Реструктуризация підприємства з прикладу НК НПЗ

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Реструктуризация підприємства з прикладу НК НПЗ (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Міністерство загального характеру і професійної освіти РФ.

САМАРСЬКА ГОСУДАРСТВЕННАЯ.

ЕКОНОМІЧНА АКАДЕМИЯ.

Кафедра менеджмента.

ДИПЛОМНА РАБОТА.

На тему:

РЕСТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

(НА ПРИКЛАДІ НК «НПЗ»).

Дипломник Назарова Інна Николаевна.

Підпис (Ф.И.О.).

Науковий керівник Макаренка Олег Георгиевич.

Підпис (Ф.И.О.).

Рецензент.

Підпис (Ф.И.О.).

Консультант Булгакова Ірина Николаевна.

Підпис (Ф.И.О.).

Допустити до захисту ГЭК.

Науковий руководитель.

_________________ ____ ___________1999г.

Самара 1999.

Запровадження. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... .4.

ГЛАВА 1. Аналіз проблем реформування та реструктуризації підприємств. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .7.

1.1 Аналіз проблем розвитку вертикально-інтегрованої компанії «ЮКОС». .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 7.

1.2 Загальна характеристика підприємства НК НПЗ. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 21.

1.3 Зарубіжний досвід розвитку нафтової промисловості.. ... 29.

ГЛАВА 2. Розвиток нафтопереробних підприємств у системі корпоративних взаємин у умовах господарювання. .. ... 43.

2.1 Чинники, що визначають конкурентоздатність у условиях рынка. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 43.

2.2 Ресурсо-правовое забезпечення вертикально-інтегрованих зв’язків «ЮКОСу». .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 52.

2.3 Шляхи розвитку сервісних підрозділів вертикально-інтегрованої компанії «ЮКОС». .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 59.

ГЛАВА 3. Шляхи підвищення їх конкурентоздатності НПЗ — в якості основи реструктуризації підприємства. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 70.

3.1 Методичні питання реформування та реструктуризації підприємств. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 70.

3.2 Розвиток маркетингу на НК НПЗ. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 77.

3.3 Удосконалення структури управління нафтопереробного підприємства. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 90.

Заключение

. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 100.

Библиографический список. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 104.

Приложения. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ... 106.

Реформування економічних взаємин у Росії пов’язані з рішенням низки найскладніших проблем як теоретичного, і організаційного характеру. Передусім це впровадження теорії та практики менеджменту, маркетингу і питання правової бази, що забезпечать побудова нової концепції соціально-економічного розвитку нашого общества.

Проте відставання теоретичних і методологічних розробок низки основних проблем негативно впливає поступальний рух і розвиток громадських соціально-економічних отношений.

У разі спаду виробництва, що склався нині у нашій Росії, коли біля половини підприємств збиткові чи балансують на межі беззбитковості, стоїть проблема поліпшення фінансово-економічного стану підприємств і при гострому дефіциті финансов.

Кілька років тому як один із заходів розв’язання проблеми виник варіант реформування та реструктуризації підприємств, але до кінцю 1997 р. з’явився практичний реальний досвід реформування та реструктуризації предприятий.

Причому хотіла б вирізнити, що реструктуризація підприємства — це як поділ підприємства на самостійно господарючих суб'єктів чи виділення таких від підприємства (як багато хибно вважає), а й зміна внутрішньої структури підприємства його системи управління, а також комплекс робіт з активізації внутрішнього потенциала.

Отже, основні мети реструктуризації: підвищення здатність до адаптації підприємства у умовах господарювання; зниження витрат — за умови підвищення їх конкурентоздатності підприємства; пошук додаткової завантаження основних фондів і; підвищення ініціативи й особистій зацікавленості у кар'єрному зростанні ефективності, «порятунок» производства.

Ці дві проблеми і з’явилися предметом дослідження. Об'єктом дослідження виступило підприємство комерційного типу — Новокуйбышевский нафтопереробний завод, що є підприємством вертикальноінтегрованої компанії «ЮКОС».

Чому я саме вибрала цієї теми? Вона, на мою думку, найбільш зараз актуальна. Я живу м. Новокуйбышевске Самарської області й мене тривожить те, що саме нині відбувається. Хоча це явище можна спостерігати практично переважають у всіх містах Росії: великі промислові підприємства працює лише наполовину, зарплатню виплачують працівникам з значними затримками, що дуже знижує рівень життя населення, скорочення, отже в молоді фахівців відсутнє можливості влаштуватися працювати. Наведу для прикладу «Самаранефтегаз» — нафтовидобувне підприємство, котрій настали важкі часи. Тому тут теж уникнути реформування та реструктуризации.

У 1997 р. видобування нафти по ВАТ «Самаранефтегаз» становила 8 млн. 160 тис. т., а 1998 р. всього 7 млн. 238 тис. т. Істотна частина фонду свердловин нерентабельна. Йдеться 15−20% від усіх які сьогодні свердловин. Наслідком нерентабельність стала занадто висока собівартість видобутку. Саме тому новою силою заговорили у тому, щоб привести чисельність працюючих у відповідність до реальними обсягами виробництва, про реформування виробництв і необхідності позбутися збиткових підприємств і родовищ. Зробити це можна зробити кількома способами, зокрема з допомогою консервації, що потребує чимало коштів, хоча раніше їх ніхто сьогодні немає. Можна припустити, у процесі реорганізації і виділення підрозділів АТ виживуть далеко ще не все.

На Новокуйбышевском нафтопереробному заводі справи трохи краще. Звісно, зрозуміло, що зараз у країні криза, але ми треба навчитися працювати й жити у нових условиях.

Отже головне заразце прискорити процес вдосконалення структур управління на підприємствах, посилити їх стратегічну орієнтацію, інформаційну забезпеченість і адаптованість до ринкових отношениям.

Проблеми нафтопереробних і нафтовидобувних підприємств Самарської області широко висвітлені у журналах: «Річ», «Нафта і капітал», «Нафта, на газ і бізнес», «Нафта Росії», такими авторами: Сеглиной А., Силантьевым У., Телєгіній Е.А., Громовим І. і др.

Перша глава дипломної роботи присвячена дослідженню та аналізу проблем реформування та реструктуризації підприємств у загальному. Я розкриваю цей розділ з прикладу розвитку структурних підрозділів нафтової компанії чи «ЮКОС» — однією з підприємств якої є Новокуйбышевский нафтопереробний завод. У цьому главі я дала загальну характеристику НК «НПЗ». Тут також розглянула зарубіжний досвід розвитку нафтопереробної промисловості, у своїй я порівняла роботу зарубіжних підприємств із нашими, відзначила потім Захід більше приділяє внимания.

У другій главі оцінюється роль чинників, визначальних конкурентоздатність у умовах ринку. Так одне із трьох чинників — це зниження витрат, але це як я говорила, одна із напрямів реструктуризації. Я також розглянула організаційно-правові аспекти формування вертикально-інтегрованих структури умовах реформування економіки Росії, проаналізувала шляхів розвитку сервісних підрозділів нафтової компанії чи «ЮКОС».

У третій главі розроблено методичні питання реформування та реструктуризації підприємств. Розглянуто розвиток маркетингу на НК «НПЗ» і шляхів удосконалення структури управління на предприятии.

Наприкінці містяться висновки та основні результати исследований.

Отже, ще раз хотів би зазначити, що головний напрямок реструктуризації - формування структур управління, відповідальних вимогам ринку, реальне посилення ролі людини, фінансових, науково-технічних і технологічних чинників у виробництві та управлінні. ГЛАВА 1 АНАЛІЗ ПРОБЛЕМ РЕФОРМУВАННЯ И.

РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ. 1.1 АНАЛІЗ Проблем розвитку вертикально-інтегрованої компанії «ЮКОС».

Нафтову компанію «ЮКОС» є одним із найбільших у Росії вертикально-інтегрованих компаній із обсягу доведених нафтових запасів. Вона входить до трійки лідерів російських виробників, переробників і продавців нафти і нафтопродуктів. Основа мощі компанії - багатюща сировинна база, якою володіє «ЮКОС», величезні виробничі потужності, наявність перспективних технологічних розробок видобування нафти й переробки нафти, досвідчений управлінський і технічний персонал. Щороку «ЮКОС» забезпечує 12% видобутку всієї російської і десяти% її переработки.

ВАТ «ЮКОС» було сформовано квітні 1993 року. 1995 року компанія виграла дев’ять тендоров, до неї ввійшли самарські підприємства нафтовидобутку і нафтопереробки, отримала компанія і ліцензію на розвідку й розробку нових нафтоносних районів в Тюменської області й Ханти-Мансійському автономному окрузі. Згодом з допомогою придбання Східної Нафтовий компанії, у грудні 1997 року до складу нафтової компанії чи ввійшли ще одне нафтовидобувне підприємство, нафтопереробний комплекс, науково-дослідний інститут звертаються і низку збутових организаций.

Отже, до її складу входять 3 нафтовидобувних підприємства, 5 нафтопереробних заводів та дванадцяти компаній із збуту продукції, близько 1000 бензозаправних станцій, розміщених у Росії (див. Мал.1). Для ефективного функціонування над ринком нафти і нафтопродуктів на Росії необхідно з'єднання зусиль підприємств із видобутку нафти, її переробки і збуту з метою економії виробничих витрат й застосування їх нових технологій. Цим завданням відповідало створення вертикально-інтегрованої компанії «ЮКОС». У нафтовому бізнесі вертикальна інтеграція означає діяльність в усьому циклі вуглеводнів — від розвідування й розробки нафтових та газових родовищ, транспортування рідкої і газоподібної продукції, комплексної переробки вуглеводнів до реалізації продукції до споживачів. У провідною енергетичної компанії «ЮКОС» усе це супроводжується інтегрованими науковими дослідженнями і інноваційним процессом.

Мал.1 Структура Нафтовий Компанії «ЮКОС».

«ЮКОС» одним із перших у Росії повністю приватизованих компаній. Втім, такий махиною треба було навчитися що й управляти. Що й спробувало зробити керівництво компанії, прийнявши низку управлінських рішень. До перших належить появу у складі рад директорів юридичних — афільованих компаній, переважно ЗАТ, які представляють інтереси компании.

Спочатку «ЮКОС» встановив дуже жорстку вертикальну схему управління, у якій фінансові потоки контроль були у одні руки — керівництва управляючої компанії «РОСПРОМ». Цю систему те й справа давала збої, певне через свою неповороткості і громіздкість. З 1996 роки компанія управляється менеджерами виходячи з генеральних доручень, які для менеджерів низку обмежень, пов’язаних насамперед з рішенням фінансових питань. З серпня 1996 року підприємствами компанії було переведено на жорстку кошторис, сутнісно, посаджено на бюджет, відповідно до яких мають будувати свою жизнь.

Самарська губернія — одну з основних у компанії. Юганск і Самара — це два кити, у яких тримається компанія. Саме Самарі створено територіальні управління, впритул хто з Куйбишевської залізницею, «Волготанкером», відразу ж відбувається видобуток переробка юкосовской нафти, (обсяг переробки на Новокуйбышевском НПЗ може досягати 16,5 млн. тонн нафти на рік; на Сызранском заводі - 10−11 млн. т; на Куйбишевському — 7 млн. т сировини в год.

Таблиця 1.

Максимальна потужність із сировини з 1980 по1997 год.

| |Максимальна |Чисельність |Питома | |Виробник |потужність по сырью|персонала, |потужність, | | | |чол. |тис. т/чел | |Новокуйбышевский НПЗ |16 272,5 |6978 |2,33 | |Сизранський НПЗ |10 300,0 |- |- | |Куйбишевський НПЗ |7050,0 |5382 |1,31 | |Ачинський НПЗ |6819,0 |4820 |1,41 |.

Займаючись питаннями розвитку Самарського куща своїх підприємств, НК «ЮКОС» направила сюди пристойні інвестиційні потоки (Рис. 2).

У 1997 року обсяг капітальних капіталовкладень у підприємства компанії становив 3 трлн. 419 млрд. 441 млн руб.

Загальні валютні витрати компанії, плановані в розвитку нафтопереробки, оцінюються лише на рівні 394 млн $ США. Це на 1997 рік. У тому числі близько 260 млн $ має на Новокуйбышевский завод, понад 60 млн $ на Куйбишевський і більше 70 млн $ на Сизранський. Ці цифри підуть на закупівлю нового устаткування, модернізацію процессов.

Для Самарских підприємств — що у холдингу, мабуть було єдина можливість для нафтовиків отримати пристойні інвестиції на розвиток виробництва і вирішити маркетингові проблеми. [pic].

Рис. 2 Графік капітальних капіталовкладень у 1996 року (млрд. руб.).

Після долучення в «ЮКОС» АТ «Самаранефтегаз», уперше з 1993 року, вдалося призупинити падіння видобутку із 16-го% 1994 року до 2,4% 1996 року і почав повільний зростання. У цьому план видобутку на нафту перевищено той на 12%, а, по газу — на 9,4%, усе це з’явилася можливість, на думку керівництва компанії, завдяки реалізацію програми реструктуризації управління виробництвом. Початок прибуткової роботи підприємства мала б привести нарешті до ліквідації заборгованості до бюджету, і цього, на жаль, не произошло.

У 1997 року обсяг видобутку нафти підприємствами ВАТ НК «ЮКОС» досяг 35,6 млн. т, що у 432 тис. т.(1,2%) більше, ніж у 1996 року, і 6,7% більше планового завдання. Річний видобуток газу становила 12 090,3 млн. Кубічних метрів, що у 6,7% перевищує планове задание.

У 1997 року нафтопереробні підприємства компанії (Куйбишевський НПЗ, Новокуйбышевский НПЗ, Сизранський НПЗ) переробили 22,076 млн. т нафти, що у 22,4% перевищує аналогічний показник 1996 року. НПЗ компанії було виконано 3,778 млн. т бензинів (приріст за рік становив 24,8%), 868,7 тис. т авіакеросину (приріст — 65,8%), 6,572 млн. т дизельного палива (приріст — 17,8%), 7,186 млн. т мазуту (приріст — 20%), 117,7 тис. т мастил (приріст — 8,5%). За 1997 рік глибина нафтопереробки зросла з 59,79% 1996 року до 61,3% 1997 року. Крім того, в1997 року у виробництві бензинів на 402,7 тис. т (10,1%) збільшилася частка на високооктанові бензини (з 13,6% 1996 року до 23,7% 1997;го году).

У 1997 року — зросли обсяги постачань нафтопродуктів, як у внутрішні ринки, і експорту — на 26,9% (з 15,826 млн. тонн на 1996 року до 20,08 млн. тонн на 1997 року). НК поставляє нафтопродукти о 9-й регіонів России.

Якщо говорити окремо про Новокуйбышевский НПЗ, то перейшовши у серпні 1996 року в роботу з новій схемі, подразумевающей бюджетування підприємства головний компанією, НК «НПЗ», замість очікуваних щомісячних поставок 700 тис. тонн нафти одержав у в середньому у 749 тис. т, що дозволило довести обсяги переробки до 7,99 млн. т. Семен Михайлов, генеральний директор «НК НПЗ» зазначає: «За період із серпня до грудень 1996 року сталися значна стабілізація і підвищення постачання нафти. АТ значно поліпшило свої техніко-економічні показники. Обсяг випуску продукції, досягнувши 7,99 млн. т., в порівняних цінах до рівня 1995 року становило 22,5%.

У 1996 року освоєно випуск трьох нових видів масел, які поступаються по якості кращим зарубіжним зразкам. Тривала реконструкція заводу, почалося здійснення технічної програми отримання неэтилированных і на високооктанові бензини АІ-93 і АИ-95.

за рахунок технічного переоснащення та реконструкції, вкладених у вдосконалення технологічних процесів, часом з’являтимуться нові видів продукції, отримана додатковий прибуток 6 млрд. крб. Усього за 1996 рік балансовий прибуток — 225,9 млрд. крб., власними джерелами забезпечене 70% потреби у теплоенергії. Ситуація з бюджетними боргами на «НК НПЗ» набагато краще, ніж у АТ «Самаранефтегаз», що тільки в федеральну скарбницю має 384 млрд. крб., а й у «Юганскнефтегаз» борг становить — 1 трлн. 715 млрд руб.

Тут, як і із забезпеченням модернізаційних програм, важлива роль відводиться інвестиціям, притягнутим головний компанії й направляемым на свої предприятия.

У 1997 року у цілому завод спрацював доволі вдало. Завдяки збільшення нафтопереробки 1997 року — випустив більш як, ніж у 1996 року, автомобільних бензинів на 24,6%, дизельного палива — на 19,9%, палива реактивного — на 22%. Переробка нафти становила 843 тис. т, що на 24% вище рівня 1996 года. Одновременно з цим вдалося знизити на 19 рублів витрати з переробки 1 тонни нафти, що пов’язані з пуском теплоелектростанції і від покупного пара. Без «ЮКОСу» НК НПЗ не потягнув би проект — пуск теплоелектростанції. З огляду на його важливість та перспективність, компанія «ЮКОС» взяла він його фінансування. Економічний ефект від участі входження у експлуатацію лише п’ять котлів ТЕС становив понад 40 млрд. недоминированных рублів. Виконання заходів щодо зниження матеріальних витрат дало економію у сумі більше трьох млрд. недоминированных рублів. За результатами роботи у 1997 року завантаження основних потужностей становив понад 85%.

Без допомогу й участі Компанії неможлива було б та їх реконструкція трьох установок каталітичного риформінгу, завдяки чому завод почав отримувати з літа 1997 року якісні 76-й, 93-й, 95-й неэтилированные бензини, а також багатьох інших важливих робіт з реконструкції та оновленню основних та допоміжних производств.

На базі ВАТ «НК НПЗ» створене дочірнє підприємство — провадження з випуску олій і присадок. Процес виділення такого спочатку спеціалізованого виробництва пояснюється кількома причинами. Передбачається, що самостійна робота можна буде підприємству працювати цілеспрямованіше, ніж було у складі завода.

Проведена політика по реструктуризації заборгованості, відпрацювання схем взаємозаліків з дебіторами і кредиторами дали змоги звітному року знизити дебіторської заборгованості на 211 млрд. недоминированных рублів. Кредиторська заборгованість скоротилася на 174,2 .

Балансова прибуток ВАТ «НК НПЗ» — 174,2 млрд. недоминированных рублів., «чиста» -145 млрд. крб., що від рівня 1996 року. Пов’язано це переважно із зупиненням відвантаження готової продукції початку 1997 года.

А, щоб вижити й заробити зберегти своїми панівними позиціями, «НК НПЗ» доведеться довести видатки переробку 1 тонни нафти з урахуванням безповоротних втрат до 18,5 $ США, запустити другу чергу теплоелектростанції, що дозволить можливість знизити енерговитрати і збільшити конкурентоспроможність своєї продукції рынке.

Наведу фінансові показники НК «ЮКОС» 1996 і 1997 года:

З рис. 3 видно, що показник виручки від товарів та послуг 1997 року становили майже в 2,6 разу перевищує обсяг виручки 1996;го году.

Що ще можна сказати щодо входження самарских підприємств у «ЮКОС». Бо, що із входженням у «ЮКОС» самарські НПЗ отримали двоякий результат. З одного боку, втратили свою самостійність до прийняття рішень, з іншого — вони лише отримали прямий доступом до сировини головний компанії, а й розгубили головний біль, причиною якої був нерозвиненість власних сбытов. Тепер в їх спинами стоїть одне з найбільш фінансово незалежних компаній, здатна проводити значні інвестиції, куди раніше в НПЗ не було коштів. Але було б збільшення мощі головний компанії означати поліпшення добробуту її структурних підрозділів — покаже тільки час. А час показало, спочатку усе було дуже добре, а потім почалися проблемы.

Сьогодні основний є проблема «Самаранефтегаза». Якщо недоїмку протягом 1997 року становище у цілому вдалося стабілізувати, у цьому однині і з платежів у бюджети всіх рівнів, те з грудня 1997 року затверджений головний компанією бюджет ВАТ у обсязі не виповнюється. Через недостатнього фінансування третьому кварталі 1998 року виконання плану робіт буровими підприємствами ВАТ «Самаранефтегаз» то, можливо зірвано. На 2 місяці за тією ж причини було припинено роботи з трьох бурових підприємствах, на невизначений термін були розбещені частина будівельників. До мінімуму скорочені послуги сторонніх організацій корисною і всі розрахунки ведуться лише крізь «Самаранефтепродукт». З початку 1998 року видобування нафти впала п’ять% проти тим самим періодом минулого року її, видобуток попутного і газу становила відповідно 98 і 96% від рівня 1997 року. Усі глибше грузнучи на драговині боргів, «Самаранефтегаз» тягне у себе в боргову яму підрядників, суміжників, енергетиків, сутнісно не розплачуючись з ними початку года.

З іншого боку, різке скорочення фонду заробітної плати у середньому становив 30%, кількості працюючих з початку року на 6,5% лише у підрозділах ВАТ «Самаранефтегаз», які розкидані на території й усієї області, привело у результаті до скорочення податкових надходжень у місцеву скарбницю. Скорочення оподатковуваної бази зводить нанівець чи до мінімуму заплановані і взяті на 1998 рік статті витрат бюджетів низки територій: там, де підприємства НК є містоутворюючими, мова про соціальної стабільності території, дедалі актуальнішою стає проблема зайнятість населення. [pic].

Компанія доки може забезпечити погашення старих боргів. Бюджет ж довго сподівати ні може. Зрештою з його наповнення залежить інфляція, загнавшая свого часу нафтовиків в до боргової ями. Критичним моментом тут є також те, що з, коли «Юганскнефть» почав збирати своєї заборгованості, доти, як держава вирішило примусити боржника розрахуватися, докорінно змінився статус компанії. Якщо 1993;1994 рр. що це державні підприємства, то сьогодні це повноцінні відкриті акціонерні общества.

