Що повинен знати менеджер?

Міністерство освіти України.

Тернопільський державний технічний університет імені Івана Пулюя.

Кафедра маркетингу.

РЕФЕРАТ на тему.

" Коли винен знаті менеджер".

Виконав: студент групи КТ-41.

Мойсюк Володимир

Прийняв:

Дубчак Б.А.

Тернополі 2000.

У своєму рефераті я спробую розкрити основні риси, якими винен володіти менеджер. Алі перед цим, Мені здається, потрібно дати визначення людям, що працюють по цій спеціальності.

Стосовно до економіки менеджерами називають фахівців, що, використовуючи різні методи й тактику керування, сприяють досягненню чи організацією підприємством визначених цілей. Методи досягнення цілей можуть бути різні. Зараз за кордоном отримали широку підтримку представники «школи людських відносин », що досліджують проблеми мотивації поведінки людей. Такі дослідження оцінюють соціально-психологічні наслідки різних організаційних змін й дають рекомендації по удосконалюванню управлінських процедур, політики, по створенню такого організаційного клімату й такої структури, що стимулюють спільні зусилля працівників. Узагалі говорячи, координація діяльності людей не може бути ефективною, якщо смердоті не бажають співробітничати, а така кооперація не виникає автоматично, її необхідно створити.

На шкода, далеко ще не усі в нашій стране усвідомлюють ті, що економічні цілі можуть досягатися не лише шляхом нарощування капіталовкладень безпосередньо у виробництво, але й й за рахунок вкладень у соціальну інфраструктуру, створення в трудовому колективі сприятливої духовної атмосфери, що сприяє високопродуктивній роботи. як свідчать результати одного з соціологічних обстежень, 65% експертів рахували, що керівникам бракує уміння використовувати у своїй діяльності соціально-психологічні походи. У результаті істотні можливості поліпшення діяльності залишаються незатребуваними.

Зовсім не випадково, що в період загального дефіциту самим дорогої виявився дефіцит особистості. Коли б там говорили, на ділі людин із його нестатками виявився обділеною увагою й центральними органами керування, й керівників трудового колективу. Склалася ситуація, у якій чим упорне прагнули переконувати у пріоритетності суспільних інтересів, зневажаючи при цьому інтересами конкретної людини, тім очевидніше ставали його психологічне відчуження й самоустраненность від суспільних цілей, ослаблення в нього почуття особистої причетності доти, що робиться в рідному колективі, в економіці країни.

У годину можливості людини реалізуються по безлічі причин далеко не цілком: по деяким даної, не більше, ніж на 30−40%. У минулому ми багато чого втрачали від того, що було неможливо повною мірою розкувати ініціативу, творчість, самостійність людей. У цьому тепер й укладена найбільша й важка завдання. Алі як цого домогтися? як зацікавити людини в роботі із повною віддачею? Мабуть, головне, щоб люди Бачили особисту зацікавленість в ефективній діяльності своєї організації.

Тільки усвідомлена потреба в застосуванні своїх здібностей, прагнення до суспільного визнання природним чином спонукує людини до поповнення своїх знань й умінь, нагромадженню досвіду, що дає можливість працювати із більшою віддачею, нарощувати свій внесок у загальну справу. Люди повинні знову навчитися говорити один із одним, розуміти й визнавати один одного, співробітничати. Такий розвиток організації - основна умова гуманізації роботи. Эргономические й кліматичні поліпшення на робочому місці, як бі смердоті не були важливі й бажані, усе-таки другорядні. Досить прикладів, коли в чудово обладнаних приміщеннях, оснащених кліматичними установками, відносини зовсім негуманні.

Отож, менеджером є тип науково-практичного керування, тобто посібника людьми й виробництвом, що дозволяє виконувати поставлені задачі найбільш гуманним й економічним шляхом. Ос-кільки задачею менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою завдання удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі способи виконання непотрібних чи функцій кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати, що заподіювана при цьому збиток виміряється мільярдами. Мистецтво вибору й формулювання правильної мети, керування процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого керівника. Неможливо прагнути керувати людьми, якщо й керівникам, й підлеглим мети зовсім не ясні. Керувати — означати спонукувати інших до досягнення ясної мети, а чи не змушувати інших робити ті, що вважаєш правильним.

Процес керування базується на перебуванні й постановці мети. Однак потім настає етап планування, тобто дослідження й визначення шляху досягнення мети. Бо, не спланувавши заздалегідь, як можна домогтися результату, лише даремно витрачати гроші й годину. Тільки тоді, коли планують, й можна організувати процес й визначити, хто за сто відповідає (структура керування процесом), що і у якій послідовності варто починати (хід процесу), котрі засоби для цого необхідні (забезпечення процесу) й т.д.

