Економіка Узбекистану

Экономика Узбекистана

ВВЕДЕНИЕ

Внешнеэкономическая діяльність Узбекистана

Узбекистан як суверенну державу активно проводить роботу з формуванню відкритої економіки. Основою побудови економіки відкритого типу є широке участь країни у світогосподарських зв’язках, міжнародний поділ праці. Послідовно здійснюючи заходи для поглибленню економічних реформ, формуванню соціально орієнтованої ринкової економіки, Узбекистан розмірковує так незаперечного факту, що ринкової економіки — це вільна економіка, вона має відкритий характер, їй чужі ізольованість і замкнутість. У зв’язку з цим майбутнє нашої економіки у інтеграції її зі світовим хозяйством.

Не випадково однією з важливих кроків правового забезпечення справжнього суверенітету республіки стало конституційне закріплення Узбекистану як самостійним суб'єктом міжнародних відносин, визначального зовнішній політиці у своїх інтересах, має право розпочинати міжнародних організацій, системи колективної безпеки, міждержавні образования.

Республика Узбекистан активно включилася в багатосторонні міжнародні механізми економічного співробітництва в, вплуталася й початку проводити активну політику авторитетних міжнародних і основи економічних, організаціях, як-от Організація Об'єднаних Націй та її інститути, Світового банку, Міжнародний валютний фонд, Міжнародна фінансова корпорація, Організація сприяння економічного розвитку, Міжнародна організація праці, Всесвітня організація охорони здоров’я, та інших провідних фінансово-економічних организациях.

Многие міжнародних організацій — ООН, МВФ, Світового банку, Європейський банк реконструкції й розвитку, Комісія Європейського Союзу інші відкрили у республіці свої регіональні представництва і активна співпрацюють з узбецькими партнерами.

Осуществляется ряд проектів, розроблених з участю Міжнародного валютного фонду, Світового банку, Міжнародною фінансовою корпорації і сприяють, зокрема, розвитку республіці малого середнього бізнесу і фінансового забезпечення проектів, у пріоритетні напрямки экономики.

Узбекистан разом із державами Азії став членом організації економічного співробітництва, створеної Туреччиною, Іраном і Пакистаном. У межах цієї організації республіка бере активну участь у розробці та її реалізації проектів із спільному будівництва міждержавних транспортних комунікацій, які забезпечують для Узбекистану виходу морським портам, до транснаціональних транспортним мереж, світових ринків товарів хороших і капитала.

Следует відзначити, співробітництво Узбекистану до міжнародних організаціями будувалося і будуватиметься з мети, яка поєднувала як довгострокові, і поточні приоритеты.

Во-первых, це стратегічна інтеграційна задача—непосредственное включення до міжнародні валютно-фінансові й торгові механізми з урахуванням створення рівноправних і відповідальних національних інтересів умов взаємодії всіх господарюючих суб'єктів Узбекистану з зовнішнім миром.

Во-вторых, це пряме сприяння рішенню поточних проблем республіки, підтримка проведених реформ шляхом отримання фінансової, технічною відсталістю та консультативної допомоги з боку низки зазначених інститутів з урахуванням наявного міжнародного опыта.

На початковому етапі здійснення реформ довелося практично від початку формувати сучасний зовнішньоекономічний комплекс республіки, створити сутнісно новий механізм регулювання зовнішньоекономічної діяльності. За 3 роки незалежності реформа зовнішньоекономічних зв’язків в Узбекистані помітно просунулася, передусім, в організаційно-правових аспектах.

Практически знову створено всі необхідні республіканські інституціональні структури. Як зазначалось, утворені Міністерство зовнішніх економічних зв’язків, Національний банк зовнішньоекономічної діяльності, митна служба. Відповідні зовнішньоекономічні підрозділи вже створені і діють у Кабінеті Міністрів, міністерствах і відомствах, корпораціях, концернах, асоціаціях і місцевих управління. З допомогою зарубіжних партнерів створюється республіканський центр міжнародної торгівлі. У багатьох країн світу нами відкриті торгові доми. На двосторонньої основі утворені торговельно-промислові палати між Узбекистаном та, Великобританією, Німеччиною й іншими, зацікавленими активно працювати з республикой.

С початку здійснення реформи змінився склад парламенту й структура учасників зовнішньоекономічних зв’язків. Право виходу зовнішній ринок отримали більш як двох тисяч суб'єктів господарювання республіки, у тому числі асоціації, концерни, малі й потужні приватні предприятия.

Помимо зовнішньої торгівлі, помітно активізувалися інших форм зовнішньоекономічного співробітництва, збільшується кількість створених й які функціонують біля республіки підприємств із іноземними инвестициями.

За роки незалежності було прийнято основні законодавчі акти, видано укази президента і урядові рішення, заклали правові основи розширення зовнішніх економічних зв’язків, лібералізації всієї зовнішньоекономічної діяльності, стимулюючі розвиток експортного потенціалу республіки. Це насамперед закони «Про зовнішньоекономічної діяльності», «Про іноземних інвестицій і гарантії діяльності іноземних інвесторів» та інші законодавчі і нормативні акти, що дозволило сформувати основні рамкові умови для здійснення зовнішньоекономічних зв’язків, ув’язнення й виконання міжнародних угод області зовнішньоекономічної діяльності, забезпечити захист економічних інтересів республіки, юридичних осіб і громадян Узбекистану за її межами, встановити правові гарантії для діяльності іноземних інвесторів біля республики.

Существенно був спрощений порядок створення спільних із іноземним капіталом підприємств, реєстрації учасників зовнішньоекономічної роботи і ліцензування експортованої продукції. Усе це позитивно вплинув активізацію зовнішньоекономічної роботи і на поліпшення структури експорту і импорта.

Внешняя торгівля здійснювалася першому етапі реформ у двох напрямах: із країнами СНД виходячи з ув’язнених міжурядових угод і із зарубіжними країнами розрахунками у вільно конвертованій валюті. З іншого боку, заохочувалося встановлення прямих зовнішньоекономічних коопераційних связей.

Мы приділяємо першорядне увагу зміцнення законності і розвитку багатосторонніх зв’язків і тісного співробітництва з Центральної Азії. Справді, братерські народи Азії міцно зріднилися загальної історією, єдиними культурними традиціями, схожими життям і менталітетом тощо. Проблеми сьогодні — політичні, економічні, культурні, екологічні - у центральноазіатських держав багато в чому збігаються. Економіка цих республік сильно взаимоинтегрирована і має взаємне влияние.

Одним з пріоритетних напрямів нашої зовнішньої політики України є розвиток прямих і багатосторонніх відносин із країнами, утворюючими Співдружність Незалежних Государств.

С участю іноземних партнерів республіки розпочато реалізацію проектів із створення нових спільних виробництв, як-от «Уз-ДЭУавто «і «УзДЭУэлектроникс «(Республіка Корея), АТ «Узиталмотор «(Італія), «УзБАТ «(Великобританія), Хорезмское АПО (з фірмою «Мерседес-Бенц », Німеччина), текстильні підприємства міста і ін. З допомогою німецьких і южно — корейських фірм розпочато модернізація телефонних мереж республики.

Узбекистан прагне зайняти своє своє достойне місце у світовому співтоваристві. Узбекистан відкритий світу і більше прагнемо до того що, щоб світ відкрили для него.

ГЛАВА № 1

Все більше розширення технологічних і географічних меж, і навіть розвиток нових громадських інститутів сприяли формуванню ділового середовища, що характеризується конкуренцією в глобальному масштабі. Її відмітними рисами є використання країн у як база для і збуту продукції і на швидке розповсюдження товарів хороших і нових процесів в міжнародному масштабе.

Многие компанії, фірми, підприємства, розширюючи свою сферу діяльності, вступають у стосунки з компаніями інших держав, відкривають своїх філій в зарубіжжі, зливаються коїться з іншими компаніями, утворюючи великі корпорації і т.д., тобто починають займатися зовнішньоекономічної діяльністю. У цих умовах менеджеру, вовлеченному до прийняття рішень на умовах міжнародної конкуренції, треба зазначити особливості управління зовнішньоекономічною діяльності компанії.

Компании, мають відділення там, використовують спеціальні методи лікування й структурні побудови, які б досягненню відповідності цілей зару6ежных філій загальним цілям і філософії корпорації. Далі розглядатимуться сім аспектів процесу управління і функцію контролю міжнародною рівні: 1) роль і важливе місце управлінські рішення в ЗЕД, 2) організаційні структури під управлінням ЗЕД, 3) планування управління з боку менеджера, 4) аналіз середовища ЗЕД, 5) корпоративна культура, 6) показатели і нові методи звітності, 7) управління приватних случаях.

РОЛЬ І МІСЦЕ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ВО ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Любая корпорація повинна визначати, де слід сприймати рішення з таким різноманітним питанням, як асортиментна політика, придбання фондів і розміщення ліквідних активів. Що рівні прийняття рішень на організації, тим, у більшою мірою їх вважатимуться централізованими, що нижчою цей рівень, то ближчий вони схильні до децентралізованим .Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії, у цілому, або окремої її частки, обмежуючись, наприклад, конкретним філією. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику відношенні організації фірми слід адаптувати до унікальним обставинам її функционирования.

Полную централізацію і децентралізацію вважатимуться крайнощами. Фактично, жодна компанія так само лише централізовані або тільки децентралізовані рішення, навпаки, будь-яка кампанія ставить політику відповідність до типом існують, та конкретними обставинами. Місце, де приймають рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. З іншого боку, у житті прийняття peшений рідко протікає так асиметрично, як може видатися. Інакше висловлюючись, менеджер може повноваження для прийняття рішень, але вправі проконсультуватися і дістатися згоди з іншими менеджерами, як скористається своїми повноваженнями. Наступний розділ присвячений раціоналізації розміщення повноважень із прийняттю рішень на рівні корпорації чи філій. Після з’ясування мотивів дій простіше буде розглядати такі аспекти, як організаційну структуру, планування і - оцінка, які невіддільні від філософії централізації чи децентралізації, в залежність від вибору фирмы.

Показатели ефективності функціонування корпорации.

Издержки і доцільність. Персонал лише на рівні корпорації у сукупності може спричинити мати більше досвіду в консультуванні чи дійсному прийняття рішень, але час і витрати, пов’язані з централізацією рішень, можуть виправдувати їхнє високе якість. Прийняття багатьох рішень не можна відкласти. Деякі рішення лише на рівні штаб-квартири корпорації неможливо знайти ефективно прийнято без встановлення особистих контактів із управляючими філіями чи спостережень дома подій, але допуск персоналу головний фірми в окремі країни який завжди гарантирован.

Необходимо також ураховувати віддаленість закордонних філій від штаб-квартири. Проте з з розвитком засобів зв’язку й транспорту чинник відстані втрачає старе значение.

Перемещение ресурсів. Чинники виробництва та готової продукції можна переміщати з підприємства корпорації у країні на підприємство у інший. Переміщення може відповідати цілям корпорації, та заодно окремі філії від такої передачі ресурсів можуть щось виграти. Рішення подібні переміщеннях зазвичай приймаються централізовано, оскільки вони вимагають припливу інформації з всіх операційних підрозділів, і її обробки. З переміщенням pecyрсов може бути пов’язані найрізноманітніші рішення, але лише небагатьох випадках необхідність їх централізації потребує особливої аргументации.

Прибыли корпорації найчастіше можна підвищити шляхом переміщення факторів виробництва — капіталу, кадрів чи технології — вже з філії на другий. Без якогось центрального пункту контролю довелося б передавати звітну документацію від одного підрозділи іншому, у тому, щоб виявити у кожному місці ресурси, які можна використовувати деінде. Так, якщо експортні операції між підрозділами необхідні підтримки безперервного виробничого процесу (наприклад, у разі, коли щоб одержати кінцевого продукту необхідні вертикальна інтеграція чи взаємозалежні комплектуючі), централізований контроль неминучий. Інші централізовані рішення можуть ставитися до експорту на адресу сторонніх компаній, сопряженному з аналогічним запитанням про тому, хто має зосереджені повноваження у ухвалення такої рішення. При централізованому відповіді даний питання можна запобігти цінової конкуренції між філіями, що призводить до зниження доходів корпорації у цілому. З іншого боку, треба говорити низку додаткових чинників, зокрема витратах виробництва, транспортних витратах, податкових ставках, валютному постійному контролі й рівні використання виробничих мощностей.

Экономичность і взаємозв'язку, забезпечувані стандартизацією. Однаковість випущеної продукції, закупівель, методи ведення справи та політики корпорацій в глобальному масштабі який завжди найкраще впливають деякі операції, але загальний виграш у своїй може компенсувати втрати філій. Приміром, стандартизація устаткування що у виробничому процесі, може сприяти зниження закупівельних цін для корпорації у цілому завдяки знижок, залежать від розміру партії. Вона ж можна зниженню витрат на навчання механіків, забезпечення персоналу інструкціями, створення умов та зберігання резерву запасними частинами. Корпорація може раcсчитывать на економію у вигляді діяльності, наприклад під час проведення рекламних кампаній, досліджень, і розробок, груповому страхуванні. Однаковість асортименту сприяє підвищенню гнучкості під час розміщення замовлень на поставки, коли виникають перебої у постачанні через страйків, катастроф чи раптових стрибків попиту. Для компенсації дефіциту у країні можна просто наростити обсяги виробництва в другой.

Еще один доказ на користь подоби політики на глобальному і страновом рівнях залежить від прагненні домогтися, щоб закордонні філії не відхилялися загальної лінії чи методи ведення справи настільки, контроль буде цілком втрачено. Якщо країнні підрозділи будуть нехай поступово, але різноспрямовано змінювати свою продукцію, політику й методи, розмаїтість у кінцевому рахунку може бути настільки значним, що економічність стане недосяжною і черезвычайно важко взаємообмін кадрами, продукцією і ідеями всередині корпорации.

Люди, з якими багатонаціональна компанія має справу (государстенные чиновники, працівники, постачальники, споживачі і широкий загал), дедалі більше добре обізнані з її діяльність інших країнах. Тому концесії, легко отримані у країні, часом менш доступні на другий. У разі щодо залучення зважується на власну бік широкій міжнародній громадськості керівництво країнового філії, наприклад, може встановлювати пільгові ціни місцевим державної закупівлі і розробляти плани участі працівників у прибутках. Але якщо державні урядовці і створить робочі іншій країні зажадають прийняття аналогічних заходів результатом стане зниження прибутків внаслідок виконання цих вимог чи погіршення відносин із громадськістю через їх невыполнения.

Даже внутрішньофірмові рішення ціни і своєї продукції можуть на попит інших країнах. Зі збільшенням рухливості споживачів, особливо товарів промислового призначення, хороші чи похмурі результати діяльності корпорації у країні рано чи пізно б’ють по збуті продукції у всіх інших країнах. Це значною мірою вірно, коли споживачі товарів промислового призначення хочуть повчити однаковий продукцію незалежно від країни виготовлення. Якщо ціни значно змінюються від країни до країни, споживачі можуть, зрештою, зробити висновок, що імпортувати, ніж купувати кінцеву продукцію на месте.

Стратегия глобальному конкурентному боротьби. Будь-яка компанія має визначати, що став саме нею доцільніше — посилення конкурентних позицій окремими країнах чи ж інтегрально, на глобальному рівні. Крім дозволу дилеми «стандартизація чи диференціація продукції з країнам », компанії слід сприймати до уваги ряд додаткових чинників. Одне з на них можна чи здійснювати великомасштабний експорт комплектуючих виробів та готовою продукції в такий спосіб, щоб їхню вартість покупцям у країні знижувалася. З іншого боку, особливості виробничого процесу, транспортні витрати, імпортні обмеження позначаються величині вигод від інтеграції производства.

Наличие справжніх чи потенційних споживачів і конкурентів в глобальному масштабі він може обумовлювати характер рішення доцільність підвищення ефективності глобальної діяльності у рахунок філій окремими країнах. Наприклад, цінові поступки виробнику автомобілів у Бразилії може допомогти розширенню обсягу постачання з інших країнах, де покупець має автомобільне виробництво. Компанія може також впливати на конкурента, виробляючи і збуваючи продукцію там, де конкурент зосередив основні ресурси, і тим самим покращувати конкурентні позиції на глобальному уровне.

Аргументы в користь компетентности

Поскольку основна передумова делегувати їм повноваження — це віра у те, що поставлені на керівні посади особам діятимуть відповідально, остільки компетентність управляючих філіями є, зазвичай, визначальним чинником. Хоча є раціональні чинники, що впливають відносну оцінку здібностей, помічено, що занадто часто нереалістичні оцінки зумовлюють делегування надмірно широких повноважень менеджерам як у рівні корпорації, і у філіях. До нереалістичним оцінкам належить, скажімо, впевненість, що тільки керівники на місцях знають стан справ у такоой мері, що може приймати правильні рішення, чи, наприклад, тверде переконання у цьому, що тільки управляючі корпорацією здатні щодо рішень, гарантують контроль.

Достоинства управляючих і місцеві умови. Управляючі на місцях, зазвичай, добре знають, що ефективно й неефективно на місцевому рівні, тому їм зазвичай надають велику свободу дій, коли місцеві умови сприймаються, як сильно які від умов у країні базування. Наприклад, менеджери штаб — квартири американської корпорації почуваються значно більше компетентними у практичному керівництві роботою канадського філії, ніж мексиканського, оскільки вважається, що з успіху першого потрібно приблизно те саме, що у США. Проте місцеві умови може бути важливіші при виконанні одних управлінських функцій проти іншими.

Представляется, що інші чинники впливають на ставлення до керівним кадрам на місцях. До чинникам, що його про децентралізацію управління, ставляться такі: численна команда керівників на місцях, тривалість його роботи в компанії та хороший послужного списку. Усі ці фактори певною мірою сприяють передачі повноважень із прийняттю рішень до рівня тих чи інших страновых филиалов.

Факторы, пов’язані з кінцевої продукцією. Характер своєї продукції може визначати співвідношення рівнів компетентності персоналу штаб-квартири і місцевих менеджерів. Якщо йдеться про технічно складних видах продукції, зазвичай її потрібно адаптувати до місцевих умов, тому, по крайнього заходу у сфері маркетингу, може приймати рішення, що ширяться на переважна більшість страновых філій.

Кроме того, багато видів продукції спочатку просуваються на великий ринок, лише потім у менші ринки, коли цикл життя продукції країні, куди вона потрапила вперше, вже наближається до завершення. У разі корпоративне керівництво бере функцій контролю він для запобігання повторення одним і тих ж помилок у понад країні. Коли відбувається швидкоплинність зміни технології, то зазвичай виростає потреба участі у управлінні штаб-квартири проти ситуацією, коли технологія протягом тривалого часу стабильна.

Степень важливості рішення. Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень слід враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку висловлюють питанням: «Які допустимі втрати у реэультате прийняття поганого рішення?» Чим значніша потенційний збитки, то вище рівень, яким у організації знаходите функцію контролю. Якщо говорити, наприклад, рішення у сфері маркетингу, то самостійність філій щодо вибору конструкції вироби не можна порівнювати з автономією щодо реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання зазвичай эатрачивается вулицю значно більше коштів, ніж реалізацію інших функцій, тому потенційний виміряти ціну неправильного рішення перевищить. З іншого боку, скоригувати чи скасувати невірні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, зазвичай набагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, які може приймати лише на рівні філій, доцільніше встановити межі величини витрат і подати цим автономію філіям прийняття рішень, не потребують значних капіталовкладень, у своїй наполягаючи на затвердженні нагорі більших операций.

Аспекты децентрализации.

Эффективное використання філій. Поглиблення стандартизації на практиці управління всередині фірми зовсім на означає, що штаб-квартира перебирає забезпечення всієї інформацією, яка потрібна на прийняття рішень. За суттю, коли думку філій ігнорується, компанія може і зуміти розробити оптимальні міжнаціональні чи стандартизовані програми. Понад те, розумні місцеві менеджери можуть піти у інші фірми, де ним буде відведена значніша роль. Компанія «Проктер енд Гембл », наприклад, надала європейським філіям майже повну автономію в адаптації технології, випущеної продукції і на маркетингу до місцевих умов. Але от щоб забезпечити ефект масштабу від європейських операцій, вона делегувала одного з своїх бюро відповідальність за розробку стратегії для Європи загалом не враховуючи місцевих особливостей, сильних якостей окремих європейських філій та інтересів проводирів цих фракцій. З того часу «Проктер енд Гембл» домоглася підвищити рівень стандартизації стосовно управлінню виробництвом і які збутом продукції з цілої низки окремих торгових марок, проте очолила роботу група представників європейських філій. Іншим разом «ИЭмАй «(EMI) — компанія, що базується Англії, — використовувала принцип зворотний зв’язок лише до англійського ринку, намагаючись встановити, в якій мірі її центральна лабораторія повинна вдосконалити сканери для компьютеризованых систем промислових випробувань шляхом значного підвищення чіткості иэображения. У цьому фірма ігнорувала більший американський ринок, на якому споживачі воліли інші удосконалення ОБСЄ і менш тривалий період сканування. Щойно «Дженерал електрик «скоротила тривалість періоду сканування, вона захопила американський ринок та забезпечила більш значну економію, зумовлену зростанням виробництва, ніж «ИЭмАй», яка початку втрачати доходи і доходи змушена була приинять пропозиції щодо поглинанні її інший фирмой.

Национальная стратегія тоді як міжнародної. Глобальна стратегія має безліччю достоїнств, але бувають обставини у яких філії неможливо знайти вмонтовані в схему такий стратегії. Це трапляється, коли, наприклад, продукція, що виходить філіями, міцно пов’язана з унікальними національними уподобаннями. За інших випадках філії може стати над повною мірою включеними в глобальну мережу, оскільки місцевий державний протекціонізм захищає їхню відмінність від конкурентів. Тоді стратегічний контроль корпорації може бути менш доречним, ніж контроль лише на рівні окремої страны.

Учет ефективності роботи філій. Деякі рішення можуть ефективно прийматися лише з рівні корпорації, але нинішнього разі техніко-економічні результати слід зіставляти з моральними витратами, породжуваними тим, що російське керівництво філій позбавляється відповідальності ведення бізнесу. Коли керівники на місцях що неспроможні більше діяти у інтересах своєї підприємства, вони починаю зазвичай розмірковувати так: «Я міг би працювати краще, але керівництво корпорації це не дає мені такої можливості «. Такі управляючі можуть позбутися інтересу до свою роботу і перестати накопичувати досвід, необхідний переходу на посаду, що передбачало високу відповідальність. Відсутність інтересу може бути компенсоване системою матеріальним стимулюванням, яка виключає покарання менеджерів наслідки рішень, що є поза ними контролю. Фактично система оплати праці, місцеві керівники почасти премируются залежно від реэультатов роботи корпорації у цілому, може розвитку глобального підходу лише на рівні кожного країнового подразделения.

Зависимость. Багато критиків з слаборозвинених країн стверджують, що предпринимаемая МНК централізація рішень веде до переміщенню у країни базування керівних і технічних функцій в усі зростаючих масштабах, а слаборозвинених країнах залишається тільки низкоквалифицированная робота. Вони згадують колоніальні часи, коли місцевих жителів заборонялося займати відповідальні посади, а доля кожного їх від колоніальних влади. Вони особливо підкреслюють, що МНК майже всі дослідження й розробки проводять у країнах базування чи інших промислово розвинених странах.

Эта ситуація стала МНК непростий дилемою. Існують вагомі арґументів на користь централізованого проводити дослідження і розробок на країнах базування, наприклад: наявність великої кількості людей, працюючих безпосередньо на компанію, близькість приватних дослідницьких громадських організацій і університетів, і навіть загальні вигоди, обусловливаемые зниженням рівня дублювання зусиль при централизированном управлінні дослідженнями і разработками.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ У УПРАВЛІННІ ВЭД

С розширенням зарубіжних операцій перед корпорацією постає завдання адаптації її організаційної структури до змінного середовища ще ефективного пристосування діяльності закордонних філій цілей корпорації. Квазінаціональне середовище у своїй організаційну структуру буде результатом взаємодії ряду факторів, зокрема місцеположення та певного типу зарубіжних підприємств, їх впливу загальну ефективності роботи корпорації, характеру активів, що використовуються ведення бізнесу межами країни базування, і перспективи досягнення мети мeждyнapoдной роботи і наших спільних цілей корпорації у времени.

Фирмам слід визначати статус філій і створювати організаційні структури згідно зі спільними цілями. Структурна схема кожної країни то, можливо індивідуальної через унікальність характеру діяльності філій і специфічності умов у кожної країни. Іноді у країнах створюються додаткові структурні підрозділи для координації діяльності, що охоплює більш як до однієї країни. Від форм і методи ведення операцій та розміщення виробничих підрозділів країни базування і втримав закордоном залежать податки, витрати контроль. Тому організаційну структуру надає великий вплив для досягнення цілей корпорации.

Степень важливості операций

Чем важливіше для корпорації конкретні закордонні операції з погляду общекорпоративных результатів її, тим більша рівень у організаційну структуру, який надходять звіти операційних підрозділів. Тому організаційну структуру і системи звітності повинні змінюватися у часі з розширенням діяльності у рубежом.

На одному полюсі всього набору організаційних можливостей перебуває фірма, яка експортує які виникають в неї надлишки продукції з допомогою посередника, отримує право власності продукції і яка проводить все пов’язані з експортом операції. Зрозуміло, у цьому разі лише одиниці працівники зайняті експортними операціями. Оскільки фірма немає своїми людьми по закордонах чи працівниками, спеціально що займаються експортом, то відсутня потреба у розробці відповідної кадрову політику чи програм підготовки й навчання. Оскільки право власності на товари фірми переходить до інших рук вже у країні базування, їй непотрібно розглядати правові чи податкові питання стосовно країні - імпортеру. З іншого боку, платежі здійснюються у валюті своєї країни, і тому виникає проблеми з перекладом фінансових коштів, мул оцінкою ефективності роботи підрозділів у різних країнах. Нарешті, фірма немає потреби у нових маркетингових програмах, оскільки він не робить спроб нарощування обсягу продажу за кордоном. Усі експортні операції видаються настільки малозначними, що вищий керівництво майже помічає експортних угод. Відповідні обов’язки може бути покладено на працівника, який володіє знаннями й часом, достатніми у тому, щоб відрізнити здійсненні експортні замовлення від нездійсненних. У умовах займатися зарубіжними операціями може фахівець, які перебувають на невисокому рівні у ієрархії корпорации.

На іншому полюсі перебувають фірми, які пережили проміжні стадії і тепер мають закордонними філіями і сприятливі умови з торгівлі за кордоном. Кожна функціональна чи консультативна група всередині такий фірми, безсумнівно, залучена до цієї діяльності. Позаяк у цих фірмах експортні операції становлять значну частину сумарних показників роботи, в частковості обсягів продажу та внутрішніх інвестицій, у діяльності там беруть участь працівники, що займають дуже посади в управлінської иерархии.

Интеграция зарубіжних операцій на противагу їх отделению.

Все різновиду зарубіжної діяльності можуть бути зібрані воєдино (наприклад, в рамках міжнародного відділу чи підрозділи) або ж згруповані за видами продукції, однорідним функцій чи регіонам алогічно структурі компанії, у країні базування. На рис. 1 у спрощеній формі продекламовано підходи до встраиванию закордонних операцій на організаційну структуру, практично кожна компанія сповідує якійсь із цих подходов.

Международный відділ. Організаційне виділення міжнародних операцій дозволяє працівникам зі спеціальної підготовкою займатися таким різноманітними питаннями, як оформлення експортної документації, висновок валютних операцій, встановлення відносин із урядами розвинених країн. Об'єднавши все закордонні операції, відповідний відділ може знайти достатню «критичної маси», щоб стати на організації дуже впливової силою. Якщо закордонна діяльність розподілено між звичайними виробничими чи функціональними підрозділами, може бути настільки незначною проти займався бізнесом у своїй країні, що ця компанія майже цікавиться її розвитком. Її виділення призведе до встановлення певних відносин між міжнародним відділом і внутрішніми відділами, які займаються виробництвом продукції, кадрами, технологією та іншими питаннями. Оскільки працю менеджерів внутрішніх відділів оцінюють результатами роботи у країні, цих людей можуть допускати міжнародний відділ до своїх найкращим ресурсів, використовуючи поліпшення власних показників работы.

Подразделение, освічене за ознакою виду продукції. Частини Б, У і Р (мал.1) представляють варіанти скоріш інтеграції міжнародних операцій, ніж їх виділення. Продуктова організаційну структуру (Б) популярна у компаній, які працюють із диверсифікованими (насамперед за допомогою придбання інших фірм) групами продукції. Найчастіше продуктові групи навіть у виробництві у країні бувають повністю незалежні друг від друга. Зазначимо, що заодно різні філії в одному й тому ж зарубіжної країні звітують перед керівництвом різних продуктових відділів в штаб-квартире.

Подразделение, освічене за ознакою. Організаційна структура, побудована за ознакою, популярна насамперед компаній із дуже розвиненими міжнародними операціями, які мають домінування одній країни чи регіону. Встановлено, що ця структура частіше зустрічається серед європейських МНК, ніж серед американських, бо останніх внутрішній ринок має величезну значение.

Функциональная організаційну структуру. Функціональна структура застосовується передусім компаніями, що займаються здобиччю з корисними копалинами (наприклад, нафти чи бокситів), оскільки з їхньою продукція найвищою мірою однорідна, отже, методи виробництва й маркетингу в країнах практично однакові. Таку структуру використовує, наприклад, нафтова корпорація «Экссон».

Матричная структура. Через фінансову скруту, природних для інтеграції чи вичленування зарубіжних операцій на формі самостійний переробний підрозділ, деякі фірми вибирають матричну організаційну структуру. У організаціях подібного типу зарубіжний філія звітує перед більш як однієї групою (продуктової, функціональної чи регіональної). Теорія стверджує: бо кожна група ділить відповідальність за міжнародну діяльність із іншими групами, вона від нього залежить. Групи стають більш вэаимосвяэанными, починають обмінюватися інформацією, й у кінцевому підсумку із метою налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальні стратегічні перспективи. Приміром, управляючі різними продуктовими групами дистанціюються від того, щоб персонал підрозділи досліджень, і розробок, що у відповідної функціональної службі, отримав завдання розробляти технологічні процеси, які стосуються продукції саме їхній профілю. Ті ж управляючі продуктовими групами повинні домагатися, щоб регіональні управляючі приділяли велику увагу цехах по виробництву наукової продукції у регіоні. Конкурують між собою як продуктові групи — функціональні і територіальні підрозділи також мають боротися за ресурси, перебувають у розпорядженні інших підрозділів у матричної структурі.

Матричная форма організаційної структури дозволяє у процесі стратегічних рішень врахувати все основні перспективи, але з тих щонайменше вона позбавлена недоліків. Один із проблем у тому що групи і коаліції, із неминучістю входять у боротьбу дефіцитні ресурси, і коли керівники менш високих рівнів що неспроможні погодитися між собою, доведеться лише приймати управлінські рішення і розподіляти ресурси лише на рівні вище групового. Такі чинники, як особливе довіру начальства конкретному керівникові, або групі, можуть обумовлювати переважання рішень на їх користь. Попри всі це, інші співробітники надійдуть висновку, що відносна сила визначається приналежністю до конкретної групі чи близькістю до конкретного керівнику, унаслідок чого управляючі почнуть витрачати свою енергію на зусилля, які б, як здається, посиленню їх авторитету, але натомість розбіжності у відносної силі підрозділів лише погіршаться. У результаті процес прийняття корпоративних рішень може бути не представлені саме ті сфери діяльності, які б скласти найкращий глобальний стратегічний вибір. Отже, гідності матричної структури будуть конкурентними нейтралізовані недружніми міжособистісними відносинами. Окремі методи дозволяють почасти дозволити описану проблему, наприклад, регулярне перерозподіл працівників між групами й розробка додаткових систем звітності і місцевого контролю, що відбивають потреби кожної з груп (продуктової, функціональної і учасникам регіональної) на глобальному рівні. Проте застосування таких методів пов’язане з додатковими издержками.

Динамичность організаційних структур

По мері розширення діяльності кампанії змінюється її організаційну структуру. Наприклад, коли підрозділів за виробництвом продукції стає дуже багато, структура зазвичай переходить від функціонального до продуктовому принципу побудови. Подібною і розширення міжнародних операцій може обумовлювати структурні зміни. Коли компанія лише експортом, їй вистачить експортного відділу, підлеглого продуктовому відділенню чи функціональною службі. Але якщо міжнародні операції продовжують розвиватись агресивно та доповнюються, окрім експорту, виробництвом по закордонах, такий відділ найчастіше перестає задовольняти компанію. І тут може бути замінити досить автономним міжнародним відділенням. Вони ж кожне харчове відділення може взяти відповідальність упродовж свого продукцію у глобальному масштабі. Оскільки майже кожна компанія воліє мати відділення приблизно рівних розмірів, може знадобитися роздрібнення міжнародного відділення, приміром з територіальному ознакою, коли вона стало крупніша відділень, працівників внутрішній ринок.

В силу динаміки зростання компанії рідко будують діяльність із спрощеним організаційним структурам, представленим вище. Найчастіше будь-яка організаційну структуру є змішаної. Нещодавно придбана компанія може, наприклад, на відміну з інших відділень підпорядковуватися безпосередньо штаб-квартирі, поки що не налагоджене її ефективну взаємодію з відділеннями. У цьому особливі обставини, пов’язані з країною, продуктом чи функцією, можуть зажадати унікального підходу, не вписується у загальну структуру компании.

ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛІННЯ ЗБОКУ МЕНЕДЖЕРА

Нужно наголосити на необхідності адаптації ресурсів немає і цілей компаній до різноманітних і переменчивым умовам діяльність у інших країнах. За суттю, у цьому полягає планування. Не плануючи, компанія лише з суто випадковості може знайти оптимальним шляхом проникнення до іноземних ринків і метод експансії межі своєї країни. Без планування лише зовсім випадково компанія має шанс вибрати оптимальну з погляду результатів політику й практику ведення справ у конкретних країнах. Оскільки планування явно чи неявно, але вже настав розглядалося вище, цей розділ є лише узагальнюючий огляд цього процесса.

Контуры планирования

Согласно рис. 2 планування має включати вибір довгострокових цілей з урахуванням внутрішніх та зовнішніх чинників. У першому етапі (А) розробляються довгострокові стратегічні наміри або досягнення мети, котрі з довго згуртовують організацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можливості на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи такий чіткий уявлення про перспективі, усе як правило, виробляють його за ходом справи, якщо досягають б у міжнародної діяльності. Такі компанії, як, наприклад «Хонда» і «Кэнон» (Canon), розробили стратегічні нaмepeния набагато раніше виходу міжнародний ринок. На наступний етап (Б) проводяться аналіз внутрішніх можливостей, у своїй оцінюються ресурси компанії, обмеження, що ширяться їхньому діяльність загалом, і навіть чинники довкілля, по-різному які впливають деякі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності (етап У). Наприклад, якщо компанія стикається з зростанням витрат у країні базування і посиленням конкуренції із боку імпорту, вона з достатньою впевненістю вибрати жодну з наступних цілей: зниження витрат, придбання ресурсів для ведення конкурентної боротьби, диверсифікацію ринків збуту чи продукції. Аналіз внутрішніх ресурсів допомагає визначити, які з цілей реальні і найбільш важливі не більше недалекого періоду планування, допомагає він й у відборі альтернативних шляхів ведення бизнеса.

Поскольку кожна, у якій фірма проводить чи має намір втілювати свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов слід виконувати до остаточного вибору альтернатив (етап Р перед етапом Д). Наприклад, місцеві чинники маркетингу дозволяють вибрати стратегію щодо асортименту продукції. Можна встановити пріоритети в такий спосіб, що програми реалізації розв’язання тих чи інших альтернатив легко буде доповнити чи скоротити, щоб вивільнити додаткові кошти досягнення поставленої мети (етап Є), коли змінюються доступність ресурсів чи умови діяльності. Компанія може, до прикладу вибрати варіант перекладу дивідендів вже з зі своїх філій в головну організацію, але це може виявитися нездійсненним. Керівникам слід також передбачити, що робити із низьким достатком, якщо буде введено валютний контроль. Є й інші питання: якими альтернативами буде тоді розташовувати головна організація або що їй робити без фондів? Може виникнути необхідність отримання додаткових кредитів на країні базування, перекладу коштів з деяких інших філій, затримки бізнесу країни базування і виплати дивідендів своїм акціонерам. Без з’ясування пріоритетів корпорація може прийняти поспішні рішення часткового досягнення целей.

Конкретные мети слід також знайти кожному за операційного підрозділи поруч із виробленням способів вимірювань як відхилень від плану, і параметрів, їх що обумовлюють. Завдяки своєчасної оцінці керівництво може здійснити коригування плану чи, в у крайньому випадку, звернутися до надзвичайним засобам задля досягнення своєї мети. Зазначимо, що етапи від Є до Б утворюють замкнутий контур, фактично який би компанії прийняття рішень на відповідність до ситуацией.

Кроме того, слід проводити розмежування між оперативними і стратегічними планами. Розраховані більш тривалі терміни стратегічні плани близькі етапу, А — «Вибір довгострокових цілей». Вони з великими капіталовкладеннями, повинні забезпечувати діяльність всіх компаній у складі корпорації і підлягати переоцінці малою мірою. Оперативні плани містять ближчі цілі й передбачають конкретні засоби їхнього досягнення. Проте часові кордони оперативних планів досить умовна. Хоча для реалізації стратегічного плану можуть надходити із усіх підрозділів компанії, тільки рівні корпорації можна розподіляти ресурси в такий спосіб, щоб зробити все заплановані зміни у політиці, що стосується регіонального та продуктового аспектів діяльності. З іншого боку, лише співробітники центральної штаб-квартири, володіючи інформацією про глобальної діяльності корпорації, конкуренції, та тенденціях, здатні розробляти стратегічні планы.

Неопределенность і планирование

Чем вище рівень невизначеності, важче планувати. Усі зазвичай згодні про те, що галузь міжнародної діяльності пов’язані з вищий рівень невизначеності через підвищення складності зарубіжних операцій. Однією з ускладнюють чинників є множинність зовнішніх середовищ, у яких доводиться працювати філіям (тож слід роздільно оцінювати умови функціонування кожного філії), інший чинник залежить від розбіжності потреб різних ринків з погляду завдань, виникаючих перед філіями, бо з них виробляє конкретну продукцію, використовуючи свої методы.

Обычно що стоїть складність і жахаюча невизначеність, то більша потреба у інформації. Проте важливо пам’ятати, що водночас, що стоїть невизначеність, то більше вписувалося обсяг сканування довкілля для збору інформації. Це то, можливо зумовлене і відносної важкодоступністю наявності точної інформації на міжнародному уровне.

АНАЛИЗ СЕРЕДОВИЩА ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Исследования і аналіз середовища ЗЕД робляться зменшення невизначеності у процесі прийняття рішень, розширення чи звуження списку аналізованих альтернатив, оцінки достоїнств існуючих програм. Зменшення невизначеності передбачає відповіді низка запитань: чи є ринок для конкретної продукції? чи можна найняти кваліфікованих працівників? дають чи економічні і політичні обставини підставу прогнозувати розумну ступінь визначеності в ділових операціях? Список альтернатив може розширитися з допомогою таких питань: доступні нові джерела коштів чи можливості збуту? де їх перебувають? Список цей можна звузити, відповідаючи питанням: які альтернативи забезпечують найнижчі витрати пpoизводства? Якість оцінки й контролю можна підвищити, відповівши ми такі питання: достатнє чи число рахунків (т. е. клієнтів) обслуговує дистриб’ютор? яка частка ринку, що належить фирме?

Размах исследований

Компании рідко вдається зібрати всю необхідну інформацію. Почасти, зумовлено тимчасовими обмеженнями, оскільки слід узяти під контроль ринки сировини, як це зроблять конкуренти. З іншого боку, будь-які пропозиції покупцям мають граничні терміни. Вартість інформації — одне важливе чинник. Чим більший регіон, у якому оперує МНК, то більше вписувалося альтернатив прийняття рішень та складніше c6ор інформації. Тому корисно обмежуватися інформацією лише з проектам, у яких, за оцінками, найвищий потенціал. Одне з методів полягає у оцінці вартості збирання цих, і навіть імовірною окупності цих витрат з допомогою наступного збільшення доходів чи зниження витрат. За підсумками цього компанія може розмістити дослідницькі проекти — у порядку їхньої переваги, з очікуваної віддачі витрат з збору данных.

Проблемы якості информации

Нехватка відомостей або наявність старіли і неточних даних із багатьох країнах сильно ускладнюють дослідження та підвищують їхню вартість. У окремих країнах, наприклад США, держава збирає дуже докладні даних про закупівлях, і навіть демографічні дані, які з невелику плату може мати простий кожна людина чи фірма.

Используя вибірки, засновані на доступною інформації, фірма може зробити точний висновок щодо ємності і розташування сегментів ринку, по крайньої мері по узагальненим категоріям товарів. З іншого боку, наявність безлічі відкритих акціонерних компаній, наприклад, у США, яких часто вимагають розкриття інформації про ділових операціях, дозволяє без великих складнощів вивчити сильні й слабкі боку конкурентів. Нарешті, фірми може використати результати численних бихевиористических досліджень, присвячених перевагам і звичкам американських споживачів. Маючи такою інформацією, фірма може розробити анкети чи влаштувати вибіркове тестування ринку, щоб отримати дані, відбивають очікуване поведінка більшої, спеціально виділеної групи споживачів, обраної для збуту. Але існують країни, чиї дані про чисельності населення, загальнонаціональним доходах і до зовнішньої торгівлі викликає сумніви, а дані про видатках споживачів взагалі збираються. У таких країнах бізнесом доводиться проводити дозвілля у атмосфері таємності, про поведінці споживачів тільки догадуватися, як від посередників отримувати ухильні відповіді. У ситуації лише шляхом дорогих первинних досліджень можна вибрати потрібні варіанти рішень.

Внешние джерела информации

Число організацій, що збирають і обробкою інформації з міжнародному бізнесу, і навіть число публікацій, присвячених цього питання, надто велике. Та загалом основні джерела інформації - це фірми, живуть з допомогою її продажу, фірми, які пропонують різні послуг у через відкликання міжнародним бізнесом, державних установ і впливові міжнародні организации.

Индивидуализированные звіти. Майже у країні діють фірми, які спеціалізуються на вивченні ринку, і фірми, які надають бізнесменам консультаційні послуги. Природно, якість і вартість цих досліджень варіюють на вельми широкому діапазоні. Зазвичай, такий джерело інформації є найбільш дорогим з індивідуалізованого характеру дослідження, що робить розподілити його вартість між, кількома фірмами практично неможливо. Однак те, що тут клієнта може параметри необхідної інформації, часто виправдовує понесені расходы.

Специализированные дослідження. Деякі дослідник організації виконують специфічні дослідження, та був продають отримані дані будь-який зацікавленою фірмі набагато дешевше, ніж у випадку індивідуалізованих досліджень. Результати досліджень іноді оформляються як довідників по фірмам, працюють у конкретному регіоні, де за ним наводиться додаткова фінансова й інша інформація. Це може бути довідники за окремими країнами, формам бізнесу, приміром з ліцензуванню, конкретних видів продукції, приміром з дитячому харчуванню. Це можуть і комплексні довідники, приміром, із такою назвою «Ринок імпортних комплектуючих виробів для автомобілів в Германии».

Фирмы ділових послуг. Майже всі організації, обслуговуючі міжнародні операції, саме банки, транспортні агентства, бухгалтерські фірми, публікують звіти, доступні потенційним клієнтам. Ці звіти зазвичай присвячені або бізнесу у якомусь peгионе, або конкретної темі, що становить загальний інтерес, наприклад оподаткуванню чи законам про торгових марках. Оскільки звіти орієнтовані те що обслужити багато фірм, їм зазвичай бракує специфічних подробиць, важливих прийняття рішень, тим щонайменше вони містять корисну загальну інформацію. Частина перелічених організацій, ще, може неформально повідомити думки, приміром, про репутації можливих партнерів з бізнесу, і навіть імена людей якими доцільно розпочати контакт. Керівництво може також необхідну інформацію з низки інших компаній, що працюють у обраному регионе.

Государственные установи. Уряд Португалії — ще одне джерело інформації. Кількість і якість статистичних звітів змінюються від країни до країни. Коли держава чи державна установа зацікавлений у стимулюванні іноземного бізнесу у своїй території, кількість і розмаїття статистичної інформації може бути значними.

Международные організації та агентства. Численні міжнародних організацій типу ООН, МВФ, ОЕСР, ЄС функціонують з допомогою багатьох країн і підтримуються ними. Усі вони мають численними дослідницькими групами, які займаються статистичним опрацюванням даних, і випускають звіти і по загальним тенденціям та проблем. Багато банків, котрі фінансують міжнародне розвиток, субсидують також проведення досліджень з єдиною метою технико — економічного обгрунтування проектов.

Торговые асоціації. У галузях виробництва багатьох видів продукції створено торгові асоціації, які збирають, оцінюють і поширюють від найрізноманітнішу інформацію, що стосується технічною освітою і конкурентним показниками галузі. Значна частка власності цієї інформації відбито зі сторінок торгових журналів, а решта дані може бути доступні тільки членам ассоциаций.

Компании, займаються інформаційним обслуговуванням. Існують компанії, що володіють службами пошуку інформації, які зазвичай створюють бази даних, надходили з сотень джерел, включаючи частина з вищеописаних. За плату, інколи ж безплатно через публічні бібліотеки будь-яка фірма може мати простий доступом до цієї комп’ютеризованій інформації та відразу роздрукувати їх у потрібної форме.

Сбор інформації власними силами

МНК доводиться самотужки виконувати чимало досліджень по закордонах. Іноді дослідження може полягати у пильну спостереженні і интервьюировании. Дослідники можуть побачити, які товари є над ринком, хто де їх купує, знайти приховані точки і розподілу і встановити рівень конкуренції. Наприклад, в деяких країнах конкуренцияна ринку готового одягу може обумовлюватися роботою частныx кравців більшою мірою, ніж магазинів роздрібної торгівлі. Конкуренцію пилососам можуть становити покоївки, користуються швабрами, а чи не інші компанії по випуску побутової електротехніки. Контрабандні товари можуть конкурувати з виробленими на місцях. Звичайний аналіз Демшевського не дозволяє виявляти подібні проблеми. У багатьох країнах навіть банкіри змушені більше на репутацію клієнтів, ніж їх фінансові звіти. Точнісінько ці запитання можуть дати дуже цікаві результаты.

Компании часто встановлюють собі якісь мінімальні критерії, службовці базою після ухвалення рішень. Якщо компанія вважає прийнятним ринок ємністю 35 млн. дол., недоцільно витрачати час і гроші, щоб визначити, яка її реальна ємність, які перебувають за оцінками, в інтервалі 90—100 млн. дол.

Зачастую фірма повинна виявляти виняткову фантазію й можуть бути надзвичайно спостережної.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.