші основні сильні й слабкі боку? Яку роботу Ви найбільше любите робити, а яку не любите? Які Ваші інтереси поза роботи? Як ви проводите вільний час? Що б ви хотіли змінити у своєму минулому? Які предмети у шкільництві Вам подобалися і найменше? На вузі? Чому? Чи вважаєте Ви, що одержали хорошу підготовку загального характеру? Які особливості в Вашої підготовці дозволяють Вам думати, що ви знайдете на успіх обраної Вами у сфері діяльності? Яким громадську діяльність Ви займалися в вузі? Після ВУЗа? Чому? Що Вам подобалося і найменше колишній роботі я? Що Можете розповісти про Ваших керівників попередньому місце роботи? Про Вашої колишній роботі я? Чому ви звільнилися зі старою роботи? Які Ваші мети у житті? Як ви плануєте їх досягти? На яку зарплатню Ви розраховуєте? Чим Ви сподіваєтеся займатися через 5 (10, 15) років ?

Під час проведення розмови по неформализованному типу в людини яка проводить її зазвичай немає заздалегідь підготовлених питань. Розмова ведеться вільно, залежно від її і характеру самого заявника. Але тим щонайменше є певні рекомендації з проведення співбесіди за цим типом. Сюди входять заборона коментарів щодо статі кандидата, якщо це пов’язано якось із виконанням роботи. Неприпустимо запитувати, пов’язані з расової приналежністю (про кольорі шкіри, очей, волосся), каліцтвами (як їх одержано, і вони серьёзны), віком, сімейним станом і пишатися кількістю дітей (це з’ясовується лише після прийому), зростом і вагою, придатністю до військової служби, цікавитися родом військ, у яких служив кандидат, житловими умовами, судимістю. Забороняється також вимагати рекомендації релігійних організацій. З іншого боку, є перелік запитань, які мають задаватися дуже обережно, це питання: про родовищі, користуванні псевдонімом чи другим ім'ям, релігійні переконаннях, громадянство, членство у різних клубах і суспільствах .

А загалом розмова ведеться досить вільно. Тут слід постаратися викликати кандидата на відвертість і уважно прислухатися його слів. Розмова, зазвичай, починається з будь-якого простого питання, скажімо: «Що у цій роботі Вам подобається найбільше ?» .Після того, як і почне говорити, варто робити лише короткі зауваження на тих випадках, коли співрозмовник збочує з теми розмови. Схвальна усмішка і репліки типу «Це дуже цікаво, продовжуйте, будь ласка» змушують кандидата продовжувати свої висловлювання до того часу, поки що в інтерв'юера не складуться правильні ставлення до ньому самому, і навіть про його істинних намірах .

Співбесіда при прийомі працювати ділиться зазвичай втричі основні частини: вступну, основну і заключну .

Вступна частина становить близько 15% часу до створення атмосфери порозуміння. Опитування звичайно починаються тема, цікавій для обидві боку. Заодно слід намагатися підбадьорювати опитуваного, уникати негативних оцінок і критики, якнайбільше виявляти дружелюбність тож до особистості кандидата. Головне ж мета більшості розмови — отримання інформації з метою оцінки в претендента якостей, необхідних для цій посаді і рішення. У цьому бажано, щоб кандидат говорив сам, а інтерв'юер уважно слухав. У заключній частини необхідно підбити результати і роз’яснити подальший розвиток прийому на роботу. Не слід закінчувати розмову негативним рішенням, про нього людини рекомендується повідомити пізніше .

5. Збирання необхідної додаткової інформації. Цей етап передбачає отримання рекомендацій з попередніх місць роботи кандидата, аналіз послужного списку, що належить до справі документації з медичних та інших установ тощо. буд. Обсяг інформації визначається вимогами до спеціаліста і корпоративними правилами добору в организации.

Специфіка етапу відбору кандидатів у тому, у процесі його відбувається свого роду знайомство декого довкілля із відповідною організацією. Дуже важливо було, щоб проводить цю роботу фахівець постійно пам’ятав звідси. Отже, за правильного підходу до діла крім основний досягається ще одне мета: поширення ринку праці інформації про корпоративної культури і привабливості даного роботодавця для потенційних сотрудников.

2.6.Принятие рішення про зарахування на работу.

З результатів проведення попередніх етапів організація приймає остаточне постанову по найманні фахівця. Усі дії у цьому етапі - від форми повідомлення прийнятого кандидата до процедури запровадження посаду — визначаються корпоративними правилами організації. Питання запровадження посада і адаптації працівника у створенні, на думку автора, виходять за межі аналізованого тут процесу добору кадрів, остаточним етапом якого (як, втім, і жодного процесу) є оцінка його эффективности.

2.7.Оценка ефективності добору персонала.

Від якості добору персоналу залежить ефективності роботи організаційної одиниці, і використання інших ресурсів организации.

Тому дуже важливо постійно удосконалювати управління процесом добору персоналу. І тому треба зазначити, у яких саме (і, як) існуюча модель відхиляється у параметрах від еталонною. Щоб одержати відповідь даний питання, під час всього процесу — кожному етапі - реалізуються функції обліку й контролю які його складають. Після закінчення процесу зібрана в такий спосіб інформація дозволяє провести оцінку його эффективности.

Найважливішою передумовою, визначальною ефективності роботи з пошуку і відбору кадрів, є тісний зв’язок цього напряму діяльності, зі діючу пенсійну систему організації системою управління. Ця зв’язок можуть грунтуватися наступних моментах:

• доведення до осіб, відповідальних за пошук і освоєння відбір кадрів, цілей, що стоять перед організацією (подразделением);

• розробка оптимальної організаційної структури управління (винятку дублюванні функцій і розпливчастості вимог до кандидатам);

• наявність кадрового планування, що є ланцюгом між цілями організації та организациенной структурою управління. Кадрове планування — це фундамент політики щодо персоналу, який би систематичний підхід для пошуку і відбору кадров.

Існують кількісні і якісні методи оцінки ефективності. Вибір методів і параметрів аналізу ефективності (як і необхідних джерел інформації) залежить від цілей, що ставить организация.

Для оцінки ефективності процесу пошуку істини та відбору нових працівників можна використовувати кількісні показателей[9], характеризуючих роботу персоналу, який приступив до роботи у организации:

• рівень плинність кадрів, особливо серед нових работников;

• частка працівників, не минулих випробувальний термін, від загальної кількості узвичаєних работу;

• фінансових витратах забезпечення процесу пошуку істини та відбору кадров;

• рівень порушень трудовий дисципліни серед нових працівників (прогули, не узгоджені із тодішнім керівництвом запізнення, відсутність робочому місці й т.п.);

• рівень шлюби й помилок, що допускаються новими работниками;

• частота поломок оборудования;

•ефективність використання необхідних матеріалів, комплектующих;

• рівень виробничого травматизму серед нових работников;

• кількість скарг із боку клієнтів, споживачів, постачальників по вини нових работников.

Додаткова інформацію про ролі яка у організації системи відбору кадрів може бути отримана з джерел: самих кандидатів, від працівників організації та від звільнюваних. Для цього він можна використовувати інтерв'ю, опитування, оцінка ефективності работы.

Треба пам’ятати, що важко давалися достовірну інформацію з будь-якого одного джерела або оцінки якоїсь однієї показника. Приміром, високі значення показника плинність кадрів можуть зумовлюватися дією ряду факторів, які мають ставлення до системи пошуку це й відбору персонала.

Ефективність добору персоналу можна оцінити частково відразу ж після завершенні цього процесу, частково — через певний плановий проміжок времени.

Відразу після закінчення добору можуть оцениваться:

1)соответствие плану заходів із добору і фактичного комплексу заходів у прив’язці до різних строків выполнения;

2)степень відхилення фактичні витрати зумисне персоналу від планових показателей;

3)удельный вагу витрат і залучених кандидатів з розрахунку кожен джерело привлечения;

4)общий рівень витрат залучення потенційного кандидата;

5) рівень витрат на заповнення вакансии;

6) інші параметри оценки.

Через певний проміжок часу ефективність добору персоналу можна оцінити вже безпосередньо виходячи з аналізу діяльності узвичаєних роботу фахівців. У цьому охоплюються такі аспекты:

1)уровень продуктивність праці прийнятого працювати специалиста;

2)доля працівників, не минулих випробувальний срок;

3)уровень порушень трудовий дисципліни і корпоративних правил;

4)уровень плинності кадров;

5)информация, яка надходить (за принципом зворотний зв’язок) від клієнтів — і постачальників під час роботи з цим специалистом;

6)уровень поломок устаткування, виробничого шлюбу, якості використання комплектуючих і пр.;

7)другие параметри оценки.

Приблизна оцінка рівня запрошених і найманих працівників, яка розраховується наступним образом:[10].

|КН = (РК + ПР + СР): Ч, | |де |.

КН — якість набраних працівників, %.

РК — усереднений сумарний рейтинг якості виконуваної роботи набраними работниками.

ПР — відсоток нових працівників, продвинувшихся службовими щаблями протягом одного года.

СР — відсоток нових працівників, решти працювати з початком одного года.

Ч — загальна кількість показників, враховані під час расчете.

Із завершенням останнього етапу процес добору персоналу формально закінчується. Проте результати проведеного його межах роботи у подальшому матимуть значний вплив інші сфери управління персоналом.

§ 2. Лізинг персонала.

Розглянуті вище методи набору персоналу, є традиційне розуміння цього процесу. Однак у останнім часом з’явилося низку інших, нетрадиційних підходів до добору персоналу. Однією з цих форм є лізинг персоналу. Світова практика показує, що лізинг персоналу знаходить активне застосування під час роботи з людські ресурси. подход.

Лізинг персоналу можна як форму тимчасового залучення персоналу із боку. Розглянемо передумови виникнення і перспективи використання лізингу персонала.

Звісно ж, про лізинг персоналу згадують тоді, коли постає проблема невідповідності готівкових трудових ресурсів немає і потреб організації у них. Щоб розв’язати цю проблему, необхідно розробити програму зміни якісних і кількісних параметрів трудових ресурсів підприємства. Така програма може припускати задоволення потреб у персоналі у вигляді додаткового навчання останнього, прийняття працювати фахівців певного профілю або інші мероприятия.

Вибір конкретного заходи залежить від специфіки потреби у персоналі, і навіть від характеристики існуючих трудових ресурсів (Див .Додаток № 3). 11].

Ця схема відбиває тільки загальні ситуації та основні форми залучення людських ресурсів. Тут також показано, однією ситуації може відповідати кілька форм залучення персоналу. У цьому значної ролі грають такі параметры:

• категорія персоналові та перелік вимог, висунутих до кандидату;

• становище спеціаліста у оргструктуре організації (полі діяльності та прийняття рішень даним фахівцем у организации);

• терміни пошуку фахівця. Критерієм вибору окремих форм залучення служить економічну доцільність: на одиницю витрат при кожного варіанта залучення має припадати максимальний ефект. На практиці найчастіше оцінку виробляють, порівнюючи лише валові видатки кожен варіант такого привлечения.

Розглянемо докладно лізинг персоналу. До лізинговим відносинам у сфері управління персоналом вдаються в случаях:[12].

1. Організації часто зіштовхуються з проблемою залучення висококваліфікованих фахівців. Якщо потреба у них стала, а розмах перебуває у рамках бухгалтерського обліку, аудиту, юриспруденції й інших сфер знань, де є спеціалізовані компанії, надають такі послуги, то, ясна річ, вдаються по допомогу цих компаній. Ця потреба справді стає проблемою, якщо організація невеличка, і утримувати фахівця чи вдаватися до разовим послуг компаній цього рівня накладно.

З іншого боку, може знадобитися фахівець, аналогічні послуги якого надаються над ринком компаніями. Знайти кваліфікованого фахівця на тимчасової платній основі у стислі терміни досить проблематично. Власне лізинг і з’явилася за потребою організацій різнопланових фахівцях на різні сроки.

2. Лізинг вигідний, насамперед, компаніям, які відчувають потреба у доборі персоналу лише періодично (такій ситуації утримувати постійно свого менеджера персоналу економічно не доцільно). Наприклад, фірма з’являється новий проект й під нього потрібні люди. Можна звернутися у рекрутингове агентство, якщо бюджет, відведений зумисне співробітників, обмежений, можливо, буде вигідніше звернутися до лізингу менеджера по персоналу.

Деякі служби персоналу, в «звичайне» час самостійно здійснюють набір співробітників, також вдаються до лізингу у періоди «пікової» навантаження. Якщо відкрилося кілька вакансій, йде великий потік резюме та, яких слід «просівати» задля її подальшого співбесіди з руководством.

Багато компаній що неспроможні використовувати класичні форми наймання та мотивації співробітників і стикаються із трьома основні проблеми: • скороченням штату та бюджетної статті витрат на персонал головними офісами компаній за збереження потреби у праці відповідних фахівців; • високої плинністю висококваліфікованих кадрів через зміну компенсаційної політики компаний.

За такого стану виникла потреба залучати фахівців тимчасово, інших умовах найму, т. е. робити мобільнішими трудові ресурси компанії. Лізинг персоналу — це нову форму залучення персоналу, яка може допомогти розв’язати ці проблеми. Існує дві виду послуг у галузі кадрового лізингу: 1) надання у тимчасове користування окремих фахівців; 2) формування штату організації. За аналогією з фізичною капіталом, першу послугу можна порівняти з оперативної орендою, оскільки оперативний лізинг співробітників, зазвичай, носить короткочасний характер. При використанні другого виду лізингу найчастіше відбувається переклад орендованих співробітників у власний штат організації. Але це розподіл умовно, що у обох випадках можливі исключения.

Оренда фахівців — це основна стаття доходу іноземних компаній, що спеціалізуються з працевлаштуванні. У цьому охоплені майже всі категорії персоналу, крім вищого управлінського ланки і деяких інших категорій. Категорії персоналу, використовувані в лізингових операціях, безумовно, відбивають рівень розвитку кадрових послуг і організації управління персоналу в целом.

Лізинг персоналу передбачає надання компанией-лизингодателем необхідних роботодавцю (далі лизингополучатель) спеціалістів у тимчасове пользование.

Далі приведено схема формування лізингового штату кадровим агентством-лизингодателем. 13].

Крок 1. Лизингодатель відбирає фахівців відповідно до вимог лізингоодержувача. Під замовлення фахівців на лізинг працюють сьогодні здебільшого вітчизняні агентства, тоді за кордоном кадрові агентства створюють на відповідність до потребами ринку штат лізингових співробітників, незалежно від наявності конкретного замовлення нині. Це вкотре свідчить про високому попиті даний вид послуг за рубежом.

Оскільки лізингові фахівці з майбутньому передаються у найм різним організаціям, і найчастіше може мати доступом до конфіденційної комп’ютерної інформації, їх відбирають з допомогою спеціальних методів. Це вимагає детальну перевірку з єдиною метою безпеки майбутнього лізингового фахівця. Тільки після аналізу відомостей може з’явитися рішення 0 залученні такого співробітника до штату кадрового агентства. У світі при кадрових агентствах існують служби безпеки, які і проводять такі проверки.

Дуже важливі прийнятність для кандидата такий незвичайної форми зайнятості, відповідність роботи з лізингових засадах кар'єрному плану специалиста.

Крок 2. Після узгодження кандидатур з лизингополучателем (чи лизингодателем, якщо штат формується у майбутнє) фахівці приймаються в штат лізингодавця і стають повноправними, постійними співробітниками кадрового агентства. Кадрове агентство ознайомлює нового співробітника з трудовим договором і з етичним кодексом лізингового фахівця, який розроблений кадровим агентством і регламентує етичному аспекті лізингової сделки.

Крок 3. Висококваліфіковані фахівці надаються лизингополучателю до виконання обумовлених функцій протягом узгодженого срока.

Отже, мета лізингу привабливіша, якщо мова про наборі кількох сотрудников.

Вартість послуг лізингу відповідає окладу менеджера персоналу і залежно від інтенсивності і труднощі роботи коливається не більше від $ 800 до $ 1200 на місяць. Тому, коли ви набираєте 3−4 людина, економія цілком ощутимая.

Працюючи з рекрутинговыми агентствами, ви платіть за вже знайденого кандидата, який почав працювати, т. е. за результат. У лізингу ви оплачуєте власне процес поиска.

§ 3.Рекрутмент.

Рекрутмент коротенько можна з’ясувати, як працювати над створенням умов заповнення вакансій (вакантних посад) у компанії-замовника компетентними фахівцями, відповідними вимогам замовника. Цей вид підприємництва досить молодий. Батьківщина його — США, а зразкову часом виникнення — початок 50-х годов.

Основна функція агентств такого роду, зовсім на боротьби з безробіттям. Це, безумовно, важлива соціальна функція, але вона з іншого низки. Зблизька питання про громадське призначення агентств по добору персоналу правильніше говорити про поліпшення структури зайнятості, про підвищення конкурентоспроможності бізнесу загалом через підвищення концентрації кваліфікованих фахівців у провідних компаніях. Таким чином, основою існування ринку рекрутерских послуг у сучасному суспільстві є, постійний брак кваліфікованих фахівців. Саме дефіцит працівників певного якості - за наявності у нашій суспільстві дуже високого рівня безработицы.

Докладніший балачки про специфіці цієї послуги розпочнемо з самого слова «рекрутмент ». Подивимося в словник: recruitment — а) вербування, набір новобранців до армії; б) комплектування особовим складом. Recruiter, отже, у початковому значенні - вербувальник. Саме поняття «рекрутмент «дуже не російською, й у останнім часом намітилася тенденція успішно заміняти його споконвічно російським словом у ранзі терміна «добір (персоналу) ». Ось тільки слово «рекрутер «важче піддається асиміляції. «Підбирач «виглядає якось занадто вже схоже «прибиральник », а пишне «консультант за підбором персоналу «- надто длинно.

Як підстави для класифікації агентств використовуються рівні внутріфірмової ієрархії, куди спеціалізуються агентства. Відома підприємницька практика дозволяє говорити про існування у Росії двох типів агентств за підбором: універсальні агентства.

2) агенції із добору вищими менеджерами (executive search).

Причому агентств executive search (по ексклюзивному добору топменеджерів і рідкісних фахівців із особливої технології, що з переманиванием) у Росії набереться максимум десятка, й вони розташовані в Москве.

Універсалістські агентства своєю чергою діляться сталася на кілька підгруп в відповідності зі своєї цінової політикою: агентства, гонорар яких становить менше однієї місячної заробітної плати подбираемого фахівця (включаючи премії, бонус та інших.); агентства, гонорар коливається межах однієї - двох заробітної плати;. агентства, котрі беруть про роботу два місячних окладу і выше.

З іншого боку, зараз як уже почалися появи агентств, надають комплексні послуг у сфері кадрового консалтингу, те й кадровий аудит підприємств, і психологічну тестування колективу, й, звісно, добір персонала.

Необхідно підкреслити особливо існування у Росії одного типу агентств, але з добору персоналу, а, по працевлаштування. 90 відсотків населення, зокрема і керівники фірм бачить різниці між рекрутинговыми агенціями й агентствами працевлаштування, хоча відмінності ці принципові! Якщо описувати схематично, то відмінність між агентствами наступного: — клієнтом агенції із добору персоналу є фірма, вона виставляє вимоги до вакансії і потенційних кандидатів цю посаду, і навіть оплачує послуги агентства. Причому вона найчастіше послуга оплачується по тому, як роботи були виконані і кандидат посів работу.

За свої гроші фірма отримує грамотного фахівця, підходящого під всі вимоги, гарантію з його заміну у разі потреби і кілька додаткових послуг; - клієнтами агентств працевлаштування є громадяни, бажаючі знайти роботу. Вони платять певну суму, і протягом певного терміну людям декларують працевлаштування чи пізно це зване «інформаційне забезпечення ». Далі працівники таких агентств повинні шукати місця роботи з своїм клієнтам, а найчастіше ці пошуки зводяться до перегляду оголошень в газетах. Саме тому є дуже багато не задоволених людей, сплатили гроші таким агентствам, але з отримали замість ніякої послуги. Власне, лише 3−4 агенції із працевлаштування із усіх наявних у місті поводяться цивілізовано по ставленні до людей і роботодавцям, інші ж лише «зрубують «з людей гроші, котрі дають якісної послуги. До речі, є приклади, коли невдоволені послугою громадяни подавали на агентство скаргу до суду й вигравали дело.

Глава 2. Практичні основи набору персонала.

§ 1.Реурутмент: Реальність і перспективы.

Коротка історична справка.

У цей вид послуг з’явився лише в початку 90-х (хоча деякі фірми намагалися розпочати роботу вже з кінця 80-х). Його зародження у Росії мало деякі специфічних рис, зумовлені в першу чергу тим, що наш країна була змушена швидко освоювати багато види бізнесу, минаючи стадії природного розвитку та «проростання «через більш звичні й прижившиеся.

Приміром, у країнах перші рекрутерские агентства з’явилися шляхом «отпочковывания «від консалтингових і аудиторських фірм, котрі під час виконання своєї звичайній діяльності зіштовхувалися з декотрими кадровими проблемами замовника і бралися право їх дозвіл. Отже, «дозрівання «рекрутерских агентств відбувався багато чому паралельно з «дозріванням «замовника, що істотно сприяло швидкому зростанню зізнання підозрюваного й професіоналізму Агентств.

У нашій країні рекрутерские агентства почали з’являтися відразу саме у цьому, минаючи стадію консалтингу. Особливо важко було першим агентствам вітчизняного походження. Вони змушені розпочати обслуговування однієї з двох типів компаній, кожен із яких було по-своєму незручний. Перший тип, представлений практично виключно західними компаніями, являв з себе досвідченого і вимогливого замовника, звиклого до найвищих стандартам діяльності рекрутерів. Другий тип — це загалом російські компанії, робили перші кроки в стихії дикого ринку, які у вона найчастіше взагалі вміли уявлення, що таке рекрутмент і вже тим паче — навіщо це потрібно платить.

Дивно, але російські агентства зуміли швидко справитися з проблемами і навіть вистояти який у гострій конкуренції з представництвами західних рекрутерских фірм, поступово завоювавши ім'я серед західних компаній і, привчивши російські фірми до думці про необхідність і доцільності добору кадрів у вигляді агентств.

Про це свідчать те, що до серпня 1998 року у Росії спостерігався бурхливий ріст пропозиції у сфері послуг за добору персоналу. Тільки Москві за 1997 рік у деяким підрахунками виникло понад сотню нових фірм чи підрозділів багатопрофільних компаній, котрі виявили готовність зайнятися рекрутментом. Інакше кажучи, загальна кількість провайдерів послуг такого типу протягом року зросла мінімум у півтора раза.

Проблеми рекрутмента в России.

Однією з цих серйозні проблеми, є плинність кадрів лише у рекрутерских фірмам, як кажуть «чоботар без чобіт ». Після цього кадри перетікають з слабких і невідомих агентств, у багатьох визначних акторів і великих рекрутерских компаніях, персонал практично кожних півроку оновлюється понад половину. Найчастіше від цього знижується якість послуг. Відомий ряд випадків, коли одна з агентств наше місто має, виконуючи заявку, посилало фірмі інформацію кандидатів, не попереджаючи вони самі про цьому і запитуючи, а хочуть чи люди працювати у цій фірмі. Це звісно не припустимо, і агентство, що у гонитві за прибутком нехтує технологією, підриває як свій імідж, а й імідж рекрутмента в целом.

З другого краю місці можна поставити проблему навчання початківців та досвідчених рекрутерів, генерації нових ідей адаптації закордонного досвіду на російської земле.

Цікава особливість рекрутерского бізнесу: у Росії - це багато в чому «жіночий бізнес «і чоловіки рекрутери представляють, близько 20% від їх загальної числа.

Ще одне зі серйозні проблеми — відсутність в багатьох керівників російських фірм інформації про рекрутменте, як у виді послуги, відсутність знань і навіть культури роботи з персоналом власної фірми. Багато директорів взагалі звертають уваги цієї проблеми, яку нині вважає другорядною. Нині лише найбільші чи «просунуті «фірми запровадили в собі посади менеджерів персоналу або мають цілу службу роботи з персоналом, але, найчастіше, ступеня свободи, певні цим менеджерам неможливо їм виконувати всі функції у здійсненні кадрової політики на підприємств і зводяться до визначення наказів про зарахування чи звільнення, або до методичному отсмотру які приходять на вакантні місця людей через велике текучки кадров.

Слід зазначити, що рекрутерским фірмам під час роботи з російськими клієнтами доводиться дуже важко, оскільки, приміром, заповнити вакансію «пересічного бухгалтера «виявляється значно складніший і довше по трудовитратам, ніж вакансію «регіонального представника «для іноземної фірми. Проблема виникає через відсутність у Росії єдиних вимог до посадах і спеціальностями, який з’явився початку 90-х на відміну усталених західних вимог. В Україні є певні вимоги до «робочим професіям », але вони застаріли і відбивають всіх змін, що сталися на рынке.

§ 2.Рынок кадрового сервиса.

Російська система кадрового сервісу має шанс зробити кількісний і якісний стрибок свого розвитку. Він відбудеться, якщо підприємці і рекрутери знайдуть спільну мову друг з другом.

Ринок кваліфікованої праці пов’язана з ним система кадрового сервісу у Росії існують, і не рік. Стільки існують і проблеми його розвитку, такі, як сильна прив’язка працездатних елементів цією системою до іноземних компаній за низького її ККД стосовно російським фірмам, нестача професіоналізму рекрутерів і були незліченні дикості і недоліки місцевого значення. Преса неодноразово концентрувалася на витратах початку ринкової економіки, найчастіше не зважаючи на стратегічний питання: якої міри розвитку досяг російський ринок кадрового сервісу і який його потенціал на найближчі годы?

Попри періодичні заяви деяких гравців ринку про його стабілізації, існуючі оцінки свідчать, що обертів мережі сконцентрованих переважно у Москві рекрутерских агентств досі пір вкрай невеликі. Провідні вітчизняні експерти оцінюють доходи російських рекрутерів лише на рівні 15 мільйонів доларів у рік, або й того менше, тоді як доходи найбільших американських агентств оцінюються мільярдами і сотнями мільйонів. Читателей-изоляционистов статистика порадує максимум. Приміром, вітчизняному ринку нерухомості лише річний прибуток від продажу московських квартир становить близько 6 мільярдів долларов. 14].

Постає питання, чи можливий такий кількісний і якісний зростання показників діяльності російських рекрутерских агенцій і сплеск розвитку всієї системи кадрового сервиса?

Статистика.

По опитування 780 випадково узятих московських фірм, проведеного червні цього року агентством «Контакт», на 76% добір персоналу здійснюється з допомогою особистих зв’язків. Через агентства підбирають людей 11.5% компаній. Ця цифра цілком порівнянна з кількістю компаній, активно набирають нових співробітників (15%) і з кількістю компаній, готових ознайомитися з умовами співробітництва з агентством (12%). Не виключено, що 10−15% активно діючих московських компаній вдаються до послуг рекрутерских агентств. За оцінками фахівців, компанія із чисельністю персоналу за 30 я- 50 людина у змозі виділити бюджет в 2−4 тисячі доларів влади на рішення питань роботи з персоналом, включаючи послуги рекрутерів і кадрових консультантов.

Користуючись ці цифри, можна надати дуже грубу, проте оцінку потенціалу ринку за його сьогоднішньої клієнтури. Якщо припустити, що у Москві є близько 1000 компаній, відповідних цьому «бюджетному» критерію, ми то дійдемо висновку, що у Москві річний потенціал ринку кадрових послуг за існуючої охопленні становить принаймні 25 млн. доларів, що вони свідчить про наявність резервів. До того ж, з роками великих компаній прибуває, як у Москві, і у Росії. Якщо припустити, що взрослеющие компанії об'єктивно зацікавлені у тому, щоб мати в собі кваліфікований персонал і добре збалансовану інфраструктуру, і готові це платити, це і буде той самий перелом у розвитку системи кадрового сервісу, після якого можна буде говорити про неї як і справу речі у собі, бо як про істотному і впливовому чинник у масштабах усієї російської экономики.

Але навіть за найсприятливішій обстановці завдання самих рекрутерів — переконати своїх нинішніх, і потенційних клієнтів, що, спрямовані на людей — найефективніший капіталовкладення. За словами президента американського рекрутерского агентства Express Personnel Services Роберта Фанку, у його країні цьому впевнені керівники 98% компаній, які мають послугами системи кадрового сервиса.

«Пирамида».

Дослідники часто користуються «пірамідальній моделлю» рекрутерского ринку. З допомогою цієї моделі можна виявити чимало резервів його розвитку в нашої стране.

Сукупність послуг за добору персоналу можна як піраміди, під аркушами якої - послуги з заповнення вакансій низького рівня («сині комірці, допоміжний обслуга»), на вершині - добір вищих керівників (цю послугу прийнято називати поанглийски: executive search), а середині - добір фахівців середньої ланки. Для агентств «підстави піраміди» характерні гранично спрощені технології роботи: максимум кандидатів одне місце, мінімум персональної роботи з кожним кандидатом, максимум взаємозамінності мови кандидатів і агентств — виконавців замовлень і як наслідок — низький відсоток выполняемости замовлень одним агентством за високої конкуренции.