Розвиваючи далі процес керування, приходимо до важливого моменту — відділення менеджера від «виробничника », що якнайбільше роботи прагне зробити сам, не довіряючи своїм підлеглим. Отже, підтверджується ще один принцип У. Зигерта й Л. Ланга: хто робить — не керує, хто керує - не робить. Йому цілком відповідає просте американське визначення процесу керування: «Робити що-небудь руками інших ». Таким чином, менеджер делегує частину своїх функцій на відміну від «виробничника », що усі прагне зробити сам навіть на шкоду здоровий «ю.

" Виробничники «є самими кращими службовцями для собі. Алі самі ці люди й не вміють робити: смердоті не створюють умів зростанню інших. Отут й виникає поняття «мотивація ». Одна із основних завдань менеджера — створити спонукальні стимули для людини, при які у нього виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації. «Виробничник «ж ми вміє керувати, бо він нікому не дає можливості показати, того здатний. Він привласнює успіх й тім самим позбавляє інших основного стимулу. Звідси випливає ще один принцип західного менеджменту: керувати — означати приводити до успіхів інших.

Менеджерів, чи керуючих завжди цікавило, при які умовах людин мотивований до роботі із чужого заподіяння, що їм рухає, що змушує приносити великі жертви й напружувати усі сили, роблячи свою справу, й що навіть при сприятливих умовах приведе до упертості, нудьги й байдужності. По цьому питанню існує ряд теорій: американського медика й психолога Абрахама Маслоу (суть його теорії в розходження головних поведінкових мотивів, перший із який — це задоволення базисних потреб: «подих, спрага, голод, тепло », а вищий — «самореалізація », прагнення людини реалізувати собі у своїй справі, у своєму утворі), американського психолога й фахівця в області економіки роботи Ф. Херцберга. Він прийшов до висновку, що є фактори, що, якщо їхня дія не достатня, позбавляють людини радості роботи, але й якщо їхні дії спрямовані на особистість, здатні викликати цю радість.

Якщо, приміром, робоче місце захаращене, темне й непривабливе, то потяг до роботи помітно знижується. Якщо ж воно та чисте і у эргономическом відношенні бездоганно, то «за рахунок лише цого виникає виражена мотивація до праці.

Херцберг відніс ці фактори, що дійсно активізують трудову діяльність. При цьому особливу роль грають відчуття успіху й зв «язане із ним визнання. Очевидна паралель із мотивом самореалізації в Маслоу. Не меншим мотивом, як вважає Херцберг, є сам процес роботи: його привабливість, здатність викликати інтерес й можливість, що представляється, показати себе.

Проводячи експерименти й різний рід дослідження, Херцберг разом із іншими експертами виробили 15 критеріїв мотивуючої організації праці.

1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.

2. Більшість людей випробує радість від роботи.

3. Кожний на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний.

4. Кожний прагне виразити собі у праці.

5. Практично кожний має свою власну точку зору тих, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.

6. Людям подобається відчувати свою значимість.

7. Кожна людина прагне до успіху.

8. Успіх без визнання приводити до розчарування.

9. З того, яким способом, у якій формі й із якою швидкістю працівники одержують інформацію, смердоті оцінюють, Яка їхня реальна значимість.

10. Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в роботі й на робочих місцях, навіть якщо ці рішення це позитивно, приймалися без них ведена, не із огляду на їхні знання й досвід.

11. Кожному потрібно інформація про якість власної праці.

12. Для всіх нас контроль із боці неприємний.

13. Більшість людей прагнуть у процесі роботи придбати нові знання.

14. Співробітники різко реагують, якщо їхнього старання і отримані ними кращі результати приводять лише доти, що їхній ще понад навантажують.

15. Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?

Кожний, хто у своїй управлінській діяльності стикається із труднощами, що, по його оцінці, кореняться в тім, що сама робота малоприваблива, повинний по цим 15 пунктах перевірити, чи можна створити відповідні умови.

Зробити це непросто, й у визначених обставинах потрібно допомога фахівця. Однак іноді для одержання істотних результатів досить й невеликих змін. Крім того, зовсім не обов «язкове дотримання всіх 15 умів, доти ж це й навряд чи можливо. Необхідно локалізувати найбільші труднощі й приступити до їхньої ліквідації на базі розробки відчутної й чесної програми дій.

При вивченні цих критеріїв мотивуючої організації роботи, мабуть, якої роль як мотив грають гроші. Найважливішими чинниками, вигідними для бізнесу, є висока заробітна плата промислових робітників, бо вона підвищує купівельну спроможність населення, а також низької виробничої витрати від упровадження масового виробництва.

З вищевказаного можна зробити висновок, що мотивувати співробітників — означати торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі роботи. І ще один прийом менеджменту — це сполучення волі й дисципліни. По суті, мова йде про існування керування фірмою й максимальної автономії індивіда. Організації, що живуть за принципом волі дисципліни, знаходяться под суворим контролем й у тій годину допускають (у дійсності вимагають) автономію, заповзятливість й новаторство із боці рядових співробітників. Одні роблять це буквально завдяки вірі до системи цінностей менеджменту. Менеджери фірм за рубежем вважають, що «у дійсності ціності - це усі «. Ці фірми вірять, що успіх може бути досягнуть лише в результаті обліку нестатків споживачів, надання самостійності в розвитку новаторства. При цьому смердоті непохитні прихильники суворо контролю. Зразкові компанії характеризуються високим ступенем твердості культурно орієнтованої чи керованої системи цінностей. Тому, Незважаючи на надану автономію, ніхто не відхиляється далеко від курсу. Наприклад, «Дженерал електрик «домоглася виняткового успіху, включивши у виробництво авіаційних двигунів, а «Вестнигауз «у цій справі зазнала невдачі. Невдача «Вестінгауз «випливає із переконання, що «турбіна — це турбіна ». Вони намагалися керувати виробництвом авіаційних двигунів, а рамках організації, зайнятої виробництвом енергетичного устаткування. Виявляється, виробництво авіаційних турбін докорінно відрізняється від турбін, застосовуваних у виробництві електроенергії. «Дженерал електрик «здійснила освоєння виробництва авіаційних двигунів поза старою структурою, створеної для виробництва турбогенераторів. Вони зважилися й найняли інженерів-фахівців, що розуміють вимоги конструювання й виробництва авіаційних турбін. Їхній успіх перевершив сам сміливі чекання в «Дженерал електрик », а «Вестінгауз «зазнала невдачі. Таким чином, дисципліна (навколо декількох поділюваних усіма цінностей) уселяє людям довіра, що випливає зі стійких чекань у відношенні того, що дійсно важливо. Система поділюваних цінностей й твердих правил може забезпечити структуру, у якій практична автономія якщо в порядку промов. У процвітаючих компаніях дозволяється навіть протиріччя між зовнішнім й внутрішньої, бо ці компанії орієнтовані зовні і усередину; зовні - у тім змісті, що ними рухає бажання забезпечити обслуговування, якість й новаторське рішення проблем для своїх споживачів; усередину — у тім змісті, що контроль якості покладений на пересічного робітника, а чи не переважно на відділ технічного контролю. Стандарти обслуговування теж значною мірою спираються на самоконтроль, політику відкритих двер, перерозподіл ресурсів незалежно від розумінь усередині корпоративної політики. Усе це породжує найважливішу внутрішню зосередженість — зосередженість на людях. Алі неможливо досягти успіху без видатних менеджерів, здатних повісті людьми. як поводитись ідеальний менеджер? У чому складається позначка навчання керуючих? Ці запитання люди почали задавати собі не сьогодні, хоча як не чудово, й тепер смердоті залишаються настільки ж актуальними, як й наприкінці 60-х років, коли і Америка й Європа переживали дійсний бум менеджменту. У школах бізнесу і університетах сформувалося два найбільших напрями. Перше було б орієнтовано на розрахунки, воно та бачило в кількісних методах керування підприємством, спрямованих на одержання оптимальних обсягів прибули, задачі шкірного гарного керуючого. Переможний хід комп «ютерів зміцнило ці представлення. Керуючі інформаційні системи можуть обробляти мільйони цифр, знаходити потрібні комбінації й сигналізувати й варіантах рішень, що є із більшою імовірністю оптимальними. Це напрямок менеджменту й тепер актуально. Інша школа бачила джерела розв «язуваних проблем я не в цифрах, а людях, праця які лежить в основі всіх результатів. Її представники вважають важливим розгадати загадки того чи іншого поводження у рамках організації й виявити, коли й при які умовах люди працюють найбільше чи ефективно, навпаки, що відвертає їхнього від роботи й викликає апатію. Центральним поняттям стала мотивація. Такої позиції дотримують представники уже знайомої «поведінкової школи ». Один із дослідників цієї проблеми йшов свершенно особливим шляхом, але й він дотепер робить дуже серйозний вплив на процес навчання керуючих. Мова йде про професора Роберті Блейке й його «ґратам «менеджменту. Коли таке «ґрати «менеджменту? Кожен керуючий повинний знаті свою «ґрати », вона допоможе матір правильне орієнтування, чіткіше визначити кваліфікацію. Р. Блейк й його співробітниця Джейн З. Мутон віддавна, до ідей, що здобули сьогодні визнання, «гуманізації «, прийшли до висновку, що будь-який результат досягається в «силовому полі «між виробництвом й людиною. Перша «силова лінія «Веде до максимального обсягу виробництва, що виражається в інших формах товарів й послуг. Постійними цілями тут, зокрема, є максимально високий обсяг прибули, зниження витрат виробництва й т.п. Якщо при цьому спробувати підвищити продуктивність за будь-яку ціну попри співробітників, ті це може привести до жалюгідних результатів. Друга «силова лінія «спрямована на людину. Вона націлена на ті, щоб умови роботи найбільшою мірою відповідали його потребам й бажанням. Гарне самопочуття й задоволення роботою — від друга позначка. Менеджеру необхідно матір організаторські здібності. Адже керування виробництвом полягає насамперед у посібнику людьми, колективом чи підприємства його підрозділів. Цікаві висловлення із цого приводу А. Файоля. Значення різних здібностей (а відповідно й знань) менеджерів для виконання різного виду робіт він зобразив графічно (див. малюнок нижче). А. Файоль вважає, що чим вище ранг менеджера, тім понад значення для нього мають адміністративні здібності. Роль технічних здібностей при цьому зменшується. З такою точкою зору сьогодні згодна більшість фахівців в області менеджменту. Любою самий талановитий й працездатний менеджер не зможе домогтися успіху, якщо він не вміє правильно організувати й спланувати свою роботу, сполучити оперативний посібник виробництвом із роботою над перспективними питаннями. Менеджеру треба матір здатності передбачати майбутнє, не заспокоюватися на досягнутому, вишукувати нові можливості й резерви, постійно ставити перед колективом нові напружені, але й реальні задачі по розвитку і удосконалюванню виробництва. Оперативний посібник виробництвом полягає в умінні менеджера швидко знайти й прийняти конкретне рішення різних завдань, що постійно виникають у процесі виробництва. Затримка в рішенні поточних питань неминуче приводити до порушення нормального ритму й ходу виробництва. Велике значення має уміння менеджера підбирати СВОЇХ найближчих помічників, чітко розподіляти функції, обов «язки й відповідальність шкірного із них, надавати їм можливість самостійно вирішувати виникаючі в ході виробництва запитання, зберігши за собою оперативний контролю над роботою своїх ланок. Важливим для менеджерів є знання й розуміння ними людей, уміння правильне оцінювати здібності і індивідуальні особливості працівників, прислухатися до думи, радам й рекомендаціям членів колективу, підгримувати їхню ініціативу й використовувати її в практичній роботі. Організаторські здібності допомагають менеджерам створювати й підгримувати в колективі тверду, свідому дисципліну, без якої виробництво ненормально працювати. Така дисципліна створюється не покараннями, не частою заміною підлеглих, не брутальністю, а справедливою вимогливістю, умінням спонукувати людей до діяльності, вихованням, добрим стосунком людям, особистим прикладом керівника. Вона ґрунтується на взаємній повазі підлеглих й керівника. У свою чергу, організаторські здібності менеджера визначаються цілим комплексом його особистих й ділових якостей, його характером, здатністю до виконання управлінської роботи й «зовнішніми даними ». Бо дуже важко установити усі риси характеру, що важливі для менеджера, можна спробувати назвати основні. До таки, імовірно, можна віднести самостійність мислення, ініціативу, цілеспрямованість. Ці риси характеру деякою мірою визначаються віком менеджера, що доводять результати численних психологічних досліджень за рубежем. Успіх у ролі управлінської роботи багато в чому визначається аналітичними здібностями, гнучкістю у відносинах із людьми, а також відповідальним відношенням до роботи, заповзятливістю. Здатності шкірного менеджера найкраще виявляються на практичній роботі. Тільки тут можна перевірити, як він може використовувати наявні можливості, переборювати труднощі й домагатися успіху. Під «зовнішніми даними «керівника розуміються такі риси, як тактовність, урівноваженість, самовладання й т.д. Ці особисті якості менеджера допоможуть йому завоювати авторитет, як серед своїх підлеглих, то й серед усього колективу підприємства, а наявність авторитету є першим й найбільш важливою умовою для успішного посібника підприємством. На закінчення свого реферату можна сказати, що робота менеджера вимагає дуже багато різних знань й умінь, але й матір знання й вміти їхнього застосовувати на практиці - від, на мой погляд, головна завдання менеджера.