Команда: як створити непереможну групу однодумців

Команда: як створити непереможну групу единомышленников

Эрик Ларсон (Eric W. Larson), професор Орегонського державного університету.

Успешные команди стають першими, здійснюють прорив, створюють нові продукти, перевершують очікування й виконують проекти раніше графіка. Вони були пов’язані загальної метою, довіряють одне одному і мають високим рівнем сотрудничества.

Магия і сила команд виражена в терміні «синергізм», похідному від грецького «синергос» — спільну роботу. Існують позитивний і негативний синергізм. Сутність позитивного синергізму полягає в фразі: «Ціле більше од суми його окремих частин». Відповідно, за негативної синергизме ціле менше суми його окремих частин. Математично ці дві стану виражаються уравнениями:

Положительный синергізм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.

Отрицательный синергізм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (і навіть — 2).

Лучше всього синергізм проявляється на футбольному полі бою або баскетбольної майданчику. Наприклад, «Чикаго Буллз» були кращої професійної баскетбольної командою в 1990;х. Вочевидь, що у особі Майкла Джордана вони мали, а то й найбільший, то одну з найкращих баскетболістів світу. Але тільки тоді, як у команду прийшли гравці які допомогли розкритися таланту Джордана, і Джордан зрозумів, що він має відігравати в командну гру, настала епоха панування «Чикаго Буллз». Позитивний синергізм була очевидною у цьому, як злагоджено, чітко й до того ж час звично і як буденно здійснювали швидкий прорив до кільцю, коли погоджених дій п’ятьох гравців не можна було протистояти, чи їх агресивної захисту, яка залишала ніяких серйозних шансів їх понад високий, і талановитим противникам. Негативний синергізм уявляється доконечно очевидним у грі команд, де гравці ігнорують своїх друзів, самостійно намагаючись здійснити прориви, чи коли два-три гравця спізнюються зважується на власну половину поля і залишають самого гравця проти трьох, які роблять швидкий прорив. Команди з негативним синергізмом, зазвичай, зазнають поразки, тоді як переможців завжди характерний позитивний синергизм.

Вот перелік характеристик, властивих успішним командам з позитивним синергизмом:

1. Кожен члена команди є сантимент спільної мети, всі члени команди готовий працювати над досягненнями цілей проекта.

2. Команда знає, хто має з його членів які спроможності російських і знання, і використає їхній до роботи над проектом відповідно до необхідністю. Команда охоче підпорядковується і визнає повноваження тих, чиї знання і набутий кваліфікація важливі для виконання безпосередньої задачи.

3. До членам команди ставлення однакову і працюють на рівних, що сприяє досягнення цілей і підтримує згуртованість і хороший моральне состояние.

4. Енергія команди спрямовано розв’язання проблеми, а чи не на з’ясування стосунків і конкуренцию.

5. Заохочуються різні думки і вільний обмін ими.

6. А, щоб заохотити творчість і можливість приймати ризик він, помилки розглядаються, як навчитися чогось, ніж як привид наказания.

7. Члени команд особисто собі встановлюють високі критерії праці та заохочують одне одного досягати мети проекта.

8. Члени команди вважає її невід'ємною частиною себе і важливим джерелом як професійного, і персонального роста.

Успешные команди стають першими, здійснюють прорив, створюють цілком нові продукти, перевершують очікування споживача, і навіть виконують проекти раніше графіка й багато нижче показників, закладених кошторис. Вони були пов’язані взаємозалежністю і загальною метою. Вони довіряють одне одному і демонструють високий рівень сотрудничества.

Пятиступенчатая модель розвитку команды

Многие фахівці кажуть, що команди розвиваються, як і немовлята, протягом перших місяців свого життя. Одною з найбільш поширених моделей включає 5 стадій, проходячи якими групи стають ефективними командами:

1. Формування. І на цій стадії працівники знайомляться друг з одним і вникають в масштаб проекту. Вони починають встановлювати базові правила, намагаючись визначити, яке поведінка прийнятно як щодо проекту (яку роль вони мають відігравати, які очікування щодо якості проекту), і у міжособистісні стосунки (хто справді відповідає). Ця стадія завершується, коли працівники починають відчувати себе частиною группы.