Агентства executive search відрізняються гранично «персоніфікованої» роботою з кандидатами, мінімальним їх числом, високої вартістю одиничних замовлень і найефективнішим рівнем їх виконання. Технологія добору вищих менеджерів настільки специфічна, у Росії, як і в усьому світі, основна маса замовлень припадає на агентств, що спеціалізуються з цьому виді послуг, зараховувати що до рекрутерам загалом сенсі який завжди уместно.

У піраміди — агенції із добору фахівців середньої ланки. Технології його роботи поєднують у собі елементи технологій executive search з одного сторони, і агентств працевлаштування і добору тимчасового персоналу з іншого. При доборі найдефіцитніших фахівців рекрутерам середньої ланки доводиться вдаватися до класичному методу executive search — прямому пошуку кандидатів з метою їхнього «цивілізованого переманювання», але ціна таких замовлень значно і більше нижче, ніж вартість добору керівного працівника, що становить десятки тисяч доларів. Класичні агенції із добору персоналу середньої ланки долають основну роботу з отсеиванию кандидатів самі, представляючи клієнту двохтрьох для остаточного выбора.

У, де ступінь охоплення економіки мережею рекрутерских агентств максимальна, найбільші доходи отримують агентства, які роблять ставку заповнення позицій низького й середнього рівня. Приміром, у досить гнучкою структурі Express Personnel Services близько 60% замовлень посідає позиції «підстави» піраміди, 30% - частку «середини» і майже 10% - на частку executive search. Безперечний лідер за доходах — Manpower International (5.5 млрд. дол. доходу за 1995 рік у даним Staffing Industry Analysts Inc.), де роблять ставку добір тимчасового персоналу, характерний «низкоуровневых» позицій, тоді, як лідер ринку executive search — Korn/Ferry International посідає у цьому всього 34-ю рядок з 215 мільйонами доларів на год.

Якщо тепер оцінити поширеність у Росії трьох видів рекрутерского бізнесу, картина тут нагадує скоріш не піраміду, а паралелепіпед. Західні агенції із executive search, почали діяти тут у 1992;94 рр., придбали значна питома вага у власних очах клієнтів — і колег. Сумарні річні доходи найактивніших у Росії представництв Ward Howell і Korn/Ferry, з їхньої його власних оцінок, становлять декілька мільйонів доларів — дуже чималу частку у загальному обсязі ринку. У той самий час ніша за підбором персоналу низького рівня Росії чи не порожній — скількись значиму активність тут виявляє лише «Триза».

Для інших гравців російського ринку характерно завищення свого місця на піраміді. Так, московське представництво Manpower International півтора року своєї діяльності «Послуги з добору персоналу у Росії - 1996» виявилося дуже конкурентоспроможним у підборі персоналу середнього рівня на постійну роботу у іноземні компанії. Чимало, хто дбає про «середньому» рівні, практикують технології, типові для західних «низкоуровневых» агентств («агентства відбору»), і що менш відчутно відстають з більш витончених конкурентів — «агентств пошуку». Серед тих самих агентств вважається модним похвалитися досвідом переманювання фахівців середній рівень методами executive search, тоді як його більш професійні колеги сприймають цю практику як змушений у відповідь брак кандидатів. Багатьом агентств стало розхожою практикою починати перелік рекламованих ними послуг з executive search, навіть якщо займатися їм мало приходится.

Причинами тяги рекрутерів до такої «елітного» добору керівників — як об'єктивні реальності становлення компаній, що привертають увагу на персонал середнього та низького рівня на стадії «шліфовки» корпоративної структури, і типово російська потяг до зовнішніх атрибутам діяльність у збитки чорнової работе.

Агентств, вміють брати не числом, а умінням, як і бракує, оскільки за лічені роки не скрізь змогли створити якісні технології в новому нашій країні справі. Позначається і середній вік рекрутерів — у нас набагато молодший, ніж у сусідніх країнах. Нарешті, рекрутери неминуче ризикують відібрати кандидатів, які краще подають себе співбесідах, а не тих, хто справді міг би краще проявити себе роботі у заказчика.

Як розвиватиметься рынок?

Перспективи рекрутерского бізнесу, як й іншого, залежить від того, чи його гравці завоювати нових клієнтів. До цього часу становлення молодого агентства залежить від цього, як швидко воно освоїть технологію успішної роботи з клієнтом — західним чи тим чи іншим виглядом російських. Приклад того — становлення приватного російського агентства Unistaff, функціонуючого початку 1995 року. По середнього віку співробітників воно був і залишається майже наймолодшим, а навіть над останніми місяцями його штат дуже змінився у зв’язку з великим ухилом убік роботи з іноземними клиентами.

На жаль, важко назвати агентство, досягла як професійного, і матеріальний успіх роботою з російськими клієнтами. З іншого боку, усилившийся протягом року процес корпоративного будівництва, викликаний освітою фінансовопромислових груп, об'єктивно повинен підвищити платоспроможний попит на послуги рекрутерів і кадрових консультантов.

Як мовилося раніше у цій статті, створення «компаний-монстров» має свої межі, і, отже, поява агентств, орієнтованих добір кваліфікованих кадрів для ФПГ — справа найближчих років. За наявними даними, фахівці з executive search до створення таких агентств вже готуються і вважає, що з цими клієнтами можна працювати з високих світовим расценкам.

Нинішні обертів російських рекрутерів невеликі. Чималу прибавку в цьому може дати і «приведення до ладу» пірамідальній моделі, що пов’язано, по-перше, з її появою успішних агентств за підбором тимчасового персоналові та персоналу низького рівня, і, по-друге, на підвищення професійних стандартів агентств за підбором персоналу середньої ланки. Недавній вихід на російський ринок Kelly Services, американського агенції із добору тимчасового персоналу, входить у трійку найбільших у світі рекрутерских компаній, свідчить, що формування нижнього шару піраміди все ж идет.

Але, щоб ці інвестиції зробили свою справу, треба, щоб й що просувати. Питання розробки професійних стандартів рекрутерів і кадрових консультантів слід за порядку денному вже близько року. За наявності цих стандартів зовсім інше буде обстоять працювати з підготовкою професіоналів рекрутингу і кадрового консалтингу. А сам список учасників ринку можуть статися дуже значні изменения.