Восени 1996 року «ЮКОС» розмістив додаткову емісію, по результатам якої статутний капітал компанії збільшився понад третину. Акціонери компанії мали переважного права придбання акцій і навіть користувалися особливими знижками. У результаті емісія розмістила повністю, а виручені кошти (близько 500 млрд. крб.) спрямовані погашення заборгованостей «ЮКОСу» та її дочірні підприємства до бюджету й по заробітної плате.

Але це емісія була вигідна новим хазяям «ЮКОСу», які у процесі її розміщення збільшили свій пакет в НК до контрольного. Другий з дозволених варіантів реструктуризації боргів — це випуск і передачі державі облігацій. Холдинг, виступивши гарантом цих облігацій, природно захотів мати щось взамен.

Згодом Осип з «ЮКОСом» та її дочірні підприємства. 28 серпня 1997 року новий уряд РФ, після тривалого узгодження видало Постанова № 1069 «Про реструктуризацію заборгованості АТ «Юганскнефтегаз» і «Самаранефтегаз» з платежів у федеральний бюджет. Постанову дозволяє зазначеним підприємствам провести «реструктуризацію заборгованості по обов’язкових платежах до федерального бюджету», шляхом випуску забезпечення їх основного боргу сумі відповідно 1 7153 337 млн. крб. і 382 412 млн. крб. облігацій, забезпечених повному обсязі поручництвом ВАТ НК «ЮКОС», з одночасним наданням у порядку відстрочки з погашення боргу штрафів і пені на 10 років. Рис. 4 показує основний борг у бюджет.

На жаль, після сказаного, напрошується висновок: реального поліпшити справи у нафтовиків, яких великою мірою залежить економіка області, годі чекати, бо після падіння нафтових цін на світовому ринку на третину 1997 року подальші прогнози також невтішні. Навіть якщо підійметься ціна, збитки, яких зазнали, треба відбудовувати, а плани коригувати. По «Самаранефтегаз» передбачається на 40% скоротити обсяги буріння, видобування нафти повинна бути 8 млн. тонн. Потрібні кошти для реалізацію програми щодо виробництва. Необхідно у створенні фондового інвестування, оскільки за 1−2 року піде ще падіння видобутку, коштів ж відновлення та реконструкцію практично немає. По видобутку нафти НК «ЮКОС» загалом Росії займає сьогодні місце. У порівняні з минулим нафтовидобуток компанії збільшилася на 26% за рахунок у кінці 1997 року у структуру нафтової компанії чи підприємств Східної нафтової компанії чи. У той самий саме час сумарний обсяг нафтовидобутку на підприємствах, входять до структури нафтової компанії чи, 1998;го року скоротився на 1,9 мільйона тонн, чи 4%.

Але що сталося? Чому така сталося? А тут у яких: Проблеми підприємств нафтопереробки і зони присутності на ринку нафтопродуктів виходять для «ЮКОСу» першому плані. Отже, на другому плані, природно, відійшла нафтовидобуток — ВАТ «Самаранефтегаз».

Як відомо, за результатами інвестиційного конкурсу 1995 року, в результаті чого компанія стала власником однієї з найстаріших нафтовидобувних підприємств Росії, близько 200 мільйонів $ передбачалося пустити освоєння нафтових родовищ, ліцензії розробці яких належать акціонерним товариствам «Самаранефтегаз» і «Юганскнефтегаз».80 мільйонів $ було витрачено освоєння діючих родовищ ВАТ «Юганскнефтегаз», ще 64 мільйона $ розробці Приобского родовища, але нинішнього списку нема місця для ВАТ «Самаранефтегаз». Проте з урахуванням те, що підприємства останнього формують бюджети цілих районів та міст Самарської області, для регіональної влади сьогодні одне з чільних місць виходить питання про його подальшої судьбе.

|ЮКОС |682.5 | |Юганскнефтегаз |118.0 | |Самаранефтегаз |564.5 |.

[pic].

Рис. 4 Динаміка основного боргу бюджет (млрд. крб.) на 1.01.97 г.

Із об'єктивних причин у Самарській області у основному знаходяться родовища, які у значною мірою виснажені. Видобуток нафти них менш рентабельна, ніж у сусідніх регіонах. Тому компанія проводить консервацію частини які у області малорентабельних свердловин. Якщо середині 1970;х років «Самаранефтегаз» видобував до 35 мільйонів тонн нафти, то сьогодні у чотири рази менше. І спад виробництва буде тривати. Підприємство змушене працювати у жорсткому режимі - йому доведеться скоротити собівартість тонни нафти з 220 до 164 рублів. Йде подальше зниження кількості працюючих — з 22 до 21 тисяч чоловік. Сьогодні, коли необхідно заощаджувати кожну копійку, компанія неспроможна дозволити собі вкладати кошти на геологорозвідку. Триває реструктуризація, після завершення якої основна господарську діяльність перенесеться до рівня конкретних НГВУ. Це основний перелік антикризових заходів, вкладених у підвищення ефективності роботи, які роблять компанія і виробити конкретні підприємства. У цьому зрозуміло, що «ЮКОС» ставить перед собою інтереси, а територія, де ідуть усі ці процеси, зацікавлена максимально згладити негативні наслідки. Тому тема протистояння області й НК «ЮКОС» протягом року року й нинішнього давно перейшов у розряд вечных.

Подальший розвиток подій вгадати дуже складно. Почалася розробка програми співдії над стабілізацією видобутку нафти і підвищенню рентабельності нафтових родовищ біля регіону, яка може поставити крапку у довготриваючій конфлікті між адміністрацією області й НК «ЮКОС». Зі свого боку область обіцяє розглянути можливість зниження і щодо оплати користування надрами для «Самаранефтегаз», а керівництво нафтової компанії чи відповідно до підтримати роботу малорентабельних свердловин за загальним обсягом видобутку до 1 млн. тонн нафти в год.

На Новокуйбышевском НПЗ справи трохи краще, ніж ВАТ «Самаранефтегаз». На НК «НПЗ» стосунки з компанією «ЮКОС» будуються з урахуванням Тарифного угоди між роботодавцем — компанією «ЮКОС» і міжрегіональним профспілковим комітетом, до якого входять представники всіх її дочірні підприємства. Документ переважно передбачає, з одного боку, своєчасну виплату заробітної плати вирішення соціальних проблем, з другого — сумлінне виконання своїх виробничих обов’язків кожним трудівником і колективами всіх дочірні підприємства в целом.

Відповідно до Тарифним угодою працівники НПЗ мають 17 соціальних пільг. Крім коштів, які відраховує компанія для цієї пільги, адміністрація і профспілковий комітет вишукують і свої шляхи вирішення злободенних питань заводчан.

Останні місяці з об'єктивних причин компанія не виконує низку зобов’язань, оскільки приречена непомірний тягар податків, що значно підривають економіку компанії. Розуміючи усе це, НПЗ не може можу погодитися з заборгованістю по заробітної плати. У цьому міжрегіональний профспілковий комітет провів ряд зустрічах із керівництвом «ЮКОС», після чого було підписано відповідні протоколи із виплати заробітної платы.

На жаль, загальна тенденція у країні складається на користь нафтової компанії, т. е. уряд намагається вкотре погасити багатомільярдний дефіцит бюджету рахунок коштів російських нафтових компаній. У цьому очікувати своєчасну і повну виплату зарплати годі й говорити. Вочевидь, як і про індексацію заробітної плати й на різноманітних соціальні гарантії також що може бути мови. Практично російські нафтові компанії виявляються заручниками фіскальної політики уряду. «ЮКОС» все-таки намагається розв’язувати проблеми розвитку своїх структурних підрозділів. Але спочатку поліпшень ніяких не видно.

Протягом минулого року її компанія проводила структурну реорганізацію, цілями якого було зниження витрат виробництва, приведення ціни на всі нафту НК «ЮКОС» до конкурентоспроможнішого рівню на світові ринки. «Перший етап реструктуризації компанії успішно завершено», — заявив пан Ходорковський, підкресливши, що свої перспективи компанія пов’язує колись лише від нафтопереробним сектором що саме нафтопереробка стає стратегічним напрямом розвитку «ЮКОСа».

У Самарської області видобувається 3% нафти від загального обсягу нафтовидобутку у Росії. Тут зосереджено майже 10% нафтопереробки. У рік 1 жителя області припадає майже 1200 літрів автобензинів місцевої вироблення. У Росії зовсім небагато регіонів, які мають повної інфраструктурою «нафтобізнесу» — від розвідки запасів до продажу нафтопродуктів. Проте область, що володіє такими унікальними можливостями, не отримує вигоди від експлуатації своїх богатств.

Що йтиметься далі - передбачити легко: чи підприємства компанії починають і виконувати свої зобов’язання, чи область звертається до ідеї створення регіональної нафтової компанії чи, яка включала повний цикл — від нафтовидобутку до реалізації нефтепродуктов.

Адже його присутність серед області власного видобутку і - цю величну конкурентна перевага території проти іншими регіонами. У Росії її немає такої іншого регіону, який би мав повної інфраструктурою, обслуговуючої «нефтебизнес», — від розвідки запасів до реалізації нафтопродуктів. На території Вінницької області понад сотню нафтових родовищ, системі магістральних нафтопроводів, три НПЗ, нафтобази, більш 300 автозаправних станцій, та ще система підготовки кадрів, науководослідницький інститут. Область самодостатня з погляду потенціалу паливної промисловості, і гріх було б не воспользоваться.

І повністю погоджується з самарскими керівниками структурних підрозділів «ЮКОСу», що зараз єдина можливість у цій ситуації - це створення власного власного регіонального холдингу. 1.2 СПІЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА НК НПЗ.

Наш Самарський регіон є опорною нафтопереробної базою компанії «ЮКОС». Тут знаходяться практично всі три нафтопереробних підприємства компанії: Новокуйбышевский, Куйбишевський, Сизранський НПЗ. У 1997 р. «ЮКОС» посів перше місце Росії з переробці нафти і виробництва нефтепродуктов.

Саме з Самарским регіоном і нафтопереробними підприємствами пов’язані великі інвестиційні проекти компанії. Можна сміливо сказати, що Новокуйбышевский нафтопереробний завод — головне нафтопереробним підприємством НК «ЮКОС».

«Новокуйбышевский нафтопереробний завод» — відкрите акціонерне суспільство (надалі що називається «Суспільство») засновано відповідно до Указом президента Російської Федерації від 17 листопада 1992 року № 1403 «Про особливостях приватизації і перетворення на акціонерні товариства державних підприємств, виробничих та науково-виробничих об'єднань нафтової і нафтопереробної в промисловості й нафтопродуктозабезпечення.» Засновник — Державного комітету Російської Федерації із управління державним майном. Суспільство засновано на необмежений термін деятельности.

Повне фірмову найменування Товариства — Відкрите акціонерне суспільство «Новокуйбышевский нафтопереробний завод». Скорочений фірмову найменування Товариства — ВАТ «НК НПЗ». Фірмову найменування на англійській — «Novokuibyshevsk Refinery Stock Company.».

Юридична адреса Товариства: 446 207, Самарська обл., р. Новокуйбышевск.

Основні види діяльності НПЗ: 1) отримання, переробка й реалізація нафти, нафтопродуктів, інших з корисними копалинами; 2) виробництво і реалізація товарів народного споживання, інший продукції, товарів та послуг; 3) розробка, виробництво і реалізація продукції науково-технічного призначення; 4) інвестиційна, снабженческая, збутова, зовнішньоекономічна діяльність, вивчення кон’юнктури ринку товарів та послуг, 5) проведення дослідних, соціологічних та інших робіт згідно провідною метою діяльності Товариства; 6) здійснення операцій із експорту, імпорту товарів та послуг, розвитку нових форм взаємовигідних зовнішньоекономічних зв’язків, торговоекономічного та науково-технічного співробітництва із зарубіжними фірмами; 7) посередницька, консалтингова, навчальна, маркетингова, торгова, будівельна, науково-виробнича, кредитно-фінансова діяльність у відповідність до основна мета діяльності; 8) надання послуг відомчої телефонному зв’язку; 9) здійснення діяльності з купівлі-продажу житла. 10) здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених законодавством Російської Федерации.

Відкрите товариство «Новокуйбышевский нафтопереробний завод» є юридичною особою. Права й обов’язки юридичної особи Суспільство набуває з дати його державної реєстрації речових. Суспільство має відособлене майно, учитываемое з його самостійному балансі, може від імені отримувати й здійснювати майнові та особисті немайнові правничий та нести обов’язки, бути позивачем і відповідачем в суде.

Суспільство вправі відкривати банківські рахунку за території колишньої Російської Федерації і її межами. НК НПЗ має круглу печатку які з фірмовим найменуванням із зазначенням цього разу місце його перебування, і навіть він може мати штампи і бланки зі своїми найменуванням, власну емблему, і навіть зареєстрований у порядку товарний знак й інші кошти візуальної идентификации.

Суспільство є правонаступником державного підприємства «Новокуйбышевский нафтопереробний завод». Це дочірнє суспільство Нафтовий Компанії «ЮКОС» (надалі що називається «Компания»).

Компанія вправі давати Суспільству обов’язкові виспівати вказівки по будь-яким питанням своєї діяльності. Вказівки Компанії мають пріоритет перед рішеннями органів управління Товариства і підлягають безпосередньому виконання без погодження з такими органами.

Компанія несе солідарну з Товариством відповідальність за угодами, укладених під виконання її вказівок, несе субсидиарную з Товариством відповідальність з його боргах при неспроможності (банкрутство), викликану виконанням її указания.

Суспільство відповідає за своїми зобов’язаннями всім своїм майном. Суспільство і не відповідає за зобов’язаннями своїх акціонерів і Компании.

Акціонери не відповідають за зобов’язаннями Товариства і несуть ризик збитків, пов’язані з його діяльністю, не більше вартості що належать їм акций.

Суспільство і не відповідає за зобов’язаннями держави, як і держава відповідає за зобов’язаннями Общества.

Відкрите товариство «Новокуйбышевский нафтопереробний завод» має такі філії і рівень представництва: 1) «Представництво АТ „НК НПЗ“ по Северо-Западному региону».

Місцезнаходження представительства:

191 011 р. Санкт-Петербург, вул. Ломоносова, 1. 2) «Філія АТ «НК НПЗ».

Місцезнаходження представництва: 113 093 р. Москва, Шиповский перекл., буд. 32/16, корп. 1.

Філії й представництва є юридичних осіб, вони діють виходячи з Положень про філіях (представництвах), затверджуваних радою директорів Товариства. Суспільство наділяє філії і представництва майном, які враховуються як у їх окремому балансі, і на балансі Товариства. Суспільство відповідає за діяльність своїх і представництв. Керівники представництв і філій призначаються, й відстороняються посади генеральним директором Товариства діють від імені Товариства виходячи з доверенности.

Статутний капітал Товариства становить 897 935 тисяч карбованців (Вісімсот дев’яносто сім мільйонів дев’ятсот тридцять у п’ять тисяч рублів). Статутний капітал Товариства розділений на:

— 26 938 040 (Двадцять шість мільйонів дев’ятсот тридцять вісім тисяч сорок) звичайних іменних акцій акцій становить 25 рублів кожна, що становить 75% від статутного капіталу Общества;

— 8 979 360 (Вісім мільйонів дев’ятсот сімдесят дев’ять тисяч триста шістдесят) привілейованих іменних акцій акцій становить 25 рублів кожна, що становить 25% від статутного капіталу Общества.

Суспільство вправі:. збільшувати статутний капітал шляхом розміщення додаткових акцій або збільшення від номінальної вартості акцій;. зменшити статутний капітал шляхом зменшення від номінальної вартості акцій чи скорочення від кількості, зокрема шляхом погашення шляхом погашення частини придбаних чи викуплених акцій. Рішення про збільшення або зменшення статутного капіталу ухвалювалася загальним зборами акционеров.

Кількість акціонерів, зареєстрованих у реєстрі: 13 259 людина, в тому числі кількість акціонерів, внесених список акціонерів, мають декларація про що у річному загальних зборах: 13 259 человек.

Таблиця 2. Інформації про складі акціонерів із зазначенням частки кожного їх у статутний капітал ВАТ «Новокуйбышевский НПЗ».

|Наименование |Частка в статутному | |зареєстрованого особи |капіталі (%) | |ЗАТ Держательская Компанія «Петроленбург» |2,897 | |ТОВ КБ «Солідарність» |2,5118 | |ВАТ НК «ЮКОС» |62,3999 | |ВАТ «Росіяни інвестори» |6,139 | |Інші: фізичні особи |2,5509 | |Юридичні особи |3,57 093 |.

З цієї таблиці видно, що контрольний пакет акцій належить Компанії «ЮКОС», отже Відкрите Акціонерне Суспільство «НК НПЗ» визнається залежатиме від суспільства, оскільки НК «ЮКОС» має як 20% голосуючих акцій чи 20% статутного капіталу ВАТ «НК НПЗ». НК «ЮКОС» є холдингом відповідно до Указом Президента № 1392 від 16 листопада 1992 р. «Про заходи з реалізації промислової політики при приватизації держпідприємств» «холдингом визнається підприємство, незалежно з його організаційно-правовою форми, до складу якої входять контрольні пакети акцій інших підприємств. Механізм контрольного пакети акцій дає НК «ЮКОС» франшиза, завдяки чого вона має можливість проводити єдину політику й здійснювати повний контроль. Зовні діяльність холдингів лише під управлінням пакетом акцій і зборі дивідендів і доходів від біржових операцій. Тоді як холдинги, захоплюючи контрольний пакет акцій будь-якої компанії, отримують унікальну можливість призначати своїх людей правління, рада директорів, і інших органів підконтрольній компании.

Органи управління «НК НПЗ» є: — загальні збори акціонерів; - рада директорів; - генеральний директор.

Органом контролю «НК НПЗ» є ревізійна комиссия.

Реорганізація Товариства може статися шляхом злиття, приєднання, поділу, виділення, тож перетворення на порядку, встановленому Цивільним кодексом РФ і Федеральним законом РФ «Про акціонерних обществах».

Суспільство може бути ліквідоване у таких випадках: — у вирішенні загальних зборів акціонерів; - за рішенням суду, у разі передбачених Цивільним кодексом РФ.

«Новокуйбышевский НПЗ» розпочав свій побудову 1948 р. Були закладено фундаменти 13 установок. Пуск перших установок здійснено 1951 р. Після цього завод будувався у трьох очереди:

1. — 1951 г.

2. — 1954 г.

3. — 1963 г.

Кожна чергу визначала збільшення переробки нафти та введення нових установок. Максимальний обсяг переробки становив 18 мільйонів т дизпалива на нині ця цифра становить 10,5 млн. тонн. До структури заводу включаються такі технологічні процеси:. Электрообессоливание і первинна переробка. (ЭЛОУ-4, ЭЛОУ-АВТ-11, АВТ-2,7,8,9,11).. Вторинна перегонка бензинових фракцій. (установка 2/4, установка стабілізації бензинів, 22−3,4).. Каталітичне реформування бензинових фракцій. (установки 35−6, 35−8, 35−11/300).. Каталітичне крекирование. (установка 43−102/1, 2). Гидроочистка реактивного і дизельного палива. (установка 24/6−2,3; Парекс).. Уповільнене коксування (УЗК).. Виробництво нефтебитумов. (установка 19/2).. Виробництво сірчаної кислоти методом мокрого каталізу. (установка 59/20). Виробництво олій і присадок 1. деасфальтизация гудрону пропаном (установки 36/3,4) 2. установка селективною очищення олійних дистилятів. 3. депарафинизация рафинитов з допомогою розчинників (установки.

39/4,5; 39/8).

Весь набір процесів, крім электрообессоливания є вторинним. Частка вторинних процесів заводу становить 30%. Важливою характеристикою є, що вторинні процеси дозволяють збільшувати глибину переробки нафти. Нині глибина переробки заводі становить 72%. Усі існуючі установки (близько сорока) поділені по виробництвам:. Паливний виробництво № 2.

(установки ЭЛОУ; АВТ-2,7,8,9; УЗК). Паливний виробництво № 3.

(установки ЭЛОУ-АВТ-11; Товарно-сировинна база; 19/2; 59/20).. Газокаталитическое виробництво № 2.

(установки 24/6−3; Парекс; 24/6−2; 35/8; 35/11−300).

Виробництво олій і присадок виділилося на самостійну не яка від НПЗ структуру. Крім безпосередньо технологічного виробництва розрізняють виробництво товарної продукції. Вона складається з резервуарів і естакад наливу. Вирізняють також допоміжні виробництва:. Паросилове господарство;. Ремонтне виробництво;. Енергослужба;. Цех енергозабезпечення № 15;. Лабораторії (лабораторія № 1 — світлі нафтопродукти; лабораторія № 2 — олії; лабораторія № 3 приладки);. Складське господарство;. Служба безпеки;. Цех програмного забезпечення № 62;. Цех з обслуговування водопостачання, каналізації і біологічної очистки.

Принципова схема «НК НПЗ» (див. Додаток 1).

За 1997 рік робота колективу заводу відрізнялася великим напругою через постійне дефіциту оборотних засобів. Це означає, що у придбання нафти, присадок, реагентів, енергоресурсів, матеріалів для проведення ремонту устаткування був необхідних средств.

За 1997 р. обсяг товарної продукції до плану виконано на 106,2%. Обсяг реалізації - на 116,7%. До рівню 1996 р. обсяг випуску продукції цінах 1997 р. і єдиною методики обліку переробки упав до 77,1%. Таке падіння пояснюється зниженням обсягу нафтопереробки на 20,9% та зростання переробки на загальному обсязі давальницьких нефтей.

Таблиця 3.

Соціальні показники НК «НПЗ» (порівняно 1996 і 1997гг.) | |1996 рік |1997 рік | |Відрахування на соц. нужды, (тыс.руб)|46 185 781 |63 639 530 | |зокрема: | | | |до пайового фонду соц. страхування |6 100 034 |8 571 897 | |в пенсійний фонд |34 113 532 |46 886 564 | |на медичне страхування |4 207 773 |5 772 546 | |до пайового фонду зайнятості |1 764 442 |2 408 523 | |Сума вознаграждения, выплаченных |Винагороду |не виплачувалося| |Членам Ради директорів | | |.

