Информационное забезпечення стратегічного планирования

Новосибірський Державний Технічний Университет.

[pic].

КУРСОВА РОБОТА НА ТЕМУ:

«ІНФОРМАЦІЙНЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.

СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ".

Принял: Терещенко П.В.

Выполнил: Жданов Т.С.

Факультет: АВТ.

Група: А-712.

р. Новосибірськ, 1999 р. Робота виконано спеціалісти кафедри Автоматичних Систем Управління Новосибірського Державного Технічного Университета Руководитель: Терещенко П.В.

Тема: Інформаційне забезпечення стратегічного планирования Выполнил: Жданов Т. С. Факультет: АВТ Група: А-712.

Защита відбудеться «___» грудня 1999 р. Оцінка захисту _____________________.

Ключевые слова: Стратегія, планування, інформація, дані, моніторинг, менеджмент, сканування, господарювання, анализ.

Эта робота присвячена стратегічного планування і забезпечення її інформацією. У цьому проекті розглянуто кілька точок зору це завдання, проведена порівняльна характеристика цих точок зору написані выводы.

План:

1.

Введение

.

2. Крапки зору поставлену задачу.

1. Аналіз довкілля з погляду М. Мескона.

2. Планування в маркетингової діяльності з дослідженню До. Науаф.

3. Стратегічна інформація з урахуванням вивчення У. Кинга.

3. Порівняльна характеристика.

4. Вывод.

1.

ВВЕДЕНИЕ

.

СУТНІСТЬ СТРАТЕГИИ.

Слово «стратегія» походить від грецького strategos, «мистецтво генерала». Військове походження цього терміна на повинен викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоювати мир.

Стратегія є детальний всебічний комплексному плані, готовий до забезпечення здійснення місії організації і досягнення її целей.

Кілька основних тез, які стосуються стратегії, би мало бути зрозумілі І що важливіше, прийнято вище керівництво. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється розробляють вищим керівництвом, але передбачає всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішній світ бізнесу підприємство має постійно вести збір і аналізом величезної кількості інформацію про галузі, конкуренції, та інших факторах.

Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план відкриває перспективу підприємствам, яке спрямовує його співробітників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи послуги. Нарешті, стратегічні плани — мусять розроблені те щоб як залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна було їх модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план слід розглядати, як програму, яка спрямовує діяльність фірми в протягом тривалого періоду часу, даючи усвідомлювали у тому, що конфліктна і постійно змінюється ділова і соціальний обстановка робить постійні коригування неминучими. Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своєї мети. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання — забезпечити нововведення та у створенні в достатньої степени.

Общий процес стратегічного планування є цю схему:

[pic].

Першим кроком вивчення зовнішньої среды.

Анализ довкілля є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно підприємству чинники, щоб визначити можливості і загрози для для фірми. Аналіз довкілля допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час упорядкування плану у разі непередбачених обставин, час і розробити системи раннього попередження у разі можливих загроз та палестинці час розробці стратегій, що потенційно можуть перетворити колишні погрози на будь-які вигідні возможности.

2.1 Аналіз довкілля з погляду М. Мескона Після встановлення своєї місії і цілей керівництво має розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком вивчення довкілля. Керівники оцінюють зовнішню середу по трьом параметрам:

1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Наприклад, підвищення цін ракетне паливо створило різноманітні проблеми для авіаліній. Останні повинні постійно оцінювати динаміку ціни паливо у межах процесу стратегічного планування. 2. Визначити, які загрожують для поточної стратегії фірми. Контроль діяльності конкурентів дозволяє керівництву бути готова до потенційним загрозам 3. Визначити, які представляють більші можливості задля досягнення общефирменных цілей шляхом коригування плану. Коли готельна компанія «Голідей Иннз» змінила свій стратегічний план і став займатися створенням казино, її керівництво надіслало свої зусилля те що, що, на його думку, дасть більші можливості в організацію. Аналіз довкілля є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості і загрози для для фирмы.

Анализ довкілля допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час упорядкування плану у разі непередбачених обставин, час і розробити системи раннього попередження у разі можливих загроз та палестинці час розробці стратегій, що потенційно можуть перетворити колишні погрози на будь-які вигідні возможности.

С погляду оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу довкілля у процесі стратегічного планування полягає сутнісно у відповідь на три конкретних вопроса:

1. Де нині организация?

2. Де, на думку вищого керівництва повинна бути організація в будущем?

3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилася речей становища, де знаходиться зараз, у те становище, де його хоче керівництво? Погрози й можливості, що має організація, зазвичай можна виділити сім областей. Цими областями є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне ситуацію і соціальне поведение.(2,271).

[pic] ЕКОНОМІЧНІ ЧИННИКИ. Поточне і прогнозоване стан економіки може мати драматичне впливом геть мети організації. Деякі чинники в економічної навколишньому середовищі повинні постійно диагностироваться і оцінюватися. У тому числі: темпи інфляції чи дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара США і рівень податкової ставки. Кожен з цих чинників може становити або загрозу, або нову змога фірми. Що одній організації представляється економічної загрозою, інша сприймає як. За часів спаду, наприклад, галузь, що займається випуском запчастин для автомобілів, процвітає. Чому? У такі часи споживачі воліють ремонтувати свої колишні автомашини, а чи не купувати новые.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ЧИННИКИ. Активна участь лідерів бізнесу і підприємницьких фірм у процесі є зазначенням на важливість державної політики для організацій. Точніше, керівництво має ознайомитися з нормативними документами місцевих органів, влади штату і Федерального уряду; ставленням політиків до антитрестовской діяльності; кредитами федерального уряду та штатів на фінансування довгострокових вкладень, обмеженнями за наймом робочої сили та можливістю отримання ссуды;

а також угодами за тарифами й торгівлю, спрямованими проти інших країн, або укладені з іншими. Оскільки уряд постійно і активна бере участь у ділових питаннях, для організацій було б розумним уважно треба стежити над політичним деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ЧИННИКИ. Мінлива ринкова зовнішня середовище є область постійного занепокоєння для організацій. У аналіз ринкової зовнішньої середовища входять численні чинники, які можуть надати безпосереднє вплив на успіхи чи провали організації. До цих чинникам ставляться які змінюють демографічні умови, життєві цикли різних виробів чи послуг, легкість проникнення ринку, розподіл доходів населення і побудову рівень конкуренції у галузі. У цілому нині, аналіз різних ринкових чинників дає можливість керівництву уточнити його стратегії й навіть зміцнити позицію фірми стосовно конкурентам. Наприклад, збільшення добробуту США та Канади створило попит більш привабливі товари на відпочинок. Задовольняючи це збільшення попиту, такі фірми як «Клаб Мед», домоглися процвітання, запропонувавши ринку котрі завоювали більшої популярності комплекти предметів для отдыха.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЧИННИКИ. У 1970;х роках Елвін Тоффлер увів у оборот термін «футурошок» — шок майбутнього". Тоффлер визначає «футурошок» як руйнівний стрес і дезорієнтації ринків, що у індивідах через на них дуже великих змін за занадто короткий час. Зміни у технологічної зовнішнього середовища можуть поставити організацію в безнадійне, програшне конкурентне становище. Аналіз технологічної довкілля може по меншою мірою враховувати зміни у технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні та наданні товарів хороших і послуг чи успіхи у технології зв’язку. Не всім організаціям піддаються впливу швидкого науково-технічного прогресу. Проте керівництво має визначити, які у технологічному зовнішньої середовищі можуть призвести до створення «футурошока», котрі можуть руйнувати організацію. Галузь, яка випускає паперові пакети, завжди здавалася щодо стійкою. Проте останні роки успіхи у технології виробництва пластикових пакетів разом із стабілізацією нафтових цін (виробництво пластикових виробів грунтується на нафтопродуктах) створили певні проблеми з цією галузі. Успіх паперову промисловість в подоланні них буде відбитком її реакцію різкі зміни за короткий период.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЧИННИКИ. Більшість крупних фірм і понад тисячу дрібних компаній діють міжнародному ринку. Керівництво сьогодні повинен постійно контролювати й оцінювати зміна у цій ширшим середовищі. Погрози і можливості виникатимуть внаслідок легкості доступу до сировинним матеріалам, діяльності іноземних картелів (наприклад, ОПЕК), змін валютного курсу і розширення політичних рішень на країнах, які у ролі інвестиційних об'єктів чи рынков.

Общефирменная стратегія чи урядова політика інших країнах може розуміти зусилля щодо захисту чи розширенню компанії галузі. У світлі стратегії, обраної конкурентами, власна стратегія фірми може спрямувати зміцнення внутрішнього ринку, пошук урядової захисту від іноземних конкурентів чи розширення міжнародної активності для протидії стратегіям інших компаний.

ЧИННИКИ КОНКУРЕНЦІЇ. Жодна організація неспроможний дозволити ігнорувати фактичні і можливі реакції своїх конкурентів. Професор Майкл Портер поділяє аналіз такого об'єкта, як конкурент, на чіткі питання, куди має відповісти керівництво: «Що рухає конкурентом?», «Що робить конкурент?» і «Що може зробити»? У аналізі конкурентів присутні чотири діагностичних элемента:

аналіз майбутніх цілей конкурентов,.

2) оцінка поточної стратегії конкурентов,.

огляд передумов щодо від конкурентів і галузі, у якій функціонують дані компанії и.

глибоке вивчення сильних і слабких сторін конкурентів. (2,272).

Щоб допомогти керівництву докладно вивчати ці елементи. Портер пропонує чотири простих вопроса:

1. Чи задоволений конкурент своїм справжнім станом? 2. Які ймовірні кроки чи зміни у стратегії зробить конкурент? 3. У чому вразливість конкурента? 4. Що це може спровокувати найбільші і найефективніші відповідні заходи з боку конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦІАЛЬНОГО ПОВЕДІНКИ. Ці чинники включають мінливі очікування, взаємини спікера та звичаї суспільства. До деяких із, важливим нині чинникам ставляться домінуючі у суспільстві почуття стосовно предпринимательству, роль жінок Сінгапуру й національних меншин у суспільстві, зміни соціальних установок менеджерів і спрямування захист інтересів споживачів. Часто саме соціальні чинники створюють найбільші проблеми в організацію. Щоб ефективно реагувати зміну соціальних, чинників, корпорація сама має змінюватися, усвідомлено преутворити в установа, пристосоване до нової оточуючої среде.

ПЕРЕЧЕНЬ ЗОВНІШНІХ НЕБЕЗПЕК І МОЖЛИВОСТЕЙ. З допомогою аналізу зовнішньої середовища організація може створити перелік небезпек і можливостей, з які вона зіштовхується у середовищі. Перелік включає як зважування чинників (для виміру значимості кожного чинника для цієї організації), і оцінку впливу чинника на організацію, нижче, в таблиці, наведено зразок такого перечня.

|Факторы |Зважування фактораа |Вплив | | | |фактораб | |Економічні |+1х+20 |=+20 | |Політичні |+2х-10 |=-20 | |Ринкові |+1х-20 |=-20 | |Технологически|+4х+30 |=+120 | |е |+1х-20 |=-20 | |Конкурентні |+3х-30 |=-90 | |Міжнародні |+4х+10 |=+10 | |Соціальні | | |.

а Зважування від +5 (дуже позитивний вагу) через 0 (нейтральний) до -5 (дуже негативний вес).

б Вплив: +50 чи більше (сильне вплив, можливість) через Про (відсутність впливу, нейтральне) до -50 чи менше (сильне вплив, серйозна загроза). Найбільші можливості даної організації забезпечуються її технологічної міццю, найбільша небезпека залежить від конкуренції з боку іноземних фірм. (2,273).

После аналізу переліку керівництво має провести оцінку сильних і слабких сторін організації. Для успішного планування керівництво повинен мати повне уявлення про внутрішніх потенційні можливості і недоліках організації, і навіть про істотних зовнішніх проблемах.

2.2 Планування в маркетингової діяльності з дослідженню До. Науаф У разі централізації планомірність і плановість не так важелем економічного впливу, скільки директивно-распорядительным інструментом формування економічної діяльності всіх елементів соціально-економічної системи у межах обмежень. Перехід на ринкові відносини супроводжується роздержавленням і приватизацією власності, неминучими призводить до появи нових юридичних — суб'єктів власності, отже, і нових економічних структур. У цих умовах значимість функції планування ще більш зросте, хоча характер, мети, форми й ефективні методи планування видозмінюються відповідно до його реальним призначенням. Річ у тім, що плановість (планомірність) треба розуміти як об'єктивно необхідну форму управління економічними процесами, оскільки постановка цілі і шляхи її досягнення визначаються свідомо. Також свідомо підтримується необхідне співвідношення витрат ресурсів, руху продукту і вартості. Але економічна категорія плановості не адекватна формам його реалізації. А під плановістю найчастіше розуміється саме організаційна система як централізованої розробки й реалізації плану як зводу директивних завдань. За підсумками як і підміни понять нині спостерігається нігілістичне ставлення до плановості взагалі, необхідності глибокого вивчення цього. У той самий — час практика промислово розвинутих країн показує, що системи стратегічного планування розв’язують проблеми не лише з рівні макроекономічної стійкості й цільових програм державного значення, але й менш важливі забезпечення стабільного поступального розвитку корпорації у умовах хитання й невизначеності ризикованості ринкового середовища. Не варто 1960;х років поняття «стратегічне планування» передбачало визначення перспективних напрямів розвитку фірм. Саме тоді мало проводилося кордонів між поняттями стратегічного і довгострокового планування. Такий їхній підхід багато в чому визначався сформованим характером производственногосподарську діяльність фірм, переважанням однотипних товарів, чіткими межами певних ринків, їх однорідністю. Використовувалися в основному экстраполяционные методи, далекосяжних цілей визначалися як кількісних показників збільшення обсягів виробництва. Планування мало характер фінансового чи бюджетного, та циклу його становив, як правило, 1 рік. За такої плануванні «провалювався» «стратегічний акцент», причому у розрахунок не бралися можливі зміни зовнішньої економічної середовища. Із середини 1960;х років внаслідок НТР відбувається посилення конкурентної боротьби, нестабільності економіки. Виникнення нових галузей з урахуванням нових технологій, різка диференціація виробництва, на зміну структури промисловості кардинально розширили і змінили рамки ринків збуту. Різке збільшення швидкості змін умов господарювання зажадало перенесення наголосу на аналіз зовнішнього середовища й маркетинг. Відділи збуту перетворюються на відділи маркетингу. Переважної формою організації великих корпорацій стає структура, куди входять центри прибутку, отримали велику самостійність, як і оперативної роботі, і у визначенні кількісних і тимчасових параметрів плану. Стратегічне планування, побудоване за принципами управління з центрам прибутку, одержало назву «господарське» (3,5). Наприкінці 70-х років зміну умов господарювання виявило слабкості «господарського» планування, виникла потреба у інтеграції незалежних планів розвитку підрозділів лише на рівні єдиної довгострокової концепції 2 стратегії, яка визначила спільні цілі фірми, пріоритети у розподілі інвестиційних ресурсів, головних напрямків розвитку производственногосподарську діяльність. Сформована до кінця 70-х і одержала поширення початку 80-х система внутрифирменного управління на базі такий концепції отримав назву «стратегічне планування». У в цій системі відбилися принципи управління промислової компанії. Серед таких принципів треба сказати, передусім, безперервний моніторинг (сканування) тенденцій розвитку світового господарства. Сканування проводиться у разі трьох основних напрямам: — економічне сканування — аналіз стану і оцінка динаміки макроекономічних показників, економічної ситуації галузі конкурентів, становища на фінансовому ринку: технічне сканування — аналіз політики та оцінка змін — у ході науково-технічної конкуренції, появи принципових нововведень: нетрадиційне використання відомих технологій; - політичне сканування (має особливе значення для транснаціональних корпорацій) — оцінка обший політичну ситуацію, стабільності урядів, і навіть політичного ризику капіталовкладень у даний регіон, державного регулювання економіки. Сканування передбачає збирати інформацію, оцінку і прогноз значимості для корпорації найважливіших змін у зовнішній соціально-економічної і технологічного середовищі з метою підготовки стратегічних рішень на вищих ешелонах управління. Як другого загального принципу стратегічного планування слід виділити селективність вибору ринкових сегментів при орієнтації на глобалізацію господарських зв’язків. Селективність стратегічного планування пов’язані з виділенням певних стратегічних зон господарювання — окремих сегментів світового фінансового ринку. Критерії вибору зон господарювання можуть бути різними, і визначаються місією і глобальними цілями фірми. Третій принцип стратегічного планування — комплексність розробки стратегії. Він передбачає, кожен альтернативний варіант передбачає аналіз всіх питань фінансової, ресурсної й організаційної забезпеченості, означення й узгодження тимчасових і кількісних параметрів (див. схему).

[pic].

Є різні підходи до розуміння основних результатів стратегічного планування. Прибічники формування формалізованих планових структур до таких результатів відносять плани, програми, окремі проекти. Прибічники інший погляду (практики і управлінські консультанти), надають особливого увагу повсякденну діяльність менеджерів, яка має будуватися з урахуванням розуміння стратегічних цілей фірми, шляхів їх досягнення, і навіть спиратися на поглиблений якісний аналіз. Хоча загальний підсумок стратегічної роботи виходить далеко далеко за межі складання стратегічних планів, але з тих щонайменше, головний результат стратегічного планування є розробка стратегічної програми (2,9). Основні етапи розробки й реалізації стратегії відповідають класичному управлінському циклу прийняття решения:

стратегічний аналіз стану і прогностичне забезпечення; - постановка целей;

— розробка альтернативних варіантів; - оцінка, вибір, і контроль реалізації. Стратегічний аналіз стану та прогностичне забезпечення становлять вихідну базу і позичають одна з центральних місць у розробці стратегічного плану. По спрямованості аналитикопрогностичні роботи можна підрозділити втричі основні групи: — маркетингові дослідження; - аналіз ситуації у фірмі: — аналіз довкілля (чи сканування зовнішньої среды).

На завершальний етап здійснюється ув’язка заходів програм, вкладених у реалізацію обраної стратегії, між собою — і за всі рівням управління фірмою. Програми (тактичні плани) представляють структуровану, розподілену у часі послідовність дій на 6−8 місяців (3,13), що включає опис заходів, оцінку пріоритетності і графік виконання, відповідальних за реалізацію і процедуру контролю. Широке поширення принципів стратегічного планування в американських і західноєвропейських корпораціях призвело до формування відповідної спеціалізованої організаційної структури управління — інтегрованої системи стратегічних господарських центрів (СХЦ). СХЦ формують самостійну стратегію, спрямовану проти чітко певного зовнішнього конкурента. До складу СХЦ входять наукові, виробничі і збутові підрозділи. Усередині СХЦ розробляються оперативні тактичні плани (програми), що передбачають собою інструкції для конкретних підрозділів центру і виконавців з графіком виконання завдань. На рівні СХЦ реєструють безпосередньо стратегічне планування: аналізуються і прогнозуються тенденції розвитку ринку, оцінюються ресурси СХЦ, вибираються оптимальні альтернативи розвитку, даються завдання розробці функціональних программ.

2.3 Стратегічна інформація з урахуванням вивчення У. Кінга Кінцевим результатом процесу стратегічного планування є стратегічні рішення. Вони мають передбачати реакцію фірми цього разу вже що відбулися плі очікувані зміни всередині організації, в зовнішньому оточенні, за умов конкурентної боротьби. Ефективні стратегічні рішення мають базуватися оцінці факторів, і сил, діючих як всередині організації, і за її межами. Інакше кажучи, організація повинна розташовувати своєчасної інформацією з оцінки тих економічних, політичних, соціальних, юридичних та науково-технічних чинників, які вплинути на се конкурентоспроможність і економічне становище у доступному для огляду будущем.

Организация повинний мати також методами ідентифікації, збирання й аналізу різних видів даних, корисних визначення майбутньої політики. З іншого боку, потрібна система передачі керівникам, використовує її у своїй діяльності. Система має бути організована таким чином, щоби вчасно видавати точну і падежную інформацію, що є підвалинами прийняття стратегічних решений.

В як приклад найважливіших класів стратегічної інформації можна відзначити следующие:

О зовнішньому оточенні (політична, науково-технічна, юридична, соціальна, економічна информация) О ринку Про умови конкуренції Про сильних і слабких позиціях фірми Про можливих обставин Про минулої діяльності Про поточних проблемах та обмежених можливостях Про ризик та соціальної невизначеності проведених стратегій. (1,237).

Важливе значення розуміння систем інформації стратегічного планування має відмінність між стратегічними даними і стратегічної інформацією. Фахівці у сфері ЕОМ і методи обробки інформації визначають цю різницю так. «Дані» — це аналітично необроблені масиви показників; «інформація» — це з, аналітично оброблені від використання у конкретних целях.

В відношенні стратегічних даних, і стратегічної інформації конкретні завдання, котрим здійснюється переробка даних в інформацію, задаються процесом прийняття стратегічних рішень на організації. Таким чином, стратегічна інформація є дані, минулі аналітичну обробку та підготовлені конкретної й жодного певного використання їх у процесі стратегічного планирования.

Схема взаємозв'язків між стадіями процесу стратегічного планування та правовими питаннями, яких є стратегічної інформацією, представленій у таблице:

|Стадия процесу |Стратегічна інформація | |стратегічного | | |планування | | |* | | |Оцінка ситуації (яке |Які формувалися раніше генеральні і | |поточний стан фірми?) |проміжні мети, стратегії, завдання й | | |програми? Які продукти продає фірма і | | |скільки (в натуральному і вартісному | | |вираженні)? Де продає фірма | | |(географічна прив’язка збуту)? Ресурси | | |фірми (устаткування запаси й т.д.)? | | |Де їх розміщено? Що там справляє фірма | | |(графіки виробництва)? Недоліки фірми? | | |Репутація фірми серед споживачів? | |Формулювання цілей (каким|Какие можливості фірми може бути вигідно| |представляється майбутнє |використані? Які продукти фірма зможе | |фірми?) |виготовляти і навіть продавати у майбутньому? Які | | |ринки збуту найперспективніші? На | | |які сильні позиції має спиратися | | |фірма? | |Виявлення обмежень (що |Які зміни зовнішнього оточення можуть | |може стримувати?) |торкнутися фірму? * Які дії | | |конкурентів можуть на діяльність| | |фірми? Які зобов’язання можуть зробити | | |впливом геть майбутнє фірми? Які | | |урядові закони та дії можуть | | |спричинити діяльність фірми? Які | | |існують господарські та галузеві | | |обмеження? * У чому слабкості фірми? * | |Вибір стратегій (що |Які наслідки різних альтернатив | |необхідно зробити |стратегії можна передбачити? Які | |досягнення поставлених |дії слід зробити того, | |цілей?) |щоб гарантувати передбачені | | |обраними стратегіями результати? |.

*.- Зірочками відзначені питання, які можна вирішені з допомогою баз стратегічних данных.

Левая частина таблиці містить спрощене і найбільш загальне опис процесу стратегічного планування, включаючи оцінку поточного стану фірми, формулювання цілей, виявлення обмежень і вибір стратегій. У правої частини таблиці містяться основні питання, пов’язані з кожним етапом процесу стратегічного планування. Відповіді ці запитання у найбільш загальної формі відбивають потреби організації у стратегічної інформації (1,239).

Найбільш вивченим і розробленим елементом будь-який інформаційної системи, якби була стратегічної чи тактичної, є інформації з внутрішніх джерел. Так, даних про витратах, рівнях запасів, співробітників та інших. беруться задля забезпечення стратегічного планування в рутинному порядку. Більше ж складної завданню систематичної розробки орієнтованих зовні інформаційних систем, систем інформації про зовнішньому оточенні, найчастіше приділяється мало уваги. Така помилка, що з акцентом на внутрішні джерела даних, природна і легко можна зрозуміти. По-перше, дані з внутрішніх джерел простіше отримати: адже вони виробляються у створенні невідь-скільки років. По-друге, збирання та систематизація внутрішніх даних є необхідністю, оскільки фірма повинна надавати їх урядовим установам та почасти — общественности.

Інформації про зовнішньому оточенні має вирішальне значення для стратегічного планування. Попри це, переважно організацій стратегічне планування більшою мірою полягає в суб'єктивних думках, інтуїції, неповних даних, і разових опитуваннях, ніж регулярному накопиченні і аналізі об'єктивної систематизованої інформації. Почасти це тому, що з оцінці інформаційних систем в більшою мірою використовуються показники витрат за їх створення умов та функціонування, ніж загальне зростання ефективності організації, почасти пов’язані з теоретичними і практично труднощами, внутрішньо властивими розробці систем, які забезпечують прийняття стратегічних решений.

Однією з найважчих й погано витлумачених аспектів концепції таких всеосяжних систем є ставлення до конкурентам як до частини зовнішнього оточення організації. Не виключено, що, обираючи для докладного аналізу підсистеми інформації конкурентів, ми зосереджуємо увагу до стратегічному плануванні тільки у ділових фірмах. Проте це зовсім негаразд. Багато організації товариства вже почали усвідомлювати потреба у вивченні «конкуренції». Вони змушені визнати, що нових умовах їм доводиться конкурувати з інституціями та організаціями, що навіть не були у період вихідного визначення їхніх завдань, цілей і стратегій. Так, турботи поштових служб США, пов’язані з появою приватних фірм доставки кореспонденції, і проблеми різних поліцейських організацій, пов’язані з новими функціями, прийнятими він приватними службами безпеки, є прикладом те, що державні організації, як і і ділові фірми, усвідомлюють поява нових суб'єктів, надають послуги, які раніше надавалися на монопольних условиях.

ХАРАКТЕР РОЗВІДКИ ПРОТИ КОНКУРЕНТІВ Список те, що хотіла б знати про конкурента ділова фірма, то, можливо нескінченним. Приблизний їх перелік потрібну інформації може бути ілюстрацією корисності розвідки. Подробиці можуть змінюватися від компанії до компанії, але є основні елементи, необхідних більшості їх. Інформації про рынке:

1. Ціни, знижки, умови договорів, специфікації продукту. 2. Обсяг, історія, тенденції і прогноз для цього продукту. 3. Частка над ринком й його зміни. 4. Ринкова політика та плани. 5. Взаємини із споживачами і репутація. 6. Чисельність і розміщення торгових агентів. 7. Канали, політика та методи збуту. 8. Програма реклами. Інформації про виробництві й продукции:

1. Оцінка якості та ефективності. 2. Номенклатура виробів. 3. Технологія й устаткування. 4. Рівень витрат. 5. Виробничі потужності. 6. Розміщення і величину виробничих підрозділів, і складів. 7. Спосіб упаковки. 8. Доставка. 9. Можливості проведення НДР. Інформація про організаційних особливостях і финансах:

1. Визначення осіб, приймаючих ключові решения.

2. Філософія осіб, приймаючих ключові решения.

3. Фінансові умови і перспективы.

4. Програми розширення й приобретений.

5. Головні проблемы/возможности.

6. Програми НДР. Такий список може створювати неправильне враження, що розвідка проти конкурентов—скорее набір даних, ніж інформація. Насправді значення такий розвідки втілене у основних елементах поведінки конкурента. (1,287).

[pic] Система збору даних про конкурентів (1,271).

[pic] Процес збору даних про конкурентів (1,272).

3. Порівняльна характеристика.

У своєму курсовому проекті я розглянув трикрапку зору проблему інформаційного забезпечення стратегічного планирования.

У пункті 2.1 були викладені думки М. Мескона. На погляд, його погляд до цієї проблеми є неглибоким, він пропонує досить велику область пошуку інформації, але вдається у проблему саме пошуку цієї інформації, чого не скажеш моделі У. Кинга.

Кінг у своїй книжці викладає дуже багато інформації на задану тему стратегічного планування, і не випадково виділяє одне з перших місць проблемі пошуку інформації стратегічного планування. Він досить глибоко розглядає цієї проблеми і призводить дуже багато плюсів на користь збільшення обсягів даних, як «про навколишній світ об'єкта, і про внутрішній. Він також виділяє ще більше розширену область пошуку інформації, додаючи такі класи як «сильні й слабкі позиції фірми», «можливі обставини», «минула діяльність фірми», «поточні ж проблеми і возможности».

До. Науаф пропонує своє поділ інформації на класи, ці класи він називає «скануванням» і їх три типу: економічне, технічне, політичне. Звісно ж, це завжди буде неповний обсяг інформації, але у своїй роботі він свідчить нам повної картини використання стратегічного планування та її інформаційного забезпечення у России.

4. Вывод.

Наприкінці хочу сказати у тому, яке має маркетинг і й стратегічне планирование.

Нині маркетинг поширюється як домінуюча філософія будь-який підприємницької діяльності. У цьому слід виділити деякі особливості сучасного маркетингу. По-перше, маркетинг — це підприємницька філософія, яка пронизує все царини життя сучасної економіки та зачіпає як це і середній, а й малий бізнес. Орієнтація на споживача в концепції маркетингу головна і у тому, що ця компанія отримує прибуток і становить свої основні цілей тільки з ретельної оцінки якості та перетворенню купівельної спроможності споживача в ефективний попит на специфічний товар чи послугу. По-друге, маркетинг сприяє стабілізації економіки, завдяки широкого використання елементів планування, аналізу змін економічної ситуації в, ув’язці інтересів продавця та покупця. Маркетинг не посилює конкуренцію, а навпаки, пом’якшує її, дозволяючи поступово переорієнтовуватися під ринку, вибирати оптимальним шляхом розвитку та досягати поставленої мети з найменшими втратами. На рахунок розвитку маркетингу російському ринку хотів би процитувати До. Науафа з його дисертаційної роботи з тему «Стратегічне планування у системі маркетинга»:

У нестабільних умовах російської економіки із досі лише тим що формуються ринком більшість керівників компаній процес маркетингового планування, а й у сам маркетинг представляється зайвим. Багато менеджери навіть вищої ланки згодні із необхідністю маркетингу як такого, але у умовах розвиненої ринкової економіки, і вважає маркетингові дослідження на свої компаній зайвої розкішшю. І це не лише у нерозвиненості ринкових відносин, найчастіше усе впирається у відсутність елементарної економічної культури. З іншого боку, серед російських виробників існує конкретне не сприйняття саме маркетингу. Усі розуміють необхідність правильного менеджменту, особливо фінансового, легко сприймається розробка психологів і соціологів про створенні необхідного мікроклімату у колективі, а от необхідність запровадження системи маркетингу, а його й планування, як і залишається в розряді абстракції і відчувається як конкретна щохвилинна потребность.(3,7).

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Кінг У., Клиланд Д. Стратегічне планування і господарська політика. М.: Прогрес, 1982.

2. Мескон М. Менеджмент. М.: Фінанси і статистика, 1998.

3. Науаф До. Стратегічне планування у системі маркетингу. М.: МДУ, 1995.