Сетевые матриці як організаційний інструмент менеджмента

План:

1. Запровадження 2. Мережні організаційні структури 3. Переваги і труднощі мережевих принципів побудови компанії 4. Мережевий компанія — віртуальна компанія 5. Список літератури 1.

Введение

.

Дії з організації управління можна подати як формують, упорядочивающие і регулюючі. Саме характер дій визначає ті методичні підходи, методи лікування й прийоми, що є інструментами організаційних механізмів. Це насамперед методи поділу (розчленовування) цілого на елементи й ефективні методи сполуки (поєднання, комбінування), объединения.

Перші широко представлені у організаційних механізмах графічними методами, методами структуризації, эвристическими методами, способами оптимізації, матрицями взаємозв'язків і залежностей та інших., другі - методом планування та управління, функционально-стоимостным аналізом, методами оптимізації рішень, графічними і эвристическими методами тощо. п.

Матрична структура управління характерна тим, що виконавець може мати двох і більше керівників (один — лінійний, інший — керівник програми чи). Така схема широко застосовується у фірмах, провідних роботу з багатьох напрямах. Спільними ознаками цієї організаційної форми являются:

— лімітовану простір прийняття рішень інстанціями менеджмента,.

— організація директивних зв’язків по многолинейному принципу,.

— великі видатки координацію між инстанциями.

Можна розрізнити структури, зорієнтовані виробництво і проект. Структура, спрямовану виробництво, не обмежена тимчасовими рамками. Тут є функціональна область менеджменту (де є багато стабільні організаційні рішення) і менеджмент по виробу (горизонтальний зріз, охоплюючий всіх підприємств). Проблеми таку організацію состоят:

— регулювання завдань, компетентності і відповідальності гілок менеджерів по изделиям,.

— у великих витратах на координацию,.

— в можливих директивних конфліктах. Структури, створені задля проект, зазвичай, обмежені за термінами і притаманні складних та ризикових проектів Їх проблеми состоят:

— конфліктів між інстанціями і менеджерами проектів (суперечливі вказівки, ресурсні конфликты),.

— невпевненості менеджерів насправді термінів виконання завдань із проектам 2. Мережні організаційні структуры.

Перехід до сучасних методів управління нерозривно пов’язані з мережними компаніями, мережними організаційними структурами. Попереду епоха компаніймереж, і мереж з компаній, які сповідують нові принципи менеджмента.

На початку нової доби використання мережевих принципів організації компаній стає у західні країни головним напрямом в менеджменті. Це пов’язано з наступним: o постійним зміною зовнішнього середовища й необхідністю адаптації компаній до цих змін; o постійним ускладненням виробничу краще й комерційної діяльності компаній; o підвищенням значення чинника часу (підвищення оперативності дій вимагає нової підходи до методам виробництва й управління); o розширенням простору компанії (якщо вона хоче вижити, треба нас дуже швидко розсунути свій ринок до національних, та був до світових масштабів); o низькою ефективністю загальноприйнятих форм кооперації під час вирішення складних проблем господарську діяльність; o прагненням до автономним формам праці; o наявністю межорганизационных систем інформації та коммуникации.

Мережні системи відбивають зв’язок між елементами внутрішньої і до зовнішньої середовища компаний.

Термін «сетизация «означає метод, що полягає у формуванні мережі з її вузлами і зв’язками задля досягнення цілей у відповідність до потребами і очікуваннями партнерів, і ділової конъюнктурой.

Мережевий модель покликана просто змінити світ, вона однаково застосовна як як модель внутриорганизационного співпраці між потенційними ресурсами, і між компаніями і групами компаний.

Під час створення компании-сети підприємство розбивається ще гнучкого виконання виробничих програм на самостійні у господарському, а іноді й у правовому плані центри (господарські одиниці, відділення, виробничі сегменти, центри прибутку). На зміну централізованим приходять федеративні структуры.

Мережі з компаній можуть бути двома організаційними моделями:

Мережа, формирующаяся навколо великої компанії. І тут велика компанія, що є ядро мережі, збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконання окремих видів діяльності. Велика компанія вже посідає домінують в ділових операціях, будучи головним замовником, і розширюють мережу стає иерархизированной. Дрібні компанії швидко стають залежними з більш потужного партнера. Мережа компаній, близьких в масштабах. Більшість компаній, об'єднаних в мережу, юридично самостійні, але у господарському плані підтримують стійкість одне одного, що дуже важливо задля всех.

Окремі види діяльності при сетизации можуть бути іншим компаніям, що спеціалізуються, наприклад, на маркетингових дослідженнях, забезпеченні сировиною і матеріалами, складанні бухгалтерської звітності, доборі кадрів підвищення його кваліфікації, послепродажном обслуговуванні продукції галузі чи групи компаній. У цілому нині компанія може позбутися багатьох видів роботи і сконцентрувати все ресурси на пріоритетних собі областях спеціалізації, у власних унікальних процесах. Унікальними для компанії є галузі, що потенційно можуть укладати у собі конкурентні переваги даної компанії, і до них віднести науково-технічні розробки та виробничий процесс.

Отже, стратегія сетизации порівняти з методами звуження власної виробничої діяльності, коли компанія перестає сама займатися якимись напрямами і передає їх зовнішнім виконавцям. Інколи зовнішнім виконавцям перепоручается і саме виробництво продукції, в такому випадку ми маємо працювати з так званими оболочечными компаниями.

Оболочечная компанія — це компанія, яка частина бизнес-функций, передусім, власне виробництво продукції передає на контрактної основі стороннім підрядчикам, а сама зосереджується на трансакционной складової бізнесу, тобто визначає, що і скільки виробляти, як і кому реалізовувати. До оболочечной формі бізнесу тяжіє дедалі більше українських компаній, по більшу частину працівників продовольчих ринках. Говорячи про оболочечных компаніях, мушу згадати й недоліки такого підходу: o конкуренція із боку власних підрядників; o неможливість відстежити якість виробництва; o торгову марку — це більш як ім'я, якщо компанія володіє лише ім'ям речі, а чи не нею самої, то стійкість бізнесу завжди знаходиться під угрозой.

Через війну розмивання кордонів між компаніями зникають традиційні розмежування між внутрішніми зовнішніми членами організації, власними і чужими ресурсами, великими і дрібними фирмами.

У разі мережевий моделі весь ланцюжок створення благ перетворюється на сукупність послуг. Договірні відносини переносяться на власників часткою капіталу, устаткування й окремих співробітників. Таке «розв'язання «ресурсів виражається насамперед у укладанні різноманітних договорів (поділ прав володіння і користування) й заміни традиційних взаємин у сфери управління персоналом. 3. Переваги і труднощі мережевих принципів побудови компании.

Новий організаційний принцип віддавна проходить випробування, у рамках великомасштабного експерименту, що виходить межі галузі функціональної сфери. Результати цього експерименту дозволяють казати про перевагах мережевих принципів побудови компаній, про труднощі, з якими вони зіштовхуються, і виявлених слабких місцях мережевих компаній, і мережевих структур управління. Переваги досить значні. Перерахуємо їх: o адаптивність компаній до постійно змінюваних умов, швидка реакція зміну кон’юнктури; o концентрація діяльності компанії на пріоритетних областях спеціалізації, на унікальних процесах; o значне зменшення витрат, їх раціональна структура і підвищення доходів; o низький рівень зайнятості, виняток дублювання використання кваліфікованою робочою сили; o притягнення до спільної прикладної діяльності у межах мережі найкращих партнерів, виняток використання другосортних исполнителей.

Привабливість мережевих структур пояснюється дуже високими економічними показниками, які у своє чергу обумовлені двома чинниками — компетентністю і ефективністю організаційної сети.

Ефективність аналізованих компаній гарантується низькому рівні і раціональної структурою витрат. Мережі виключають дублювання використання робочої сили й потужностей різними ділянках. Тим самим було вдається уникати високих сукупних витрат за виробництво кінцевої продукции.

Труднощі, выявившиеся у впровадженні мережевих принципів, свідчить про існування певної межі для «безмежних «компаній. Вони обумовлені з двох причин: o мережна організація порушує ряд сформованих принципів управління; o процес створення мережевих компаній характеризується відставанням фундаментальних наукових досліджень про від практичний досвід: управлінські принципи нових компаній, і організаційних структур ще уточнені і апробовані в достатньо і тому що неспроможні служити міцним фундаментом у розвиток даної організаційної форми. Як специфічних слабких місць мережевий компанії та мережевий структури управління може бути: o для формування мережевих моделей перевагу надають спеціалізації, концентрації на ключових компетенциях, тоді як сучасні тенденції розвитку компаній, навпаки, кажуть про необхідність орієнтації на багатопланову кваліфікацію загального профілю; o мережна концепція порушує організаційні принципи сегментування і модулювання, властивих автаркическим (господарським відособленим, замкнутим, самообеспечивающимся) організаційним одиницям, таких як венчурні підприємства, «фабрика в фабриці «,.

" підприємство у підприємстві «тощо.; o при мережевих структурах виникає надмірна залежність від кадрового складу, зростають ризики, пов’язані з плинністю кадрів; o практично немає матеріальна і соціальний підтримка учасників мережі внаслідок відмовитися від класичних довгострокових договірних форм та звичних трудових відносин; o є велика небезпека надмірного ускладнення, що випливає, зокрема, з різнорідності учасників компанії, неясності щодо членством ній, відкритості мереж, динаміки самоорганізації, невизначеності в плануванні членам мережі; o принципи мережевих побудов гальмують розгортання підприємництва, оскільки визначають «дефіцит «автаркії і мотивації предпринимателей.

Кожен учасник мережі вносить лише невеликий внесок у функціонування всієї мережевий моделі, тому створення організаційних мереж веде посилення їх взаимозависимости.

Для мережевих структур типова залежність як з ринку, і від ресурсів. Особливо зростає ресурсна залежність у зв’язку з тим, що мережні компанії поруч із власними потужностями і персоналом використовують на договірних умовах необхідні будинку, транспортні засоби, комп’ютерну техніку й персонал низки інших компаній. Тим самим було компанії потрапляють у повну залежність від зовнішніх факторов.

У мережевих компаніях неможливо використання традиційних взаємин у сфері зайнятості робочої сили в. Трудові відносини у таких компаніях встановлюються з урахуванням термінових трудових договорів, часткової зайнятості, договорів про взаємне надання персоналу компаніями, договорів із фахівцями вільних профессий.

Члени мережевий компанії змушені відмовитися і зажадав від мотиваційної ролі «образу ворога «в конкурентної боротьби, оскільки сьогоднішній противник завтра може бути партнером по сети.

Мережні структури перекреслюють деякі випробувані організаційноуправлінські принципи. Щоб на результаті не виник організаційний вакуум, розроблений ряд специфічних принципів, головними у тому числі є: o принцип формування мережевий культури; o принцип взаємності; o клімат доверия.

За своєю суттю створення власної корпоративної культури — дороге і довгострокове захід. Мережні ж компанії немає, зазвичай, часу в розвитку власної культури. Тож у умовах мережевий структури перевагу було б віддати «імпорту культури ». Під цим, проте, не мається на увазі сприйняття мережевий компанією одній з домінуючих корпоративних культур чи культури якоїсь країни. Шлях до мережевий культурі лежить через глобальні зв’язку єдиного господарського простору, глобальні нормативні співтовариства (типу Міжнародної організації стандартів, «Інтернет «тощо.). 4. Мережевий компанія — віртуальна компания.

" Розв’язання «ресурсів у рамках мережевих структур часто порівнюється зі віртуалізацією, а мережна компанія із віртуальної компанією. Це порівняння правомірно, коли під час заміни старої структури губляться відомі фізичні і правові характеристики компанії. Зарезервувати визначення «віртуальний «слід, певне, за частиною мережевий організації, конкретно за тимчасовими, орієнтованими на проект, мережними фрагментами, робота яких забезпечується за використанням информационно-технических коштів (телетехніки і телекооперации) у просторі і времени.

Сучасні телекомунікаційні технології розширюють кордону співробітництва. Задля ефективної співпраці більше не потрібно просторового зосередження персоналу: працювати за сусіднім столом, перебувати у одному офісі, будинку, місті і навіть країні. Сучасні комп’ютерні технології дозволяють здійснювати спільну групову роботу у видаленому режиме.

Такі групи (команди) називають віртуальними. Віртуальними вони стають як тому, що окремі учасники цієї групи працюють у такого далекого режимі за якийсь невловиме електронне простір. Змінюється сам статус працівника у компанії: вона вже розглядається ні з позиції займаній посаді, не як функціонер, бо як потенційний ресурс, являє собою сукупність знань і умінь, доступним всіх у рамках компанії. Формально для віртуальної компанії має значення лише зміст ресурсу та її доступность.

Поняття «віртуальний «що запозичене зі англійської (virtual) і означає «сприймалася інакше, ніж реалізуємо, або має фізичного втілення ». Віртуальними у сучасних умовах поступово стають не лише групи (команди), а й цілі компании.

При певних умов в віртуальний ресурс, ресурс, що можна використовувати віртуально, тобто. без фізичного контакту з нею, може перетворитися і менеджер. Цілком необов’язково у сучасних умовах фізичне присутність менеджера у компанії, що поступово веде до виникненню віртуального управления.

На завершення бажалося б вирізнити, що операцію формування мережевий структури, а тим паче віртуальної, годі уявити як послідовно здійснюваних етапів. Це ітеративний, безперервний і дуже тривалий у часі процес. 5.

Список литературы

.

1. «Компанії майбутнього: організаційний аспект» Владимирова.

И.Г.//Менеджмент там № 2 / 1999 (internet.

2. Г. Я. Гольдштейн «Основи менеджменту» (internet.