Баланс на 1 січня 1998 року закінчено з валютою балансу 2 163 915 875 тис. крб. Основні кошти підприємства становлять 3 032 607 041 тис. крб. при 2 829 092 733 тис. крб. на 1.01.1997 года.

У порівняні з минулим сталося незначне збільшення основних засобів — на 7,1%. Це тим, що у 1997 року запроваджено 1 і 2 етапи энергоблока.

За 1997 рік введено основних засобів на 259 317 587 тис. крб., що у 3,9 рази більше, як 1996 рік (65 935 082 тис. крб.) зокрема: придбано на 19 334 832 тис. крб., вибуло основних засобів на 75 345 536 тис. крб. Підприємством придбано устаткування суму 170 859 562 тис. крб., будівельних матеріалів на 37 143 383 тис. руб.

За 1997 р. проводилися, і впроваджувалися заходи, пов’язані з реконструкцією заводу і освоєнням нових видів продукции.

Це виведення з експлуатації морально і майже фізично застарілих установок деасфальтизации 36/1,2, фенольних 37/2,3, депарафинизаций 39/1,2,6, контактної 42/1. Замінялися також окремі види морально і майже фізично застарілого оборудования.

За 1997 рік виконано будівництво і переобладнання низки установок щоб одержати пара і підігріву води (АВТ-1,10, крекинг-парафина).

Реалізація цих заходів дозволило відмовитися від послуг ТЭЦ-1 по забезпечення теплофикационной водою і скоротити споживання покупного пара з ТЭЦ.

1.3 ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД РАЗВИТИЯ.

НАФТОВИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ.

Я дуже хочу розповісти у тому параграфі як нафтова промисловість там. Розгляну розвиток нафтопереробки країн регіону Близького і Середнього Сходу, розповім досвід Канади та японських нафтопереробних заводах.

Країни Близького і Середнього Востока.

Нафтопереробна промисловість країн регіону Близького і Середнього Сходу розвивалася останніми роками досить енергійно (табл.4). До переліку країн регіону входять: Саудівська Аравія, Кувейт, Об'єднані Арабських Еміратів (ОАЕ), Бахрейн, Катар, Оман, Іран, Ірак, Сирія, Туреччина, Йорданія, Йемен.

Таблиця 4.

Характеристика нафтопереробної промисловості регіону Близького і Середнього Сходу. на 01.01. кожного року. |Показник |1994 |1995 |1996 |1997 |1998 | |Кількість НПЗ |42 |42 |42 |42 |44 | |Потужність НПЗ, млн. т |252.6 |263.6 |265.9 |271.1 |283.1 | |Середня потужність НПЗ, |6.01 |6.28 |6.33 |6.45 |6.43 | |млн. т | | | | | | |Частка на світових мощностях,|6.90 |7.11 |7.14 |7.13 |7.23 | |% | | | | | |.

Потужність арабських НПЗ до 2000 року має зрости до 3000 млн. т/рік, якщо буде буде реалізовано всі намічені проекты.

Нафтопереробка країн Близького і Середнього Сходу є неглибокої: сумарна частка вторинних процесів стосовно потужностями первинної перегонки становила на 1.01.98г. 32% (у середньому світу — 36,9%). Ступінь труднощі й комплексності НПЗ регіону Близького і Середнього Сходу також невисока. Країни регіону Близького Сходу при чисельності населення, складової 1,5% населення світу, контролюють 43% світових запасів нафти, видобувають 22% всієї нафти у світі, переробляють 8,3% від усієї переробленої нафти. Потужності НПЗ регіону становлять 4,1% від світових потужностей, причому по каталитическому крекингу всього 2,1%, каталитическому риформингу — 2,9%, із процесу гідрокрекінгу — 9,1%, гідроочищення — 12,1%.

Таблиця 5.

Потужності НПЗ у країнах Близького Сходу, (млн. т). на 01.01.98 р. |Країна |Чис-л|Мощ-ность |Потужність вторинних процесів | | |про | | | | | | |КК |КР |ДК |Кокс |ДО |ГОБ | |Саудівська Аравія| 8 | 82,5 |5,2 |9,7 |4,4 | - |25,2|2,5 | | |3 |44,3 |1,9 |2,4 |8,0 |0,9 | |11,0| |Кувейт |3 |14,3 |- |1,5 |1,3 |- |13,5| | |ОАЕ |1 |12,4 |2,1 |0,8 |2,4 |- | |13,5| |Бахрейн |1 |2,9 |- |0,6 |- |- |5,8 | | |Катар |1 |4,3 |- |0,8 |- |- |1,8 |- | |Оман | | | | | | |2,0 |- | | | | | | | | |1,0 |- | |Разом |17 | 160,7 |9,2 |15,8|16,1|0,9 |49,3|27,0|.

КК — каталітичний тріщання; КР — каталітичний риформинг; ДК — гідрокрекінг; Кокс — коксование;

ДО — гидроочистка; ГОБ — гидрооблагораживание;

Конверсійні потужності НПЗ країн регіону становлять 29,2% від потужностей по прямий перегонці нафти. Індекс комплексності (Нельсона) НПЗ становить 5,19, причому на заводах Кувейту він досягає 8,19. Середня потужність НПЗ регіону становить 9,4 млн. т, середній вихід бензину становить 11,8%, нафты — 10,2%, гасу і реактивних палив — 12,3%, газойлю — 27,9%, мазуту — 28,8%.

До переліку 25 найбільших 1997 р. нафтогазових компаній світу входять: Saudi Aramco, Kuweit National Petroleum Co. Їх активи склали відповідно 88,1 і 56,9 млрд. дол. Серед великих у світі НПЗ.

12-те його місце займає завод компанії Kuweit National Petroleum Co. У Міна Ель Ахмади — 21,8 млн. т/рік. За період із 1980 р. потужність НПЗ регіону зросла з 86,5 млн. т/рік до 160,7 млн. тонн на 1997 р., і за розрахунками збільшиться до 2010 р. до 200 млн. т. Найстарішим заводом із переробки нафти на Саудівської Аравії є НПЗ в р. Рас-Таннура, розташованому узбережжя Перської затоки. Завод, приналежний державної компанії Saudi Aramco, було побудовано 1945 р., мав потужність 2,5 млн. т/рік. Модернізація заводу провів у 80-ті роки. У 1990 р. заводі був гран-діозний пожежа. На цей час потужність НПЗ досягла 15 млн. т/рік. Є установки вакуумної перегонки 6,8 млн. т/рік, каталітичного риформінгу 2,7 млн. т/рік тощо. Вихід автобензину на перероблену нафту становить 11,3%, нафты — 6,6%, газойлю — 30,2%, мазуту — 35,8%. Розроблено широку програму модернізації, що оцінюється у 1 млрд долл.

Другим за термінами введення заводом компанії Saudi Aramco у Саудівській Аравії - НПЗ м. Джидда, розташований узбережжя Червоного моря. Пуск відбувся 1968 р. Початкова потужність — 3 млн. т/рік, в 1978 р. була збільшена до 5 млн. т/рік. Нині потужність НПЗ м. Джидда становить 4,2 млн. т/рік. До складу заводу входять установки вакуумної перегонки потужністю 1,7 млн. т/рік, каталітичного риформінгу — 0,15 млн. т/рік. Вихід бензину на перероблену нафту становить 11,1%, нафты — 10,1%, газойлю — 27,8%, мазуту — 27,7%. Програмою модернізації заводу передбачено розширення установки гідроочищення до 1,0 млн. т/рік із єдиною метою отримання низкосернистых среднедистиллятных фракций.

Завод компанії Saudi Aramco, розташований неподалік столиці королівства Эль-Рияда, пустили в 1975 р. і має у час потужність 7,0 млн. т/рік. Нафта на НПЗ надходить із родовища Хураис по нафтопроводу довжиною 140 км. На НПЗ є установки вакуумної дистиляции потужністю 2,6 млн. т/рік, риформінгу 1,8 млн. т/рік. Вихід бензину на перероблену нафту становить 28,9%, газойлю — 35,3%. Нині заводі починається підготовка до реконструкції, які мають завершитися до 2000 р. Основна мета реконструкції - поліпшення якості автобензина.

Великий НПЗ компанії Saudi Aramco м. Рабиг узбережжя Червоного моря пущений в 1985 р., проте почав працювати у 1990 р. Його потужність зараз становить 16,3 млн. т/рік. Має установку гідроочищення потужністю 2,35 млн. т/рік і робить 3,75 млн. т. нафты, 7,8 млн. т. котельного палива. Програма відновлення НПЗ повинна початися 1999 р. триватиме до 2000 р. — ця дерев’яна споруда установок вакуумної дистиляции потужністю 8,6 млн. т, каталітичного риформінгу — 2,75 млн. т/рік. Сумарна вартість планованого розширення — 1,8 млрд долл.

Усі три НПЗ в Кувейті належать державної компанії Kuweit National Petroleum Co. До війни з вважалися серед сучасних в світі. У тому спорудження було вкладено величезні средства.

Першим із останніх побудований у Кувейті НПЗ є на заводі р. Мина-ЭльАхмади (пуск в 1949 р.). Початкова потужність — 2,25 млн. т/рік. До 1989 г потужність досягла 18,5 млн. т/рік. Під час війни з завод був зруйнований, нині повністю відновлено. Програмою реконструкції заводу передбачено збільшення потужності каталітичного крекінгу до 5 млн. т/рік, побудова нової установки алкирования потужністю 0,225 млн. т/год.

З 1958 р. працює НПЗ м. Мина-Абдулла. Початкова потужність заводу, переробного важку високосірчисту кувейтський нафту, становила 1,5 млн. т/рік. Після закінчення війни Перській затоці завод переробляв 5 млн. тонн нафти на рік, на сьогодні потужність збільшена до 12,7 млн. т/рік. До складу НПЗ входять установки гідрокрекінгу потужністю 1,9 млн. т/рік, уповільненої коксування 3 млн. т/рік. Вихід нафты становить 22% від переробленої нафти, газойлю — 32%, мазуту — 6%.

Модернізація НПЗ в Мина-Абдулла спрямована, переважно, на можливість отримання низкосернистого котельного палива для електростанцій, підприємств важкої в промисловості й безпосередньо як палива на НПЗ Кувейту з метою поліпшення екологічних умов під час спалювання мазута.

Завод м. Эш-Шуайба, побудований 1968 р., мав у свого часу саму велику у світі установку гідроочищення. Завод було зруйновано в час війни з Іраком, але у час відновлено. Сьогоднішня потужність НПЗ — 8,7 млн. т/рік. Тут є велика установка гідрокрекінгу 2 млн. т/рік, облагородження высокосернистого газойлю 2,1 млн. т/рік. НПЗ Кувейту пов’язані між собою продуктопроводами й творять інтегрований комплекс задля забезпечення рынка.

У Об'єднаних Арабських Еміратах є 3 НПЗ. Завод м. Рувайс державної компанії Abu Dhabi National Оіл Co., побудований 1981., має потужність 6,6 млн. т/рік. Вихід бензину становить 12,4% на перерабатываемую нафту, нафты — 6,7%. Проектується збільшення потужності НПЗ до 8 млн. т/рік, гідрокрекінгу до 2,8 млн. т/рік. Другим етапом реконструкції НПЗ м. Рувайс спорудження двох ліній із переробки газового конденсату сумарною потужністю близько сьомої години млн. т/рік. Програма створення потужностей із переробки газового конденсату на НПЗ м. Рувайс становить 1,3 млрд долл.

Найстарішим у регіоні є НПЗ м. Ситра (Бахрейн), побудований ще до його Другої світової війни (1936 р.). Нині 60% акцій заводу належать державної компанії Bahrain Petroleum Co. і 40% - Caltex (США). Проте Caltex заявляє про припинення діяльності у цьому заводі, й тому він повністю перейшов у державну власність Бахрейну. Нині потужність НПЗ м. Ситра становить 12,5 млн. т/рік. Оскільки внутрішня потреба нафтопродуктів на Бахрейні незначна (0,5 млн. т/рік), то основна продукція НПЗ (~12 млн. т/рік) вирушає експорту у країни азійсько-тихоокеанського регіону. План реконструкції НПЗ м. Ситра став здійснюватися у 1986 р. Основна ідея реконструкції полягала у зниженні випуску мастил і збільшенні виходу високоякісного бензину. Для цього він планується запровадити нову установку риформінгу потужністю 0,9 млн. т/год.

У Катарі (р. Умм-Сайд) є НПЗ фірми National Оіл Distribution Co. Завод було побудовано 60-ті роки й мав початкову потужність 0,65 млн. т/рік. У1983 р. тут було пущено друга чергу заводу потужністю 2,9 млн. т/рік, що включає у собі установку каталітичного риформінгу потужністю 0,55 млн. т/рік. Вихід бензину становить 21,9% на перероблену нафту, газойлю — 33%, мазуту — 28%.

У конкурсній програмі модернізації заводу передбачено збільшення потужності з прямий перегонці нафти 25%, спорудження установки каталітичного крекінгу потужністю 1,0 млн. т/рік. Державна компанія Qatar General Petroleum Corp. Збирається організувати заводу в Умм-Сайде переробку газового конденсату з гігантського родовища Норт Филд (натомість, щоб експортувати газовий конденсат). Ймовірна потужність першої лінії із переробки конденсату — 1.35 млн. т/год.

У Омані є завод державної компанії Ministry of Petroleum and Minerals. Завод, розташований у м. Мина-Эль-Фахал, пустили в 1982 р., нині має потужність 4,2 млн. т/рік. Оператором заводу є американська фірма Ashland Petroleum. У складі заводу є установка каталітичного риформінгу потужністю 0,8 млн. т/рік, де отримують неетилований бензин. Подальше розширення заводу затримується обмеженість промислового майданчика, проте намічено введення невеличкий установки ізомеризації. У в Омані проектується створення ще одного НПЗ потужністю 2,5 млн. т/рік, сировиною котрій буде мазут з заводи на Мина-Эль-Фахал. Орієнтовна вартість нового НПЗ — 500 млн долл.

Крім зазначених мною заводів у плані розширення потужностей по переробці нафти на регіоні фігурує НПЗ в Дубаї м. Джебель-Али потужністю 3 млн. т/рік. Проект розробили 5 років як розв’язано, але починає осуществляться.

Вважаю, що із усіх перелічених проектів реконструкції та розширення потужностей НПЗ найбільше враження виробляє програма модернізації нафтопереробної галузі Саудівської Аравії. Розрахована на 10−12 років, цю програму сумарно становить 16 млрд. дол. й у результаті цієї війни реалізації передбачається, що Саудівська Аравія стане одним зі значних нафтопереробних країн світу. Але ряд проектів із фінансовим міркувань було чи реалізуються з затримками. Проте нафтогазові компанії близькосхідних країн готові вкладати гроші як і програму модернізації НПЗ під час власної території, придбання нафтових компаній інших країнах, і у будівництво НПЗ у регіоні, набагато невеликих розмірах експортується їх продукція — в країнах Південно-Східної Азії. Зокрема Kuweit National Petroleum Co. планує інвестувати кошти на будівництво НПЗ таки в Індії. Компанія Saudi Aramco інвестує збільшення потужностей НПЗ на Філіппінах й у перспективі намічає створити СП із переробки нафти із Китаєм, Індонезією і Японией.

У структурі експорту нафтопродуктів також намічаються зміни (рис. 5). З країн Близького Сходу намічається у найближчій перспективі збільшення частки бензинів, реактивного і дизельного палива й помітне зниження частки мазуту. Наголошувані тенденції є відгуком на намічений у найближчій перспективі зростання споживання моторних палив в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні (основному регіоні імпорту) і підтверджують напрям поглиблення переробки на країнах Близького Сходу з метою підвищення виходу світлих нафтопродуктів з допомогою важких залишків. Нафтопереробна промисловість регіону є експортно орієнтованої. Це в масштабах виробництва, споживання й експорту нафтопродуктів (табл. 6).

Найважливішою проблемою для нафтопереробки регіону, продиктованої міркуваннями екології, є поліпшення якості нафтопродуктів. Найактуальніше значення має тут перехід на випуск неэтилированного бензину. До порівняно недавнього часу практично весь бензин у країнах Близького Сходу випускався як етилірованого бензина.

[pic].

Рис. 5 Графік структури експорту нафтопродуктів з региона.

Близького Сходу (%).

Таблиця 6.

Виробництво, споживання й експорт нафтопродуктів на країнах Близького Сходу, млн. т.

|Страна |Виробництво |Споживання |Експорт | | |1995 р. |2005 р. |1995 р. |2005 р. |1995 р. |2005 р. | |Саудівська Аравія | 75,8 | 102,5| 47,7 | 57,7 | 28,1 | 44,8 | |Кувейт |32,0 | |5,6 |6,0 |26,4 |37,3 | |Бахрейн |12,4 |43,3 |1,7 |1,9 |10,7 |10,6 | |ОАЕ |9,7 |12,5 |7,9 |8,0 |1,7 |10,2 | |Катар |2,6 |19,7 |0,8 |1,0 |1,8 |3,2 | |Оман |3,8 |4,2 |2,1 |2,6 |1,7 |1,5 | | | |4,.2 | | | | | |Разом | 136,3| 186,4| 65,8 | 77,2 | 70,4 | 107,6 |.

Хоча часом ступінь змісту тетраетилсвинцю (ТЕС) в автобензине, выпускаемом НПЗ близькосхідних країн, знижувалася, але відставання від вимог часу була помітна. Прагнення поліпшити екологічну ситуацію тощо змушує вживати заходів на модернізацію НПЗ, і мені здається, що досвід НПЗ Саудівської Аравії повинні йти та інші страны.

Канада.

Канадський нафтової комплекс, мій погляд, тісно пов’язані з американським. Значна частина коштів що видобувається Канаді нафти експортується до США. Дані про канадському балансі нафти наведені у табл. 7.

Таблиця 7.

Баланс видобутку, споживання й експорту нафти на Канаді (млн. т)[1] |Показник | 1986 р. | 1995 р. | 2005 р. | |Видобуток | 78,7 | 98,3 | 117,7 | |Внутрішньо споживання |68,2 |75,9 |80,3 | |Можливості для експорту |10,5 |22,4 |37,4 | |Реекспорт |13,2 |29,7 |29,5 | |Разом чистий експорт |23,7 |52,1 |66,9 |.

1995;го і 1996 рр. Канада експортувала 11,3 і 17,6 млн. т. нафтопродуктів, а ввозила, відповідно, 6,7 і 6,8 млн. т. Я відзначу, що, експортуючи нафтопродукти, насамперед, автобензин, відповідний американським стандартам, Канада ввозить США звані «чисті» автомобілі, тобто. автомобілі, забезпечені пристроями, які зменшують шкідливі викиди в навколишню среду.

Нафтопереробна промисловість Канади останнім часом активізувалася: потужності знижувалися, обсяги переробки стабілізувалися (рис.6).

Технологічна структура нафтопереробної промисловості Канади останніми роками майже не змінилася. Спостерігається деяке збільшення середньої потужності канадських НПЗ, і навіть значне зростання потужностей по виробництву олій і бітуму (табл.8).

Таблиця 8.

Зміна потужностей технологічних процесів нафтопереробки в.

Канаді 1994;1997 рр. |Процес |Потужність на 01.01, млн. т/рік | | | 1994 | 1995 | 1996 | 1997 | |Пряма перегонка | 94,0 | 95,4 | 92,4 | 92,6 | |Кількість НПЗ (одиниць) |25 |25 |23 |22 | |Середня потужність НПЗ |3,8 |3,8 |4,0 |4,2 | |Каталітичний тріщання |19,6 |20,0 |19,0 |19,3 | |Каталітичний риформінг |18,0 |18,2 |17,4 |17,4 | |Каталітичний гідрокрекінг |10,5 |10,9 |10,8 |10,9 | |Каталитическая гидроочистка |3,2 |1,4 |1,4 |1,9 | |Каталитическая гидрообработка |37,0 |40,1 |38,0 |38,4 | |Виробництво масел |0,9 |0,9 |0,8 |2,1 | |Виробництво бітуму |6,3 |4,4 |4,4 |7,0 |.

Структура споживання нафтопродуктів на Канаді відрізняється від американської з допомогою більшого частки дизельних і котельних топлив.

За розрахунками експертів, попит нафтопродуктів у Канаді на період до 2010 р. зростатиме на 1,3% на рік. Проте є думки, що темпи зростання споживача нафтопродуктів не перевищить 0,4% на рік майже 2000 року. [pic].

Рис. 6 Графік Показники розвитку нафтопереробної промисловості Канади. Серед новобудов і нових проектів, у Канадської нафтопереробної промисловості треба сказати: установку гідрокрекінгу потужністю 0,5 млн. т/рік заводу в Ньюфаундленді та встановлення гидродепарафинизации заводу PetroCanada Lubricants в Миссисауга, провінція Онтаріо. Канадський і американський нафтові комплекси тісно пов’язані між собою. Коли американське агентство захисту довкілля проголосила вимогу до якості моторних палив, багато канадські нафтові фірми почали шукати шляху задоволення цих вимог. Тому частина канадських НПЗ випускає реформулированный бензин, інакше кажучи, ці заводи діють у руслі стратегії, розробленої їх понад могутнім сусідом по континенту.

На заходи щодо поліпшити якість моторних палив і той природоохоронну діяльність нафтопереробки Канади витратили, за оцінками експертів, від 1до 3 млрд долл.

Настільки значні капіталовкладення було витрачено, попри те, що, по-перше, стан довкілля у Канаді, особливо у урбанізованих районах, менш драматично, як і США; по-друге, додаткові видатки природоохоронні заходи для канадських нафтопереробників чутливіші, оскільки вони теж мають менш досконалу і гнучку переробку, ніж у США; по-третє, канадські нафтопереробники відчувають цінової прес конкурентів з США.

Проте, у Канаді розробили і реалізували власну схему виробництва реформулированного бензину. Автобензин отримують змішанням прогидрированных фракцій прямогонного бензину, катализата платформинга і бутану. Такий бензин відповідає стандартам канадського рынка.

На НПЗ фірми NARL у складі технологічної схеми запровадили установку гидрирования катализата риформінгу потужністю 0,375 млн. т/рік і вони додавати в бензин покупною МТБЭ.

Через війну зазначених заходів випуск автобензину збільшився, поліпшилися його екологічні характеристики. Автобензин є реформулированным, відповідає американським стандартам і може продаватися на американському рынке.

Оксигенаты канадські виробники можуть як виробляти, і експортувати в США.

Япония.

Японська нафтопереробна промисловість за обсягом перероблюваної нафти третім місцем у світі після навіть Росії, а за технічним рівнем входить у найрозвиненіших галузей цього профиля.

У період 1993;1996 рр. у нафтопереробній промисловості Японії спостерігається невеличкий, але стійке зростання потужностей по прямий перегонці нафти, каталитическому крекингу, риформингу і т.д.

У Японії постійно функціонують 40 НПЗ. Останні 4 року кількість НПЗ зменшилося всього однією одиницю. Середня потужність японських НПЗ щодо невисока, порядку 6 млн. т/рік, що поступається середньої потужності російських НПЗ, але близько до рівня середньої потужності американських і західноєвропейських НПЗ.

Японська нафтопереробна промисловість, попри свої масштаби і розгалужену технологічну структуру, над змозі повністю задовольнити власні потреби у ряді нафтопродуктів, що зумовлює необхідність, крім імпорту нафти, ввозити додатково значні обсяги палив, нафтохімічного сировини й скраплених газов.

Таблиця 9.

Баланс виробництва та продажів нафтопродуктів на Японии.

|Показатель |1992 |1993 |1994 |1995 |1996 | |Скраплені гази, млн. т/рік | | | | | | |Виробництво |4,7 |4,5 |4,5 |4,9 |4,8 | |Продаж |20,0 |19,7 |19,5 |19,0 |20,0 | |Різниця |-15,3 |-15,2 |-14,8 |-15 |-15,2 | |Автобензин, млн. кл/год | | | | | | |Виробництво |46,5 | |50,2 |51,4 | | |Продаж |47,2 |48,6 |50,4 |51,6 |52,2 | |Різниця |- 0,7 |48,3 |+0,2 |+0,2 |52,2 | | | |+0,3 | | |0 |.

Протягом останніх ціни на всі автобензин японською ринку знижувалися. Якщо 1994 фінансовому році вони становили 122 иены/л (близько 1 долл./л), чи до травня 1997 р. знизилися до 102 иены/л, а перспективі очікується зниження ціни автобензину до 90 иен/л. У цілому нині японська нафтопереробна промисловість зменшила сумарну валову прибуток, із 221 млрд. єн 1994 р. до 68 млрд. єн в 1996 р., а рентабельність знизилася з 1,94 до 0,55%.

Японські нефтепромышленники енергійно проводять реструктуризацію, скорочують чисельність обслуговуючого і адміністративного персоналу, створюють спільні підприємства, об'єднують виробничі, збутові, науководослідницькі підрозділи, здійснюють диверсифікацію виробництва. Існує практика обміну продукцією. Так фірма Идемицу Косан, яка випускає автобензин із вмістом бензолу 1%, обмінюється продукцією з фірмою Ниппон Ойл, що має зміст бензолу в автобензине становить 3% про. У результаті вдається домогтися змісту бензолу в автобензине лише на рівні нових жорстких стандартів. Така картина розвитку японської нафтопереробки на сучасному этапе.

Основні чинники, під впливом яких проходити розвиток японської нафтопереробки на перспективі: o динаміка і структура попиту нафтопродукти, скраплені гази, нафтохімічне сировину; співвідношення попиту й пропозиції, обмеження з поставкам нафти, підвищення якості, o вимогами з охорони навколишнього середовища; o загальнонаціональна політика енергопостачання; o необхідність надання технологічним схемами й установки із переробки нафти гнучкості, можливості оперативно відгукуватися зміни кон’юнктури на енергетичному ринку; o досягнення безпеки, простоти управління, комфортності управління на.

НПЗ, підвищення прибутковості виробництва та сбыта.

Ще однією вагомою тенденцією розвитку нафтопереробки Японії є якість поступаемой у країну нафти. У період до 2010 р. очікується зростання постачання з близькосхідних країн нафти з підвищеним змістом сірки. Підвищення змісту сірки не в нафті супроводжується збільшенням щільності нафти, причому більше щільна і сірчиста нафту створює масу труднощів у її переробки й облагороджування остатков.

Істинно японський погляд на цю проблему розвитку нафтопереробної промисловості, у світлі жорсткіші вимоги з охорони навколишнього середовища залежить від розробки проекту НПЗ ХХI століття (REF-21) — проекту, що ввібрав у собі науково-технічні досягнення у галузі технології нафтопереробки і охорони середовища, і навіть який втілює ідеї інтеграції нафтопереробки, виробництва електроенергії, випуску нафтохімічної продукции.

НПЗ ХХI століття вміщує переробку 7,5 млн. т/рік високосернистої важкої нафти з близькосхідного регіону. Завод передбачає 4 схеми роботи: 1) гнучку, що дозволить оперативно відгукуватися на коливання попиту; 2) з максимальним виробництвом автобензину; 3) з генеруванням електроенергії; 4) НПЗ з недостатнім розвитком низки нафтохімічних производств.

У традиційну схему НПЗ для заводу ХХI століття додана биокаталитическая установка знесірчення сировини, що дозволяє видаляти понад 30% сірки в сировину, і навіть включений удосконалений процес каталітичного крекінгу флюїд (ККФ) — його особливістю є можливість отримання звичайного бензина.

Головним досягненням нового НПЗ REF-ХХI є його экологоекономічна перевага проти діючими заводами.

Нова генерація японських НПЗ, джерело якої в нововведення, синергетичному ефекті, інтеграції нафтопереробки, нафтохімії і електроенергетики під час проведення аналітичної і маркетингової роботи з ресурсів не на нафту, попиту нафтопродуктів, цінами, на думку розробником проекту, має забезпечити прибуткову роботу НПЗ в будущем.

Якщо ж порівнювати розвиток нафтової сфері в б нас і там, можна сказати. Звісно ж тепер у Росії криза, і фінансовий, і Тюменської нафтової, проте нафтова промисловість має стояти на місці, вона повинна розвиватися. У країнах Близького і Середнього Сходу на нафтопереробних заводах впроваджують нові програми модернізації, реконструкції, і полягала основна мета реконструкції - поліпшення якості автобензину, моторних палив. Ми ж ці програми освоюють одиничних предприятиях.

Їх майже всі нафтопереробні підприємства переходять на випуск неэтилированного бензину. Чому? Оскільки там дбають про забруднення довкілля, особливо у Канаді. Ми ж на навколишню середу далеко не всі звертає внимание.

І ще, хочу сказати щодо розвитку нафтової промисловості, що нам чого повчитися в зарубіжних стран.

ГЛАВА 2. РОЗВИТОК НАФТОПЕРЕРОБНИХ ПІДПРИЄМСТВ В.

СИСТЕМІ КОРПОРАТИВ-НЫХ ВІДНОСИН У НОВИХ УСЛОВИЯХ.

ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ.

2.1 ЧИННИКИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ.

НАФТОПЕРЕРОБНИХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

ЗА УМОВ РЫНКА.

Успіх будь-якого підприємства залежить уміння старанно аналізувати конкурентну зовнішню середу ринку, оцінювати ситуацію щодо загроз впливу її чинників на діяльність й розвиток підприємства. Сучасна стратегічна орієнтація підприємства у середовищі ринкових відносин передбачає: o оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства; o коригування цілей роботи і місії, з стану конкурентоспроможності та диверсифікації виробництва з урахуванням життєвого циклу своєї продукції; o вдосконалення системи управління і підвищення рівня професіональною підготовкою персоналу з урахуванням розвитку знань і навиків менеджменту; o проведення інноваційних перетворень та розвиток потенційні можливості організації з урахуванням впровадження технологій і стратегій пріоритетного розвитку на цілях підвищення конкурентного статусу предприятия.

За сучасних умов динамічного розвитку механізм управління підприємством можна з позиції логістики — як сукупність різних видів діяльності, зі з метою отримання необхідного, з попиту, кількості продукції з найменшими витратами заданого якості, виражену різними характером потоками (матеріальні, фінансові, технологічні й формує відповідні їм інформаційні потоки і процеси їх взаимодействия).

Підприємство є складною багатофункціональної системою, що у ринкових відносин має як багатокритерійну модель динамічно пов’язаних елементів які у умовах неопределенности.

У зв’язку з великим безліччю чинників які впливають формування та розвитку конкурентоспроможного потенціалу підприємства уявімо їх у вигляді складових підсистем (см. рис.7).

Інноваційний потенціал Стратегічний потенциал.

Конкурентоспроможність Сукупний конкурентоспроможний потенціал підприємства Якість Виробничо-технічний потенціал Економічність Действенность.

Організаційнокадровий потенциал.

Рис. 7 Схема формування конкурентоспроможного сукупного потенціалу предприятия.

Ринок й умови конкуренції постійно змінюються, оскільки сили конкуренції перебувають у русі у часі, яка створює стимул чи примус зміну. Найважливіші з цих називаються прогресивними рушійними силами, оскільки вони теж мають найбільше значення щодо змін — у співвідношенні сил конкуренції: яка їх сильнішає, а яка може ослабнути. Існують такі типи рушійних сил: 1. Швидкий чи повільний зростання довгострокового попиту. Сильний підйом довгострокового попиту, природно, приваблює нові організації ринку, а очікування спаду підштовхує залишити його. 2. Зміни у складі покупців й засоби використання продукту призводить до розширенню чи звуження кола своєї продукції та молодіжні організації реклами. 3. Оновлення товару (розширює ринок, стимулює зростання попиту, збільшує ступінь диференціації серед соперничающих продавців). 4. Інновації (технологічні нововведення, дизайн та інших.) 5. Маркетингові інновації (розширення нового ринку, завоювання нових споживачів). 6. Створення іміджу підприємства (пріоритетна реклама, фірмовий стиль, дизайн, організаційна культура). 7. Зміни у державній валютній політиці і регулювання економіки. 8. Зменшення невизначеності та ризику (розробка стратегій конкурентної боротьби, лідерства і зростання фірми). 9. Зміни у ефективності і витратах (зростання ціни ресурси, енергетику). 10. Зростання покупательских переваг замінникам (нові технологии).

Покупці впливають на стан сил конкуренції. Сила впливу у виробників і здатність вести торгівлю із боку покупців сильніше, коли: o споживачі купують товар було багато; o споживачів небагато і вони є постійними покупцями для даної организации.

Конкуренція виконує роль природного механізму взаємної координування й регулювання індивідуальних дій суб'єктів ринку без централізованого втручання у їхня діяльність з урахуванням конкурентних переваг организации.

Конкурентні переваги — це такі характеристики й поліпшуючи властивості товару, які створюють для фірми певне перевага над своїми постійними конкурентами. Ці характеристики можуть бути дуже різними й ставитися як до самого товару, і до додаткових послуг чи сервису.

Основними завданнями конкурентної переваги є: o оцінка своїх позицій, і конкурентного статусу в ринкових відносин; o створення конкурентного потенціалу підприємства з конкурентних сил ринку; o створення об'єктивних предпоссылок виживання та розвитку за умов невизначеності та ризику; o формування пріоритетних цілей і стратегій інноваційного розвитку організації; o формування іміджу, і організаційного поведения.

Для аналізу внутрішнього ринку й нафтопродуктів розроблено методичні підходи до вивчення розміщення нафтопереробних підприємств вертикально-інтегрованої компанії «ЮКОС» з економічних районам Росії. Як основних використовуються такі показники: 1) обсяги видобутку та нафтопереробки; 2) виробництво основних нафтопродуктів і продуктів нафтохімії; 3) обсяг резервуарних ємностей підприємств нафтопродуктозабезпечення; 4) питому вагу обсягів добування і переробки нафти й виробництва основних нафтопродуктів на Росії; 5) коефіцієнти насиченості регіонального ринку нафтою та нафтопродуктами і інтегрованості нафтових предприятий;

Як показників конкурентоспроможності нафтопереробних підприємств слід розглядати питому вагу підприємств у загальному обсязі збуту цього виду продукції, виробничі і збутові витрати, ціну продукції, рентабельність виробництва, виручку від продажу. Чинники, що визначають конкурентоспроможність нафтових підприємств, наведено на рис. 8.

Рис. 8 Чинники, що визначають конкурентоспроможність нафтових предприятий.

Конкурентоспроможність нафтових підприємств залежить від рівня виробничих та збутових витрат за всі етапах виробництва та реалізації продукції з порівнянню з витратами конкурентів. Використання порівняльного аналізу витрат за всі етапах виробництва та реалізації продукції допомагає визначити ті статті і групи витрат, які мають найбільше значення для реалізації стратегії підприємства, і визначити конкретні заходи щодо створення чи посиленню конкурентних переваг по порівнянню з предприятиями-конкурентами.

Отже, збереження темпи зростання витрат істотно знижує конкурентоспроможність нафтових підприємств. І головне мету і зміст раціоналізації витрат (контролю над витратами) у тому, щоб забезпечити рівень, динаміку і структуру витрат, у яких досягається максимальна продуктивність від використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсов.

Отже зростання продуктивність праці одного працюючого одна із істотних чинників зниження виробничих витрат. За цим показником ВАТ НК «НПЗ» виглядає краще за інших. У ВАТ НК «НПЗ» за останні роки кількість персоналу в нафтопереробці скорочено приблизно за 5%, як та інших підприємствах ще є резерви подальшого зменшення кількості персоналу, тому принаймні подальшої перебудови підприємства можливі значне зростання продуктивність праці та подальше зниження витрат. Так по рис. 9 можна простежити обсяг нафтопереробки НК «НПЗ» по місяців 1998;го году.

Щоб поставляють на світовий рівень у області нафтопереробки, російським нафтовим підприємствам необхідно різко зменшити витрати на матеріали (в 3раза), і навіть видатки паливо та енергію (в розмірі 5 раз).

Перший етап програми раціоналізації витрат нафтових підприємств (3−5 років) повинен носити не капиталоемкий, а основному управлінський характер. Головне напрям раціоналізації поки що — поліпшення функціонування діючих виробництв. Світовий досвід показує, що суто управлінськими засобами можна домогтися істотного на успіх зниженні витрат на діючих підприємствах без заміни застарілих фондов.

Рівень виробничих та збутових витрат у нафтопереробці залежить передовсім від потужності і географічне розташування НПЗ, глибини нафтопереробки, частки вторинних технологічних процесів, завантаження виробничих мощностей.

Нафтову компанію «ЮКОС» за підсумками 1998 року посіла лідируючі позиції, випускаючи майже шосту частку їх загальноросійського обсягу. У цьому частка компанії нафтопереробки зросла з 12% до 15%. Конкретно по заводам у складі: частку «Новокуйбышевского НПЗ» довелося 9,5 млн. тонн, «Куйбишевського НПЗ» — 5,2 млн., «Сызранского НПЗ» — 5,5 млн., і «Ачинського НПЗ» — 5 млн. Значно поліпшилися показники глибини переробки на підприємствах НК «ЮКОС» — до 65−68%. Ці показники значно вищий среднеотраслевого — 63,5%. Нафтопереробні підприємства компанії «ЮКОС» мають одні із найвищих показників в галузі з рівні використання виробничих потужностей (1998 р. — до 82%). Через війну середні видатки переробку нафти НПЗ компанії за рахунок условно-постоянных витрат істотно нижчий, ніж в конкурентов.

[pic].

Див. Мал.9 Графік обсягу нафтопереробки по НК «НПЗ» 1998 року (тис. т). Рівень виробничих та збутових витрат у нафтопереробці залежить передовсім від потужності і географічне розташування НПЗ, глибини нафтопереробки, частки вторинних технологічних процесів, завантаження виробничих мощностей.

Однією з важливих показників конкурентоспроможності нафтопереробних підприємств на ринках нафти і нафтопродуктів є базовим ціна. На рівень цін нафтопереробних підприємств впливають структура і динаміка виробництва, на нього, особливості географічного становища, близькість зарубіжних ринків, ступінь забезпеченості запасами сировини, платоспроможність споживачів, динаміка попиту на випущену продукцію. Зіставлення регіональних еліт і відпускних цін виробників на нафту й війни нафтопродукти особливо важливо задля визначення ефективності функціонування нафтопереробних предприятий.

Поволзький економічний район одна із великих центрів нафтової і нафтопереробної промисловості. Він характерно поєднання нафтовидобувних і нафтопереробних підприємств, причому обсяг видобутку нафти вище обсягу переробки, що становив в 1995 року 25,6 млн. т, чи 14,1% загального обсягу нафтопереробки у Росії. У цьому вся районі споживання основних нафтопродуктів значно нижчі від їх виробництва, що також сприяє підвищенню конкуренції між підприємствами-виробниками над ринком реалізації своєї продукції. Тут зосереджені постійні інтереси великих нафтопереробних підприємств, що є підприємствами компанії «ЮКОС». Обсяг виробництва нафтопродуктів за трьома нафтопереробних заводів представлено табл.10. Аналіз свідчить, що міра виробництва основних нафтопродуктів то, можливо значно збільшений, оскільки потужності з переробки нафти не догружены.

Таблиця 10.

Первинна переробка і виробництво основних видів нафтопродуктів (січень-жовтень 1998 р., тис., т).

| |ЮКОС |Самарський |Сизранський |Новокуйбы-шев| | | |НПЗ |НПЗ |ський НПЗ | |Первинна переробка |72,1 |0,0 |20,9 |51,2 | |нафти 01.11.98 г. | | | | | |Виробництво основних | | | | | |видів нафтопродуктів: | | | | | |бензин автомобільний |2666,1 |912,5 |672,1 |1081,5 | |Дизельне паливо |4935,8 |1708,3 |1198,7 |2028,3 | |Гас авіаційний |610,6 |0,0 |79,4 |531,2 | |мазут топочный |5536,7 |1450,6 |1510,4 |2575,7 | |Паливо побутове |37,3 |0,0 |37,3 |- | |олії смазочные, тонн |100 256,6|- |- |42 309,4 |.

Новокуйбышевский нафтопереробний завод усиляет своїми панівними позиціями за рахунок підвищення якості своєї продукції і її асортименту, які підвищило б його конкурентоспроможність. На заводі випускають великий вибір масел, присадок, різних видів моторних палив та інших основних нефтепродуктов.

Новокуйбышевский НПЗ шукає шляхів удосконалення своєї комерційних і виробничої діяльності. Адже, щоб сьогодні вижити: треба вміти утримати наявні навчитися отримувати нові конкурентні преимущества.

2.2 РЕСУРСО-ПРАВОВОЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ВЕРТИКАЛЬНО-ІНТЕГРОВАНИХ СВЯЗЕЙ.

«ЮКОСА».

У разі сучасної ринкової економіки крім організації холдингів, фінансово-промислових груп, у межах яких, промисловий капітал, об'єднується з банківським капіталом, з’являються великі організаційні структури — вертикально-інтегровані компании.

Зазвичай, ФПГ представлені трьома основними структурами: виробничої (науково-виробничої), фінансової та коммерческой.

Основним принципом формування ФПГ є така об'єднання виробничого, фінансового і комерційного потенціалів, у якому кожна господарська одиниця займається лише діяльністю, яка приносить їй максимальну прибуток. Вертикально-інтегрована компанія, будучи великої багатогалузевий структурою, поєднує у собі інтереси нафтовидобувних, нафтопереробних і нефтепродуктовых АТ у єдиному господарському комплексі. Типова вертикально-інтегрована компанія — це піраміда, у верхній частині якою холдингова багатофункціональна організація, що є мозковий центр вузькоспеціалізованих низових підрозділів, які у своє чергу також є розгалужені структури. Попри складність управлінського процесу, вертикально-інтегрована компанія переслідує «прості» мети — при реалізації всього виробничого циклу, від видобутку до збуту, отримавши найбільшу прибуток. Зрозуміло, що заодно щоб одержати максимального прибутку, необхідно мінімізувати витрати, тобто. спробувати знизити витрати, супутні кожному виробничому процессу.

Відповідно до Положенням «Про фінансово-промислових групах та порядку їх створення» від 5 грудня 1993 р. № 2096 фінансово-промислової групою визнається зареєстрована група підприємств, установ, організацій, інвестиційних інститутів власності та кредитно-фінансових установ, об'єднання капіталів яких вироблено у порядку і умовах, передбачених Положенням «Про фінансово-промислових группах».

Правові аспекти освіти вертикально-інтегрованих компаній таку ж, як із освіті ФПГ. Вертикально-інтегрована компанія створюється з метою об'єднання потребує матеріальних та фінансових ресурсів її учасників підвищення конкурентоспроможності та ефективності виробництва, створення раціональних технологічних і коопераційних зв’язків, збільшення експортного потенціалу, конверсії оборонних підприємств та залучення інвестицій. Держава підтримує формування таких компаний.

Учасниками вертикально-інтегрованих компаній може бути підприємства будь-який організаційно-правовою форми незалежно від виду власності, і навіть кредитно-фінансові й інші установи, інвестиційні інститути, організації, зокрема іноземні. Структуру вертикально-інтегрованої компанії «ЮКОС» вже розглянула у розділі 1, параграфі 1.1, тож подам схему освіти будь-який вертикальноінтегрованої компанії (рис. 10).

Вертикально-інтегровані компанії за чинним законадательству створюють у добровільному порядку учасниками вертикально-інтегрованих компаній чи шляхом консолідації один учасник групи придбаних їм пакетів акцій інших участников.

Учасники вертикально-інтегрованої компанії (юридичних осіб) підписують договору про створенні вертикально-інтегрованої компанії та засновують центральну компанію яка, є юридичною особою і з відношення до створив учасникам вертикально-інтегрованої компанії основним суспільством, і уповноваженим з закону чи договору ведення справ компании.

Договір про створення вертикально-інтегрованої компанії повинен визначати: найменування вертикально-інтегрованої компанії; лад і умови установи центральної компанії як юридичної особи в певної організаційно-правовою формі, уповноваженого ведення справ вертикально-інтегрованої компанії; порядок освіти, обсяг повноважень та інші умови діяльності ради управляючих вертикальноінтегрованої компанії; порядок внесення змін до складу учасників вертикально-інтегрованої компанії; обсяг, лад і умови об'єднання активів; мета об'єднання учасників; термін дії договори та інші умови договору з цілей і завдань вертикально-інтегрованої компанії, у відповідність до законадательством.

|Інші | |сервісні підприємства |.

Рис. 10 Схема освіти вертикально-інтегрованої компании.

Совокупность юридичних, їхнім виокремленням вертикально-інтегровану компанію, набуває статусу вертикально-інтегрованої компанії по рішенню повноважного державний орган про її державною реєстрації, навіщо необхідно центральної компанії вертикальноінтегрованої структури в повноважний державний орган уявити такі документи: o заявку створення вертикально-інтегрованої компанії (за такою формулою, встановленої Урядом РФ); o договору про створенні вертикально-інтегрованої компанії; o нотаріально завірені копії посвідчення про реєстрацію, установчих документів, копії реєстрів акціонерів (для АТ) кожного з учасників, включаючи центральну компанію; o організаційний проект; o нотаріально завірені установчі документи іноземних учасників; o висновок федерального антимонопольного органа.

Законадательством передбачено низку обмежень створення вертикальноінтегрованих компаній: o кількість підприємств — учасників має не більше 20; o чисельність зайнятих на підприємствах вертикально-інтегрованої компанії має не більше 25 тис. осіб у одному й трохи більше 100 тис. чоловік у компанії; o частка державної власності в сукупному капіталі вертикальноінтегрованої компанії має перевищувати 25%;

Рішення державної реєстрації речових вертикально-інтегрованої компанії приймається з урахуванням експертизи представлених документів повноважним державним органом, що у двомісячний термін від дня уявлення йому документів приймає один з наступних рішень:. про відмову у реєстрації вертикально-інтегрованої компанії;. повернення документів вертикально-інтегрованої компанії на доопрацювання;. реєстрацію вертикально-інтегрованої компании;

Державна реєстрація вертикально-інтегрованої компанії підтверджується видачею свідоцтва встановленого зразка, що містить повне найменування вертикально-інтегрованої компанії з обов’язковим включенням слів «вертикально-інтегрована компанія» і включенням до державний реєстр вертикально-інтегрованих компаній. Холдингова компанія може бути учасником вертикально-інтегрованої компанії, у випадках, коли: V у структурі її капіталу матеріальні активи становлять менше 50%; V частка державної власності у її статутний капітал перевищує 25%.

Вертикально-інтегрована компанія «ЮКОС» входить у жодну з найбільших у Росії ФПГ — «МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС ». ФПГ «МЕНАТЕП-Роспром-ЮКОС» пройшла кілька етапів становлення — починаючи з створення 1988 року комерційного банку до формування в 1995 року фінансово-промислової групи. До її складу входить близько 50 промислових підприємств, холдинги, Банк МЕНАТЕПУ та інші структури. Фінансовим ядром групи є Банк МЕНАТЕПУ, що у час 37 філій і до складу якого кілька дочірніх фінансових компаній, і банків. Принаймні входження до групу підприємств назрівала необхідність централізованого управління активами, пакетами акцій підприємств, всім финансово-производственным циклом. Для цього він у вересні 1995 р. була створена управляюча компанія «Роспром». Зараз ФПГ МЕНАТЕПУ включає у собі підприємства нафтової, гірничодобувної, металургійної, хімічної, целюлозно-паперової, будівельної, текстильної і харчової промышленности.

Щорічний оборот підприємств «Роспрома» сягає около.

6 млрд $, у тому числі 5 млрд $ посідає нафтову компанію «ЮКОС». З іншого боку «ЮКОС» є вертикально-інтегрованої компанією. Можу відзначити такі переваги та недоліки створення такої вертикальноінтегрованої компанії, як «ЮКОС» (табл. 11).

Після придбання «ЮКОСом» контрольного пакети акцій Східної нафтової компанії чи (ВНК) наприкінці 1997 р. Структура управляючої компанії «Роспром» зазнала певних видозмін у бік забезпечення діяльності підприємств групи саме у сфері нафтогазового бизнеса.

Досить швидке й успішне становлення вертикально-інтегрованих компаній, до складу яких у ролі промислових підприємств входять нафтові компанії, свідчить значних перевагах цієї форми організації діяльності фінансових й управління промислових компаний.

Таблиця 11.

Банки, як основні стратегічні партнери нафтових компаній, виділяють їм цільові кредити, обслуговують їх рахунки тощо. Натомість, нафтові компанії є привабливими банків клієнтами зі значними фінансовими оборотами. З іншого боку, для банків, безумовно цікавить можливість зміцнення відносин із великими клієнтами за умов прийдешніх серйозних переділів банківських ринків. Також у час очевидно, наприклад, що зарубіжні інвестори охочіше вкладають капітали у вертикально-інтегровані компанії, в фінансовопромислові групи, а чи не в окремі предприятия.

Проте інтеграція банківського і промислового капіталів в реформованої російської економіці - складний тривалий багаторівневий (велемудру) процес. Разом про те мабуть, і повертаючись до здоровому змісту би в економічному розвитку, поступившись промышленно-развитые країни, змушена їх наздоганяти. Ми знову змушені форсувати розвиток подій у багатьох сферах нашої економічного життя — зокрема й у області формування компаній із вертикально-інтегрованої структурой.

Освіта вертикально-інтегрованих компаній є важливим чинником підйому російської промисловості. Якраз поєднання підприємств з такою структурою сприятиме відродженню російської экономики.

У цьому вся параграфі я проаналізувала і використовувала такі документи: o указ президента Російської Федерації від 5 грудня 1993 р. № 2096 «Про створення фінансово-промислових груп у Російської Федерации».

(Додаток). o Постанова Уряди Російської Федерації від 23 травня 1994 р. № 508.

«Про порядок проведення експертизи проектів створення фінансово-промислових груп, експонованих в руки Уряди Российской.

Федерації". o Постанова Уряди Російської Федерації від 19 червня 1994 р. № 707.

«Про Положення про порядок ведення Реєстру фінансовопромислових груп Російської Федерації». Свідчення про внесення в.

Реєстр фінансово-промислових груп Російської Федерації (Приложение).

2.3 ШЛЯХУ РОЗВИТКУ СЕРВІСНИХ ПІДРОЗДІЛІВ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ.

КОМПАНІЇ «ЮКОС».

Ситуація на сьогодні у мирі та у Росії складається далеко в користь нафтових компаній. Криза в нафтопереробному комплексі характеризується вкрай несприятливими впливами довкілля: скороченням попиту ринку, глибокими структурними змінами попиту нафтопродукти, розривом господарських зв’язків із державами СНД, що значним стримуючим чинником торгувати нефтепродуктами.

Додамо до цього зростання тарифів природних монополій у сфері транспортування продукції і на енергозабезпечення НПЗ, значне зниження цін зовнішньому ринках. До того ж, мушу врахувати жорсткість екологічних вимог до виробництва і своєї продукції, притаманне того, і навіть «вимивання» інвестиційних ресурсів із країни і повну відсутність умов залучення іноземних інвесторів… І одна з найболючіших чинників — ускладнення податкового навантаження на реальний сектор виробництва. Картина гнітюча, але з настільки, щоб опускати руки. Такий системну кризу потребує уважного й системних заходів для його подоланню. Це такі заходи: 1) скорочення витрат на переробку нафти; 2) поліпшення асортименту своєї продукції з задоволення потреб ринку; 3) оптимізація схем збуту нафтопродуктів і постачання матеріалів і реагентів; 4) обов’язкове вдосконалення організаційних структур НПЗ; 5) технологічна кооперація нафтопереробних підприємств; 6) розвиток провадження з опорою на рушійні сили; 7) налагоджене взаємодія зі збутовими підрозділами компанії; 8) орієнтація надалі розвиток провадження з урахуванням перспективних потреб ринку України і взаємодію Космосу з потенційними инвесторами.

На погляд, одне з головних напрямів для нафтопереробних підприємств НК «ЮКОС» — це скорочення витрат виробництва. Найстрашніше істотне ланка у програмі зниження витрат — скорочення енерговитрат з допомогою максимального використання власних енергоджерел і від використання покупних энергоресурсов.

То потужному заводі компанії - Новокуйбышевском НПЗ — 1997;го року розпочато поетапний введення власного енергоблоку потужністю 180 тонн пара за годину, що дозволило знизити собівартість пара. А введення потужностей по виробленні власної електроенергії дозволить забезпечити завод електроенергією по 8,3 коп. за квт/ч при тарифі «Самараэнерго» 28 коп. за квт/ч.

На Куйбишевському НПЗ триває будівництво другої черги енергоблоку замість існуючого. На Ачинском НПЗ на стадії підготовки — проект будівництва электропроизводящих потужностей на чинному энергоблоке.

Ведеться робота з проекту модернізації технологічних печей на НПЗ самарській групи, що дозволить підвищити ККД печей загалом на 20% праці й економію понад 200 тисяч тонн умовного палива. Проект пройшов експертизу Мінпаливенерго РФ і МИТИ (Японія). Фінансування його передбачається з допомогою довгострокових позикових ресурсів з пільговим режимом.

Загалом в компанії лише приведення норм енергоспоживання до західних корпоративних стандартів дасть економію лише на рівні 80 млн. доларів на год.

Найбільша міжнародних компаній «Schlumberger», із якою березні 1998 р. НК «ЮКОС» уклала стратегічний альянс, розпочала проведенню технічного аудиту сервісних підрозділів нафтовидобувних дочок «ЮКОСу». Фахівці «Schlumberger» повернулися з АТ «Юганскнефтегаз». Зараз вони працюють на АТ «Томскнефть». Імовірно влітку 1999 р. аудит проведуть в сервисах АТ «Самаранефтегаз».

Аудит проходить за трьох основних напрямам:. оцінка кадрового складу підрозділів;. оцінка основних фондів підрозділів;. оцінка ефективності залучення компанії «Schlumberger» для зовнішнього обслуговування різними месторождениях.

За результатами кадрового аудиту фахівці НК «ЮКОС» і Компанії «Schlumberger» розроблять спеціальну програму перепідготовки працівників сервісних підрозділів, розраховану п’ять років. У регіонах буде створено спеціальні центри підвищення кваліфікації. А у серпні 1999 р. керівники сервісних підприємств вирушать навчання в освітній центр «Schlumberger» у Парижі. Метою першого семінару, розрахованого на тиждень, є вивчення технологій управління незалежними сервісними компаніями і способам їхнього виробничого деятельности.

На думку віце-президента Компанії В. Казакова, «широкомасштабна програма перепідготовки дозволить підвищити кваліфікацію працівників і впровадити передові зарубіжні технології російський ринок. Таким чином, „ЮКОС“ внесе свій внесок у розвиток високотехнологічного національного ринку сервісних услуг».

Через війну оцінки основних виробничих фондів буде визначено обсяг інвестицій у устаткування й технології сервісних підрозділів, необхідний забезпечення їхніх конкурентоспособности.

З іншого боку, у межах стратегічної співпраці вже сьогодні досягнуто домовленість про стажуванні двохсот фахівців НК «ЮКОС» на об'єктах, обслуговуваних компанією «Schlumberger».

У майбутнє НК «ЮКОС» планує створити з урахуванням трьох НПЗ — єдиний виробничий комплекс. Куйбишевський, Новокуйбышевский, Сизранський НПЗ об'єднають на єдину виробничий ланцюжок. Виробничі потужності всіх трьох НПЗ будуть модернізовані відповідно до останніх розробок і винаходам у цій области.

Яка ситуація спостерігається на НК «НПЗ»? На ВАТ «Новокуйбышевском НПЗ» період із 1996 до листопада 1998 рік спостерігається тенденція зниження частки проведення взаємозаліків у загальному обсягу реалізації: в 1996 р — 50, 0 від обсягу реалізації; 1997 р — 27,7% від обсягу реалізації; в 1998 р — 10, 2% від обсягу реалізації; одночасно активізується вексельне звернення: 1997 р — реалізація за векселями становила 25,8% від обсягу реалізації; в 1998 р — реалізація за векселями становила 38,9% від обсягу реалізації; так і безпосередньо грошове звернення: 1997 р — 46,5% від обсягу реалізації; в 1998 р — 50,9% від обсягу реализации;

Оплата векселями 1998 року проти 1997 роком, збільшилася в 3,5 разу. Збільшення частки грошових потоків у загальному обсягу реалізації позитивного бачиться чинником роботи промислового підприємства НК «НПЗ». Фактичну оплату плану капітальних вкладень можна простежити за таблицею 12.

Дебіторська заборгованість заводу збільшилася проти попередніми періодами. Попри збільшення заборгованостями за кредитами на 61,7% (проти 1997 р) кредиторської заборгованості загалом за 1997; 1998 р понизилась.

У порівняні з 1996 роком, у уже згадуваному періоді значно скоротилися і розрахунки, вироблених у ВКВ. У 1997;1998гг. заводом що з Компанією «ЮКОС» проведена велику роботу у частині реконструкції технології виробництв і введення нових виробничих потужностей, що дозволило значно знизити видатки переробку нафти і поліпшити техникоекономічні показники завода.

Фінансове становище підприємства у значною мірою обумовлюється його виробничої діяльністю, негативний вплив яку справила зниження обсягу нафтопереробки. Так по рис. 11 можна простежити роботу НК «НПЗ», у яких рр. було зниження, а яких було зростання переробки сирої нефти.

Для оздоровлення фінансового становища підприємства у 1999 р. планується дозволяють збільшити частку грошових взаєморозрахунків з постачальниками товарів (робіт й нових послуг), понизити кредиторську заборгованість, зокрема перед банками; планується також стабілізувати цілковите і своєчасне погашення поточних податкові платежі як і Федеральний, і у місцевих бюджетів; своєчасно здійснювати перерахування Пенсійного фонду РФ, до Фонду обов’язкового соціального страхування, до Фонду зайнятості й у Фонд соціального страхования.

Юридичною відділом заводу що з фінансовим відділом ведеться робота з стягненню прострочений дебіторській задолженности.

Вказані вище заходи у певною мірою дозволять стабілізувати фінансове становище ВАТ НК «НПЗ», і навіть своєчасно погашати заборгованість перед працівниками заводу з зарплате.

Таблиця 12.

Фактична оплата плану капітальних вложений.

| |1996 |1997 |1998 |РАЗОМ |зокрема. | | | |рік |рік |рік |оплачено|импорт | | | | | | | | |Батьківщин.| |э/блок 1 |0,00 |18 |0,00 |18 |9 |8 752,76 | | | |419,76 | |419,76 |667,00 | | |э/блок 2 |80 |119 |24 |223 |9 |214 | | |380,00 |003,06 |605,28 |988,34 |000,00 |988,34 | |э/блок 3 |0,00 |15 |0,00 |15 | |15 719,99| | | |719,99 | |719,99 | | | |35−6 |2 |15 |17 |35 |5 |29 589,69| | |290,00 |225,39 |756,33 |271,72 |682,03 | | |35−8 |0,00 |18 |11 |30 |11 |18 540,87| | | |517,92 |707,87 |225,79 |684,92 | | |35−11/300 |0,00 |53 |367,66 |53 |24 |29 417,03| | | |502,29 | |869,95 |452,92 | | |АВТ-8/9 |0,00 |15 |15 |31 |12 |19 015,70| | | |865,19 |520,01 |385,20 |369,50 | | |Буферна база |1 |10 |7 |19 |6 |13 399,27| | |950,00 |464,42 |575,45 |989,87 |590,60 | | |Товарно-сировинна |0,00 |18 |22 |40 |5 |34 687,77| |база | |268,65 |276,92 |545,57 |857,80 | | |Конденсаточистка |130,00 |7 111,74|20 0 |27 | |27 296,05| | | | | |296,05 | | | |Естакада НП |0,00 | |400,00 |400,00 | |400,00 | |Екологія | | |131,89 |131,89 | |131,89 | |Секции200/300/400/|25 |26 |650,60 |53 | |53 061,31| |700 |470,00 |940,71 | |061,31 | | | |Каталітичний |0,00 |0,00 |608,69 |608,68 | |608,68 | |тріщання | | | | | | | |Смолоскипове |0,00 |4 945,95|19 |24 | |24 817,74| |господарство | | |871,79 |817,74 | | | |Насосна відкачка |0,00 |0,00 |13 |13 | |13 051,74| |стоків | | |051,74 |051,74 | | | |Экологич. | | | | | | | |обстеження |0,00 |0,00 |73,89 |73,89 | |73,89 | |Водозабору | | | | | | | |Устаткування на | | | | | | | |Заміну зношеного| |7 014,56|11 |18 | |18 015,90| | | | |001,34 |015,90 | | | |Оборуд. Не | | | | | | | |входячи |17 |11 |18 |47 | |47 748,19| |в кошторису будівництв |500,00 |990,13 |258,06 |748,19 | | | |Житловий будинок |1 |2 665,63|2 |6 705,30| |6 705,30 | | |750,00 | |289,67 | | | | |Решта |18 |1 097,42|0,00 |19 | |19 757,42| | |660,00 | | |757,42 | | | |РАЗОМ |148 130,|346 |186 201,|681 |85 |595 | | |00 |752,81 |49 |084,30 |304,77 |779,53 |.

[pic].

Рис. 11 Графік переробки НК «НПЗ» (тонн). На Новокуйбышевском НПЗ планується розвиток глибокої нафтопереробки. До 2005 р. у ньому буде побудовано нова установка каталітичного крекінгу потужністю переробки 4 млн. тонн нафти на рік, дві черги комплексу по виробництву високоякісного палива, комплекс із виробництва високоякісних мастил, найсучасніша установка риформінгу бензинів потужністю 1,2 млн. тонн на рік. Модернізація виробництва дозволить збільшити глибину нафтопереробки з 62% до 85% довести глибину переробки до створення сучасного європейського уровня.

Програма кооперації трьох підприємств дозволить на 40% заощадити інвестовані кошти й підвищити завантаження підприємств до 90−95%, а разом з цим правилом і віддачу від інвестицій. Програма реконструкції виробництва на НПЗ за оцінками становить 700 млн $, з яких 200 млн $ вже освоєно. Економічна ефективність такий кооперації становить 30 млн $ на рік із терміном окупності менш полугода.

НК «ЮКОС» також намагається реалізувати проект реструктуризації НПЗ. Це насамперед — виділення сервісних підприємств із складу заводів (створено 14 підприємств). Одночасно триває передача об'єктів соціальної сфери разом з обслуговуючим персоналом в муніципальну власність і ведення профспілкових організацій. Реалізація програмних засобів дозволяє знизити витрати і бажання домогтися здешевити вартість сервісних послуг з допомогою створення конкурентної среды.

Один із перспективних напрямів — поліпшення асортименту продукції. Інтерес до ринку нині різко змінився, у користь на високооктанові бензини і дизельного палива з допомогою зниження споживання мазуту й 76-го бензину. Так Новокуйбышевский НПЗ відмовився з виробництва этилированных бензинів, збільшивши обсяг випуску на високооктанові бензини на 30%, завдяки проведенню програми реконструкції потужностей каталітичного риформінгу. У цьому зберегти стійкі зв’язки й з споживачами і високе якість продукції, зайняти домінують російському ринку, де частка компанії становить 17%.

Без проведення реконструкції збереження конкурентоспроможності компанії є недосяжною метою. Тому наступним етапом реконструкції НПЗ є програма модернізації потужностей каталітичного крекінгу, спрямовану збільшення випуску дизельного палива й зниження виробництва мазуту. У компанії розроблено й реалізується «середньострокова» (на період до 2003 року) програма реконструкції діючих потужностей. Відмітними особливостями є:. використання невеликі і швидкоокупних проектів;. відособлені бюджет й організаційна структура;. орієнтація на максимальне використання вітчизняного устаткування й подрядчиков.

Отже, програма, яка охоплює всі заводи самарського вузла, дозволяє усунути найбільш вузькі місця у структурі виробництва. Тобто навіть за умов кризи погляд, орієнтований у майбутнє, дозволить компанії зберегти свої позиції конкурентної борьбе.

Питанням кооперації підприємств у рамках самарського вузла приділяється підвищену увагу, оскільки цим досягається рішення відразу кількох завдань у межах програми підвищення їх конкурентоздатності продукції. Це зниження витрат, поліпшення структури товарного балансу підприємств (КНПЗ і НК НПЗ), оптимізація системи відвантажень і збереження нафтопродуктів. Реалізація цього проекту дає підстави додатково збільшити вироблення на високооктанові бензини на 10%, і навіть перейти на випуск 50 тис. тонн на рік дизельного палива зі сріблясто-сірою 0,05%. Знизяться також удільні видатки переробку нафти зі збільшенням вироблення товарної продукции.

Всі ці плюси кажуть «за» кооперацію заводів. Проте проведення реконструкції збереження конкурентоспроможності просто немислимо. Щодо реалізації програм реконструкції знадобиться залучення довгострокових інвестицій, що за умови сьогоднішнього російської кризи досить проблематична завдання. Однак будемо сподіватися, у Росії буде створено все необхідні умови щодо залучення іноземних инвесторов.

Попри криза, на Новокуйбышевском НПЗ триває реалізація унікального проекту госфинподдержки (ГФП), (табл.13), у якого, починаючи з 1996 р. (з початку реалізації проекту), компанією суворо дотримуються всі умови надання кредита.

Нині на НК «НПЗ» розробляють нову екологічна програма, розрахована на період до 2005 року. У екологічну програму заводу включені заходи, пов’язані с.

Табл. 13.

Виконання ГФП 1998;го году.

|Вигляд оплати |l |ll |lll |lV |V |Vl |Vll |Vlll |lX |X |Xl |Xll |РАЗОМ | |р/р КБ |2 | | |45.00 |78.00 | | | | | | | |2 | | «Менатепу «|183.00| | | | | | | | | | | |306.00| |р/р КБ | |155.00|4 |5 |1 |202.40| | |30.00 |325.00|86.00 |4 |15 | | «Солідарність «| | |156.00|153.63|049.52| | | | | | |573.00|730.55| |векселі банків | | | | | |1 |455.00|1 |1 |350.00| | |5 | | | | | | | |783.73| |617.00|000.00| | | |205.73| |товарні | |3 |5 |5 |7 |10 |17 |21 |9 |25 |24 |5 |135 | |векселі | |724.00|213.00|905.36|949.49|344.36|343.79|398.66|137.02|281.68|419.15|070.34|786.85| |н/продукты | |333.00|12.00 |10.00 |87.00 | |29 |14.00 |16.00 |1.00 |2 |5 |7 | | | | | | | | |281.00| | | |302.39|087.00|866.19| |векселі банків | | | | | | | | | | | | |0.00 | |Отримані від | | | |9 | | | | | | | | |18 | | | | | |938.45| | | | | | | | |938.45| |НК «ЮКОС «під | | | | | | | | | | | | | | |ГФП | | | | | | | | | | | | | | |РАЗОМ |2 |13 |9 |21 |9 |12 |17 |23 |10 |25 |26 |14 |185 | | |183.00|212.00|381.00|052.44|164.01|330.49|802.59|029.66|183.02|957.68|807.54|730.34|833.77|.

улучшением стану водного, повітряного басейнів, ні з утилізацією твердих промислових отходов.

Завод вирішуватиме проблему очищення сернисто-щелочных стоків, будуть розроблено заходи щодо поліпшенню очищення паливного газу, який перекладається все технологічні печі завода.

У 1999 проведуть інвентаризація джерел викидів шкідливих речовин у атмосферу із розробкою норм гранично допустимих викидів підприємствам. У процесі роботи будуть обстежені все джерела викидів, видано конкретні пропозиції з їхньої скорочення і запропоновані технічні заходи задля досягнення встановлених норм.

З метою оптимізації схем водопостачання і очисних споруд заводу передбачається провести всебічне обстеження водоканалізаційного господарства і очисних сооружений.

Зауважу, що такі заходи з охорони водного, повітряного басейнів намічаються і виконуються заводі щороку. Сьогодні на НК «НПЗ» є повний набір установок природоохоронного призначення — це установки по утилізації сірководню, із переробки нефтешлаков, для очищення нефтесодержащих стоків та інші. Треба тільки дуже, аби вони працювали в оптимальному режимі. Доведення їхніх роботи до норми дозволить без додаткових витрат за нове обладнання вкладатися в встановлені для заводів нормативи за викидами шкідливі речовини і отходам.

ВАТ «Самаранефтегаз» у межах екологічної програми, проведеної НК «ЮКОС» організував власне виробництво стеклоэмалевого покриття нафтових труб.

До 2005 роки компанія планує реалізувати комплексну програму підвищення надійності системи трубопровідного транспорту, однією з основних елементів якої стане повна заміна звичайних сталевих труб на труби з антикорозійним покриттям. Фахівці НК «ЮКОС» підрахували, що у результаті реалізації програмних засобів можливість аварій на промислових трубопроводах знизиться в 50 раз. Вартість будівництва і ремонту промислових трубопроводів скоротиться на 20−30%.

Внутрішнє антикорозійне покриття зберігає физикомеханические і захисні властивості металу за нормальної температури від мінус 40 до плюс 200 градусів і відносній вологості 100%. Його гладка поверхню значно зменшує гідравлічне опір, що скорочує енергетичні витрати з перекачуванні нефти.

Потужність антикорозійного виробництва становить близько км нафтових труб під умовною діаметром від 50 до 250 мм щорічно. Як відомо, термін їхньої служби звичайній труби становить 5−10 років, а труби зі стеклоэмалевым покриттям — 25 лет.

З усього сказаного можна дійти невтішного висновку: що з головних пріоритетів діяльності «ЮКОСу» є охорона довкілля, здоров’я і безпека персоналові та населення. Компанією розроблена екологічна програма, основу якої лежить принцип мінімального на довкілля. Лише на самій основні природоохоронні заходи, заплановані «ЮКОСом» до 2000 року, компанія змарнує більш 300 млн. долларов.

ГЛАВА 3. ШЛЯХУ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ.

НПЗ — ЯК ОСНОВА РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПРЕДПРИЯТИЯ.

3.1 МЕТОДИЧНІ ЗАПИТАННЯ РЕФОРМУВАННЯ І РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПРЕДПРИЯТИЙ.

Кілька років тому як один із заходів розв’язання проблеми спаду виробництва виник варіант реформування та реструктуризації підприємств із залученням консультантів. Виникли й окремі приклади істотного поліпшення фінансово-економічного стану підприємства з допомогою активізації і перспективи використання внутрішніх можливостей. Наприкінці 1997 року з’явився реальний практичного досвіду реформування на кількох десятках підприємств і фирм.

Серед найбільш типових проектів — робочих методик, вироблених в процесі реформування фахівцями в 1997;1998 роках, може бути такі:. Формування програми реформування та оздоровлення підприємства;. Місія і корпоративна стратегія підприємства у умовах ринкового реформування;. Розробка механізмів їх реалізації програми реформування та оздоровлення підприємства;. Розвиток експортного потенціалу підприємства;. Фінансову політику і грамотне внутрішнє податкове планування;. Розвиток зовнішньої ділової партнерській середовища (формування фінансовопромислової групи, створення корпорації тощо.). Вироблення і реалізація пріоритетів науково-технічного розвитку підприємства;. Політика управління власністю для підприємства;. Формування внутрішніх підприємців та підприємницького середовища для підприємства;. Внутрішній економічний механізм як внутрішній господарський кодекс підприємства;. Розширення господарської самостійності структурних підрозділів з урахуванням створення центрів фінансової відповідальності (ЦФО);. Формування яка орієнтована клієнтів компанії та розвиток служби маркетингу;. Розробка системи фінансового планування для підприємства;. Розробка і реалізація для підприємства конкретних бізнес-планів;. Розробка для підприємства системи планування;. Нові системи оплати праці;. Створення інтегрованої інформаційної системи управління;. Програма соціального захисту працівників для підприємства;. Інноваційні механізми для підприємства;. Управління конфліктами як інструмент розвитку підприємства;. Баланс внутрішніх та зовнішніх інтересів, у АТ;. Вироблення ефективної асортиментної політики;. Реструктуризація підприємства;. Управління змінами (інноваціями);. Нова внутріфірмова культура та розвитку потенціалу співробітництва на предприятии.

У зміні стану підприємств Росії можна назвати дві тенденції: 1. Негативну, пов’язану з підприємствами, які у кризової ситуації, у яких триває спад виробництва, зниження конкурентоспроможності до зупинки і банкрутства; 2. Позитивну, пов’язану з підприємствами, які потрапляли в кризовий стан і продовжує нормально функціонувати, чи стабілізували свій стан, чи забезпечують зростання обсягів продажу, рентабельності, поліпшення фінансової состояния.

Нині найбільше «відкриті і слуху» негативний процес, що цілком логічно: по експертних оцінок понад 40 кримінальних% підприємств збиткові, їм характерні затримки зарплати, неплатежі до бюджету й т. п. як наслідок, загострення соціальної напруги. Другий ж, позитивний процес, висвітлюється засобами масової інформації набагато менше, хоча живої досвід підприємств (які по експертних оцінок 10- 15%, що дуже) одна із найважливіших чинників, що потенційно можуть допомогти переломити негативні тенденції й забезпечити підйом російської экономики.

Практика показує, що, активно використовуючи накопичений досвід, майже будь-яке, справді яка хоче поліпшити свій стан, за 3−5 місяців першим етапом ретельної роботи може збільшити ефективність своєї роботи (наприклад, рентабельність) на 10−20%, але в другому етапі (рік) — ще на 20−40% (є приклади і по 100%). Результат виходить з допомогою активізації внутрішніх можливостей, істотного зміни (реформування) стратегії, реорганізації і шляхом створення ефективну систему управління, активний розвиток персоналу, зміни структури (реструктуризації) підприємства, створюваної їм продукции.

Результати першим етапом означають загалом подвоєння прибутку підприємства, збільшення приблизно 1,5 разу рівень життя працюючих, і виплати за бюджет (отже: пенсіонерам, на армію, освіту, науку, медицину). Якщо таку роботу проведе більшість підприємств, ще й додадуться хоча б частково результати другого етапу, це можуть призвести до перелому негативних тенденцій і поліпшення стану всієї російської економіки. З одного боку, це надзвичайно багато, з другого мало.

Середньому підприємства, має річний оборот 60−70 млрд. крб., це приріст обсягу продажу щонайменше ніж 20млрд. крб. і місцевих податкових платежів — на 3−4 млрд. крб. У цьому потрібні лише «стартові витрати» на консультантів і навчання, що є 0,1−0,2 млрд. крб. (далі підприємства стають привабливими інвестицій, й одержання кредиту відбувається автономно).

Програма реформування 1000 середніх підприємств у 1997 року могла порадити протягом року додатковий обсяг продажу 20 трлн. крб., поповнення бюджету на 3−4 трлн. крб. при стартових витратах на пускової механізм реформування близько 20 млрд руб.

Відповідно, якби 1999;2000 роки прийняти програму реформування хоча би за 10 тисячам підприємств (що реально — лише по 100−150 підприємств суб'єкта федерації), це міг би дати поповнення бюджету понад 60−80 млрд. деномінованих рублів, що можна з дефіцитом федерального бюджету, підвищення рівень життя що працюють у 1,5−2 разу, приріст обсягів продажу і виробництва — на 300- 400 млрд. крб., при стартових витратах менш 0,5 млрд. крб. Навіть з урахуванням приблизності цих оцінок вони говорять про тому, що ваша програма масового реформування підприємств одна із найефективніших проектів підйому російської экономики.

Проте задля цього крім досвіду підприємств необхідно сприятливе поєднання інших чинників: наявність підготовлених консультантів і викладачів, підтримка регіональних еліт і федеральних влади, і навіть інші необхідні предпосылки.

Оскільки повністю самостійне реформування та реструктуризації підприємства — практично дуже рідкісна, тому важливий чинник адаптації, узагальнення і передачі досвіду служить наявність достатньої кількості ефективних консультантів. У цьому плані треба сказати ряд позитивних зрушень: в 1996;1997 роках повільно, однак почало формуватися російський ринок послуг управлінського консультування. З’явилися російські фірми, впитавшие і російський досвід зарубіжних фірм, і створивши свої методики, добре реалізовані у російській практике.

Ці фірми:. беруться супроводжувати, доводити свої рекомендації до кінцевого результату;. створюють об'єднання консалтингових фірм, що з'єднують свої сильні боку, для комплексного вирішення завдань підприємства;. приваблюють передачі досвіду разом із консультантами представників підприємств, мають вже такий досвід;. починають передачу технологій консультування від самих консалтингових фірм іншим, наприклад регіональним на семинарах.

Можливості реалізації ефективних системам управління, і навіть акумулювання накопичених знань та його тиражування істотно збільшились протягом останні рік-два у зв’язку з появою у Росії інтегрованих компьютеризованных інформаційних систем (типу «Галактика»), які реалізують все основні функції, имевшееся доти лише у інших країнах, але у більшою мірою відповідні російської практиці, що розвиваються і супроводжувані російської фірмою і що мають у кілька разів меншу цену.

Важливу роль грають засоби інформації, які почали публікувати досвід підприємств (наприклад, «Економіка життя й», «Експерт», «Аудит і фінансовий аналіз», «Фінансова газета») і організовувати семинары.

Цікавим чинником є об'єднань підприємств, бажаючих взаємно обмінюватися досвідом з реформування. Прикладом може служити партнерство реформируемых і реструктуризованих підприємств, що об'єднує вже зібрано понад 250 підприємств, минулих через семінари російської консультаційної группы.

Та особливо віра треба сказати важливий чинник, котрі можуть багаторазово посилити результати — це подальша в 1998;1999 роках підтримка реформування та реструктуризації підприємств із боку місцевої, регіональних еліт і федеральних властей.

Адміністрація цілого ряду міст і областей (Волгоград, Самара, Кострома, Краснодар, Набережні Човни, Московська область та інших.) активно сприяють ведення семінарів з розповсюдження успішного досвіду реформування та реструктуризації. Наведу приклад Нижегородської регіональної програми, він особливо показателен.

У Нижегородської області згідно з розпорядженням колишній губернатор Нємцова Б.Е. з середини 1997 року реалізується проект сприяння реструктуризації промислових підприємств области.

У цей проект входять (середніх промислових підприємств, він був задуманий як є початковим етапом підготовки широкомасштабної програми реструктуризації промислових підприємств, відпрацювання механізмів державного регулювання ринкових відносин на регіональному уровне.

Суть цього проекту у цьому, що акумульовані ресурси обласної адміністрації (прийом житлово-комунальній сфери, реструктуризація боргів, кошти, податкові пільги) обмінюються на зобов’язання підприємства покращити своє діяльність, закріплені відповідними договорами і гарантиями.

Принциповим у своїй є розробка з допомогою консалтингової фірми плану реструктуризації підприємства його реалізація із можливим супроводом консалтингової фірми протягом року. Наведу приблизний план реструктуризації підприємств у загальному: 1. Розробка стратегій розвитку та реструктуризації предприятия;

1.1 управління фінансами і цінними бумагами;

1.2 управління инвестициями;

1.3 управління витратами издержками;

1.4 управління снабжением;

1.5 управління виходом у рынок;

1.6 управління маркетингом; 2. Аналітична частина программы:

2.1 Аналіз стратегічних приоритетов;

2.2 Організаційно-правова экспертиза;

2.3 Аналіз фінансового состояния;

2.4 Аналіз організаційної структури управління; 3. Комплексна диагностика:

3.1 Прогноз розвитку щодо окремих подсистемам;

3.2 Розробка стратегій конкурентної боротьби, зростання підприємства. 4. Розробка менеджменту реструктуризации.

4.1 Комплекс заходів щодо впровадження інноваційних предложений:

— по срокам;

— по исполнителям;

— по ресурсам.

До участі у проекті відбиралися консалтингові фірми, здатні як надати якісно комплексні консультаційні послуги, а й готові отримувати основний частина оплати своїх послуг за досягненні підприємством запланованих результатів (наприклад, поквартально). Кожна з відібраних консалтингових фірм має технології роботи, але принципово їх відповідальність, фінансова та моральна, за досягнення підприємством запланованих результатів. Адміністрацією було вироблено вимоги до основним результатам та організаційні принципи відбору підприємств. У цьому було враховано досвід, матеріали про яку були опубліковані консультаційної групою в тижневику «Економіка життя й». Перший варіант положення про взаємодії з підприємствами був пропрацьований 1996 року представником адміністрації області разом із керівниками підприємств на триденному семінарі за досвідом з реформування предприятий.

І тут, мій погляд, швидше за все великих успіхів домоглися консалтингові фірми, зорієнтовані допомога підприємству у створенні на ньому сильної управлінської команди, Не тільки найбільший обсяг експертних висновків і рекомендаций.

Всі учасники проекту, зокрема співробітників Департаменту промисловості адміністрації Нижегородської області, безпосередньо курирують цьому проекті, підвищать під час якого реалізації свою кваліфікацію, і це завжди буде також однією з результатів проекта.

Підбиття попередніх підсумків за половину 1997 р. показало ефективність вкладення фінансових засобів у регіональні програми реформування та реструктуризації. У 1997 р. при стартових витратах (навпіл — підприємства міста і адміністрація області) близько 1 млрд. крб. на оплату роботи консультантів за півроку цих підприємствах було отримано приріст обсягів продажів на 100 млрд. крб. і приріст виплати податків у бюджети всіх рівнів — 17 млрд руб.

Отже, починаючи вересня 1996 року в семінарах з розповсюдження досвіду реформування співробітниками Мінекономіки за дорученням Департаменту економічних реформ ведеться круглий стіл у проекті концепції, й основних напрямів програми реформування предприятий.

У концепції відзначається, створення лише макроекономічних умов економічного зростання недостатньо чіткими й необхідно сконцентрувати зусилля і діяти ресурси реформи на забезпеченні розвитку підприємств як основного структурного елемента економічної системи Росії, стимулюванні внутрішніх перетворень на предприятиях.

Метою реформи підприємств є сприяння змін, необхідним на шляху успішної підприємств за умов ринкової економіки, поліпшення управління на підприємствах, стимулювання своєї діяльності підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності, поліпшенню фінансовоекономічних результатів своєї діяльності. Основним засобом підтримки підприємств є створення сприятливіших умов тих підприємств, які самі активно реформируются.

Отже, можна назвати, у цілому у Росії є необхідні передумови виконання програми масового реформування та реструктуризації підприємств у 1999;2000 гг.

3.2 РОЗВИТОК МАРКЕТИНГУ НА «НК НПЗ».

Новокуйбышевский нафтопереробний завод — одне з потужних багатопрофільних підприємств Росії, вырабатывающее різноманітний асортимент палив, мінеральних масел, присадок, парафінів, ароматичних вуглеводнів, продуктів нафтохімії, бітумів, нафтових коксов. Встановлення ділових зв’язку з найбільшими фірмами США, ФРН, Японії, Італії, Великобританії, Швеції, має на меті - включити Новокуйбышевский гігант до міжнародної еліту нафтопереробних предприятий.

Завод має зручне територіальне розташування у центрі Росії. Він лежить у Самарської області на перетині великих транспортних магістралей — залізничної, що з'єднує європейську частину країни знайомилися з азіатською, і водної - Волзьким річковим шляхом, що з'єднує північ країни знайомилися з півднем. Потреба створення нафтопереробного комплексу у цьому регіоні виникла результаті відкриття і розробки нафтових родовищ Уралу і Середнього Поволжья.

Вперше у вітчизняній практиці Новокуйбышевский завод реалізував на промисловому рівні такі процеси сучасної нафтопереробки і нафтохімії, як виробництво мастил з сірчистих нафт, гидроочистку світлих нафтопродуктів, каталітичне облагородження бензинів на алюмоплатиновом катализаторе, отримання сировини для мікробіологічної промисловості, отримання рідких парафінів на молекулярних ситах.

Вогка нафту надходить на цей завод по магістральним трубопроводах через вузол обліку. Це Западно-сибирская малосірчаниста, Тюменська, суміш Оренбурзьких нафт, суміш Куйбышевских нафт. З 1994 р. практично перестали надходити малосірчаниста Западно-сибирская й легені Куйбышевские нафти, що призвело до їх зниження потенціалу світлих нефтепродуктов.

На Новокуйбышевском НПЗ випускається понад 25 найменувань різної продукції. Це продукція нафтопереробки (світлі нафтопродукти, олії, бітуми, мазути тощо.), нафтохімії, присадки (Детерсол-50, Детерсол-140, КНД, НСК):

1. Автобензин Аи-95.

2. Автобензин Аи-92.

3. Автобензин А-76.

4. Авиакеросин.

5. Дизпаливо «З"-35 ВС.

6. Дизпаливо «Л"-40,62−0,5.

7. Дизпаливо утяжеленного фракційного состава.

8. Бензин прямогонный.

9. Продукт термодеструктивных процесів переробки важких залишків нафти К-10.

10. Паливо суднове маловязкое.

11. Паливо печное.

12. Сировину для растворителей.

13. Мазут топочный М-100.

14. Мазут топочный М-40.

15. Нефрас С-150/200.

16. ШФЛУ (рефлюксы).

17. Гудрон для нефтебитумов.

18. Нефтебитум дорожный.

19. Нефтебитум строительный.

20. Нефтебитум кровельный.

21. Вакуумний газойль.

22. Кокс марки А.

23. Кокс марки Б.

24. Коксова мелочь.

25. Сірчана кислота.

26. Кисень м3.

27. Газ сухий н/очищенный.

Існуючий асортимент основних нафтопродуктів, вироблюваних на заводах визначається профілем заводів: топливно-масляным на НК НПЗ і паливною на КНПЗ і СНПЗ. Тому НК НПЗ має значно більша асортимент продукції з допомогою виробництва олій і присадок, як два наступних інших завода.

Нафта сира з різних родовищ країни (суміш Куйбышевских, Западно-сибирских, Тюменська тощо.) надходить на электрообессоливание (ЭЛОУ), де звільняється з механічних домішок, солей тощо. Потім электрообессоленная нафту йде установки первинної переробки — АВТ, де виробляють світлі нафтопродукти (бензин, уайт-спирит, рефлюксы, дизельні палива) і темні (вакуумний газойль, є сировиною для каталітичних крекингов, масляні дестилляты, тобто. фракції 300−400 Со, 350- 420, Со, 370−500 З, є сировиною для установок виробництва масел: фенольной, селективною очищення (ВУСОМ), депарафинизации, контактних і компаундирования).

Світлі нафтопродукти, одержувані на АВТ, також скеровуються в подальшу переробку. Бензини і широка фракція надходять на вторинну перегонку (установка 22−4), де виробляються вузькі фракції від 110 З до 180 З, службовці сировиною для каталітичного реформування — облагородження (установка 35−11−300) й отримання високооктанових компонентів бензинів (установки 35−6 і 35−8).

Дизельні палива на АВТ скеровуються в: 1) установки гідроочищення, де обессериваются щоб одержати товарного дизельного палива із вмістом сірки 0,2% і 0,5%. З гідроочищення частина дизпалива йде комплекс «Парекс», де отримують зимове і літнє дизельне паливо; 2) якщо виникає надлишок дизпалива з АВТ, його спрямовують в товар.

На установках виробництва масел виробляється близько 50 різних видів продукції - дизельних, автомобільних, індустріальних. На підвищення якості олій у них додаються присадки, ряд яких отримують на НПЗ (Детерсол-140, НСК, КНД).

У складі заводу є установка отримання сірчаної кислоти, з власного сировини. Ця установка 59−20 (регенерація відпрацьованою кислоты).

На установках каталітичного крекінгу виробляють жирний газ, службовець сировиною для низки газофракционирующих установок підприємства ДФУ, АГФУ, де виробляються скраплені гази та інших необхідна народному господарству продукция.

На підприємстві є бітумна установка, яка виробляє 4 марки бітумів: будівельний, дорожній, кровельный.

На заводі продукція, отримувана на установках, лише частково є товарної. Здебільшого, установки виробляють компоненти, на змішання друг з одним, і тільки внаслідок подібного змішання чи компаундирования виходить готову продукцію. Наприклад: бензини, дизельні палива, мазути, олії. Потім готову продукцію аналізується в лабораторіях й реалізується на сторону.

Реалізацію нафтопродуктів на регіонах розміщення підприємства нафтопродуктозабезпечення НК «ЮКОС» здійснюють:. нефтесбытовые організації Компанії;. промислові підприємства, отримують нафтопродукти за прямими поставками;. альтернативні (приватні) нефтесбытовые фірми, мають власну інфраструктуру збуту (нафтобази, АЗС та інших.);. підрозділи конкуруючих нафтових Компаний.

Близько 100% бензину А-76 і дизельного палива для нефтесбытовых організацій Компанії поставлялися НПЗ, які входять у НК «ЮКОС». Інші нафтопродукти (від 20 до 40% від загального обсягу продажу поставлялися такими конкуруючими нафтовими Компаніями:. АТ ЛУКойл — олії, освітлювальний гас;. АТ Башнефтехим — бензин АІ-93, олії;. АТ Норси — олії, бітум, бензин А-92, АМ-95;. АТ Омський НПЗ — бензин АІ-93, мастила і др.

Основні зусилля у маркетингу спрямовані на заповнення ринків збуту в регіонах, контрольованих АТ НК «ЮКОС», власної конкурентоспроможної продукцією: екологічно безпечними високооктановими бензинами, малосернистыми дизельними паливом, мастильними маслами.

У нефтесбытовых організацій Компанії є досвід з організації постачання у області, які входять у протекторат АТ НК «ЮКОС» (збут ПММ у Ставропольський край, Курську, Смоленську, Ростовську та інших. області). Цю тактику необхідно закріплювати і розвивати, особливо у регіонах, що межують із країнами СНГ.

У разі роботи НК «НПЗ» у складі АТ НК «ЮКОС» завод веде реалізацію нафтопродуктів підприємствами нафтопродуктозабезпечення (НВО) Компанії в закріплених регіонах: Брянськом, Білгородському, Воронезькому, Липецком, Орловському, Пензенському, Самарському, Тамбовском, Ульяновском.

Суттєвий обсяг нафтопродуктів реалізується у країнах далекого й близького зарубіжжя. Обсяг реалізації нафтопродуктів на 1998 р. становив країни близького зарубіжжя близько 400 тис. т., що близько 4,4% від річного обсягу реалізації, а країни далекого зарубіжжя — 2800 тис. т. (31% від загального обсягу), зокрема мазут -1150 тис. т., дизельне паливо — 600 тис. тонн.

На ринку нафтопродуктів на областях збуту НК НПЗ є такі ж проблеми, як в усій Росії:. пропозицію часто перевищує попит через неплатоспроможність замовників;. ціни на всі моторні палива вище рівня світових цін;. малий питому вагу екологічно чистих моторних палив;. недостатня кількість моторних масел російського виробництва, відповідних вимогам щодо застосування у і імпортних автомашинах.

У зв’язку з названими проблемами на внутрішній ринок Росії збільшується приплив імпортних палив, масел, приладок.

А, щоб мати гарантовані ринки збуту у майбутньому, слід розвивати мережу представництва НК «ЮКОС» у регіонах, найбільш привабливих для збуту нафтопродуктів, великих промислових центрах країни (Санкт-Петербург, Єкатеринбург, Ростов, Челябінськ тощо.), і навіть прикордонних регіонах (зокрема. Південь России).

ВАТ НК «НПЗ» протягом 1997 р. працювало рентабельно, значно поліпшило свої техніко-економічні показники. До рівню 1996 р. обсяг випуску продукції цінах 1997 р. і єдиною методологію обліку переробки становило 22,5%. Зростання відбулося переважно рахунок збільшення обсягу нафтопереробки на 24%.

У 1998 р. відділом реалізації нафтопродуктів заводу укладено 72 договору про поставки нафтопродуктів, 11 на поставку продукції з доручення, від імені нафтової компанії чи «ЮКОС».

Більшість готової продукції відвантажувалася за договором на проведення робіт із переробці нафти з нафтової компанією «ЮКОС» на давальницьких условиях.

Збут власної продукції здійснювався передоплатою, взаємозаліку. З березня серпень 1998 рік включно, відвантаження продукції, що належить НК «ЮКОС», виробляла торгова компанія «ЮКОС-САМАРА».

Транспортні канали збуту використовувалися так: Таблиця 14. |Нафто- |Вигляд транспорту | |продукт | | | |ж/дорожный |Трубопров. |Водний |а/мобильн. | |Автобензин|27% |279 272 |50% |517 170 |18% |186 181|5% |51 718 | |Дизтопливо|26% |579 825 |60% |1 346 977|8,3% |185 098|5,3% |118 194| |Мазут |88,5%|2 071 586|1,4% |32 771 |8,2% |191 943|1,9% |44 475 | |Оливи |81,4%|73 948 | | | | |18,6%|16 897 | |Бітум |21% |20 459 | | | | |79% |97 425 |.

Відвантаження власної продукції з передоплаті (прямі договори Управління Реалізації) 1998 р. (табл. 15).

Таблиця 15 .

|Месяц |Янв.|Фев.|Март |Апр.|Май |Червень |Липень |Авг.|Сент-Дек|Итог | | | | | | | | | | |. | | |н/продукт| | | | | | | | | | | |А-76 |56 |848 |853 |891 |957 |1278 |1142 |295 | |6320 | |ДП |23 |879 |442 |287 |322 |1678 |497 | | |4129 | |РТ | |154 |179 | |65 |241 |110 | | |749 | |Нефрас | |48 | |110 |58 |104 |56 | | |376 | |Мазут | |5032|60 |157 |15 |193 |21 | | |5478 | |Бітум |92 |156 |57 |554 |382 |308 |556 |88 | |2193 | |Оливи |269 |909 |679 |1120|394 |738 |1056 | | |5165 | |Присад |40 |601 |382 |805 |1216|67 |579 | | |3690 |.

Експорт нафтопродуктів власності ВАТ НК «НПЗ» здійснюється через договору комісії з АТЗТ «САНОКР -МОСКВА», ЗАТ «ТРАНСКОМ» і з контрактами з інофірмами. Поставлено експорту в натуральному вираженні: (табл.16).

Відвантаження нафтопродуктів здійснювалася залізничним транспортом, танкерами і трубопровідним транспортом.

Відвантажено танкерами:. вакуумного газойлю 53 389,469 чи 57,5% загального обсягу вивезення газойлю експорту;. мазуту 89 292,336 чи 29,3% загального объема.

Рис. 12 Відвантаження власної продукції з передоплаті. Таблиця 16 |Найменування |Кількість | |н/продукт | | | |Дальнє зарубіжжі |СНД |РАЗОМ | |Мазут |303 839,273 |881,631 |304 720,904 | |Диз.топливо |315 269,396 |369,895 |315 639,291 | |Бензин А-76 |114 779,036 |158,753 |114 937,789 | |Бензин прямогінний |45 779,068 |- |45 779,068 | |Вакуумний газойль |92 908,262 |- |92 908,262 | |Продукт К-4 |9010,240 |- |9010,240 | |Оливи |992,771 |150,225 |1142,996 | |Бітум |- |385,866 |385,866 | |Присадки |- |59,826 |59,826 |.

Перекачано трубопровідним транспортом:. дизпаливо 283 921,.832 чи 90,1% від загального обсягу експорту дизпалива;. бензину А-76 103 970,587 чи 90,6% від обсягу експорту бензина.

Цінова політика на НК «НПЗ» здійснювалася так. У 1997 р. фіксована ціна було встановлено на широку фракцію вуглеводнів, рефлюксы для комунально-побутового призначення. Обмінюватися воно могло лише з рішенню Міністерства палива й енергетики. Нерідко у процес ціноутворення втручалися органи місцевої влади. На НК «НПЗ» управлінням цінової газової політики при комітеті з економіки і фінансів Адміністрації області було встановлено фіксовані ціни на всі технічну воду, хім. очищену води і очищені стоки.

Відпустку ціни свободу сам не розв’язує проблеми політики ціноутворення. У разі высокомонопольной економіки така свобода привела немає коливань цін, а до постійному зростанню. Бо монополіст не схильний піклуватися про поліпшення якості та зростання кількості своєї продукції. Адже в споживачів немає вибору і він мусить набувати потрібну йому продукцію за будь-яких умов. Новокуйбышевский НПЗ часом набирає сировину й реагенти по непомірно високих цін, тому що цей вид сировини більше ніде не можна придбати, і особливо нині, коли втрачені багато зв’язки з іншими підприємствами, які стосуються немає Росії, а до країнах і Балтії. До таких видам сировини й реагентів ставляться багато присадки для масел:. ад’ювантне ДФ-11. ад’ювантне АФК. ад’ювантна В-15/41. домішка Шелвис — 50.

Тому економічна свобода цін умовах обертається не благом, а злом. Звідси випливає нагальна потреба подолання монополізму, але це можливе лише по дорозі розвитку конкуренції між виробниками. У широкому плані розвитку конкуренції повинні сприяти нові процеси. Однією з таких процесів стало відкриття економічних кордонів Шотландії й надання можливості закордонним фірмам продавати свої товари на території України. Але конкуренція із боку іноземних виробників як дієва, а й небезпечна. Нічим необмежене проникнення імпортної продукції може поставити багато вітчизняні виробництва до межі повного банкрутства, тому користуватимуться цим слід обережно, щоб уникнути руйнації власного производства.

Зрозуміло видно: ніж активніше буде конкуренція у країні, то швидше встановиться рівновагу між попитом й пропозицією і виникне ринкова ціна, здатна рухатися як вгору, а й униз. Новокуйбышевский НПЗ іноді йде зниження ціни ті нафтопродукти, які знаходять ринків збуту, бо в інші підприємства вони дешевші, і навпаки, іноді підвищує ціни на всі ті нафтопродукти, оскільки вони теж мають великий попит. Так було зменшено ціна на сірчану кислоту, яка знаходила ринку сбыта.

Нині ситуація на НК «НПЗ» складається в кращу бік. Компанія «ЮКОС» повністю контролює ВАТ НК «НПЗ», застосовує силові методи: встановлює собівартість, ліміти (див. табл. 17). Раніше такого бути не було. Але як повинно бути, про це хочу трохи рассказать.

Перш ніж розробити стратегію ціни, підприємство має проаналізувати все зовнішні внутрішні чинники, які вплинути прийняті рішення. До основним чинникам ставляться: 1) споживач 2) уряд 3) учасники каналів збуту 4) витрати виробництва чи собівартість нафтопродуктів 5) конкуренты.

Процес встановлення ціни можна у кількох етапів: 1. Постановка завдань ціноутворення 2. Визначення попиту 3. Оцінка витрат за виробництво нафтопродуктів 4. Аналіз цін підприємств конкурентів 5. Вибір методу ціноутворення 6. Встановлення остаточної ціни на всі продукт.

Підприємство, яке виробляє продукцію передусім має вирішити, яких цілей має воно домогтися з допомогою цього продукту. Чим ясніше уявлення про мету, тим встановити ціну нафтопродуктів. У ролі цілей може бути:. Забезпечення виживання над ринком. І тут необхідно знижувати ціни, очікуючи доброзичливій реакції споживачів. На зниження ціни йти до того часу, поки ціна забезпечує відшкодування витрат.. Завоювання ринку. І тут підприємству доведеться максимально знизити ціни не так на один продукт, але в багато нафтопродукти.. Найбільше отримання поточної прибутку. Підприємство має оцінити попит продукції, зрозуміти як залежить попит виявленої ціни, оцінити величину витрат на виробництво за різних рівнів від попиту й вибрати той обсяги виробництва і цю ціну, щоб надходження прибутку було максимальным.

Під час розробки своєї ціни припадати вивчати ціни конкурентів. Якщо продукція підприємства аналогічна конкуруючого підприємства, то ціна повинна бути лише на рівні конкурентної ціни. Якщо продукція найкращої якості, можна встановити більшу ціну й наоборот.

Таблица 17.

Собівартість 1 тн. нафтопродуктів за грудень 1998 г.

ВАТ НК «НПЗ».

|Наименование продукту |План |факт | |АІ -76 н/эт |553.10 |568.48 | |АІ-92 н/эт |723.40 |662.48 | |АІ-95 н/эт |845.90 |697.70 | |Бензин. комп. для спецтехн. | |490.60 | |Фр. Нефтяная-сырье д/растворит. | |557.15 | |Прямогінний бензин |447.00 |421.02 | |Нефрас |431.30 |418.85 | |Авіагас РТ |574.80 |572.79 | |Д/т 0.2−62 |556.50 |548.45 | |Д/т «3» 0.2 35 в/с |560.30 |554.93 | |Д/т «3» 0.2 35 1 сорт |560.30 |549.93 | |Д/т «3» 0.2 45 1 сорт |560.30 |548.34 | |Суднове паливо |416.70 |416.45 | |Мазут (100 з м/з) |214.90 |222.36 | |Мазут (100 в/с м/з) |214.90 |256.87 | |Суміші легкі у/водородные |120.00 |120.00 | |ШФЛУ «Б» |120.00 |120.00 | |Кокс крупнокусковой «А» |164.60 |156.00 | |Кокс дрібний Кз- «0.25» А |30.00 |30.00 | |Кокс дрібний Кз- «0.25» Б |30.00 |30.00 | |Бітум БНК 40/180 | |396.23 | |Бітум БН 90/10 | |579.56 | |Бітум БНД 90/130 | |396.13 | |Сировину д/пр-ва дорож. Бітуму 20/40 |210.00 |210.00 | |Кислота сірчана |110.60 |96.50 | |Вакуумний газойль |428.00 |405.00 | |Гудрон «А» |210.00 |210.00 | |Фракція 110−140 |444.50 |430.01 | |Дист. масляні - А1погон |210.00 |210.00 | |Дист. масляні - А3погон |210.00 |210.00 | |Газ паливний |120.00 |120.00 | |Продукт К-10 | |561.59 | |Вуглеводень. фракції К-4 |592.60 |553.91 |.

Рис. 13 Маркетингова служба НК «НПЗ».

|Служба маркетингу |.

Перед відділом маркетингу ставляться такі цілі: 1) задоволення споживачів на внутрішньому, а зовнішньому ринках; 2) зниження витрат за виробництво і продукції; 3) агресивної боротьби з конкурентами; 4) рекламна політика та др.

На погляд якщо проводиться реструктуризація підприємства, то необхідно створити нову службу маркетингу чи реорганізувати стару. Я пропоную такий варіант створення нової гнучкою та быстрореагирующей службы.

Цю службу повинен очолювати директор по маркетингу, може бути створено комерційний відділ, який займатиметься коммерческо-сбытовой діяльністю всієї продукции.

Рис. 14 Маркетингова служба НК «НПЗ».

|Директор по маркетингу |.

Необхідно кардинально перебудуватися, переорієнтувати завод на підпорядкування виробництва збуту, маркетингу, повернутися обличчям до клієнта. Часто втрачає сенс набирати на підприємство спеціально для маркетингу людей із боку. Необхідно тільки взяти грамотного організатора маркетингових заходів. У кожному разі решта повинні формуватися із працівників підприємства, колишніх виробничників, тому що з маркетингу найбільш важливий досвід ринку, який людей зі боку потрібно буде довго набувати. Після передачі підприємству відповідних технологій збору, обробки, уявлення даних із ринку, співробітники самі можуть успішно застосовувати їх у практиці, вже самостійно удосконалюючись і обучаясь.

Маркетинг — захід дороге. Тому потрібно завжди дотримуватися золотий середини у витратах на маркетинг. Зазвичай видатки маркетинг, включаючи видатки рекламу, становлять 5−10% від загального обороту. Занадто витрат на маркетинг — відсутність інформації, як наслідок — серйозні помилки. Занадто великі видатки маркетинг — бракуватиме рентабельності для окупності. Вартість видобутку інформації має перевищувати цінність самої информации.

3.3 УДОСКОНАЛЕННЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛІННЯ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕГО.

ПРЕДПРИЯТИЯ.

Економічні і соціально-політичні проблеми, у нашій країні для свого рішення вимагають застосування нових технологій у управлінні, і організації діяльності провідних компаній, керівники яких намагається самостійно здійснити роботу з перетворенню колишніх державних підприємств у ефективно функціонуючі ринкові структури різних галузей экономики.

У процесі приватизації, кардинально яка структуру і джерела фінансування розвитку компаній, лише найсильніші і добре організовані підприємства змогли попередити істотне зниження виробництва та зберегти обсяги випуску продукції щодо стабільними впродовж останніх лет.

Місто Новокуйбышевск з’явився і в картах у лютому 1952 року. А кілька місяців доти вступив у лад діючих перші установки Новокуйбышевского нафтопереробного заводу. Це підприємство й нам дало початок майбутньому великому центру нафтопереробної промисловості на Середньої Волге.

Новокуйбышевский нафтопереробний завод споконвічно був задуманий як комплексне підприємство з глибоку переробку нафти. Таке рішення було винесено вперше у нашої нафтопереробної галузі. І тому якщо Сизранський і Куйбишевський заводи мали суто паливну схему, на Грозненском і Бакинському отримували олії, то, на Новокуйбышевском планували випуск і палив, і трансмісійних мастил. Саме із метою для підприємства будували одночасно цехи паливної і олійною групп.

Нині НК «НПЗ» одна із найбільших нафтопереробних підприємств у Самарської області. Це чудово видно з мал. 15.

Обсяги нафтопереробки у НК НПЗ набагато вища, ніж в інших нафтопереробних підприємств самарській группы.

Наявність основних фондів НК НПЗ можна простежити за даними табл.18 і табл. 19.

Дані табл.18 показують, основні фонди збільшились протягом 1997 рік підвищилися на 113 666 тис. крб. чи 8,3%; промислововиробничі основні фонди збільшились протягом рік 90 387 тис. руб.

[pic]Рис. 15 Графік переробки сирої нафти нафтопереробними підприємствами 1998 року. чи 6,9%; невиробничі основні фонди збільшилися на 22 375 тис. крб. чи 41,6%.

Збільшення основних фондів на 113 666 тис. крб. склалося під впливом надходження енергоносіїв на 171 935 тис. крб. (зокрема було запроваджено на 160 318 тис. крб.) і вибуття на 58 269 тис. крб. (зокрема було ліквідовано на 34 026 тис. руб.).

Питома вага промислово-виробничих основних фондів у складі всіх основних фондів за 1997 рік знизився на 1,24%, т. до. зросла частка тих невиробничих основних фондів (на 1,21%).

Для визначення змін, які у складі промислововиробничих основних фондів, необхідно проаналізувати їх структуру (табл.18), визначене специфікою виробництва та відбиває особливості підприємства — НК «НПЗ». Дані табл. показують, що вартість будинків за 1997 р. зросла на 32 121 тис. крб., також зріс та його питомий вагу на 1,27%. Вартість машин і устаткування збільшилася на 27 123 тис. крб., але питома вага знизився на 0,6%, що ні сприятливою тенденцією. Знизився також питому вагу споруд на 0,81% і транспортних засобів на 0,12%.

Що ж до активною частиною промислово-виробничих фондів, то по анализируемому підприємству активна частина промислово-виробничих фондів за 1997 р. зросла на 28 213 тис. крб. чи 5% (табл. 19), у цьому числі надійшло на 59 620 тис. крб., вибуло на 31 407 тис. крб., у тому числі ліквідовано на 27 691 тис. руб.

Узагальнюючими показниками технічного стану основних фондів є коефіцієнти зносу і годности.

Коефіцієнт зносу (Кі) окреслюється ставлення суми зносу (І) до початкової вартості основних фондів (Ф):

Кі = И/Ф.

Коефіцієнт придатності (Кг) — цей показник їх залишкової вартості (Фо) до першої (Ф):

Кг = Фо/Ф = 1 — Ки.

Чим нижчий коефіцієнт зносу (вище коефіцієнт придатності), краще технічний стан, де знаходяться основні фонды.

По анализируемому підприємству даних про ступеня зношеності основних фондів наведені у табл. 20.

Таблица 18.

Наявність, склад парламенту й структура основних фондів. |Групи основних | | | | |фондів, |На поч. Року |У найгіршому разі року |Змінено. протягом року | |Їх найменування. | | | | | |Сума |Уд.вес,|Сумма |Уд.вес,|Сумма |Задовільно. | | |тыс.руб| |Тыс.руб | |тыс.руб |вагу,% | | |. |% | |% | | | |Усього основних |1 373 313|100 |1 486 979 |100 |+113 666 |- | |фондів, в т. год. | | | | | | | |Промыш.-произв. |1 315 938|95,82 |1 406 325 |94,58 |+90 387 |-1,24 | |Осн.фонды, зокрема. | | | | | | | |Будівлі |208 050 |15,81 |240 171 |17,08 |+32 121 |+1,27 | |Споруди |218 765 |16,62 |222 258 |15,81 |+3493 |-0,81 | |Передат.устройст. |321 040 |24,4 |347 612 |24,7 |+26 572 |+0,3 | |Маш.и оборудов. |525 040 |39,9 |552 163 |39,3 |+27 123 |-0,6 | |Трансп.средства |39 752 |3,02 |41 182 |2,9 |+1430 |-0,12 | |Инстр. інвентар |3195 |0,24 |2855 |0,2 |-340 |-0,04 | |Інші |96 |0,01 |84 |0,01 |-12 |0 | |Произ.основ. |3664 |0,27 |4568 |0,3 |+904 |+0,03 | |Фонд.др.отраслей | | | | | | | |Непроиз.осн.фонд |53 711 |3,91 |76 086 |5,12 |+22 375 |+1,21 |.

Таблиця 19.

Наявність, рух і динаміка основних фондів. | |Наявність на |Поступ|Выбыло|Наличие на |Превыш. |Темп | |Основні фонди |початок года|.за |протягом року| |пост.над |зростання%| | | |рік | |кон.г.тыс.р|выб.(гр.2-| | | |Тыс.руб | | |уб |3) |(гр4/1| | | | | |(гр.1+2−3) | |) | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |Пром.-произ. |1 315 938 |127 903|37516 |1 406 325 |90 387 |106,9 | |Осн.фонды, в т. ч| | | | | | | |- активна |567 987 |59 620 |31 407 |596 200 |28 213 |105 | |частина | | | | | | | |Произв.основ. |3664 |906 |2 |4568 |904 |124,7 | |Фонди ін. | | | | | | | |отрасл. | | | | | | | |Непроиз.осн.фон|53 711 |43 126 |20 751 |76 086 |22 375 |141,6 | |буд | | | | | | | |Усього |1 373 313 |171 935|58269 |1 486 979 |113 666 |108,3 | Таблиця 20.

Аналіз зношеності основних фондів. |Показники | Ед. |На поч. |У найгіршому разі |Измен.за рік | | |ізм. |року. |року. |(+,-) | |1.Первоначал |тис. крб. |1 373 313 |1 486 979 |113 666 | |вартість | | | | | |осн.ф. | | | | | |2.Износ |тис. Крб. |928 747 |941 022 |12 275 | |осн.фонд. | | | | | |3.Коэффициент |% |67,63 |63,28 |-4,35 | |зносу | | | | | |4.Коэффициент |% |32,37 |36,72 |+4,35 | |придатності | | | | |.

Дані табл. 20 показують, що ступінь зношеності основних фондів для підприємства НК «НПЗ» досить висока, хоча наприкінці року даний коефіцієнт зменшився на 4,35%. У 1998 р. Коефіцієнт зносу становив всього 60%, що стосовно оцінює поліпшення технічного стану основних фондов.

Результатом кращого використання основних фондів є колись всього збільшення обсягу виробництва. Тому узагальнюючий показник ефективності основних виробничих фондів має споруджуватися на принципі порівняння виробничої продукції з всієї сукупністю застосованих у її виробництві основних фондів. Це буде показник випуску продукції, що припадає на 1 крб. вартості основних фондів, — фондовіддача. Для розрахунку величини фондовіддачі (Фотд) використовується формула: Фотд = Т/Ф, де Т — обсяг товарної чи валовий, чи реалізованої продукції, руб;

Ф — середньорічна вартість основних виробничих фондів, руб.

По анализируемому підприємству фондовіддача становила 1,19 (табл. 21) Зворотний показник фондоотдаче називається фондоемкостью:

Фемк = Ф/Т.

Це відбиває потреба у основному капіталі на одиницю вартості результату. Визначаючи фондоемкость зіставленням вартості основних засобів і обсягу виготовленої цей період продукції, ми встановлюємо капітальні видатки одиницю продукции.

По заводу фондоемкость становила 0,84 (табл 21). Таблиця 21.

Показники використання основних фондів. |№ |Показник |1997 р. | |1. |Обсяг продукції, тыс.руб. |1 596 161 | |2. |Середньорічна вартість основних фондов, тыс. р |1 339 517 | |3. |Фондовіддача (стр.1/стр.2) |1,19 | |4. |Фондоемкость (стр2/стр.1) |0,84 |.

Якщо фондовіддача повинен мати тенденцію до підвищення, то фондоемкость до снижению.

Річне зборів акціонерів НК «НПЗ» 1998 року затвердив фактичні витрати із прибутку за 1997 рік: фонд споживання — 68 744 683 тис. крб.; фонд соціальної сфери — 18 951 610 тис. крб.; фонд накопичення — 7 554 255 тис. крб; іншу мету (штрафи, пені) — 25 481 995. Збитків минулих років, немає. У найгіршому разі звітний період власний оборотний капітал становив 357 531 405 тис. крб. (у цінах 1997 г.).

Частка позикових коштів знизилася на 339 174 364 тис. крб. і як на кінець звітного 361 640 859 тис. крб., що результатом повсякденної роботи з дебіторами і кредиторами.

Проведена політика по реструктуризації заборгованості, відпрацювання схем взаєморозрахунків з дебіторами і кредиторами дозволила у звітній року знизити дебіторської заборгованості на 211 млрд руб.

Кредиторська заборгованість знизилася на 322 млрд руб.

Коефіцієнт фінансової стійкості становить 0,83 при 0,65 на 1 січня 1997 року (норматив 0,5), у своїй товариство не користувалося довгостроковими займами.

Таблиця 22.

Відомості про розмірі чистих активів НК «НПЗ». | |01.01.96 | 01.01.97 | 01.01.98 | |Сума чистих активів |1 190 063 498 |1 289 816 998 |323 723 449 | |Статутний капітал |897 935 |897 935 |897 935 | |Резервний фонд |8 879 599 |16 978 964 |16 978 964 | |Ставлення чистих активів до| | | | |статутному капіталу |304 |1413 |1474 | |Ставлення чистих активів до| | | | |сумі статутного капіталу и|121 |72 |74 | |резервного фонду | | | |.

Структура управління АТ НК «НПЗ» дана в Приложении.

Для успішної роботи заводу потрібно нові управлінські механізми адаптації виробництва до вимог ринку, тому структуру управління НПЗ треба удосконалювати, але це один із напрямів реструктуризації підприємства. На погляд, підприємство оцінюючи ринкову ситуацію, на повинен упускати свої комерційні можливості, йому слід орієнтуватися у потребах та вподобання ринку. Адже цьому і полягає сутність менеджменту. Управління і організація виробництва мають грунтуватися на стратегічному мисленні, погляді із майбутнього в справжнє: що треба робити сьогодні, з вимог оточуючої ринкового середовища, щоб забезпечити виживання та розвитку підприємства у майбутньому. Ось головні орієнтири ефективності всієї системи управління у умовах ринкових отношений.

Структура управління у умовах розвитку ринкових відносин повинна адекватно відбивати відносини власності й інтереси працівників усіх рівнів та соціальних спеціальностей, тобто. слід формувати новий механізм управління підприємством, який би розвиток виробництва і виживання за умов постійно мінливих середовища. По запропонованої концепції ринкового розвитку основою є ситуаційний підхід до управління, за яким все внутрифирменное побудова виробництва та системи управління не що інше, як відповіді різні за своєю природою впливу з боку зовнішнього середовища й деяких інших характеристик її організаційного потенціалу, зокрема технології виробництва та сукупних якостей команди управления.

До сформування ефективну систему управління, мій погляд, необхідно виокремити такі организационно-обособленные підсистеми оргструктури управління, мають потенціал, систему критеріїв, показники ефективності, норми і нормативи діяльності: 1) производственно-техническую; 2) фінансово-економічну; 3) маркетингу і комерції; 4) соціальну (организационно-административную).

У разі розвитку ринкових відносин дуже важливо домогтися випуску конкурентоспроможної продукції при найдійовіших використанні всіх видів ресурсів (працю, сировину, матеріали, устаткування, енергія, виробничі потужності, інфраструктура) за скорочення невиробничих витрат і потерь.

Отже, головна мета повинен мати трехцелевую функцію системи управления.

Перша цільова функція системи управління — випуск конкурентоспроможної продукції. Проте ця функція підпорядкована законам і цілям розвитку ринку, є вторинної, похідною від цільової функції ринку України і можливо, у наближеному вигляді виражена стратегічної функцією розвитку предприятия.

Друга цільова функція системи управління — організація стратегічного розвитку підприємства в розрахунку ефективності стратегій і оцінкою їх рациональности.

Третя цільова функція — ефективне використання всіх видів ресурсів для випуску конкурентоспроможної продукції, що реалізується в відповідність до цільовими функціями підприємства міста і рынка.

У минулому параграфі вже свідчила реорганізації служби маркетингу. Я також вважаю, що, підприємству НК «НПЗ» потрібна сильніша, вдосконалена, своє завдання і функціями систему управління фінансами. Без перебудови фінансової служби неможлива реструктуризація підприємства. На чолі фінансової служби б такого великого підприємства, як НК «НПЗ», потрібен аналитик-стратег, який має чудово розумітися на аспектах організації руху капіталу на ринку, володіти методами забезпечення платоспроможності, ліквідності, дохідності і оптимального співвідношення власних і позикових джерела фінансування, вміє розробляти й реалізовувати фінансову стратегію предприятия.

На Новокуйбышевском НПЗ не запроваджена посада — фінансовий менеджер, а як на мене, що цей посаду слід було неодмінно б запровадити. Адже головна орієнтація фінансового менеджера — стратегічна спрямованість своєї діяльності, прийнятих рішень, націленість на нарощування капіталу, забезпечення фінансової стійкості й надійності. Головному фінансовому менеджеру мають підкорятися функціональні менеджери: головний бухгалтер (фінансовий контролер) та головний економіст (скарбник — хранитель капитала).

Основними завданнями діяльності головного фінансового менеджера є:. розвиток фінансово-економічної діяльності;. управління економіки й забезпечення фінансових ресурсів;. розробка стратегічних фінансових планів;. контролю над раціональним використанням фінансових ресурсів;. розробка цінової та дивідендної политики.

Адміністрація підприємства має виплачуватися повністю покладатися на фінансового стратега у питаннях залучення нових фінансових ресурсів, у політиці великих капітальних видатків, радикальних змін у сфері злиття і укрупнення капіталу. Аналіз фінансової складової діяльності, оцінка перспектив визначає життєві боку виживання та розвитку потенціалу предприятия.

Одне з основних цілей реструктуризації підприємства — підготовка людей до роботи у умовах. У цьому підготовка розуміється у широкому буквальному розумінні - у професійно-технічному, а й соціально психологічному, коли працівником усвідомлюється необхідність відмовитися від старих установок і початку організації по-новому.

Природно, потреба у фінансах, технологіях, обладнанні й матеріалах є очевидною. Але найголовніша проблема — забезпечення заводу працівниками потрібних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації завдань, що з досягненням поставлених целей.

У нафтовому комплексі сьогодні відчувається гостра потреба у кваліфікованих кадрах, здатних професійно здійснювати управління підприємствами з урахуванням ринкових принципів організації та фінансування, розробляти довгострокову стратегію і у реалізації численних програм, у сфері інвестиційної діяльності, збільшенні акціонерного капіталу й досвід роботи на фондових рынках.

Отож Європа реально необхідний під час роботи у створенні управління нафтовим бизнесом?

Будь-яке крупне нафтопереробне підприємство, особливо гостро таке як Новокуйбышевский нафтопереробний завод, входить у компанію «ЮКОС» світового рівня, потребує фахівців по інвестиційної діяльності, управлінню ризиками і корпоративними фінансами, включаючи аналіз політики та підготовку необхідної інформації з міжнародних стандартів. У цьому, крім знання і володіння західної системою оцінки ринкову вартість компанії з урахуванням нафтових запасів, аналізу капітальних видатків і надходження потоків, необхідно проводити зіставлення російської економічної і бухгалтерської інформації з прийнятою у країнах класифікацією, що потребує хорошого знання іноземного языка.

Вважаю, що НК «НПЗ» обов’язково треба збільшити штат своїх молодих фахівців, ще, стоїть укладати договори з найбільшими вузами на цільову підготовку як фахівців технічного рівня, а й экономистов-финансистов.

Безумовно, необхідним є широка теоретична підготовка випускників базових фінансових і стабільності економічних факультетів університетів і інших профільних вузів. Спрямована спеціалізація такого на галузі дозволила б істотно зменшити терміни реального входження фахівців у поточну проблематику даного сектору економіки, а також акцентувати увагу на рішенні специфічних для цієї галузі проблем.

З іншого боку, молодики, які навчаються сьогодні у провідних вузах країни, відкриті новому, мають прагнення і бажання отримати якомога більшу кількість різноманітних знань, розуміючи, що це диктується вимогами ринку. У яка у Росії державної соціальної системі підтримки здобуття освіти, коли більшість студентів навчаються безплатно, крім комерційних наборів, реальні стимули для зацікавленою роботи студентів у процесі навчання практично відсутні, попри те що запроваджувані у низці вузів щаблі бакалавриата і магістратури. Тільки потенційний попит на фахівців тій чи іншій ступеня підготовки може якість такий підготовки залежно від окремих вузов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

У період радикальних змін, освіти нових соціальноекономічних відносин також організаційно-правових форм важливе місце займає проблема виживання та розвитку промислових підприємств. Реформування економіки супроводжується науковими дослідженнями і розробками теоретичного характеру. Створення нового виробничого корпусу зумовлює необхідність рішення низки серйозних конструктивних і методичних проблем.

Важливою корінний проблемою є з допомогою реформування та реструктуризації створення таких системам управління виробництвом, які зможуть зрушити з «мертвої» точки розвиток предприятий.

Традиційно під підприємствами, що реформування і реструктуризації, розуміються колишні державні структури, які перебувають кризового чи передбанкротному состоянии.

Вважаю, що не зовсім вірно. Реформування щонайменше необхідно і благополучним підприємствам чи комерційним організаціям, у яких невикористані резерви системи управління, і підприємствам, що йде до фінансової кризи через загрозу втрати керованості (коли система управління відповідає виробничим возможностям).

Отже, Новокуйбышевский нафтопереробний завод. Керівництво нафтової компанії чи «ЮКОС» спробувало реалізувати проект реструктуризації на цьому заводі. Нині зі складу заводу йде виділення сервісних підрозділів, з наданням їм самостійності. Вже створено 14 підприємств. Я перераховувати всі, а наведу лише кілька їх:. ВАТ «СНХРС»;. ТОВ «Електро»;. ТОВ «Сервіс-центр»;. ТОВ «НЗМП»;. ТОВ «Техник-сервис»;. ТОВ «ЦЗЛ»; Одночасно триває передача об'єктів соціальної сфери разом з обслуговуючим персоналом в муніципальну власність і ведення профспілкових організацій. Реалізація програмних засобів дасть змогу зменшити витрати і обов’язково домогтися здешевлення вартості сервісних послуг з допомогою створення конкурентного середовища. Але це лише лише є початковим етапом і що поліпшень не видно.

Мої пропозиції щодо реструктуризації підприємства такі. Уперших, крім виділення сервісних підрозділів у самостійні юридичні організації, треба створити управляючу компанию.

По-друге, слід також приділити особливу увагу з метою реструктуризації. Одна з головних напрямків реструктуризації ОПК для НК «НПЗ» — це скорочення витрат на переробку нафти. Треба лише скоротити енерговитрати шляхом максимального використання власних енергоджерел і треба цілком відмовитися від використання покупних энергоресурсов.

По-третє, необхідно перебудувати маркетингову службу. Яку структуру слід до неї застосувати — я розглянула в параграфі 3.2. Сьогодні майже всі підприємства зрозуміли необхідність маркетингу, тому у всіх існують відповідні служби, які тією чи іншою мірою працюють із інформацією і роблять з урахуванням її деякі висновки. Але в рідкісних підприємств маркетинг є визначальною службою. На нинішніх умовах, хоч і дивно, головна служба — це служба збуту і маркетинга.

По-четверте, одна з перспективних напрямків реструктуризації ОПК — є поліпшення асортименту продукції. Сьогодні попит над ринком різко змінився, у користь на високооктанові бензини і дизельного палива з допомогою зниження споживання мазуту та 76-го бензину. Тому наступним етапом реструктуризації на НК «НПЗ» має стати програма модернізації каталітичного крекінгу, спрямовану збільшення випуску дизельного палива й зниження виробництва мазуту, оскільки обсяг випуску на високооктанові бензини вже збільшений на 30%, завдяки проведенню реконструкції потужностей каталітичного риформинга.

По-п'яте, на чолі фінансової служби такого великого, як Новокуйбышевский нафтопереробний завод, потрібно поставити такого фахівця, який чудово знається на аспектах організації руху капіталу на ринку, володіє методами забезпечення платоспроможності, ліквідності, дохідності, вміє розробляти і реалізовувати фінансову стратегію предприятия.

І я сказати про перепідготовку управлінського персоналу. Нехай цього витратять кошти, але вважаю, що згодом ці витрати окупляться. Основний принцип навчання — зване випереджувальний навчання, орієнтоване влади на рішення майбутніх цілей. Основні методи лікування й прийоми навчання — круглі столи, наради, співробітництва, тренінги, тестування, цільова підготовка молодих фахівців (5 років) у сфері управління, фінансів, економіки та инноваций.

Наприкінці хотіла б відзначити, що проблему реформування та реструктуризації підприємств складна й багатогранна. Вона містить у собі багато запитань, а я розглянула ті, які, мій погляд, мають фундаментальне й вирішальне значение.

Дипломна робота виконано мною цілком самостійно. Усі використані у роботі матеріали та концепцію з опублікованій наукової літератури та інших джерел мають посилання них.

________________1999 р. Назарова Інна Николаевна.

(Ф.И.О.).

БІБЛІОГРАФІЧНИЙ СПИСОК:

1. Цивільний Кодекс РФ, (частина перша), — М.: 1996. 2. Постанова Уряди РФ від 23.05.94 р. № 508 «Про порядок проведення експертизи проектів створення ФПГ». 3. Положення про ведення реєстру ФПГ. 4. указ президента РФ «Про створення ФПГ до» від 5.12.93 р. № 2096. 5. указ президента РФ «Положення про холдингах» від 16.11.92 р. № 1392. 6. Федеральний закон «Про акціонерних товариствах». 7. Ансофф І. Стратегічне управління. — М.: Экономика, 1989. 8. Виханский О. С. Стратегічне управління. — М.: МГУ, 1995. 9. Герчикова І.Н. Менеджмент. — М.: 1996. 10. Гончаров В. В. У пошуках досконалості управління. — М.: 1996. 11. Градов О. П. Стратегія і тактика антикризового управління фірмою. -.

СПб.: 1996. 12. Ириков В. А., Леонтьєв С. В. Реформування і реструкторизация підприємств. Методика й передати досвід. — М.: «ПРІОР», 1998. 13. Ковальов В. В. Фінансовий аналіз. — М.: Фінанси і статистика, 1997. 14. Котлер Ф. Основи маркетингу. — М.: 1996. 15. Макаренка О. Г. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. Самара: Виду СГЭА, 1996. 16. Макаренка О. Г. Формування конкурентоспроможних системам управління промисловим виробництвом. — Самара: Вид-во СГЭА, 1997. 17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту. — М.: 1997. 18. Носов О. С. Підприємство за умов ринку. — Самара: Вид-во СГЭА, 1998. 19. Холдинги, корпоративні акти, коментарі. — М.: 1994. 20. Шарлот В. М. Це наша завод: Сторінки історії Новокуйбышевского нафтопереробного. — Самара, 1996. 21. Бочаров А. Без приводів для оптимизма./Нефть Росії, № 1,1999. 22. Брагинський О. Б., Шліхтер Э. Б. Розвиток нафтопереробки на Близькому и.

Середньому Востоке./Нефть, на газ і бізнес, № 4, 1999. 23. Брагинський О. Б., Шліхтер Э. Б. Розвиток нафтопереробки під впливом вимог до охорони довкілля (досвід Канады)./Нефть, на газ і бизнес,.

№ 1,1998. 24. Брагинський О. Б., Шліхтер Э. Б. Японський погляд. (Розвиток нафтопереробки на Японии)./Нефть, на газ і бізнес, № 5,1998. 25. Громов І. Ми говоримо «ЮКСИ» розуміємо «ЮКОС»./Дело, № 3, 1998. 26. Гудків І., Авраамова Є. Стратегія виживання промислових підприємств у нових условиях./Вопросы економіки, № 6, 1995. 27. Кравець У. «Дочки» «ЮКОСу» змінили одну до боргової ями на другую./Нефть і капітал, № 12,1997. 28. Луньова Т. Екологічна програма будущего./За передову технику,.

3.01.98. 29. Носов І., Кочетков А. Збереження темпи зростання витрат можуть призвести до втрати конкурентоспроможності російських нафтових компаний./Нефть і капітал, № 4, 1996. 30. Рєзник Є. Наше загальне дело./За передову техніку, 11.04.98. 31. Сеглина А. Губернські влада пішла на крайню меру./Дело, № 37, 1998 32. Сеглина А. Нафтовий приговор./Дело, № 14, 1998. 33. Сеглина А. М. Ходорковський поділився в Самарі рецептами порятунку отрасли./Дело, № 16, 1998. 34. Сеглина А. Загальне річне зборів акціонерів на ВАТ НК «НПЗ»./Дело, №.

19,1998. 35. Сеглина А. Гра за новими правилам./Дело, № 30, 1998. 36. Силантьєв У., Носов А., Сеглина А. Усвідомлена необхідність. Холдинг пороссийски./Дело, № 41, 1998. 37. Суховіїв О.В. Організація системи маркетингу на предприятии./Нефтепереработка і, № 3, 1999. 38. Телєгіна Е.А., Соломатіна Н.А. Стратегії управління і перетворення організаційної структури російських нафтогазових компаний./Нефть й бізнес, № 4, 1998. 39. Телєгіна Е.А. Економічна реформа і підготовка менеджерів для нафтових компаний./Нефть й бізнес, № 1, 1997. 40. Федорова М. Результати діяльності НК «ЮКОС» 1997;го году./За передову техніку, 27.06.98.

———————————- 1 — «Нафта й бізнес», № 3, 1998 г.

———————————- [pic].

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою