Руководство і эффективность

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Руководство і эффективность (реферат, курсова, диплом, контрольна)

року міністерство освіти РФ.

Казанський державний технологічний университет.

Нижнекамский Химико-Технологический институт.

Курсова работа.

на задану тему: «Стилі керівництва та эффективность».

Нижнекамск 2003.

Введение

…3.

Глава 1. Керівництво: поняття і стили.

1.1. Поняття руководство…5.

1.2. Стилі руководства…9.

Глава 2. Менеджери нового типа.

2.1 Менеджеры-лидеры…16.

Заключение

…33.

Список використаної литературы…36.

У другій половині уже минулого століття після перемоги промислової революції у країнах ринкові відносини володіли усіма сферами життя суспільства. Зростали потужні фірми, потребували значної частини керівників вищого й середнього рівнів, здатних приймати грамотні раціональні рішення, які вміли працювати з більшими на масами людей, які б вільні у своїх вчинках. Тому управляючих була потрібна високий професіоналізм, компетентність, вміння узгоджувати своєї діяльності з законами. У результаті виникають група людей, спеціально котрі займаються управлінської діяльністю. Головне завдання стає копітка організація, і щоденне управління виробництвом з метою забезпечення найбільшої прибутку власникам фірми. З цих людей стали називатися менеджерами.

Нині існує певний мінімум різних характеристик для сучасного менеджера. Однією з характеристик є стиль управления.

Актуальність цього питання на сучасних умовах очевидна. Стиль управління керівника своїми підлеглими багато чому визначає успіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництва залежать мотивація працівників, їхнє ставлення до праці, відносини та багато інше. Отже, ця галузь менеджменту має значення в управлении.

Мета цієї роботи — вивчення сутності керівництва та її основних стилей.

У своїй роботі я спробую вирішити такі вопросы:

1. Яка сутність руководства?

2. Які моделі управління существуют?

3. Кого може бути менеджером-лидером?

Глава 1. Керівництво: поняття й освоєно основні модели.

1.1 Поняття руководства.

Насамперед керівництво слід розглядати як процес, який, в своє чергу, то, можливо розбитий деякі дії і кроки керівника, створені задля досягнення проміжних, оперативних цілей. Іншим елементом керівництва є безпосередній вплив підлеглих, учнів, на друзів і т.п. Наявність такого із боку одну людину дає можливість окреслити лідера, здатного підкорити собі інших зі своїми добровільного згоди. Така готовність бути відомим може бути як усвідомленої, і підсвідомої. Зазвичай людина готова до йти за кимось, підпорядковуватися у випадку, бачить себе у цьому чи інші вигоди собі. Це то, можливо нагорода, заохочення, особиста вигода і т.д.

Рівень підпорядкування залежить від мотивації, особистих взаємовідносин, організаторських талантів керівника, якості руководства.

Третій елемент керівництва — обов’язкове наявність послідовників і спільної мети, для досягнення якій будуть спрямовані спільні зусилля. Особисті мети окремих індивідів змушують менеджера або виконати їх у ім'я рішення спільної справи, або підпорядкувати їх досягненню спільної мети, тобто мети індивіда групи мають бути або підпорядковані цілям всієї групи, або не заважати їх досягненню. Щоб ситуація складалася у такий спосіб, й аж ніяк інакше, керівник повинен застосувати все своє енергію та власть.

Як очевидно з даного вище визначення, кінцевою метою діяльності керівника є досягнення цілей організації, що він, природно, не без допомоги підлеглих. А звична манера поведінки керівника стосовно підлеглим, щоб надати ними вплив та спонукати їх до досягнення цілей організації - і є стиль руководства.

Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов’язки в властивому тільки Мариновському стилі. Стиль керівництва виявляється у тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативному і творчому підходу до виконання покладених нею обов’язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Ухвалений стиль керівництва може бути характеристикою якості діяльності керівника, його хист забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а як і створювати у колективі особливу атмосферу, що сприяє розвитку сприятливих взаємин української й поведінки. Ступінь, до якої управляючий делегує своїх повноважень, типи влади, які він використовував, та її турбота, передусім про людських відносинах чи, передусім, про виконання завдання — все є стилем керівництва даного руководителя.

Стиль відрізняється сталістю, яка проявляється у частому застосуванні різних прийомів управління. Але це стійкість відносна, так як стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний сформований ситуації здатний подолати, начебто, нездоланні перешкоди. І він призведе систему до несподівано високим кінцевим результатам. Стиль керівництва багато чому визначається індивідуальними якостями керівного особи. Але у усією їхньою значимості особливості особистості Андрійовича не виключають інші компоненти, формують стиль управління. Компоненти ці становлять суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди і загальну об'єктивну основу.

Об'єктивно, який би стиль ні обраний керівником, її вибір визначається свідомої метою, що характеризує спосіб мислення і метод його дій. Крім цього є та інші об'єктивні компоненти стилю. До до них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, які пред’являються керівникам; соціально — психологічні риси виконавців (вік, підлогу, кваліфікація, професія, інтереси й потреби тощо.); рівень ієрархії управління; кошти та прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання для діяльності керівника, виробничої функції і функції регулювання взаємин у колективі, характер сформованих у ній традицій і прийомів спілкування, а й викликав цим стиль работы.

Будь-яка управлінська діяльність має і суб'єктивну основу. Керівник, перш ніж ухвалити яке — або рішення спочатку подумки продумує всі можливі засоби на підлеглих і вибирає в залежно від ситуації найбільш з його погляд доцільні. І, незважаючи те що, що обов’язки керівника пропонуються посадовий інструкцією, стиль роботи має відбиток неповторною особистості керівника. Саме стилі керівника виявляються його якості, які кілька змінюються залежно від особливостей та потреб колективу. Сильне вплив на стиль надають інтелект, і культура керівника, рівень професійної і політичною підготовки, особливості характеру і темперамент, моральні цінності керівника, вміння уважно належить підлеглих, здатність вести у себе колектив, створювати атмосферу захопленості роботою, нетерпимості до недоліків і равнодушию.

Отже, у стилі керівництва виділяють, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, з другого боку, властиві даному керівнику кошти та прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і основи економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особистості керівника. Але тоді як стилі не можна чітко виділити його об'єктивну основу, жодні, навіть дуже прекрасні, якості керівника неспроможні забезпечити успіх діяльності организации.

Можна виділити основні чинники, що характеризують стиль руководства:

Вимоги, які пред’являються керівникам стосовно них компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту і пр.;

Специфіка системи — її цілі й завдання, управлінські структури та технологія управління, функції руководителя;

Навколишня виробнича середовище — технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами тощо. п.;

Особливості керованого колективу — його структура і культурний рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємовідносин, його традиції і ценности.

Стиль роботи визначає як діяльність керівника, він безпосередньо б'є по всіх сторони діяльності системи та безпосередньо на подчиненных.

Отже, кожна організація є унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен управляючий — це унікальна особистість, що має поруч здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, що він застосовує практично. Але у цьому враховуючи безліч об'єктивних і суб'єктивних умов і обставин, залежно, яких стиль отримує своє конкретне зміст. Стиль є соціальне явище, позаяк у ньому відбиті світогляд Молдові і утвердження керівника, а як і він багато в чому визначає результати діяльності всієї системы.

1.2. Стилі руководства.

Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва чи стилів поведінки. Це було серйозним внеском і корисним інструментом розуміння складнощів лідерства. Такий підхід до вивчення лідерства зосередив свою увагу поведінці керівника. Відповідно до поведінковому підходу, ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріш його манерою поведінки стосовно подчиненным.

Важливий внесок поведінкового підходу в теорію лідерства залежить від тому, що він допоміг проаналізувати та класифікацію стилів керівництва. Стиль керівництва у контексті управління, як зазначалось, (це звична манера поведінки керівника з відношення до підлеглим, щоб надати ними вплив та спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує своїх повноважень, типи влади, які він використовував, та її турбота, передусім, про людські стосунки чи, передусім, про виконання завдання (все є стилем керівництва, що характеризує даного лидера.

Стилі можуть класифікуватися з різних критериям:

А. Критерій участі виконавців в управлении.

Найчіткіше тут розрізняють три стиля:

— авторитарний (одноосібно менеджер вирішує й наказує - співробітники исполняют),.

— співпричетний (співробітники беруть участь у тій чи іншій мері до прийняття решений),.

— автономний (менеджер грає стримуючу роль — співробітники вирішують самі, зазвичай большинством):

[pic].

Авторитарний стиль управління має разновидности:

— диктаторський стиль (менеджер усе вирішує сам, співробітники виконують під загрозою санкций),.

— автократичний (менеджер має у розпорядженні великий апарат власти),.

— бюрократичний (авторитет менеджера спочиває на формальних ієрархічних положеннях системы),.

— патріархальний (менеджер має авторитет «глави сім'ї «, співробітники необмежено йому доверяют),.

— прихильний (менеджер використовує свої, неповторні особисті риси й послуговується високим авторитетом, співробітники тому опікуються його решениями).

Співпричетний стиль теж має варианты:

— комунікаційний стиль (менеджер не може до прийняття рішення і інформує співробітників, останні ставлять запитання, висловлюють свою думку, проте, зрештою, повинні слідувати вказівкам менеджера),.

— консультативний стиль управління (той самий, але рішення приймаються спільно совещательно),.

— численних (менеджер висуває проблему, вказує обмеження, співробітники самі вирішили, менеджер зберігає право вето).

Б. Класифікація стилів управління з переважного критерію функцій управления:

— управління через інновацію (розробка інновації - як керівне задание).

— управління з допомогою завдання мети (На кожному ієрархічному рівні задають мети, є свобода в методі її досягнення, обмежена кошторисом і контролем).

Переваги: свобода реалізації, здійснення особистих цілей, відповідальність за результат.

Недоліки: жорстка система планування, інтенсивний контроль, відсутність співпричетності співробітників, витрати на контроль.

— управління через узгодження мети (Це змішана форма управління через завдання цілі й через співпричетність співробітників. Співробітники приймають що у встановленні целей).

Переваги: узгодження цілей — краще умова її досягнення, свобода у реалізації, орієнтування на мета, а чи не на спосіб, здійснення особистих цілей у роботі, загальний контроль, відповідальність, сопричастность.

Недоліки: жорстка система планування, витрати часу на узгодження, суперечність із ієрархічної системою, інтенсифікація контроля.

— управління через правила решения.

— управління через мотивацию.

— управління через координацию.

— управління лише у виняткових випадках (менеджер залишає за співробітниками рішення, пов’язані з виконанням завдань. Втручання відбувається у виняткових випадках — особливо критичні ситуації, ігнорування можливості вирішення, відхилення від заданих целей).

У. Критерій орієнтації на співробітників чи виконання задач.

П’ять типових стилів руководства:

[pic].

Стиль 1.1 (слабке управління) — немає тиску співробітників, немає піклування про них, також слабка турбота про рішення завдань менеджменту. Корисна віддача мала.

Стиль 9.1 (управління з завданням) — з працівниками звертаються, і з виконавчими механізмами, можна домогтися високої ефективності, але страждають людські отношения.

Стиль 1.9 (клубний управління) — панує приятельська атмосфера, але нехтують рішенням задач.

Стиль 5.5 (управління з середньому шляху) — досягається компроміс між вимогами на роботі і інтересами співробітників, середня продуктивність труда.

Стиль 9.9 (сильне управління) — ідеальний стиль.

Успіх стилю управління можна розцінювати за впливом з прибутку й витрати. Оцінюючи треба також можуть використовувати критерії, які стосуються задачам:

— для розробки продукции,.

— организации,.

— управлінню персоналом (тривалість відсутності, вдоволення роботою, готовність до зміни роботи, почуття власної гідності, творчі якості, ініціативність, готовність до учебе).

Нарешті, застосування стилів управління має певні обмеження (правові, етичні, цінності підприємництва). Ефективність стилів управління не можна оцінювати поза конкретних ситуацій. У цьому слід учитывать:

— особисті риси (ставлення до цінностях, самосвідомість, основна позиція, ставлення до ризику, роль особистих мотивів, авторитет, виробничий і творча потенціал, рівень образования),.

— залежність від майбутніх завдань (містять вони творчі чи новаторські елементи, ступінь сформулированности, наявність розв’язання, вирішуються вони планово чи як раптово виникаючі, чи маємо виконуватися індивідуально чи групі, тиск сроков),.

— організаційні умови (ступінь жорсткості оргструктури, централізоване і децентралізоване вирішення завдань, кількість інстанцій прийняття рішень, чіткість шляхів інформації та зв’язку, ступінь контроля),.

— умови довкілля (ступінь стабільності, умови матеріального забезпечення, соціальна безпеку, панівні громадські цінності й структуры).

Перевагу стилю управління у залежність від крайніх (ідеалізованих) ситуацій показано табл. 1.

Таблиця 1.

Якщо такі ідеалізовані ситуації присутні, виникає вплив на ефективність управління у відповідність до табл. 2.

Через війну можна дійти невтішного висновку, поведінка менеджера має відповідати ситуації, гнучкість стилю є важливим ознакою якості менеджера. Слід лише змінювати стиль управління, а й створювати відповідні ситуаційні умови (формувати ситуацію через добір кадрів, змінювати оргструктури й організацію труда).

Глава 2. Менеджери нового типа.

2.1. Менеджеры-лидеры.

Просто хороші менеджери, на жаль, неспроможна стати на чолі фундаментальних перетворень. І тому потрібні керівники нових типів, які мають принципово іншим мисленням і специфічними здібностями. Необхідно, що вони могли встановлювати системотворні зв’язку, впливати на оточуючих, винаходити нові методи управління, змінювати свій стиль керівництва у відповідність до обставинами. Тільки такі менеджеры-лидеры зуміють достукатися до сердець своїх співробітників та вдихнути у яких енергію, необхідну проведення реформ. Якщо вищого керівництва вдасться створити у лавах управляючих середньої ланки «критичної маси» подібних активістів, в компанії буде значно більше на успіх. Як будуть талановиті топ-менеджери, їм однак потрібні «польові командири» просування свої волелюбні ідеї аж до нижніх рівнів очолюваної ними организации.

Власники розкішних директорських кабінетів рідко стають реальної двигуном процесу перетворень. Активна участь вищого керівництва у проведенні реформ конче необхідно, а й у главі цих процесів стають, зазвичай, керівники середньої та нижньої рівня. Ось і надають визначальний влив на ефективності роботи всього персонала.

Постійно усложняющиеся процеси перетворень охоплюють дедалі більше і більше з’являється компаній, яка потребує припливу нових і нових яскравих особистостей. Оскільки лідерів «божої милістю» завжди бракує, не дивно, що багато проектів не доводяться остаточно. Навіть добре продумані програми, розроблені прогресивними топ-менеджерами, можуть просто захлинутися в потоці проблем.

Найбільша труднощі фундаментальної трансформації полягає зовсім на побудові правильної концепції, над реорганізації основних бізнес-процесів і навіть у тому, наскільки опанували мистецтво управління вищі керівники компанії. Ключова завдання в зміні навичок та поведінки сотень рядових співробітників, та її рішення залежить головним чином здібностей менеджерів середньої та нижньої ланки й від їхніх ставлення до проведених реформам.

Особливості мислення лидеров.

На жаль, просто хороші менеджери, зазвичай, що неспроможні стати справжніми лідерами, здатними реформувати діяльність корпорацій. Причина цього речей — особливості мислення. Звичайні менеджери прагнуть підтримувати лад і контроль, забезпечувати виконання поставлених завдань у межах виділених бюджетів, і наявних. Їх основний мотивацією є персональна кар'єра, і часто перепоручают отримані завдання підлеглим. Менеджеры-лидеры, навпаки, націлені на перетрушування всього і намагаються привернути до вирішення найважливіших завдань якнайбільше працівників. Вони вважають за головне мірилом свого успіху зростання ефективності компанії, у цілому, і це подобається втручатися у все самим.

Звичайні менеджери міг би навчитися діяти у відповідність до новими їм принципами, змінивши своє мислення, але таке здатні деякі. Лідери перетворень відрізняються поруч особливостей, головними з яких такі: спроможність до встановленню системоутворюючих перетинів поміж трьома чинниками, які зумовлюють успіх перетворень, — ринкових реалій, устремліннями вищого керівництва та можливостями персоналу компанії; вміння проводити вищеі нижчестоящих співробітників, і навіть рівних рангу колег, пробуджуючи у яких найсильніші стимули до брати участь у реформах; талант винаходи нових інструментів, які забезпечують практичне впровадження намічених змін основі постійно пересматриваемых підходів; спроможність до зміни стилю лідерства (аналогічна вмінню гравців в бейсбол бити із різних кінців площадки).

Встановлення системоутворюючих связей.

Менеджеры-лидеры координують стратегічні ідеї та задуми вищих керівників з недостатнім розвитком подій не ринку й з реакцією рядових співробітників компанії. Вони потребують нових і нових даних про найрізноманітніших аспектах ринкової ситуації, не визнаючи відмов у відповідь свої запити. Водночас нікому вірить слову й які самі регулярно розмовляють із клієнтами, і навіть прагнуть довідатися з цієї перших рук, які наміри конкурентів. Наведемо кілька примеров.

Як багато і іншим великим нафтовим корпораціям, фірмі Mobil довелося пережити період швидкого зменшення обсягів робіт на американських нафтових родовищах. Після триразового масового звільнення працівників мало залишилося будь-яких ефективних способів забезпечення їхніх мотивації. І тоді невеличка група менеджерів розробила чудовий заклик: «Якби тим, ким все равняются!».

Його вплив виявилося воістину невідпорним: показники операційній ефективності злетіли вгору. Не минуло й трьох років, як Mobil піднялася у своїй категорії компаній із останнє місце першу. Схожий метод використали й у нафтової корпорації Texaco. Рядові співробітники з’явилася можливість висловити свою думку у тому, як відродити видобуток на виснажених родовищах навіть результати не забарилися: упродовж трьох року добова продуктивність збільшилася зі 150 до 250 барелей на одного работника.

Корпорації General Electric вдалося реорганізувати виробництво електромоторів в Форт Уэйне (прим. Індіана) в такий спосіб, що рентабельність інвестицій (return on investments, ROI) зросла від початку рівня трохи менше 25%, і всі — завдяки введеної менеджерами-лидерами практиці майже щоденного інформування робочих про ситуацію на галузевому ринку. У межах такий підхід, націленого чи інноваційної активності і збільшення продуктивність праці, використовувалися найрізноманітніші методи — візити клієнтів корпорації на цей завод, аналіз випущених конкурентами товарів, і навіть «швидка розвідка ринку» (вперше до неї вдалася компанія роздрібної торгівлі Wal-Mart). Швидка розвідка означає проведення щотижневих нарад, у яких виробничі керівники діляться друг з одним нагромадженими протягом тижня відомостей про подіях у його чи інших секторах ринку. Це дозволяє йому як бути, у курсі подій, а й негайно приймати необхідні заходи і при отриманні інформації про слабких місцях конкурентов.

На думку «польових командирів», які очолюють процес перетворень, немає кращого джерела мотивації, ніж рынок.

Вплив на окружающих.

Програми реформ часто видаються як хвиль різноманітних ініціатив, порушених вітром змін і пробегающих у всій організації, пронизуючи у всіх напрямах — як у вертикалі (згори донизу і знизу вгору), і за горизонталлю. Проте якщо з погляду активістів з управляючих середньої ланки у разі точнішою є аналогія з хвилями від кинутого у ставок каменю, енергія яких поширюється попри всі рівні компанії та усім її працівників. Менеджеры-лидеры, здатні спричинити дії навколишніх, є той самий камінь. Їх вплив концентрується насамперед на підлеглих, але для успішних реформ цього досить — вони мають впливати на найвище керівництво і на колег у інших подразделениях.

Коли великий банк TCB (Texas Commerce Bank) розпочав всеосяжної реорганізації бізнес-процесів, топ-менеджери мали намір використати в ролі основний ідеї заклик до їх зниження витрат на 50 млн дол. Проте персонал оцінив його як «цілком нездатна надихнути на подвиг. У ході реалізації проекту невеличка група менеджерів середньої ланки запропонувала директорам змінити «кількісне» завдання простий гасло: «Візьмемо з колоди те, що дратує клієнтів — і співробітників!». Він швидко завоював уми тисяч банківських працівників, і початкова мета скорочення витрат була достигнута.

Вони навчилися долати обмеження жорсткої вертикальної ієрархії, працювати у неформальних мережевих співтовариствах і утворювати команди, і групи, заряджаючі всіх енергією, яка є такою необхідною підвищення ефективності функціонування банку. Але вони вистачає сміливості і переконаності, щоб висловлювати директору своя думки про те чи інших реалії життя банку, досконально відомих їм із повсякденної работы.

Здатність поширювати свій впливом геть всіх оточуючих означає щось більше, ніж особливість мислення лідерів трансформаційних процесів. Така риса передбачає, передусім, що вони досить сміливості змінювати себе, набувати нові знання, навички та ризикувати кар'єрою. І, звісно, їм необхідні майстерно володіти безліччю інструментів впливу і широкий спектр підходів до вирішення поставлених задач.

Постійне винахід нових методов.

Менеджери нових типів рідко користуються випробуваними стандартними підходами — намагаються знайти методи, найефективніші у певній ситуації. Почавши із застосування способів, добре зарекомендували себе раніше (наприклад, специфічної процедури вирішення питань чи особливої структури робочої групи), їх ніколи у цьому не зупиняються і запитають обов’язково додають елементи інших моделей. У процесі розгортання процесу перетворень вносяться дедалі нові зміни і в використовувані подходы.

Протягом років Мері Лівінгстон очолювала в корпорації AT&T команду із менеджеров-лидеров, перед якою стояв завдання трансформувати навички та поведінка десятитысячного персоналу, піднявши, в такий спосіб, продуктивності праці підрозділ з продажам. Про це час вона використовувала десятки мобілізуючих і направляючих підходів (від структурованих методик збільшення результативності до цільових програм підвищення кваліфікації, і повної реорганізації трудового процесу), багато яких із першого разу не спрацювали. Проте Мері і його група не відмовлялися від можливості них, а намагалися їх модифікувати і повторювали спроби знову і знову. Результат — мільйони доларів, отримані внаслідок зростання і зниження издержек.