§ 3. Методи професійного випробування при найме.

Німеччини професійні випробування у доборі кадрів застосовуються з початку 20-х. Проте досі немає єдності у витлумаченні цього понятия.

На думку одних фахівців, професійні випробування дозволяють визначити кваліфікацію претендента; причому сфера їх використання обмежується тими професійними групами, оцінка діяльності яких щодо проста.

Другу групу фахівців вважає, під професійними випробуваннями слід розуміти розробку й реалізацію практично стандартизованих завдань, що їх «змістовно валидны і пізнавально еквівалентні выборкам того професійного поведінки, яке орієнтоване на успіх «[15].

Іншу трактування пропонує третя група дослідників. Професійні випробування, вважають вони, повинні інсценувати конкретні ситуації речей функціонального «поля », котрій підшукується працівник. Кандидату необхідно показати, як і справляється із поставленим завданням. За його спостерігають кваліфіковані фахівці, які оцінюють результати за визначеними критеріями і формулюють выводы.

Для деяких спеціалістів професійні випробування є основним моментом у встановленні профпридатності кандидата. Інші розглядають їх результати у тих колишньої праці претендента на робоче место.

Об'єктивність оцінки кандидата великою мірою залежить процедури професійних випробувань, що можна уявити, як серію шагов.

Під час проведення професійних випробувань слід чітко представляти зміст майбутньому професійному діяльності випробуваного, акцентуючи увагу до специфічних її аспектах. Наприклад, майбутній керівник мусить уміти давати чіткі та ясні вказівки, інструктор — дохідливо і всебічно знайомитимуть із предметом навчання, враховуючи у своїй індивідуальні особливості инструктируемого, керівник проекту — грамотно планувати завдання, оптимально мотивуючи учасників команды.

З метою моделювання можливі критичні ситуацій необхідно проаналізувати особливості вакантної посади й докладно її описати. Для отримання вичерпної інформації стоїть поговорити з працівником, зайнятим цієї чи аналогічної работой.

Можна залучити й стороннього експерта, компетентного у цій сфері деятельности.

Після виявлення критичних моментів, які можна включені у випробування, експерт вдається до підготовці його проведення огляду на те, що став саме має оцінюватисяпевний результат чи оригінальність виконання завдання, і навіть якими повинні бути що визначають здібності кандидата.

Професійні випробування може бути простими й полягати, наприклад, в написанні (чи друкуванні) під диктовку листи або у складанні їх у відповідність до відомими вимогами (для друкарок і делопроизводителей). «Що Бере «щодо легко у разі оцінити результат. До складним відносять випробування, у ході треба визначити вміння кандидата, приміром, вести навчальні заняття, приймати самостійно рішення тощо., що потребує, природно, від експерта більш обгрунтованих суждений.

Нерідко доцільно провести комплексні професійні випробування. Для шофера це то, можливо практичний іспит перед видачею водійського аркуша; для конторських працівників — виконання ситуаційного завдання рамках заключного іспиту і та.

" Пристосованість «професійного випробування до можливим критичним подій у конкретної у сфері діяльності у разі обов’язкова. Наприклад, кандидат, що претендує на керівну посаду, мусить уміти оперативно реагувати налаштувалася на нові ситуації, виконати непросто «щось знайоме, а справитися з несподіваної проблемой.

Завдання, підготовлені для професійного випробування з оцінкою придатності кандидата, мають бути сформульованими представлені у письмовому вигляді. Рекомендується провести попереднєпробне — випробування з роботи вже які працюють співробітниками, аби з’ясувати, наскільки зрозумілі запропоновані кандидатам задачи.

Під час проведення професійних випробувань, і про оцінку їхньої результатів доцільно використовувати лист спостережень, що дозволяє експерту можливість акцентувати увагу головному і фіксувати свої спостереження. Наявність такої аркуша особливо доречно, якщо спостерігачів несколько.

Професійне випробування робити з допомогою глядачів, тоді він виконує це й профориентационную функцію. Так, бажаючим зайняти вакантне місце муляра одному з підприємств Гамбурга запропонували висловити своє вміння у різних кладках цеглин. Зал ошатно оформили, розчин і барвники розмістили у яскравих ємностях. Поділ робочих місць ширмами не дозволяло кандидатам-соперникам бачити роботу одне одного, проте експерти, і глядачі могли бачити й сравнивать.

Подібною може бути влаштовані «оглядини «робіт художників, дизайнерів, архітекторів, конструкторів та інших. Принаймні, експерт має бути впевненим у цьому, що представлені роботи (картини, ескізи, креслення) справді належать кандидатам, называющим себе авторами.

На думку практиків, для підбиття підсумків дуже зручно використовувати матеріал, отриманий відеозапису. Тоді з оцінки можливе залучення самими кандидатами. У процесі обговорення ними знятих кадрів експерт враховує їхні відповіді стосовно питань: як кандидат оцінює своя візія дій, у чому вбачає свої сильні й слабкі боку, чи може до самосовершенствованию.

Досвідчені фахівці радять не пред’являти до кандидатів занадто високі вимоги. Експерт повинен виходити із те, що отриманий ним інформацію про сильних і слабкі сторони випробуваного дозволить краще використовувати професійний потенціал последнего.

Заключение

Умови середовища багато чому визначають рух кадрів. Які ж оздоровити цих умов, створити систему підбору і розстановки кадрів, яка дозволила хотів би мати всіх рівнях компетентних співробітників? Питання вічний і складний, з нього сушать голови переважають у всіх, навіть найбільш високорозвинених странах.

Для російської економіки необхідно створити такий господарський механізм, який выбраковывал б «нежиттєздатні клітини». Підприємства в умовах ринкового конкуренції змушені серйозніше вирішувати державні питання найму персоналу, підготовкою і підвищення його кваліфікації. Складніші справи державним та місцевими апаратами, де результати праці менш очевидні, як у виробництві, в торговле.

Наем працювати — це система заходів, зроблених організацією для залучення працівників, які мають необхідними навичками й поглядами, потрібних організації задля досягнення поставлених нею задач.

Зовнішні чинники, що впливають процес найму, містять у собі урядові й профспілкові обмеження, стан ринку робочої сили в, її структуру й місце розташування организации.

З погляду організації на наймання впливають три основні чинники: набір вимог до найму, загальна кадрову політику підприємства міста і імідж самої организации.

Здібності заявника, його і те, і він віддає перевагу, засновані з його попередньому досвід роботи і нав’язувані йому його близькими, впливають з його подвійно: у цьому, які вимоги він пред’являє роботі, й у тому, яким чином він шукає работу.

На великих підприємствах набір нових працівників здійснює відділ кадрів. На малих фірмах працівники подібних відділів виконують кілька функцій, причому набором займається людина, виконує всі функції відділу, або ж менеджер із управління персоналом.

Для задоволення потреб підприємства у додаткових працівників використовують два джерела робочої сили в: є зокрема можливість використання внутрішніх джерел підприємства у вигляді: сповіщення його про наявні робочих місць; поєднанням функцій кадровими працівниками, і навіть залученням нових працівників з допомогою кадрових. є також зокрема можливість використання зовнішніх джерел, які включають у собі: випадково котрі заходять у пошуках праці людей, використання послуг різних агентств, оголошення засобах масової інформації і т.д.

Основною метою відбору є виділення працівників, що з найбільшої мірою вірогідності підійдуть за стандартами результативності організації та які задоволено й отримають розвиток своїх навичок і здібностей робочому месте.

На відбір впливають чинники навколишнього середовища: приватна чи державна компанія, умови ринку робочої собі силу й коефіцієнт відбору; вимоги профспілок і урядова регламентація умов найму. Ще на початок відбору організація має встановити розумні критерії відбору своїх работников.

Хороше виконання роботи з найму персоналу результируются згодом зниженням плинність кадрів, більшої удовлетворенностью працівників службою відтак, більшої ефективністю предприятия.

Список використаної литературы.

1. В.А. Співак Організаційне поведінку і управління персоналом -СПб:

Видавництво «Пітер», 2000. 416 з.: мул. (Серія «Підручники для вузів») стр.243−248 2. П. В. Журавльов, С. А. Карташов, М. К. Маусов, Ю. Г. Одегов Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера-М.: «Іспит», 1999.;

576с. 3. Управління організацією. Під ред. О. Г. Поршнева, З.П. Румянцевій, Н.А.

Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стор. 428−445. 4. Цвєтаєва В.М. Управління персоналом-СПб.: Питер, 2000.-192 з.: мул. ;

(Серія «Короткий курс»). 5. Управління персоналом організації: Підручник/ Під ред. А. Кибанова.- М.:

Инфра-М, 1998.-512с. стр.241−257 6. Управління персоналом. Під ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна, М., 1998, стор. 237−242. 7. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Навчальне пособие/Под ред.

П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: Новосибірськ: НГАЭиУ, 1999.-312с. Стор. 169;

178 8. Організаційна психологія/ Сост. і загальна редакція Л. В. Винокурова, И.И.

Скрипюка — СПб.: Пітер, 2000. 512 з.: мул. — (Серія «Хрестоматія по психології») 9. Управління персоналом: Енциклопедичний словник ". Під. ред. А.Я.

Кибанова р. Москва, ИНФРА-М, 1998 рік, 461 стор. 10. Егоршин О. П. «Управління персоналом «г.Новгород, НІМБ, 1997 рік, 607 стор. 11. С. В. Шекшня «Планування персоналові та прийом працювати «м. Москва, Інтсинтез, 1997 рік, 80 стор. 12. Г. Десслера «Управління персоналом «Пер. з анг., м. Москва, БІНОМ, 1997 рік, 432 стор. 13. С. В. Шекшня «Управління персоналом сучасної організації «г.Москва,.

Инт-синтез, 1997 рік, 336 стор. 14. И. Б. Дуракова «Управління персоналом: добір і оренду «р. Москва, Центр,.

1998 рік, 160 стор. 15. Сім нот менеджменту «Изд.3-е, доп., М., ЗАТ «Журнал Експерт », 1998 рік, 424 стр.

Додаток № 1.

[pic].

Додаток № 2.

[pic].

Додаток № 3.

[pic].

Додаток № 4.

[pic].

———————————- [1] М. И. Магура Відбір і управління людські ресурси організації// Управління персоналом № 9, 2000 С.41−49. [2]См. Додаток № 1 [3] Див. Додаток № 4 [4] Управління персоналом організації: Підручник/ Під ред. НА. Кибанова.- М.: Инфра-М, 1998.-512с. С.241−257. [5] М. Магура Пошук і відбір персоналу -проблеми і перспективи// Управління персоналом № 8, 1999 С.35−41. [6] Управління персоналом організації: Підручник/ Під ред. НА. Кибанова.- М.: Инфра-М, 1998.-512с. стр.241−257.

[7] Тюрина В. О. Кадровий менеджмент: процес відбору персоналу// Соціс № 4, 2000 [8] Егоршин О. П. «Управління персоналом «г.Новгород, НІМБ, 1997 рік, 607 стр.

[9] М. И. Магура Відбір і управління людські ресурси організації Управління персоналом № 7, 2000 С.40−49.

[10] И. Б. Дуракова «Управління персоналом: добір і оренду «р. Москва, Центр, 1998 рік, 160 стор. [11] П. Смоловик Лізинг персоналу// Персонал № 4, 1999 С.48−52 [12] В. Нікітін Лізинг чи рекрутинг?// Управлінські ресурси № 4, 2000 [13] П. Смоловик Лізинг персоналу// Персонал № 4, 1999 С.48−52 [14] Сім нот менеджменту «Изд.3-е, доп., М., ЗАТ «Журнал Експерт », 1998 рік, 424 стр.

[15] І. Дуракова Професійні випробування при найме: немецкая версія// Праця і творча людина № 12, 1998 С. 73.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою