Методи конкурентних переваг продукції

конкуренція перевага ринковий Конкурентоспроможність підприємства залежить від конкурентоспроможності товару і в загальному випадку визначається, як це було показано вище, трьома необхідними елементами:

властивостями даного товару, властивостями конкуруючих товарів, особливостями споживачів.

М. Портер дещо розширює список складових конкурентоспроможності товару: «В будь-якій галузі економіки — неважливо, діє вона тільки на внутрішньому ринку або на зовнішньому теж, — суть конкуренції виражається п’ятьма силами:

загрозою появи нових конкурентів;

загрозою появи товарів або послуг — замінників;

здатністю постачальників комплектуючих виробів і т.д. торгуватися;

здатністю покупців торгуватися;

суперництвом вже наявних конкурентів між собою.

Конкурентоспроможний товар володіє якими-небудь конкурентними перевагами. Конкурентна перевага поділяється на два основних види: більш низькі витрати і диференціація товарів. Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти.

Диференціація — це здатність забезпечити покупця унікальною і більшою цінністю у вигляді нової якості товару, особливих споживчих властивостей або післяпродажного обслуговування". Розвиваючи цю позицію, М. Портер визначає властивості і причини конкурентоспроможності товарів на міжнародних ринках. Цілком обгрунтовано визначаючи вирішальний внесок у конкурентоспроможність товару саме зазначеними двома складовими конкурентної переваги, він, все ж не розкриває вплив характеристик споживачів товару на оцінку його конкурентоспроможності [19, c. 77−78].

Слід зазначити, що в переважній більшості робіт, присвячених конкуренції та конкурентоспроможності, розглядаються тільки властивості даного товару і властивості конкуруючих товарів. Численні розрахункові способи визначення конкурентоспроможності товару оперують саме цими групами показників — параметрів якості (технічних) і економічних параметрів. Розглянемо більш детально ці способи і визначимо переваги та недоліки їх використання в системі конкурентоспроможності.

Від вибору бази порівняння в значній мірі залежить правильність результату оцінки конкурентоспроможності і прийняті надалі рішення. Базою порівняння можуть виступати:

потреба покупців;

величина необхідного корисного ефекту;

конкуруючий товар;

гіпотетичний зразок;

група аналогів.

У тому випадку, коли базою порівняння є потреба покупців, здійснюється вибір номенклатури і встановлення величин параметрів потреби покупців, оцінюваної і конкуруючої продукції, якими споживач користується при оцінці продукції на ринку, а також вагомості цих параметрів у загальному їх наборі.

Коли за базу порівняння приймається величина необхідного споживачеві корисного ефекту продукції, а також сума коштів, які споживач готовий витратити на придбання, і споживання продукції, виділяються сам корисний ефект як еталон або сума коштів.

Якщо оцінюється продукція має конкурента, то товар — зразок моделює потреба і виступає як матеріалізованих вимог, яким повинна задовольняти продукція, що підлягає оцінці.

Іноді в якості бази порівняння виступає гіпотетичний зразок, який представляє собою середнє значення параметрів групи виробів. Така процедура використовується в тому випадку, коли інформації по конкретному зразку — аналогу недостатньо. Фактично мова йде про аналіз потреби, якої може і не існувати, тому ця оцінка повинна розглядатися як орієнтовна і підлягає подальшому уточненню.

Значно частіше за базу порівняння приймається група аналогів, відібраних з погляду узгодження класифікаційних параметрів зразка і оцінюваної продукції, з яких вибираються найбільш представницькі, а потім прогресивні вироби, що мають найкращу перспективу для подальшого розширення обсягу продажу [20, c. 66−67].

Оцінка конкурентоспроможності товару проводиться шляхом зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами бази порівняння. Порівняння проводиться за групами технічних і економічних параметрів. При оцінці використовуються диференціальний і комплексний методи оцінки суть який коротко викладена нижче.

Диференціальний метод оцінки конкурентоспроможності, заснований на використанні одиничних параметрів аналізованої продукції і бази порівняння і їх зіставленні.

Якщо за базу оцінки приймається потреба, розрахунок одиничного показника конкурентоспроможності здійснюється за формулою:

(1).

де qi — одиничний параметричний показник конкурентоспроможності по i-му параметру (i = 1, 2, 3,…, n);

Pi — величина i-го параметра для аналізованої продукції;

Piо — величина i-го параметра, при якому потреба задовольняється повністю;

n — кількість параметрів.

Так як параметри можуть оцінюватися різним способом, то при оцінці за нормативними параметрами одиничний показник приймає лише два значення — 1 або 0. При цьому якщо аналізована продукція відповідає обов’язковим нормам і стандартам, показник дорівнює 1, якщо параметр продукції в норми і стандарти не вкладається, то показник дорівнює 0. При оцінці за технічними та економічними параметрами одиничний показник може бути більше або дорівнює одиниці, якщо базові значення параметрів встановлені нормативно-технічною документацією, спеціальними умовами, замовленнями, договорами. Якщо аналізована продукція має параметр, значення якого перевищує потреби покупця, то вказане підвищення не буде оцінюватися споживачем як перевага і одиничний показник по даному параметру не може мати значення більше 100% і при розрахунках повинна використовуватися мінімальна з двох величин — 100% або фактично значення цього показника.

Якщо за базу оцінки приймається зразок, розрахунок одиничного показника конкурентоспроможності проводиться за формулами:

(I = 1, 2, 3,…, n), (2).

.

(2.3) де qi `, qi — одиничний показник конкурентоспроможності по i-му технічному параметру;

З формул (2) і (3) вибирають ту, в якій зростання одиничного показника відповідають підвищення конкурентоспроможності. Якщо технічні параметри продукції не мають кількісної оцінки, для надання цим параметрам кількісних характеристик використовуються експертні методи оцінки в балах.

Диференціальний метод дозволяє лише констатувати факт конкурентоспроможності аналізованої продукції або наявності у неї недоліків в порівнянні з товаром — аналогом. Він, однак, не враховує вплив на перевагу споживача при виборі товару вагомості кожного параметра. Для усунення цього недоліку використовується комплексний метод оцінки конкурентоспроможності. Він грунтується на застосуванні комплексних показників або зіставленні питомих корисних ефектів аналізованої продукції та зразка.

Розрахунок групового показника за нормативними параметрами здійснюється за формулою:

(4).

де Iнп — груповий показник конкурентоспроможності за нормативними параметрами;

qнi — одиничний показник конкурентоспроможності по i-му нормативному параметрі, що розраховується за формулою (1).

Відмінною особливістю даної формули є те, що якщо хоча б один з одиничних показників дорівнює 0, що означає невідповідність параметра обов’язковій нормі, то груповий показник також дорівнює 0. Очевидно, що товар при цьому буде неконкурентоспроможний.

Розрахунок групового показника за технічними параметрами (крім нормативних) здійснюється за формулою:

(5).

де Iтп — груповий показник конкурентоспроможності за технічними параметрами;

ai — вагомість i-го параметра в загальному наборі з n технічних параметрів, що характеризують потребу.

Отриманий груповий показник Iтп характеризує ступінь відповідності даного товару існуючій потребі по всьому набору технічних параметрів, чим він вищий, тим в цілому повніше задовольняються запити споживачів. Основою для визначення вагомості кожного технічного параметра в загальному наборі є експертні оцінки, засновані на результатах маркетингових досліджень. Іноді з метою спрощення розрахунків і проведення орієнтовних оцінок з технічних параметрів може бути обрана найбільш вагома група або застосований комплексний параметр — корисний ефект, який надалі бере участь в порівнянні.

Розрахунок групового показника за економічними параметрами проводиться на основі визначення повних витрат споживача на придбання і споживання (експлуатацію) продукції.

Повні витрати споживача визначаються по формулі:

(6).

де З — повні витрати споживача на придбання і споживання (експлуатацію) продукції;

Зс — одноразові витрати на придбання продукції;

Сi — середні сумарні витрати на експлуатацію продукції, пов’язані з i-му році її служби;

Т — термін служби;

i — рік по порядку. При цьому, (6) де Сj — експлуатаційні витрати по j-ої статті; n — кількість статей експлуатаційних витрат. У тому випадку, якщо продукція може бути продана після експлуатації, повні витрати повинні бути зменшені на величину виручки за неї (відповідно показник для даної статті вводиться у формулу зі знаком мінус).

Розрахунок групового показника за економічними параметрами проводиться за формулою:

(7).

де Iеп — груповий показник за економічними параметрами;

З, Зо — повні витрати споживача відповідно по оцінюваній продукції і зразку.

Формули (5) і (7) не враховують коефіцієнта приведення експлуатаційних витрат до розрахункового року, тому що відносини повних витрат певною мірою компенсує вплив коефіцієнта приведення на величину Iеп.

Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності здійснюється за формулою:

(8).

де К — інтегральний показник конкурентоспроможності аналізованої продукції по відношенню до виробу-зразку;

За змістом показник До відображає відмінність між порівнюєш продукцією в споживчому ефекті, що припадає на одиницю витрат покупця по придбанню й споживанню виробу.

Якщо К «1, то аналізований товар поступається зразку за конкурентоспроможністю, а якщо К» 1, то перевершує, при рівній конкурентоспроможності К = 1.

Якщо аналіз проводиться по декількох зразках, інтегральний показник конкурентоспроможності продукції по обраній групі аналогів може бути розрахований як сума середньозважених показників по кожному окремому зразку:

(9).

де КСР — інтегральний показник конкурентоспроможності продукції щодо групи зразків;

Кi — показник конкурентоспроможності щодо i-го зразка;

Ri — вагомість i-го зразка в групі аналогів;

N — кількість аналогів.

Змішаний метод оцінки є поєднання диференціального і комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкурентоспроможності використовується частина параметрів розрахованих диференціальним методом і частина параметрів розрахованих комплексним методом [24, c. 78−80].

Даний підхід є загальновживаним і повсюдно зустрічається, по крайней мере, у вітчизняній літературі. Слід зауважити його істотний недолік — споживчі властивості товару та їх набір визначаються без урахування думки споживача. Дійсно, як випливає з наведених вище розрахункових значень, апріорно передбачається, що поліпшення кожній із характеристик товару автоматично підвищує його конкурентоспроможність. Так, наприклад, якщо тарілка виявиться на п’ятдесят грам легше базового зразка, то це, відповідно до наведеного підходом, означає підвищення конкурентоспроможності товару. Очевидно, що це насправді не так однозначно. Цілком можливо, що споживач саме оцінює масивність тарілки, її стійкість. Інакше кажучи, «покращення» характеристик товару в порівнянні з базовим зразком зовсім не гарантує появу конкурентних переваг — вирішальну роль слід віддавати споживачеві в оцінці переваг чи недоліків товару.

Сукупність якісних і вартісних характеристик товару, що сприяють створенню переваги даного товару перед товарами-конкурентами в задоволенні конкретної потреби покупця, визначає конкурентоспроможність товару.

Дане визначення конкурентоспроможності є надзвичайно ємним, тому що охоплює весь спектр факторів, що визначають суть цього поняття. Як випливає з наведеного визначення, конкурентоспроможність товару визначається трьома необхідними елементами:

властивостями даного товару;

властивостями конкуруючих товарів;

особливостями споживачів.

Аналіз інших підходів до оцінки конкурентоспроможності товару, заснованих на виявленні думки споживача, зокрема робіт з маркетингу, показує, що і в цьому випадку така найважливіша складова конкурентоспроможності товару як «особливості споживачів» враховується недостатньо. У тих рідкісних виданнях, які присвячені проблемі конкуренції, в кращому випадку йдеться лише про споживачів як про одну з сторін ринкового механізму без вивчення такої важливої складової поведінки покупця як споживче поведінку. Так обширнейшее дослідження ринків, здійснене Ф. М. Шерер і Д. Россом в частині, що стосується споживача, по-перше, відводить йому лише 2,2% всього матеріалу, а, по-друге, розглядає споживача як певну одиницю, володіє загальною сукупністю властивостей. Очевидно, що це не так — споживачі реагують на товар і його властивості самим різним чином.

В економічній теорії розглядається кілька видів конкуренції, при аналізі яких, знову-таки, досліджуються тільки постачальники товару на ринок і їх поведінку, але ніяк не вивчаються властивості споживачів і вплив цих властивостей на конкуренцію та конкурентоспроможність товарів. Єдиний крок у цьому напрямку економісти, які займаються вивченням конкуренції та конкурентоспроможності, зробили, ввівши поняття «диференціація продукту». Таким чином, враховується та обставина, що різниця у властивостях товару веде до різної реакції на товар з боку споживача. «У тих же випадках, коли існує можливість диференціації, обсяг збуту залежить, навпаки, від того, наскільки вдалим є відмінність даного товару від інших і наскільки воно здатне зацікавити особливу групу покупців». Проте далі самої констатації того факту, що товари з різними (диференційованими) властивостями можуть різним чином конкурувати один з одним на ринку вчені не йдуть.

Економічна практика, проте, вже давно показала, що споживачі на ринку не виступають єдиним цілим — вони по різному реагують навіть на один і той же товар з одними і тими ж властивостями і це властивість необхідно враховувати в теоретичних розробках, присвячених конкурентоспроможності. Саме ця обставина враховується маркетологами при сегментації ринку і позиціонування товару. Значить, для того, щоб визначити конкурентоспроможність товару, мало просто порівняти його властивості з властивостями конкурентів. Необхідно вивчити поведінку споживачів і їх реакцію на товар [41, c. 45−47].

Необхідністю при роботі з клієнтами та управлінням збутом може стати система управління взаємовідносинами з клієнтами — CRM (Customer Relationship Management). При правильному використанні такої системи помітно підвищується прибутковість та ефективність роботи підприємства. Це відбувається за рахунок більш точного і правильного обліку потреб клієнтів (за статистикою може дати до 10% збільшення обсягу продажів) і зниження трудовитрат на обслуговування клієнта. За деякими оцінками, збільшення залучених клієнтів на 5% (що гарантують розробники СRM-рішень) підвищує прибуток компанії до 50%.

CRM-система — це щось більше, ніж просто база клієнтів. CRM відносяться до класу систем управління підприємством, тобто систем, що допомагають у прийнятті управлінських рішень. Крім зберігання та систематизації всієї інформації про клієнтів, CRM-система допомагає аналізувати збут підприємства, виявляти та долати негативні тенденції, вивчати персональні переваги клієнтів і з урахуванням цих потреб формувати продаж та сервісне обслуговування.

Ця стратегія заснована на використанні передових управлінських і інформаційних технологій, за допомогою яких компанія збирає інформацію про своїх клієнтів на всіх стадіях його життєвого циклу (залучення, утримання, лояльність), витягує з неї знання і використовує ці знання на користь свого бізнесу шляхом вибудовування взаємовигідних відносин з ними.

Результатом застосування стратегії є підвищення конкурентоспроможності компанії і збільшення прибутку, тому що правильно побудовані відносини, засновані на персональному підході до кожного клієнта, дозволяють залучати нових клієнтів і допомагають утримати старих.

ERP системи з’явилися, коли на перше місце ставилося продукт і бізнес-процеси, що забезпечують його виробництво, тобто облік, контроль і розподіл вважалися основними. Це була ера автоматизації «бек-офісу».

CRM системи стали потрібні на високо конкурентному ринку, де у фокусі стоїть клієнт. Головне завдання CRM систем — підвищення ефективності бізнес процесів, зосереджених у «фронт-офісі», спрямованих на залучення і утримання клієнтів — у маркетингу, продажах, сервісі й обслуговуванні, незалежно від каналу, через який відбувається контакт з клієнтом.

На рівні технологій CRM — це набір додатків, пов’язаних єдиною бізнес-логікою і інтегрованих в корпоративну інформаційну середовище компанії (часто у вигляді надбудови над ERP) на основі єдиної бази даних. Спеціальне програмне забезпечення дозволяє провести автоматизацію відповідних бізнес-процесів у маркетингу, продажах і обслуговуванні. Як результат, компанія може звернутися до «потрібного» замовника в «правильний» момент часу, з найбільш ефективним пропозицією і по найбільш зручному замовникові каналу взаємодії.

На практиці інтегрована система CRM забезпечує координацію дій різних відділів, забезпечуючи їх загальної платформою для взаємодії з клієнтами. З цієї точки зору призначення CRM — виправити ситуацію, коли відділи маркетингу, продажів і сервісу діють незалежно один від одного, причому їх бачення замовника часто не збігається, а дії неузгоджені.

З точки зору управління бізнесом ефект від впровадження CRM проявляється в тому, що процес прийняття рішення за рахунок автоматизації переноситься на більш низький рівень і уніфікується. За рахунок цього підвищується швидкість реакції на запити, зростає швидкість обігу коштів і знижуються витрати.

Нарешті, CRM включає себе ідеологію і технології створення історії взаємин клієнта і фірми, що дозволяє більш чітко планувати бізнес і підвищувати його стійкість.

Базова концепція CRM (фокус не на продукті, а на клієнті + персоналізація) йде корінням в минуле.

Класичний приклад: коли супермаркетів не було, то основна маса товарів продавалася через безліч маленьких магазинчиків. Навколишні жителі купували там все найнеобхідніше, не утрудняючи себе поїздками за продуктами в місто. Господар магазину знав всіх своїх клієнтів, які жили в по сусідству, в обличчя і по імені. Знав їх потреби, звички, смаки, фінансовий стан, факти особистого життя і т.д. Він знав хто, коли і навіщо прийде. І всі знали його. Бізнес будувався на лояльності цих постійних покупців. Зараз це б назвали персоналізацією.

Потім настала ера споживання. Виросли супермаркети. Масовий продукт. Масовий покупець. Все — якісно. Все — красиво. Продається на кожному розі. Але — безлико. Про персоналізації - забули. Адже не можна приставити до кожного покупця по продавцю. А хочеться.

В епоху конкуренції якість товару скрізь приблизно однаково. Норма прибутку — впала. Єдиний спосіб вижити в конкурентній боротьбі виділитися серед інших продавців товарів і послуг, запропонувати продукт кожного клієнта персонально, з урахуванням його індивідуальних потреб і особливостей.

І тут виявилося, що на сучасному рівні розвитку комп’ютерних технологій можна «повернутися до минулого» і забезпечити персоналізацію навіть у масових продажах. Господар магазину раніше зберігав у голові інформацію про сто своїх клієнтів. База даних може зберегти і обробити сто тисяч. І запропонувати кожному саме те, до чого він звик, і що може захотіти [16, c. 115−117].

Для того щоб одержати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз.

SWOT — метод аналізу в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії: Strengths (Cільние сторони), Weaknesses (Слабкі сторони), Opportunities (Можливості) і Threats (Загрози).

Сильні сторони (S trengths) — переваги організації;

Слабкості (W eaknesses) — недоліки організації;

Можливості (O pportunities) — фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;

Загрози (T hreats) — фактори, які можуть потенційно погіршити положення організації на ринку.

SWOT-аналіз — це одна з найважливіших діагностичних процедур, що використовуються консультаційними фірмами світу. Крім того, її можна і потрібно розглядати як важливу для будь-якої організації бізнес-технологію, технологію оцінки вихідного стану, незадіяних ресурсів і загроз діяльності підприємства.

Методика SWOT-аналізу виключно ефективний, доступний, дешевий спосіб оцінки стану проблемної та управлінської ситуації в організації. Консультанти рекомендують регулярно, принаймні, раз на рік проводити SWOT-аналіз діяльності організації власними силами керівництва фірми [41, c. 98−99].

Технологія роботи з матеріалом, отриманим в ході SWOT-аналізу, виключно проста. Респонденту, після того як він зробив відповідний запис, задаються уточнюючі питання типу: «Чому Ви так вважаєте?» або «Як Ви вважаєте, чим викликане (обумовлено) існування тієї чи іншої проблеми?». При цьому не потрібно, скільки-небудь, серйозної спеціальної підготовки тих, хто проводить подібний аналіз всередині організації.

Наприклад, такий підхід — поєднання SWOT-аналізу та діагностичного інтерв'ю — дає досить чітке уявлення про те: «Що являє організація насправді?».

Це виключно універсальний метод, який може використовуватися для аналізу діяльності конкретних підрозділів. У ряді випадків його можна використовувати для оцінки сильних, слабких сторін, можливостей і загроз у кадровій роботі, при прийнятті управлінських рішень.

Крім того, застосування технології SWOT-аналізу маркетингової службою при оцінці основних конкурентів, створює чудові передумови для розробки тактики конкурентної боротьби і забезпечення конкурентних переваг. При цьому виключно важлива максимальна ступінь деталізації кожного з квадрантів SWOT-аналізу.

Керівнику будь-якого рівня в організації методика SWOT-аналізу прекрасна підмога в практичній діяльності, що дозволяє систематизувати проблемні ситуації, краще усвідомити структуру ресурсів, на які слід спиратися у вдосконаленні діяльності і розвитку організації.

Застосування SWOT-аналізу дозволяє систематизувати всю наявну інформацію і, бачачи ясну картину «поля бою», приймати зважені рішення, що стосуються розвитку бізнесу.

При формулюванні стратегії напрями, бізнес-одиниці, компанії, корпорації, концерну необхідно чітко SWOT-аналіз — це проміжна ланка між формулюванням місії підприємства і визначенням його цілей і завдань. Все відбувається в такій послідовності:

Рис. 1. Послідовність формування SWOT-аналізу

Ви визначили основний напрям розвиток підприємства (його місію).

Потім ви зважуєте сили підприємства і оцінюєте ринкову ситуацію, щоб зрозуміти, чи зможе воно рухатися в зазначеному напрямку і яким чином це краще зробити (SWOT-аналіз);

Після цього ви ставите перед своїм підприємством цілі, враховуючи його реальні можливості.

SWOT-аналіз допомагає відповісти на такі питання:

чи використовує компанія внутрішні сильні сторони або відмітні переваги у своїй стратегії? Якщо компанія не має відмінних переваг, то які з її потенційних сильних сторін можуть ними стати? — Чи є слабкості компанії її уразливими місцями в конкуренції і / або вони не дають можливості використовувати певні сприятливі обставини? Які слабкості потребують коригування, виходячи зі стратегічних міркувань?

які сприятливі можливості дають компанії реальні шанси на успіх при використанні її кваліфікації і доступу до ресурсів?

які загрози повинні найбільш турбувати менеджера і які стратегічні дії він повинен зробити для хорошого захисту?

Отже, після проведення SWOT-аналізу ви будете більш чітко уявляти собі переваги і недоліки свого підприємства, а також ситуацію на ринку. Це дозволить вам вибрати оптимальний шлях розвитку, уникнути небезпек і максимально ефективно використовувати наявні у вашому розпорядженні ресурси, попутно користуючись наданими ринком можливостями.

Навіть якщо ви впевнені, що і так чудово про все поінформовані, краще все ж проводити SWOT-аналіз, оскільки в цьому випадку він допоможе структурувати наявну інформацію про підприємство і ринок і по-новому поглянути на поточну ситуацію і відкриваються перспективи.

Крім того, результати аналізу та прийняті на його підставі рішення повинні фіксуватися і накопичуватися, т.к. накопичений структурований досвід («база знань») є основою управлінської вартості будь-якої компанії.

Правильно і вчасно вжиті стратегічні рішення грають сьогодні ключову роль в успішній діяльності організації. В кінцевому рахунку саме вони мають вирішальний вплив на конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому.

Рис. 2. Матриця SWOT-аналізу

В цілому, проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці, так званої «матриці SWOT-аналізу». У відповідні клітинки матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони підприємства, а також ринкові можливості і загрози.

Сильні сторони підприємства — те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, котра дасть додаткові можливості. Сила може полягати в наявному досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології й сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки і т. п.

Слабкі сторони підприємства — це відсутність чогось важливого для функціонування підприємства або те, що підприємству поки не вдається в порівнянні з іншими компаніями і ставить його в несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу й т. п.

Ринкові можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, різке зростання попиту, поява нових технологій виробництва продукції, зростання рівня доходів населення і т. п. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, які існують на ринку, а тільки ті, які може використовувати підприємство.

Ринкові загрози — події, настання яких може несприятливо вплинути на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, зростання податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності й т. п.

Слід звернути увагу на те, що один і той самий фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю. Наприклад, для магазина, який торгує дорогими продуктами, зростання доходів населення може бути можливістю, тому що приведе до збільшення числа покупців. У той же час, для магазина-дискаунтера той же фактор може стати загрозою, тому що його покупці зі зростанням зарплат можуть перейти до конкурентів, які пропонують більш високий рівень сервісу.

SWOT-аналіз повинен проводитися за участю всіх найважливіших членів даної організації. Це стосується загальної ідентифікації слабких і сильних сторін, які всередині організації повинні бути добре видно. Проте цей аналіз має бути найбільш широким. Найскладніше визначити слабкі сторони організації, які можуть проявитися потім, в атаках конкуруючих організацій. Самі члени організації говорять про них дуже неохоче.

SWOT-аналіз може виконуватися з застосуванням техніки «мозковий атаки». Однак якщо в задачі входить оцінка керівництва організації, ця техніка виявиться малоефективною, оскільки члени організації можуть побоюватися висловлювати свої справжні погляди в присутності інших осіб. Звідси випливає, що необхідно застосовувати також і інші техніки, що забезпечують анонімність конкретним авторам аналізу. З цією метою можна, перш за все, зібрати виконаний кожним членом організації аналіз, а потім піддати результати спільної верифікації та дискусії. Кожен з пунктів у всіх чотирьох напрямках аналізу може оцінюватися рядовими членами організації за схемою: «так», «ні», повинен коригуватися (як?).

Якість аналізу можна підвищити, залучаючи до його проведення осіб, що не відносяться до організації. Правда, вони можуть виконувати лише допоміжні функції, оскільки не знають організації настільки, щоб самостійно розрізнити її слабкі і сильні сторони. Однак завдяки тому, що вони не замішані у внутрішніх «розкладах» організації, такі особи можуть виступити неупередженими арбітрами, які в змозі оцінити пропозиції, а також, ставлячи особливі питання, спровокувати організацію до більш докладному переосмислення своїх положень і дій. Звичайно ж, ці особи повинні користуватися безперечним довірою членів організації, адже під час проведення аналізу можуть виявитися факти, розголос яких може бути дуже небезпечною.

При проведенні SWOT-аналізу, а особливо аналізу шансів і загроз, повинні використовуватися раніше проведені дослідження громадської думки. Зв’язок організації з певною проблемою, питанням, приписування їй компетентності у будь-якій сфері, може бути для неї гарним шансом. Разом з тим, з точки зору організації оцінка її певних дій як дуже непопулярних може стати значною загрозою. Дослідження громадської думки можуть також підтвердити висновки аналізу, що стосуються слабких і сильних сторін. Навіть якщо організація має сильного лідера, але це особистість дуже непопулярна в суспільстві, важко приписати її наявність до сильних сторін організації. Може виявитися, що такий лідер дуже добре керує організацією (і в цьому сенсі це сильна сторона), але саме його низька популярність є загрозою для організації [35, c, 55−57].