Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

Пошукова робота Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях ПЛАН.

1. 1.Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

2. 2.Особливості мотивації в багатонаціональному культурному середовищі.

3. 3.Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.

4. 4.Розвиток персоналу в міжнародних корпораціях.

5. 5.Особливості управління людськими ресурсами в українських відділеннях міжнародних корпорацій.

6. 6.Особливості керівництва в міжнародних корпораціях.

7. 7.Моделі лідерства в міжнародних корпораціях.

8. 8.Міжнародні ділові комунікації. Комунікаційні бар'єри і підвищення ефективності міжнародних комунікацій.

1. Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

Вихідні положення для самостійного опрацювання комплексу питань теми зафіксовано у відповідному розділі типової програми курсу і кількох навчальних цілях, сформованих вище.

Основні положення теми конспективно окреслені в навчальному посібнику Є. Г. Панченка [5]. Більш розгорнуто теоретичні основи теми подано в підручнику «Международньїй менеджмент» [4]. З досвідом управління людськими ресурсами провідних міжнародних корпорацій студент може ознайомитись у довідниковій праці В. В. Гончарова [3], а також у перекладних навчальних виданнях [1, 2]. Особливо варто звернути увагу студентів на книгу одного з провідних британських гуру менеджменту Ч. Хенді [8], яка містить найсучаснішу концепцію управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій під назвою «трилисникові організації».

Для опанування останнього питання теми слухачам доцільно познайомитись з відповідним розділом монографії «Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації» за редакцією Д. Г. Лук’яненка, присвяченим інтелектуальному ресурсу українського суспільства [7].

Вивчаючи тему, студент має насамперед усвідомити суть управління людськими ресурсами міжнародних корпорацій, яка пов’язана з рухом їх персоналу по всіх відділеннях у світі та забезпеченням задоволення їхніх різноманітних потреб, включаючи розвиток і просування. З огляду на це визначення доцільно звернути увагу на три основних моделі управління людськими ресурсами, які використовуються міжнародними корпораціями: людський капітал, ринок праці та відданість організації. Характеристики цих моделей наведені в табл. 6.1 [Макміллан Ч., с. 220].

Таблиця 6.1.

МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ.

Важливо підкреслити, що в практиці управління міжнародними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персоналу.

Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:

• •.відмінність ринків праці у країнах-господарях;

• •.переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;

• •.відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;

• •.національна орієнтація персоналу;

• •.ускладнення контролю виконання.

У процесі самостійного опрацювання теми варто з’ясувати питання про джерела людських ресурсів:

1. Домашні країни — експатріанти.

• •.Технічна компетенція.

• •.Висока кваліфікація.

• •.Контроль корпоративної стратегії.

2. Країни-господарі - місцевий персонал.

• •.Пристосованість до місцевих умов.

• •.Високі стимули.

• •.Імідж компанії.

• •.Довгострокові цілі персоналу.

• •.Мобільність.

• •.Менші витрати.

3. Треті країни.

• •.Надійна експертиза.

• •.Висока здатність до роботи.

Вивчаючи перше питання теми, важливо усвідомити конкретні особливості використання інструментів управління людськими ресурсами в різних країнах. У табл. 6.2 наведені ці особливості стосовно деяких країн.

2. Особливості мотивації в багатонаціональному культурному середовищі.

Далі слід звернути увагу на питання мотивації персоналу в міжнародних корпораціях. Теоретичною базою усвідомлення цих проблем є відомі концепції мотивації через потреби А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клеланда та ін. Однак у кожній країні зазначені концепції набувають певної специфіки.

Таблиця 6.2.

МАТРИЦЯ ОСОБЛИВОСТЕЙ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ В ДЕЯКИХ КРАЇНАХ.

Джерело: Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 139.

Форми стимулювання персоналу міжнародник корпорацій поділяються на чотири групи:

1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни та умов праці. Оклад становить, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди працівника фірми.

Другий рівень — надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) — становлять у сукупності до 60% загальних витрат. І третя складова — участь у прибутках та опціони — являють собою особливий інструмент стимулювання, який викодалеко не всі міжнародні фірми і, в основному, для керівних працівників.

2. Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання працівників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє систему винагороди в «домашньому» середовищі від міжнародного. Фірми компенсують працівнику реальні і передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток).

3. Нематеріальне стимулювання являє собою класичні форми мотивації працівників без матеріальної винагороди (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального і спеціального навчання.

4. Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні і страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у теперішньому і збільшення продовження їхньої активності роботи в майбутньому.

Ефективні компенсаційні стратегії мають враховувати особливості національних культурних кластерів. Практично це полягає у наступному:

1. 1.У Тихоокеанському регіоні мотивовані плани повинні ґрунтуватись на груповому виконанні. У країнах з високим рівнем маскуналізму (Японія, Гонконг, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур) високу зарплату слід встановлювати вищим менеджерам корпорації.

2. 2.В Європейському Союзі для Франції, Іспанії, Італії і Бельгії компенсаційні стратегії слід робити подібними. У двох останніх країнах через вищий рівень маскуналізму слід встановлювати вищий рівень зарплати вищим регіональним (локальним) менеджерам. У Португалії та Греції рівень індексу індивідуалізму є відносно низьким, тому використання як мотив рівня виконання планових прибутків підрозділами є ефективнішим, ніж застосування індивідуальних стимулів. І навпаки, високий індекс індивідуалізму в Данії, Нідерландах та Німеччині зумовлює виконання персоніфікованих планових завдань, як надійний мотив.

3. У Великій Британії, Ірландії та США найвищою цінністю для менеджерів є індивідуалізм, тому вони мотивовані в задоволенні потреб, пов’язаних з доходами, індивідуальним визнанням, просуванням, подоланням викликів.

3. Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.

Опрацьовуючи питання про систему відбору персоналу в міжнародних корпораціях, насамперед слід спиратися на:

1. Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень:

а) загальні критерії.

1. 1.Технічні навички.

2. 2.Людські навички.

Керуючі дочірніми компаніями:

• •.комунікації;

• •.управлінський талант;

• •.емоційна стабільність;

• •.здатність адаптуватись до нового середовища.

Функціональні керівники:

• •.зрілість;

• •.емоційна стабільність;

• •.технічні здатності до виконання службових обов’язків.

Операційні менеджери:

• •.зрілість;

• •.емоційна стабільність;

• •.знання місцевих законів;

• •.знання людей країни-господаря.

Американський підхід.

• •.Наголос на технічних навичках.

Японський підхід.

• •.Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих та ін.).

б)Адаптація до культурних змін.

• •.Здатність інтегрувати з персоналом іншої культури.

• •.Здатність розуміти розвиток у країні-господарі.

• •.Здатність вирішувати проблеми з різними мережами і перспективами.

• •.Відчуття кращої точки в іншій культурі, політиці, релігії і етиці в адаптації до індивідуальних відмінностей.

• •.Гнучкість в оперативних справах за нестачі помічників і інформації.

в)Незалежність і самозабезпеченість.

• •.Потреба в помічниках І настановах.

• •.Досвід самостійної роботи (домашній чи зарубіжний).

• •.Досвід проектного менеджменту.

• •.Хоббі.

• •.Активність на підприємстві.

• •.Громадська діяльність.

г)Фізичне та емоційне здоров’я.

• •.Співвідношення стану здоров’я та умов праці.

• •.Психологічна спроможність пристосуватись до іншої культури.

• •.Здатність справитись з культурним шоком.

д)Вік, досвід, освіта.

• •.Балансування між віком і досвідом.

• •.Ступінь освіти, бажано післявузівський.

• •.Критичне значення міжнародного досвіду.

е) Мовний тренінг.

• •.Знання англійської мови.

• •.Знання інших мов.

є) Мотивація до зарубіжного призначення.

• •.Віра в можливість роботи за кордоном.

• •.Очікування пригод і цікавої діяльності.

• •.Можливості кар'єри.

• •.Зростання винагород.

ж)Сімейний стан і залежність.

• •.Задоволення сімейним життям.

• •.Здатність сім'ї знижувати рівень стресу.

• •.Здатність сім'ї адаптуватись до нової культури.

з)Здібності лідера.

• •.Можливості продовження «домашнього» лідерства в зарубіжній діяльності.

• •.Специфічні риси лідера, необхідні для успішної діяльності в країні призначення.

ІІ. Фактори, що впливають на зарплату при зарубіжних призначеннях.

• •.Особистість.

• •.Країна.

• •.Вартість життя.

• •.Підвищення посадового статусу.

• •.Компенсація ускладнень зарубіжного відрядження.

• •.Валюта.

• •.Віддаленість району.

Рис. 6.1. Вплив роботи за кордоном на кар'єру керівників американських компаній.

///. Проблеми репатріації експатріантів.

• •.Реадаптація до життя в «домашній» країні.

• •.Особисті фінансові проблеми.

• •.Просування по службі.

• •.Стосунки з колишніми колегами.

4. Розвиток персоналу в міжнародних корпораціях.

Студент, вивчаючи цю тему, має знати такі ключові особливості розвитку персоналу в міжнародних корпораціях.

1. 1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, в Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто з японців не захоче добровільно брати участь у навчаючих рольових іграх, оскільки це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. На Близькому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2. 2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Подібні труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3. 3.Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допустити незручності стосовно інших людей з країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію, Фактично проблеми можуть виникнути в будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.

4. 4.Складним може бути й отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не висловлять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати «обличчя».

5. 5.Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчаємо, у національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їхній доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

У подальшому слід засвоїти дві основні функції міжнародної професійної підготовки:

• •.формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв’язання проблем;

• •.навчання менеджерів розв’язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (господаря).

Причини тренінгу в ТНК.

1) Організаційні;

•команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій;

• •.подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн;

• •.поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).

2) Людські:

• •.поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість;

• •.ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів;

• •.поліпшення загального управлінського стилю.

Особливо слід звернути увагу слухачів на зростання ролі міжнародних корпорацій у розвитку персоналу, що потребує відповідного фінансування. У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4% фонду заробітної плати. Однак деякі компанії цьому питанню приділяють значно більше уваги. Так, корпорація «Ай-Бі-Ем» витрачає на навчання близько 250 млн доларів щорічно, що становить 5% фонду заробітної плати. У компанії «Ксерокс» цей показник дорівнює 4%, а «Тек-сас Інструмент» — 3,5% [4, с. 34].

Варто підкреслити також, що в Азії та Європі витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1% фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється по­датковими пільгами та субсидіями.

Вивчення питань трудових відносин у міжнародних корпораціях доцільно розпочати із з’ясування ступеня задоволення працею, характерного для провідних країн (табл. 6.4). Вони дають підстави для розуміння національних особливостей трудових відносин. Скажімо, з таблиці видно, що в Японії повністю задоволені працею лише 8% молодих працівників, у той час як у західних країнах — 32%.

Підбиваючи підсумки вивчення теми, важливо звернути увагу на такі аспекти:

1.Трудові відносини в міжнародному контексті:

• •.підходи до трудових відносин у різних країнах (умови та оплата праці тощо);

• •.міжнародні профспілкові організації;

• •.виробнича демократія;

• •.стратегічні підходи до міжнародних трудових відносин.

2.Дві основні форми участі працівників в управлінні міжнародною компанією:

• спільне прийняття рішень (codetermination) — участь представників трудового колективу у засіданнях ради директорів з правом вето або без нього;

гуртки якості (quality countrol circle) — регулярні збори робітників, на яких обговорюються і вирішуються проблеми на своїх робочих місцях.

Таблиця 6.4.

МІЖНАРОДНЕ ЗІСТАВЛЕННЯ ЗАДОВОЛЕННЯ ПРАЦЕЮ [3, с. 23].

3. Вплив міжнародних компаній на послаблення позицій профспілок при обговоренні колективного договору:

• •.міжнародна диверсифікація МНК;

• •.загроза вивезти підприємство (і робочі місця) за кордон;

• •.складні структури і механізми підпорядкованості.

5. Особливості управління людськими ресурсами в українських відділеннях міжнародних корпорацій.

6. Особливості керівництва в міжнародних корпораціях.

Основні питання, які треба опрацювати і засвоїти самостійно, наведені у відповідній темі типової програми курсу та переліку основних питань до вивчення. Варто звернути увагу студентів на складність теми, оскільки функція керівництва майже непомітна для недосвідчених людей, на відміну від інших функцій, адже планування як процес знаходить свій вираз у численних планах і рішеннях. Функція організації помітна у схемах управління, різноманітних нормативних, внутрішньофірмових інструкціях. Помітним є також контроль у вигляді перевірок, звітів і т. ін. А помітити процес керівництва, його стиль досить складно. Саме тому наприкінці параграфа наведено досить значний перелік літературних джерел, які рекомендується опанувати.

Приступаючи до самостійного вивчення теми, студентам насамперед доцільно згадати основні ідеї керівництва і лідерства, які вони вивчали в курсі «Загальний менеджмент». Саме в цьому зв’язку можна скористатись навчальними виданнями [1, 2, 12]. Вони стануть добрим підґрунтям для засвоєння досить складних особливостей керівництва міжнародними корпораціями, основні ідеї якого наведені в навчальному посібнику Є. Г. Панченка [11]. Детальнішому опануванню теми сприятиме опрацювання інших джерел.

Книга класика сучасного менеджменту П. Друкера [4] допоможе студентам поглибити свої знання щодо ролі керівництва у житті менеджерів міжнародних корпорацій, значення моральних принципів у менеджменті, у тому числі застосуванні так званого принципу дзеркала. У праці відомого англійського консультанта Т. Лемберта [8] міститься чимало конкретних інструментів, які використовуються менеджерами в процесі реалізації функції керівництва.

Особливої уваги заслуговує робота одного з найвідоміших сучасних дослідників міжнародного менеджменту Р. Кантер [5], яка узагальнила особливості лідерства в контексті різних національних культур. Ці дослідження доповнюються матеріалами з книги «Менеджмент» [9], в якій студенти зможуть ознайомитись з «ж­ночим» і «чоловічим» стилями керівництва в різних культурах.

У популярній на Заході книзі Дж. Коллінза [7], що являє собою певне узагальнення з досліджуваного питання, представлено портрети керівників провідних міжнародних корпорацій і запропонована п’ятирівнева концепція управління. Опанувавши праці Л. Якокки [15] та А. Моріти [10], студенти зможуть засвоїти відповідно американську та японську моделі керівництва. А робота Д. Кернса та Д. Недлера [6] містить досвід застосування інструментів японського управління в американській корпорації «Ксерокс» у 70−80-тІ роки, тобто в період, коли В. Оучі запропону­вав теорію «Z». З роботи В. Родченка [13] студент може довідатись про національні особливості управління в різних країнах.

Приступаючи до вивчення теми, студенту слід пам’ятати, що:

Керівництво — це процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Далі важливо звернути увагу на проблеми призначення вищих керівників міжнародних корпорацій. З одного боку, існує кілька видів кар'єри, а з іншого, — доводиться враховувати значення культурного фактора. З огляду на зазначені аспекти селекції вищого рівня управлінців міжнародних корпорацій, доцільно звернути увагу на дві основні моделі формування вищого менеджменту міжнародних корпорацій: широкого фахівця та спеціалізованого керівника.

Перша модель грунтується на використанні фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. У цій моделі фахівець, піднімаючись по сходах службової кар'єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і дає, таким чином, поштовх до розвитку компанії. Класичним прикладом керівника такої моделі є головний керуючий компанії «Ай-Бі-Ем» Л. Герстнер, що втілив у корпорації разом з Ф. Роджерсом ідею орієнтації на споживача у 80-ті роки.

Модель спеціалізованого керівника базується на управлінській кваліфікації менеджера, що має фундаментальну бізнесову підготовку, насамперед завдяки отриманню ступеня «Магістр ділового адміністрування», і застосовує свою компетенцію в певних сферах. Яскравим прикладом тут є А. Данлоп, який врятував від банкрутства компанію «Скот Пейпер», зосередившись на фінансовій функції, і продав її згодом міжнародній корпорації «Кім-берлі Кларк» за 100 млн. дол. США. У подальшій діяльності А. Данлоп запобіг банкрутству іншої компанії - «Сан Бім», зробивши наголос на маркетингу і логістиці [9, с. 18].

У самостійній роботі студент має опрацювати три основні моделі кар'єри виконавчих директорів: американську, європейську та японську.

Американська модель — це:

• •.отримання вищої освіти;

• •.незначний досвід практичної роботи;

• •.вища управлінська підготовка до початку кар'єри в універ­ситетських школах бізнесу і отримання ступеня МВА (магістр ділового адміністрування);

• •.ділова кар'єра відповідно до запрошень корпорації і шкіл бізнесу після отримання ступеня МДА.

Європейська модель — це:

• •.отримання вищої освіти;

• •.набуття управлінських знань і навичок на основі практичної роботи на керівних постах;

• •.систематизація і вдосконалення навичок керівної роботи в процесі перепідготовки і підвищення кваліфікації в провідних університетських школах бізнесу.

Японська модель — це:

• •.отримання вищої освіти;

• •.конкурсний найм на роботу до корпорації;

• •.кар'єра фахівця з висуванням на керівну роботу;

• •.багатоетапна ротація у поєднанні з перепідготовкою і підвищенням кваліфікації в корпоративних навчальних центрах.

З урахуванням наведених тенденцій доцільно звернути увагу студентів на зростання кількості іноземних керуючих міжнародних компаній, тобто корпорації очолюють громадяни нематеринської країни. Статистичні дані Великобританії, наприклад, свідчать, що зі 150 провідних міжнародних компаній цієї країни, що входять до індексу Лондонської фондової біржі FTSE, в 1998 р. 16% керуючих були іноземцями. У 2001 р. цей показник підвищився до 23% і продовжує підвищуватись і надалі. Наведемо в цьому зв’язку деякі конкретні приклади. Найбільшим і найстарішим страховим товариством «Ллойдс» управляє датчанин Мартин ван дер Берг, провідною мережею універмагів «Маркс енд Спенсер» — бельгієць Люк Вандервільна чолі фармацевтичного гіганта «Глаксо Сміт Клайн» — француз Жан Пьєр Гарні, одну з провідних у світі Лондонську школу бізнесу очолює американка Лора Тайсон і т. д.

Під час самостійного вивчення теми слід зважати і на складну систему зарубіжних призначень, яка представлена на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Схема селекції менеджерів для зарубіжної діяльності.

Особливий інтерес у разі самостійного вивчення теми у студентів мають викликати два важливих аспекти керівництва міжнародними корпораціями:

• *.філософські основи поглядів керівників на підлеглих (теорії X, Y, Z);

• *.підходи до лідерства як відображення характеристик автократіїучасті і поведінки керівників.

Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «X» і теорію «Y».

Теорія «X» являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:

• *.кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо;

• *.оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей;

• *.кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень автократ, як правило, максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія «Y», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

• •.праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку;

• •.люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю-'.

• •.відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей;

• •.нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;

• •.у людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багата уява, винахідливість;

• •.в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про працівників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі автономії і самовиразі. Він уникає нав’язування своєї волі підлеглим.

Практична користь теорій «X» і «Y» полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди — це «XY» Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від самої роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Далі слід звернути увагу студентів на зв’язок концепції Мак-Грегора з управлінням міжнародними корпораціями. Він полягає у тому, що корені поведінки «X» та «Y» пов’язані з культурою. Так, американські менеджери вірять, що мотивацією для працівників є їхні прагнення задовольнити найвищі потреби, а тому в управлінні намагаються скористатись підходом «Y». У Китаї також використовується цей підхід, але зовсім з інших причин Після революції 1949 р. в цій країні виникло два типи менеджерів-«експерти», які роблять наголос на технічних навичках і віддають перевагу теорії «X», та «червоні», котрі акцентують на людських навичках і впливають на працівників політичними та ідеологічними інструментами, де краще спрацьовує теорія «Y».

Представлення сильних і слабких сторін конкуренції Мак-Грегором повинно зумовити у студентів інтерес до теорії «Z» В. Оучі, в якій він намагався поєднати переваги японського та американського менеджменту. Вони подані в табл. 7.1.

Таблиця 7.1.

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ УПРАВЛІННЯ ЗА ТЕОРІЄЮ «Z» В. ОУЧІ*.

Особливий інтерес у самостійному вивченні теми становить розуміння різних стилів управління підлеглими в міжнародних корпораціях. При цьому відомі моделі набувають певних особливостей (нижче наведені моделі управління з погляду ступеня самостійності підлеглих у відносинах з начальником).

1) Автократичне керівництво (Authoritarian Leadership).

2) Патерналістське керівництво {Paternalistic Leadership).

3) Демократичне керівництво {Participative Leadership).

Рис. 7.2. Взаємодія між керівниками і підлеглими Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах з перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділеннях, розташованих у розвинутих країнах.

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.

У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Система 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках — покаранням.

Система 3. Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4. Базується на участі персоналу в управлінні. Передбачає групові рішення та участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона — найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають характеристикам лідерів, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія «Y»). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Консультативно-демократичний стиль притаманний управлінню корпораціями таких розвинутих країн, як США, Великобританія та інших англомовних країн, скандинавських країн. Перші дві системи застосовуються у зарубіжних відділеннях менш розвинутих країн.

Досить популярною в міжнародному менеджменті є також широковідома модель «управлінська решітка», розроблена Р, Блейком і Д. Моутон. Ця модель враховує увагу керівника до бізнесових процесів (горизонталь) та людей (вертикаль) і включає п’ять основних стилів керівництва:

Задача, Невтручання, Тепла компанія, Золота середина, Команда.

Система участі Р. Лайкерта збігається з позицією «команда» Блейка-Моутона. Однак варто зазначити користь «управлінської решітки» з погляду опанування менеджерами іншої культури, яке зручно можна оцінювати за допомогою вертикального виміру. Адже для оцінки стилю від точки «невтручання» до точки «тепла компанія» для кожного рівня можна розробити відповідні тести і здійснювати необхідні тренінги менеджерів.

7. Моделі лідерства в міжнародних корпораціях.

Вивчаючи тему, студент має знати й новітні підходи до лідерства в міжнародних корпораціях. Один з таких підходів запропонований Дж. Коллінзом при дослідженні лідерів світового бізнесу кінця XX ст. і включає такі п’ять рівнів менеджерів:

високопрофесійний співробітник, цінний член команди, компетентний менеджер, ефективний керівник, керівник п’ятого рівня.

Саме керівники п’ятого рівня забезпечують винятково високі і довгострокові успіхи міжнародних корпорацій завдяки тому, що реалізуються не через власний успіх у кар'єрі, а через найвищу мету — створення компанії світової досконалості. Якщо до зазначеного дослідження наголос робився на професійній майстерності керівника як менеджера і фахівця, то група Дж. Коллінза, досліджуючи 1435 міжнародних компаній, що входили до списку «Форчун-500» в 1965;1995 рр., переконливо довела значення людських якостей. Найкращими в цьому дослідженні за комплексом фінансових критеріїв виявились 11 компаній, керівники яких поєднували видатні людські якості і сильну професійну волю. Причому наявність такого керівництва, за даними дослідників, є фундаментом системи реструктуризації гарної компанії у видатну. До цієї системи входять:

керівники п’ятого рівня, управлінська команда, парадокс Стокдейла, концепція «їжака»,.

культура дисципліни, технології як акселератори.

Детально опанувати всі складові цієї системи студент може з рекомендованого видання Дж. Коллінза [7]. Ми лише наведемо імена керівників п’ятого рівня із зазначеного дослідження: Колман Моклер (Джиллетт — косметика, 1975;1991 pp.), Дарвін Сміт (Кімберлі Кларк — товари для дому, 1971;1991 pp.), Джо Калман (Філіп Морріс — тютюн, 1972;1995 рр.), Кен Іверсон (Нукор — сталь, 1975; 1994 рр.), Джордж Харві (Пітні Бокс — комп’ютерні системи, 1974;1995 pp.), Джордж Кейн (Аббот Лабораторіз — продукція для охорони здоров’я, 1974;1995 pp.) та ін.

Для розуміння міжнародних аспектів лідерства важливо спиратись на численні дослідження стилю діяльності менеджерів різних країн. Зокрема, М. Хеєр, Е. Гіселі та Л. Портер вивчали діяльність 3641 менеджера з 14 країн і виявили чотири основних аспекти лідерства [Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 369]:

1. 1.Здатність до лідерства та ініціативи. При цьому лідеру доводиться або вірити в уподобання підлеглих щодо адміністрування при їх невеликих амбіціях (теорія «X»), або сподіватись на їхню ініціативу, яка притаманна більшості працівників як природна риса, і здібності (теорія «Y»).

2. 2.Обмін інформацією і цілями.

3. 3.Участь.

4. 4.Внутрішній контроль.

Щодо стилю управління японськими й американськими корпораціями, студенту доцільно звернутись до табл. 1.6, в якій дається порівняння функцій менеджменту цих компаній.

Стосовно управління корпораціями в країнах, які розвиваються, типовою є діяльність індійських менеджерів. Проведені дослідження свідчать, що 14% з них використовують автократично-експлуатаційний стиль за системою 1 Лайкерта, 63% - сприятливо-автократичний стиль (система 2), решта — 23% - консультативну участь (система 3). Жоден з менеджерів не дотримувався демократичного керівництва.

8. Міжнародні ділові комунікації. Комунікаційні бар'єри і підвищення ефективності міжнародних комунікацій.

Самостійно вивчаючи тему, студенти повинні приділити увагу розумінню міжнародних комунікацій, загальна схема яких представлена на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Процес комунікацій Важливо підкреслити такі особливості міжнародних комуні­кацій:

• •.розміщення окремих елементів комунікацій у різних частинах світу;

• •.віддаленість;

• •.вплив різних культур;

• •.різниця у часі;

• •.значні затрати.

Самостійно вивчаючи тему, студент має враховувати основні типи міжнародних комунікацій'.

• Зовнішні міжнародні комунікації.

Приклад: Комунікації між урядами у зв’язку з дотриманням угод про міжнародну торгівлю.

• Внутрішні міжнародні комунікації.

Приклад: Спілкування в даній країні менеджера з іншої країни.

Менеджери-американці щоденно роблять у США 37 телефонних дзвінків, а в Японії - 34. Японські менеджери роблять в Японії щоденно в середньому 35 телефонних дзвінків, а в США лише 30.

Рис. 7.4. Приховані і висловлені міжнародні комунікації.

Висхідні комунікації (upward communication):

• •.зворотний зв’язок;

• •.допомога менеджерам нижчого рівня від вищих менеджерів.

Спадні комунікації (downward communication):

• •.встановлення завдань;

• •.надання інформації.

Вивчаючи тему, важливо усвідомити бар'єри міжнародних комунікацій:

1. Мовні бар'єри (Language Barriers).

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу:

• •.збір персоналом матеріалу для включення до письмового повідомлення;

• •.підготовка попереднього проекту повідомлення німецькою мовою у письмовій формі;

• •.доопрацювання проекту німецькою мовою;

• •.переклад матеріалу з німецької мови англійською;

• •.консультація з персоналом, що володіє двома мовами, стосовно перекладу;

• •.доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час доти, доки він не буде придатним для подальшого використання.

2. Бар'єри сприйняття (PerceptualBarriers):

• •.рекламні повідомлення;

• •.інші погляди.

3. Вплив культури (The Impact of Culture):

• •.культурні цінності;

• •.непорозуміння.

4. Невербальні комунікації (Nonverbal Communication):

• •.враження;

• •.дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна).

Рис. 7.5. Категорії особистого простору при міжнародному спілкуванні.

Джерело: Adapted from Richard M. Hodgetts, Donald F. Kuratko. Management. — 2d ed. — San Diego, CaJif.: Harcourt, Brace, Jovanovich, 1988. — P. 265.

Вивчення зазначених бар'єрів повинно логічно завершитись розумінням шляхів підвищення ефективності міжнародних комунікацій:

а) Поліпшення системи зворотного зв’язку.

Найбільш важливим є зворотний зв’язок між материнськими компаніями і приєднаними відділеннями. Існує два типи систем зворотного зв’язку:

• •.особові (наради, телефонні розмови);

• •.міжособові (звіти, бюджети, плани).

Приклад: Половина материнських компаній США підтримують зворотний зв’язок зі своїми філіями за кордоном шляхом щомісячних письмових звітів, а в компаніях Європи і Японії цей показник становить лише 10%. 75% компаній США проводять щорічні наради з вищими керівниками філій, у той час як для європейських та японських компаній це становить 50%, що вважається недостатнім для домашнього офісу.

б)Мовний тренінг:

• •.вербальні (усні) комунікації;

• •.письмові комунікації.

в)Культурний тренінг:

• •.розуміння іншої культури;

• •.національна культура і субкультура (спільність культури країн Південної Америки, латинська культура — основа культури Іспанії, Португалії, Італії, Франції);

• •.обмеженність поняття «міжнародна культура».

г)Посилення гнучкості і співробітництва:

• •.внутрішньофірмова взаємодія;

• •.переговори;

• •.урахування відмінностей між географічною і корпоративною культурами.

Способи подолання культурних бар'єрів:

• •.Зберігайте неупередженість.

• •.Уважно ставтесь до звичаїв інших людей.

• •.Враховуйте багатозначність однакових жестів і виразів у різних країнах.

• •.Пристосовуйте ваш стиль до особливостей іншої людини.