2. Сум’яття. Як очевидно з назви, ця стадія відзначено високим рівнем внутрішніх суперечностей. Працівники згодні про те, що вони є частиною проектної групи, але пручаються обмеженням, які проект і велика група накладають з їхньої індивідуальність. Виникає парадокс у тому, хто керуватиме групою — і як прийматимуться рішення. Коли це протиріччя дозволяється, лідерство керівника проекту стає визнаним, і велика група переходить для наступної стадию.

3. Нормалізація. На третьої стадії розвиваються тісні взаємини, і велика група демонструє згуртованість. Почуття товариства спільну відповідальність за проект зростають. Ця стадія завершено, коли структура групи укріплена, і група виробила загальну систему чекань й критеріїв про те, як його члени повинні разом работать.

4. Виконання. На цьому етапі все згодні, що структура фірми повністю функціональна. Група завершила перехід від знайомства і з’ясування того, як працюватиме, до досягнення цілей проекта.

5. Розпуск. Для тимчасових робочих груп стадія є останньою у розвитку. Проте задля проектних команд є що й попередня стадія завершення роботи. І на цій стадії команда готується до розпуску. Успішна робота більше є пріоритетом. Замість цього увагу спрямоване на «запаковування» проекту. Реакція працювати може бути різною серед членів команди. Деякі можуть і переживати через втрату атмосфери товариства, що існувала у час над проектом.

В цієї моделі кілька важливими моментами для керівників команд. Перший у тому, що керівник повинен приділити основну увагу тому, щоб якнайшвидше допомогти групі дістатися продуктивної четвертої стадії (стадії роботи). Другий момент у тому, що саме модель дає можливість групі зрозуміти, як розвивається. Керівники вважають корисним ознайомити свої команди з моделлю. Це в нагоді працівникам змиритися неминуче конфліктів і тертя другого стадії і направити свої сили рух до більш продуктивним фазам. Останній (третій) момент у тому, що підкреслюється важливість стадії нормалізації, що допомагає значно підвищити рівень ефективності на стадії роботи. Як стане зрозуміло далі, керівники проектів враховували активну участь у формуванні норм групи, які сприяти успішній роботі над проектом.

Ситуационные чинники, що впливають розвиток команды

Из досвіду видно, як і підтверджено результатами низки досліджень, що успішні команди найкраще розвиваються у таких условиях:

В команді трохи більше 10 человек.

Члены команди висловлюють прагнення працювати в команде.

Члены команди працюють над проектом від початку до конца.

Члены команди працюють над проектом повний робочий день.

Члены команди є частиною організаційної культури, яка заохочує співробітництво і доверие.

Члены команди підпорядковуються безпосередньо керівнику проекта.

В команді є фахівці переважають у всіх необхідних областях.

Проект є цікаве завдання, яку хочеться выполнить.

Члены команди зібрані щодо одного місці, те щоб їм легко можна було обговорювати все проблеми, пов’язані з работой.

На практиці всі ці умови дотримуються нечасто. Наприклад, для проекту можуть знадобитися зусилля більш як 10 працівників; він загалом складатися з складної системи взаємодіючих команд, де працює понад сто фахівців. Для оптимізації використання ресурсів члени команди можуть призначатися працювати над проектом тільки наполовину робочого дня, і/або працівників можуть вводити і виводити зі складу проектної команди принаймні необхідності. Що стосується конкретного завдання жодного з них працює над проектом на основі. Багато корпораціях існує культура, «винайдена не тут», яка сприяє співробітництву й стирання функціональних кордонів. Члени команд часто підпорядковуються різним керівникам, й у деяких випадках керівник проекту неможливо бере участь у оцінці праці своїх працівників і важить з їхньої просування службовими щаблями. Ключові функціональні відділи можна задіяти протягом всієї хірургічної роботи над проектом, а на деяких етапах. Не все проекти цікаві. Важко зацікавити працівників звичайними проектами. Нарешті, робочі місця членів команд часто розкидані по різних офісах і навіть будівлям корпорації, а разі віртуальним проектам — на всій земній шару.

Важно, щоб керівники проекту й члени команди усвідомлювали ситуаційні обмеження, у яких діють, й намагалися дати їм раду. Було наївно думати, що це проектні команди мають рівні можливості перетворитися на ефективну команду. При менш як ідеальні умови це то, можливо лише боротьбою у виконанні проектних цілей. Винахідливість, дисципліна, чутливість динаміки команди необхідні максимально ефективної роботи команды.

Руководители проектів грають ключову роль створенні успішних команд. Вони набирають працівників, проводять зборів, формують загальні команди, створюють почуття розуміння спільної мети або спільного бачення проблеми, створюють та керують загальної системою заохочень, сприяє організації загальних зусиль команди, керують прийняттям рішень, дозволяють конфлікти, виникаючі всередині команди, і очолюють наради, у яких, власне, і складається команда.

Руководители проектів використовують ситуацію і психологічні чинники, природним чином які б розвитку команди, і знаходять можливість справитися з тими ситуаціями і чинниками, що цьому заважають. Водночас демонструють надзвичайно інтерактивний стиль управління, який є прикладом командної роботи, а також координують відносини між командою та іншою частиною организации.

Набор персоналу до роботи над проектом

Процесс добору, і найму персоналу до роботи над проектом у різних організаціях проходить по-різному. Два важливих чинники, які впливають оренду, — це важливість проекту й управлінська структура, яка використовуватися у роботі проектом. Часто в першочергових проектах, дуже важливих майбутньої самої організації, управляючий проектом отримує повну свободу вибору і набирає тих, хто йому необхідний. У менш значних проектах управляючому доводиться переконувати персонал інших відділів організації приєднатися для її команді. Навіть у проектної команді, де працівників призначають до роботи над проектом на повний робочий день, керівник проекту має чуйно ставитися до інтересів своїх колег. Дуже легко нажити собі ворогів у створенні, «відбираючи» в неї необхідних робітників у ім'я інтересів свого проекта.

Нельзя нехтувати значимості добровольців як протилежність призначенцям на проект. Згода працювати над проектом — це перший крок у створенні особистої прихильності проекту. Така відданість може зіграти першорядну роль задля збереження мотивації, коли команда зіштовхнеться з труднощами, і знадобляться додаткові усилия.

При відборі і найманні членів команди керівники шукають працівників із досвідом, знаннями й технічної кваліфікацією, яка потрібна на розробки проекту. Причому у процесі найму необхідно враховувати менш очевидні факторы:

Способность розв’язувати проблеми. Якщо проект дуже складний, великий і немає чітких обрисів, то необхідні люди, добре справляющиеся з роботою у умовах невизначеності та вміють чітко виявляти існують, та вирішувати їх. Ті самі працівники, мабуть, будуть нудьгувати і менш успішно над проектами, де все чітко расписано.

Наличие необхідних фахівців. Іноді що є працівники — це ті, хто потрібен команді. Вони ж, якщо запрошені спеціалісти вже перевантажені роботою з інших проектами, або від них, мабуть, нічого очікувати великий пользы.

Технологическая кваліфікація. Керівникам стоїть остерігатися тих, хто дуже добре знається на певною конкретною області. Це може бути любителі «мистецтва для мистецтва», котрі вміють застосовувати знання на практике.

Доверие. Довіра нині проектом підкріплюється репутацією людей, працюючих з нього. Наймання достатньої кількості «переможців» додає довіри до проекту.

Политические зв’язку. Щоб розпочати налагодженню відносин співробітництва з значної, однак вона незговірливою групою зацікавлених учасників проекту, керівникам слід запросити працювати тих, які вже склалися хороші робочі стосунки з цим групою. Особливо це ж стосується проектів, розроблюваних в матричних структурах, коли значної частини роботи входить до сфери компетенції конкретного функціонального відділу, а чи не ключовою проектної команды.

Честолюбие, ініціатива, енергійність. Ці якості не можна недооцінювати. Вони можуть компенсувати безліч інших недостатков.

Определив, що слід, керівник повинен з’ясувати, хто є гарним працівником, хто вільний, хто має бажання попрацювати над проектом. Деякі організації може дозволити собі провести прямі співбесіди. Коли ключовою персонал знайдено, непогано залучити його до процесу добору, і найму інших членів команди. Часто керівнику доводиться використовувати свій політичний капітал, аби домогтися призначення цінних працівників до роботи над проектом.

Проведение проектних совещаний

Первое збори проектної команди. Найперше збори у проекті дуже важливо для здобуття права проектна команда початку якнайшвидше функціонувати. Ось слова одного досвідченого керівника проекта:

«Первое збори команди задає тон тому, як команда працюватиме спільно. Якщо він погано організовано чи в’яне в дебатах, то вже відразу можна зрозуміти, як і надалі працювати робоча група. Якщо ж збори проводять чітко, приділяючи увагу реальним проблемам, які обговорюють відкритий і прямолінійно, то співробітники відразу починають відчувати себе членами команды».

На зборах керівники проекту, зазвичай, намагаються досягти три мети. Перша — подивитись проект загалом, включаючи масштаб і цілі, загальний графік, метод і технологічні процеси. Друга — розпочати вирішення деяких міжособистісних проблем, закладених самої моделі розвитку команди: з яким метою ми тут перебуваємо? Хто інші члени команди? Яка роль кожного окремого члена команди у роботі над проектом? Що ми проводимо? Навіщо? Третя, і найважливіша, мета — розпочати формувати стиль роботи команди над проектом. Керівник проекту має розуміти важливість перших вражень. Його поведінка буде під пильної уваги членів команди, і відповідним чином сприйматися. Це збори має бути зразком до таких зборів і відбивати стиль лидера.

Формы зборів можуть бути дуже різноманітними. Досить часто перші зборів тривають за один-два дні, іноді не так на території основний організації, щоб нічого можна було роботі. Це дає достатньо часу на попереднє знайомство, встановлення основних правив і визначення структури проекту. Також перевагою такого проведення зборів і те, що вони дають можливість членам команди неформальна поспілкуватися за їжею, під час перерви ввечері; таке неформальне спілкування конче необхідно на формування отношений.

Однако багато організацій що неспроможні дозволити собі проводити перші зборів таким чином. Вони ж масштаб проекту й рівень включеності в роботу різних учасників Демшевського не дозволяє так розкидатися часом. У таких випадках основним принципом мусить бути простота. Зачасто, обмежені часом, керівники проекту намагаються зробити занадто багато першою зборах; в результаті ні проблеми не розв’язало, ні працівники неспроможна засвоїти дуже багато інформації. Керівники повинні пам’ятати, що то вона може засвоїти тільки певний обсяг інформації, і що можливість встановити основні правил і обговорити методику наступних зборах. Головне у цьому, щоб збори було продуктивне і переслідувало реалістичні мети перетвориться на залежність від відведеного нею часу. Коли збори виділено лише годину, то керівник проекту має лише ознайомити будь-кого з масштабом проекту, обговорити питання формування команди, і дати можливість членам команди познакомиться.

Установление основних правил. Або першою тривалому і старанно розпланованому зборах, або наступних зборах керівник проекту має швидко розпочати виробленні основних правил співпраці членів команди. Ці правила містять у собі як організаційні цілі чи технічні питання, а й норми взаємодії членів команди друг з одним. Хоча конкретні технічні питання значно різняться залежно від типу організації проекту, деякі важливих проблем є спільними для всех.

Планирование решений

Как розроблятиметься проект?

Какие механізми використовуватимуться на підтримку проекту?

Будет чи використовуватися будь-якої конкретний пакет програм управління проектом? Якщо можна, то який?

Кто крім членів команди працюватиме над планом?

Каковы конкретні ролі й внаслідок чого відповідають всі учасники?

Кого потрібно ставити про прийняті рішення? Як?

Какова відносна важливість вартісних витрат, час і?

Каковы проміжні результати процесу планування проекту?

Какой формат прийнятний кожного проміжного результату?

Кто буде схвалювати і підтверджувати завершення роботи над кожним проміжним результатом?

Кто отримує кожен із проміжних результатів?

Отслеживание решений

Как оцінюватиметься проведення цих робіт (прогрес)?

На будь-якому рівні деталізації відстежуватиметься робота над проектом?

Как члени стануть одержувати інформацію друг від друга?

Как часто вони обмінюватися інформацією?

Кто писатиме і розсилати звіти?

Кого потрібно тримати знає розробок проекту й як?

Какое зміст необхідне кожної конкретної аудиторії?

Совещания

Где проводяться наради?

Какого плану наради проводяться?

Кто буде «керувати» нарадами?

Как будуть вироблятися порядку денного?

Как вестиметься протокол нарад?

Управление внесенням змін — у прийняття решения Как буде встановлено зміни?

Кто матиме право схвалити зміни?

Как зміни у плані будуть документироваться і оцінюватися?

Решения про сотрудничестве

С якими відділами чи організаціями команда співпрацюватиме під час розробки проекту?

Каковы ролі й відповідальність кожної організації (рецензент, яке утверджує, співробітник, користувач)?

Как інформувати всіх зацікавлених боку про проміжних результатах, термінах, прогнозах тощо.)?

Как члени стануть обмінюватися інформацією між собою?

Какой інформацією слід, а який непотрібно обмінюватися?

Приведенные запитальники вказують лише загальне напрям; до них додавати необхідні пункти та прибирати їх зайві. Чимало з цих процедур існують віддавна як прецедент, ними лише потрібно вкотре звернути увагу. Що стосується необхідності керівник проекту має з’ясувати думку членів проектної команди, і покластися з їхньої досвід минулого і переваги методів роботи. І це буде сприяти їхній брати участь у прийнятті оперативних рішень. Рішення повинні бути документально оформлені і доведені до всіх членів команды.

В процесі вироблення цих оперативних процедур керівник проекту має словом і зайняті ділом розпочати виробляти разом із членами команди норми командного взаємодії. Нижче дано приклади, наведені деякими дослідниками. Приклади стосуються норм, виявлених у високоефективних команд.

Нет закритих тим: працівники мають мати право поставити будь-який що стосується роботи питання.

Соблюдение конфіденційності, ніяка інформація теж не виходить межі команди, якби то немає загальної згоди.

Допустимы прорахунки й промахи, але неприпустимо їх приховувати. Необхідно негайно ставити в популярність інших про зриві основних чи проміжних термінів.

Недопустимы прямолінійні вирішення питань.

Спорьте, але, якщо рішення прийняте, виконуйте його незалежно від ваших особистих почуттів.

Уважайте членів вашої команди, і не хвастайте вашим становище у команді.

Много працювати означає відмовляти собі у відпочинку.

Эти норми можна зробити більш суттєвими, створивши статут проектної команди, який виходить поза межі офіційного документа про масштабі проекту й чітко формулює норми та наукові цінності команди. Цей статут має стати плід спільних зусиль основний команди. Керівники проекту можуть подати приклад, запропонувавши певні принципи, але мають бути відкритими всім пропозицій своїх працівників. Коли буде досягнуто загальна домовленість щодо правил поведінки, всі члени команди ставить свій підпис на підсумковому документі, що символізує відданість зазначених у ньому принципам. На жаль, в окремих випадках це може бути безглуздим ритуалом, оскільки статут підписують, здають у комп’ютерний архів і більше ніколи до нього повертаються. Щоб мати певний вплив, статут має стати законної частиною системи моніторингу проекту. Також, як члени команди аналізують роботу з досягнення цілей проекту, як і вони мають оцінювати, наскільки члени команди дотримуються принципів устава.

Руководители проекту грають величезну роль встановленні норм прикладом. Якщо вони самі відкрито визнають свої і свідчать, що про неї відомо, те й члени стануть надходити як і. Одночасно у своїй керівники проекту повинні втрутитися, якщо, на думку, ці норми порушуються. Вони мають провести приватну розмову з порушниками і чітко висловити свою думку. Цікаво, що, якщо група згуртована, зі що склалися нормами, то працівники ознайомитися з дотриманням, і управляючому зайве виконуватиме роль надсмотрщика.

Управление наступними проектними совещаниями

Первое проектне збори — це одна з цілого ряду нарад, необхідні розробки проекту. Інші зборів присвячені звітам про статус, рішенню труднощів і аудиту. Тут уявляємо загальне посібник з проведенню успішних нарад. Воно безпосередньо стосуються председательствующего.

Начинайте нараду у суворо зазначений час, навіть коли ще в усіх зібралися.

Подготовьте і роздайте роздруківки з порядком денним на початок наради.

Укажите час перерви.

Периодически надавайте час аналізу того, наскільки ефективним було попереднє нараду.

Требуйте, щоб присутні висловлювали свою думку, і внесіть зміни.

Обеспечьте докладний ведення протоколу.

Проанализируйте порядок денний на початок наради і Відведіть зразкову час за кожен пункт.

Определите пріоритетність обговорюваних питань, те щоб можна було вносити корективи в випадку недостачі часу.

Поощряйте активна всіх членів команди, ставте питання, а чи не робіть заяви.

Подведите підсумки щодо прийнятих рішень, проаналізуйте запитання у таке нараду.

Подготовьте висновки з проведеного наради і ознайомте з ними, кому вони стосуються.

Отметьте досягнення позитивне поведінка.

Совещания часто вважають прокльоном для продуктивності, але так і не має бути. Найчастіше скаржаться, що наради тривають занадто довго. Визначення порядку денного і часу перерви дозволяє учасникам розрахувати час на обговорення й створює основу з прискорення роботи. Ведення протоколу то, можливо неприємної, монотонної роботою. Ретельна підготовка і послідовне застосування вищезгаданих підходів може зробити наради важливою частиною цьогорічного проектов.

Формирование образу команды

Одна проблеми, з якою керівники проекту зіштовхуються під час створення команди, у тому, що багато членів команди ж не працюють над проектом від початку будівництва і остаточно. Вони задіяні різних стадіях проекту й більшу частину часу зайняті інших об'єктах. Часто є членами кількох команд, які конкурують між собою час і лояльність. Фахівець із проектам Девід Фрейм зазначає, що таких фахівців конкретний проект є абстракцією. Відтак потерпає їх науковий рівень мотивації. Керівнику проекту потрібно зробити проектну команду максимально прозорою всім її членів через створення образу команди, якого учасники можуть відчути емоційну прихильність. Командні наради, розташування робочих місць на території, назва команди, ритуали є основними способами досягнення этого.

Эффективное використання нарад. Періодичні наради проектних команд створюють хорошу змога обміну інформацією між у проекті. Під час нарад члени команди бачать, хто працює, хто ж — немає. Усі вони є частиною великий проектної команди, і успіх роботи залежить від колективних зусиль всіх членів команди. Те, що у певний час збираються всі учасники проекту, допомагає знайти й посилити відчуття приналежність до команде.

Расположение робочих місць в одній території. Найочевидніший спосіб дати відчути себе частиною проектної команди — це зібрати всіх працівників однієї території. Це який завжди можливе матричної організації, де працівники лише частково зайняті у проекті, решта час виконують іншу роботу чи зайняті у інших проектах. Зі становища допоможе вийти створення проектного офісу, що перепадав іноді називають штабом, інколи ж клубом. У цих приміщеннях зазвичай проводять зборів і зберігається найважливіша проектну документацію. Часто стіни обвішані іншими схемами і діаграмами, що стосуються плануванню й контролю. Ці офіси створюють реальне враження на роботу над проектом.

Выбор назви команди. Вибір назви команди, наприклад — звичайний прийом, що застосовується у тому, щоб дати можливість працівникам відчути свою причетність до неї. Часто створюється логотип. У виборі назви та створення логотипа керівник повинен покластися на колективну винахідливість своїх працівників. Ці символи потім перенести на канцелярське приладдя, футболки, гуртки, аби підкреслити належність до команде.

Ритуалы команди. Як ритуали компанії допомагають сформувати лише йому властивий образ, і аналогічні дії лише на рівні проекту допомагають створити унікальну субкультуру команди. Наприклад, якось членам команди, що розробляє проект, роздали смугасті краватки, причому кількість смужок відповідало кількості проміжних етапів у проекті. Проходячи певний етап, члени команди збиралися і відрізали чергову смужку з його краватки, таким чином зазначаючи просування до мети. Інший приклад. Команда, проектирующая чіпи для Digital Equipment, відзначала працівників, які виявили помилку за дизайном, фосфоресцирующим іграшковою тарганом. Що більше помилка, тим більше коштів тарган. Такі ритуали відокремлюють роботу над проектом від решти рядовий праці та підкреслюють особливий статус.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.