Фред Смагорински, управляючий компанії Sealed Air (виробника пластикових пакувальних матеріалів), теж опанував безліччю методів впровадження змін — у виробничі процеси. Спочатку він створив первинну пятиступенчатую процедуру надання допомоги заводським менеджерам в ліквідації «вузьких місць», потім розширив за рахунок серії підходів до вирішення межзаводских проблем, і потім додав і інших удосконалень, що відбивають потреби клієнтів. З іншого боку, Фред ввів практику колегіальної роботи з замовниками (включаючи спільні засідання і розробку заходів із перебудові бізнес-процесів), і навіть сформував особливі команди співробітників, здатні самостійно ставити і вирішувати ті чи інші завдання. Він вважає, що ця відмінність між звичайній реорганізацією і всеосяжної якісної трансформацією полягає головним чином розмаху здійснюваних змін. Причому у обох випадках повинен використовуватися і той ж принцип: підвищення ефективності роботи виконавців необхідно адаптувати базовий підхід до конкретним запросам.

Здатність зміну стилю лидерства.

Менеджери, стаючи на чолі процесу корпоративних перетворень, будь-коли виявляють прихильності одному-єдиному способу керівництва, бо розуміють, що й улюблений стиль який завжди може бути найкращим. Якщо вдається її модифікувати, вони знаходять серед оточуючих тих, хто може застосувати інший підхід й узяти на себе керівництво певним етапом програми; головне — досягти необхідних результатов.

Якості лидеров.

То ж такі менеджеры-лидеры? Усі вони різні, але вони мають є щось загальне — рішучість у досягненні результатів з допомогою мобілізації людських ресурсів, яка підпирається цілу низку відмітних особенностей.

Прагнення досконалості. Лідери корпоративних перетворень впевнені у цьому, майбутнє компанії залежить від забезпечення успіху програми трансформації. Вони розцінюють які стоять їх завдання як захоплюючі, корисні й вкрай необхідні як власної самореалізації, і для процвітання корпорації у целом.

Здатність протистояти невдач. Ця якість розвивається перед обличчям конфліктів, невдач, невизначеності та ризику. Звісно, лідери воліли б уникнути невдач, але їх не бояться. Демонструючи здатність відроджуватися з попелу, вони заражають своєї хоробрістю всіх окружающих.

Готовність кинути виклик усталеним правилам. Ці яскраві особистості охоче беруть він рішення несподіваної ж проблеми і не бояться розрубати заплутаний вузол, поставити під непорушну цінність сформованого статус-кво, подивитись що відбувається під незвичним кутом зору т.д. Виникнення найскладніших перешкод не відбиває в них полювання до спроб переборювати їх знову і знову. Вони дуже чуйно реагують на устремління топ-менеджерів й те водночас не потребують підштовхуванні до активним действиям.

Високий рівень мотивації і можливість заразити нею інших. Менеджери нових типів передають іншим співробітникам енергію, наснагу і імпульс до руху, вказують шлях, що дозволяє наслідувати їх приклад і прийняти відповідальність за що відбуваються зміни. Щоб зміцнити у підлеглих волю до перемоги на арені ринкової боротьби, часто оперують конкретними фактами, які характеризують переваги клієнтів компанії чи дії її конкурентов.

Опіка людях. Лідерам властиве почуття справедливості й прагнення до тому, щоб усе досягли успіху. Вони будь-коли маніпулюють людьми і нікого не експлуатують — навпаки, їх відрізняє рішучість допомогти кожному співробітнику у досягненні максимально можливих результатов.

Відчуття гумору. Ця якість нерідко дозволяє менеджерам-лидерам проходити через випробування, яких в інших давно опустилися б руки, й допомагати оточуючим у подоланні плутанини, розчарувань і неминучих невдач. Своєрідним «критичної маси» активістів, які мають такі риси, життєво необхідна для будь-який організації, здійснює глибокі реформы.

Як розвивати таланти лидеров.

Реформам потрібні ініціатива, енергія, порив і ватажки. Якщо топменеджерам вдасться створення у лавах управляючих середньої ланки «критичну масу» лідерів, здатних стати на чолі перетворень, то корпорація отримає значно більше на успіх. Звісно, деяких випадках зміни вводяться зверху і з їхньої впровадження вистачає енергії генерального директора, але прецедентів небагато, й, зазвичай, роль директора, в них виявляється сильно переоціненою. Недостатньо і шляхом створення команди вищих керівників компанії. Хоч би як були талановиті ці керівники, їм однак потрібні «польові командири» від імені менеджерів середньої ланки, які б просуванню їх ідей зусиль аж до нижніх рівнів організації. Навіть коли таких кадрів у розпорядженні топ-менеджерів немає, здійснювані ними реформи не нададуть довгострокового на ефективності роботи всього персонала.

Дефіцит лидеров.

Інтерес до такі особистості значно вищий пропозиції; при цьому ситуація погіршується через постійне руйнації середнього шару менеджерів в корпоративної ієрархії. Причини дефіциту є й зводяться ось до чого. Нині переважна більшість організацій періодично стикається з тим, що з підвищення ефективності функціонування необхідні кардинальні зміни. Це означає, що працівники всіх щаблях співробітники мають купувати дедалі нові знання і набутий навички. Проте тимчасові рамки перетворень постійно звужуються, а інтервали між етапами реформ скорочуються. Звичайні менеджери мають мало досвіду роботи у перманентно мінливою середовищі, а властиві їм якості ускладнюють процес адаптацію нових умов. Топ-менеджери ж ми може виконувати які стоять перед ними завдання без допомоги менеджеров-лидеров середньої ланки: вони розуміють, що не зможуть взаємодіяти з «пересічними співробітниками (тобто. з нижнім рівнем) напрямую.

Зрозуміло, що то можна вирішити, зібравши достатньо менеджеров-лидеров, але це легше сказати, ніж зробити. Насамперед, керівники вищого рівня мають відповісти ми такі ключові вопросы.

Що таке «критичної маси» для даної конкретної історичної ситуації? Скільки потрібно менеджерів нових типів — 200 чи 20?

У яких підрозділах можна обійтися звичайними менеджерами, а яких абсолютно необхідні специфічні кадри? Чи потрібно їх таврувати головні позиції щодо всіх напрямах чи достатньо залучити до реалізації лише найважливіших проектов?

Поведінка лидеров.

Менеджеры-лидеры розуміють, наскільки тяжко керівникам компанії, і намагаються нічого вдіяти. Вони усвідомлюють, що роль директорів в процесі реорганізації настільки ж важлива, як його власна. «Польові командири» прагнуть формуванню прагматичного партнерства із вищою менеджментом і, знаючи чимало складність проведення життя кардинальних змін, не чекають позитивного ефекту від усіх без винятку починань топ-менеджерів (як і вважають останніх винними в будь-який неудаче).

З іншого боку, їм огидні відмови, відмовки, гордовиті вказівки і м’якість стосовно ледарів. Вони приймають себе відповідальність не лише індивідуальну, але й колективну роботу, тому є затятими прибічниками методу управління з урахуванням кінцевих результатів і заявляють, що цікавить й не так просування службовими східцями, скільки реальні перетворення. Ці активісти вважають свою працю не даремним, щодня перевершити заплановані показники і допомогти іншим співробітникам досягти більшого, ніж самі від очікували. Визнання від керівництва їм означає, що у наступного разу з’явиться можливість виявити себе лучше.

Більшість звичайних менеджерів середньої ланки усвідомлюють свої слабкі місця та щиро прагнуть виховати у собі необхідних лідерів якості. Однак зустрічаються і свого роду самозванці. Одні вважають, що справитися з новими завданнями можна старим випробуваним методом — доручивши роботу підлеглим. Інші швидко засвоюють термінологію, але втрачають головне. Вони називають будь-яку групу командою, розглядають наділення повноваженнями як просте включення до робочий процес і оцінюють ступінь руху до цілі з погляду вироблених дій, а чи не результатів. Такі фальшиві лідери здатні принести компанії значні неприємності, тому топ-менеджери повинні «з'ясовувати із нею відносини», як лише вони появляются.

Чого чекають лідери від руководства.

«Польові командири» встановлюють високі стандарти як для себе, але й своїх керівників. У той самий короткий час вони визнають, що з рішення серйозні проблеми потрібен час І що краще задовольнитися синицею до рук, ніж журавлем в небі. Їх потреби і очікування зводяться до трьох пунктів — дисципліна, підтримка й стійкість на шляху до запланованої цели.

Установка на результат.

Для менеджеров-лидеров результати понад усе. На думку, топ-менеджери зобов’язані дотримуватися певної етики діяльності, що означає однакове увагу всім індикаторами функціонування компанії. Інакше кажучи, не можна віддавати перевагу показниками, измеряющим створену акціонерам вартість (наприклад, прибутку), забуваючи про те, що відбивають виграш клієнтів — і персоналу корпорації. От на які вимоги до керівництва встановлюють самі менеджеры-лидеры.

Ставте мети, ясні як співробітникам фірми, і її клієнтам. Краще всього робота піде у тому випадку, якщо топ-менеджери зможуть чітко визначити головними цілями зроблених зусиль. Ми, зі свого боку, будемо ради сформулювати свої власні цільові установки, та що точніше вони буде узгоджено із загальною стратегією, тим серйозніше виявиться мотивація виконавців, і концентрація зусиль на важливих моментах. Ми повинні розробити такі показники, які відповідають прагненням керівництва та забезпечують адекватність відображення що відбуваються над ринком событий.

Будьте вимогливими. Не шукаємо легких колій та не хотілося б обмежуватися скромними досягненнями. Сенс наших зусиль у тому, щоб відзначитися, причому у порівнянні з конкурентами, а й у абсолютним показниками. Нам потрібні завдання, вирішення яких, перший погляд, виходить поза межі наших можливостей. Ми розуміємо обмеженість свого мислення та розуміємо, керівники мають суттєво інше в дение перспектив й питання, тому їхня впевненість у наступному грандіозному успіху нерідко виступає набагато більше нашої. Керівні вказівки виявляться максимально ефективними, коли ми побачимо, що топ-менеджери працюють як і напружено, як і ми, і вимагає від нас більшого, ніж від себя.

Заохочуйте хороших працівників і розбирайтеся з поганими. Зачасто корпоративна система захищає співробітників, які є прибічниками предпринимаемой трансформації. Це несправедливо і діє персонал компанії расхолаживающим чином. Ми знаємо, хто справді одержимий роботою, і якщо перевагу надають зовсім іншим, виникає запитання — наскільки серйозні наміри керівників щодо перетворень? Якщо ми справді працюємо краще, те ж саме ми повинні здобути визнання. Нехай всіх оцінюють по заслугам.

Піднімайте вимоги до результатів діяльності відстаючих. У будь-який великої компанії зі складною структурою є окремі види діяльності чи напрями, результативність яких залишає бажати кращого. Якщо така ситуація зберігається у протягом багато часу, то співробітники підрозділів, які домагаються високих показників, починають відчувати розчарування і навіть ворожість. У гонці під назвою «реформа» ні в кого ніхто не має бути фори. Не отже, що ми чекаємо від усіх аналогічних результатів чи однаково швидких зрушень. Просто ми дуже негативно ми до такого становища справ, у якому до якихось підрозділам систематично пред’являються занижені требования.

Заохочуйте успіхи співробітників у тому, чого ви прагнете. При організації команд треба знайти спосіб заохочення як індивідуальних, а й командних результатів роботи. Поставивши завдання домогтися чудового якості обслуговування клієнтів, не можна обмежитися нагородою за досягнутий обсяг послуг. Гроші повинні спрямовуватися туди, де їх найпотрібніші, тоді буде створено стимули від використання впроваджуваних вами подходов.

Постійна поддержка.

Самій важкої проблемою для менеджеров-лидеров є нестабільність підтримки з боку вищого керівництва: справлятися із ситуацією набагато складніше, ніж із невдачами. Допомога топ-менеджерів потрібно як і сприятливі, і у важкі періоди. Коли робиться необхідний, але ризикований крок, зрештою опиняється невдалим, підтримка керівників потрібна ще більше, ніж у випадку успіху. Лідери очікують від них следующего.

Заохочуйте наше намагання репрезентувати стан справ таким, як воно є, і прислухайтеся до наших аргументів. Ми потребуємо захисту висловленої нами думки й у зміцнення нашої впевненості у собі у разі його непопулярності. Керівники зобов’язані підтримати нас у разі виникнення публічної конфронтації з тими, хто противиться перетворенням чи намагається направити в інше річище (зазвичай, нас недолюблюють ті співробітники, яких влаштовує статус-кво).

Ризикуйте як і, як і ми. Топ-менеджери повинні вникати у важкі питання. Ми прекрасно розуміємо, що реалізацію багатьох важливих проектів їм доводиться комусь перепоручати, але вони повсякчас перебувати над сутичкою, наше завдання сильно ускладниться. Якщо співробітники стануть свідками того, як одне із директорів особисто ризикує, сприяючи просуванню реформ у цьому чи іншому напряму, вони матимуть сильніший стимул наслідувати його приклад. І немає більше жалюгідного видовища, ніж топ-менеджер, старающийся не ризикувати і одночасно який від своїх підлеглих прямо противоположного.

Не обгороджуйте нас від власних помилок і невдач. Ні двох однакових програм трансформації, і те, що колись спрацювало, в наступного разу може опинитись непідходящою. Пошук правильного підходу часто на кшталт грі за правилами. Деколи ми ще помиляємося, іноді терпимий фіаско. Але невдачі потрібні, але тільки перебування конкретного рішення. Завдяки ним ми маємо можливість набратися досвіду, який знадобиться задля подолання нових проблем.

Будьте послідовними у висловлюваннях та вчинках. Топ-менеджери зобов’язані пояснювати будь-яке предпринимаемое ними дію, бодай у чомусь що суперечить їхнім початковою настановам. Чимало працівників компанії тільки і чекають сигналу, засвідчує у тому, що оголошена реорганізація — це лише черговий каприз керівництва. Їм досить найтоншого натяку, аби утвердитися у думці: нічого змінювати не потрібно, інші ж, хто поставила себе під удар, почавши перетворення, просто ні мають рацію. Цим людям треба зовсім мало щодо таких висновків, тому постарайтеся не провокувати ситуацій, які можна розцінені ними як такий повод.

Не збитися з курса.

Перетворення вимагають часу, напруженої праці та наполегливості. Управляючі середньої ланки, провідні у себе виконавців, повинні бути переконані, що керівникам компанії прийде на думку звернути з обраного шляху, навіть якщо дуже важко. Не можна й зарано оголосити про перемогу, розраховуючи до посилення активності своїх помічників, — то може виявитися прямо протилежним. Для менеджеров-лидеров вкрай важливо, щоб керівники знову і знову наголошували персоналу корпорації на головні напрями перетворень, переконуючи, в такий спосіб, співробітників у у своїй довгостроковій прихильності проголошеному курсу. У цьому сенсі до топ-менеджерів пред’являються такі требования.

Створюйте можливості для лідерських якостей. Аби накопичити нові знання і набутий навички, необхідних проведення реформ, потрібно постійно вирішувати найрізноманітніші практичні проблеми безпосередньо на робоче місце. Книгами і семінарами досвід не заміниш. Слід робити цілеспрямовані кроки до створення такий навчальною середовища, що забезпечить поява резерву менеджеров-лидеров.

Працюйте й з безпосередніми виконавцями. Керівники повинні впізнавати про події нижніх рівнях самі, а чи не через посередників. Не обов’язково занурюватись у відповідні процеси занадто глибоко, але можна, наприклад, провести кілька днів з командою, вирішальної важливу проблему чи яка запускає відповідальний пілотний проект. Таке участь — не просто символ батьківської турботи; це найкращий спосіб зрозуміти, як сприймається оп’яняючий дух змін окремими личностями.

Робіть сприяння розробці комплексу методів, сприяють перетворенням. Напевно, розмаїтість застосовуваних інструментів, і підходів — це найбільш цінний ресурс на підтримку внутрішньої динаміки процесу трансформації. Реформи цілком може сповільнитися, і тоді співробітники з радістю повернуться до звичного укладу. Що ширшим спектр використовуваних коштів, то швидше вдається справитися з ослабленням енергії змін. Менеджеры-лидеры, звісно, самі розробляють подібні методи, та вони будуть дуже вдячні керівникам за будь-яку помощь.

Нарощуйте і диверсифицируйте досвід реформ, носіями якого є менеджери нових типів. Щоб збільшити «критичної маси» лідерів, необхідні періодичні вливання свіжої крові. Іноді прискорення реформ можна здобути популярність лише рахунок залучення досвідчених активістів зі боку. Лідери, які мають у собі тяжкість реорганізації, не люблять, коли за виборі кандидатури на або ту відповідальну посаду вище керівництво забуває про вже наявних кадрах. Але вони завжди вітають зміцнення зміцнення своїх лав з допомогою новачків, які мають необхідні здійснення перетворень якостями, якими що неспроможні похвалитися старожили компании.

На думку менеджерів середньої ланки, що постають на чолі корпоративних перетворень, найвище керівництво компанії немає права віддавати за грати випадку розвиток кожного з аспектів цього процесу (поглядів й переконань, досвіду, інструментів, і підходів), бо всі є запорукою успіху реформ. Будь-яка організація, увійшовши на шлях трансформації, повинна слідувати жорсткому курсу створення «критичної маси» лідерів (виявляти й оцінювати такі кадри, сприяти їхньому розвитку, довіряти їм ключові пости і нарощувати їх кількість). Нарождающиеся менеджери нових типів є найкращий джерело майбутньої управлінської могутності й талантов.

Заключение

Наприкінці, відповідаючи на ці запитання можна сказати следующее:

1. Керівництво — це свого роду процес, котрі можуть складатися з 3 элементов:

. Окремі дії і кроки, створені задля досягнення проміжних, оперативних целей.

. Безпосереднє впливом геть подчиненных.

. обов’язкове наявність послідовників і спільної мети, для досягнення якій будуть спрямовані спільні усилия.

Стиль керівництва — це звична манера поведінки керівника з відношення до підлеглим, щоб надати ними вплив та спонукати їх до досягнення цілей организации.

Стиль керівництва виявляється у тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативному і творчому підходу до виконання покладених нею обов’язків, як контролює результати діяльності подчиненных.

У стилі керівництва виділяють, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, з другого боку, властиві даному керівнику кошти та прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і нових економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особистості керівника. Але тоді як стилі не можна чітко вирізнити його об'єктивну основу, жодні, навіть дуже прекрасні, якості керівника неспроможні забезпечити успіх діяльності организации.

Кожен управляючий — це унікальна особистість, що має поруч здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, що він застосовує практично. Та заодно враховуючи безліч об'єктивних і суб'єктивних умов та соціальні обставини, залежно, від яких так отримує своє його конкретний зміст. Стиль є соціальне явище, позаяк у ньому відбиті світогляд Молдові і утвердження керівника, а як і він багато чому визначає результати діяльності всієї системы.

2. Стилі можуть класифікуватися з різних критериям:

1) Критерій участі виконавців в управлении;

2) По переважного критерію функцій управления;

3) Критерій орієнтації на співробітників чи виконання задач.

У 1 разі найчіткіше тут розрізняють три стиля:

— авторитарний (одноосібно менеджер вирішує й наказує - співробітники исполняют),.

— співпричетний (співробітники беруть участь у тій чи іншій мері до прийняття решений),.

— автономний (менеджер грає стримуючу роль — співробітники вирішують самі, зазвичай большинством).

У 2 разі выделяют:

— управління через инновацию;

— управління з допомогою завдання цели;

— управління через узгодження цели;

— управління через правила решения;

— управління через мотивацию;

— управління через координацию;

— управління лише у виняткових случаях;

У три разі можна спостерігати такі стилі как:

1. слабке управление.

2. управління з задачам.

3. клубний управление.

4. управління з середньому пути.

5. сильне управление.

Успіх застосовуваного стилю управління можна оцінити за впливом на прибуток і издержки.

3. Менеджерами — лідерами може бути тих менеджерів, які мають принципово іншим мисленням і специфічними здібностями. Тих, що потенційно можуть встановлювати системотворні зв’язку, проводити оточуючих, винаходити нові методи управління, змінювати свій стиль керівництва у відповідність до обставинами. Тільки такі менеджеры-лидеры зуміють достукатися до сердець своїх співробітників та вдихнути у яких енергію, необхідну проведення реформ. Якщо вищого керівництва вдасться створити серед управляючих середньої ланки «критичної маси» подібних активістів, в компанії буде значно більше на успіх. Хоч би як були талановиті топ-менеджери, їм однак потрібні «польові командири» просування своїх ідей аж до нижніх рівнів очолюваної ними организации.

Від вибору стилю керівництва залежить як авторитет керівника і ефективність його роботи, але як і атмосфера у колективі і стосунки між підлеглими і керівником. Коли вся організація працює досить ефективно й рівно, то керівник виявляє, що крім поставленої мети і багато іншого, — зокрема і просте людське щастя, порозуміння і задоволеність работой.

Список використаної литературы.

1. Голдштейн Г. Я. Основи менеджменту: конспект лекций.

2. Радугин А. А. Основи менеджменту. М., 1997.

3. Сучасний менеджмент: теорія і практика — СПб: Пітер, 2000. — 416 з.: ил.

4. Сучасна економіка: Учеб. Пособ. Для шкіл, ліцеїв, коледжів/ Під ред. О. Ю. Мамедова. — Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 1996.

5. Управління організацією: Підручник/ під ред. О. П. Поршнева, З.П.

Румянцевій, Н.Соломатина. — М.: Инфра-М, 2000.

6. Бобровников Р. Ефективне управление.

7. Дуглас А. Лідери нового поколения.

8. Катценбах Д. Справжні лідери преобразований.

9. Розанова В. А. Психологічні основи підприємницької діяльності керівників. //Управління персоналом. — 1998. -№ 11. 10. Скрипник К. Д. Кутасова Т.Л. Вкотре про якостях руководителя.

//Управління персоналом. -1997.-№ 8.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою