Разработка стратегічної моделі на МП Вельский хлебозавод

1 глава. Процес стратегічного управління … 2 2 глава. Економічна характеристика підприємства …16.

2.1. Дослідження основних економічних показників … 16.

2.2. Аналіз діючої системи управління підприємством … 18 3 глава. Розробка стратегічної моделі і її обгрунтування … 21.

3.1. Аналіз середовища… 21.

3.2. Визначення місії і цілей підприємства… 25.

3.3. Побудова структури управління організацією, яка орієнтована рішення стратегічних проблем… 31.

3.4. Забезпечення реалізації стратегии…36.

3.5. Оцінка контроль виконання стратегий…37 Висновки і предложения…39 Список літературних джерел… 41.

1 глава. Процес стратегічного управления.

Значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентної боротьби в в довгостроковій перспективі, різко зросла у останні десятиліття. Прискорення змін — у навколишньому середовищі, поява нових запитів і журналістам зміну позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація і глобалізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей бізнесу, відкритих досягненнями науку й техніки, розвиток інформаційних мереж, роблять можливим блискавичне поширення та отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, і навіть низку інших причин сприяли різкого зростанню значення стратегічного управления.

Проте стратегії, єдиної всім компаній, немає, як і як і немає єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна свого роду, тому й процес вироблення стратегії кожної фірми унікальний, оскільки залежить від позиції фірми над ринком, динаміки його розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик її товару чи які надають нею послуг, стану економіки, культурної середовища проживання і ще багато чинників. У той самий час є певні основоположні моменти державної, дозволяють казати про деяких узагальнених принципах вироблення стратегії веління і здійснення стратегічного управления.

Суть стратегічного управління у тому, що у організації, з одного боку, існує чітко організоване комплексне стратегічного управління, з іншого, структура управління фірмою адекватна «формальному «стратегічному управлінню й те щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії задля досягнення цілей фірми й створення управлінських механізмів їх реалізації цієї стратегії системою планов.

Стратегічне управління пов’язані з постановкою цілей організації та з підтримкою певних відносин із довкіллям, які дозволяють їй домагатися поставлених завдань, і відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, що забезпечує досягнення цілей організації у майбутньому, одна із кінцевих продуктів стратегічного управления.

Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління внутрішню структуру і організаційні зміни, щоб забезпечити чутливість організації змін у зовнішній середовищі. Потенціал організації та стратегічні можливості визначаються її архітектонікою і якістю персонала.

Поруч із явними перевагами стратегічне управління має низку вад та використання, які зазначають, що і це тип управління, як і й інші, не має універсальністю застосування у різноманітних ситуаціях та на вирішення будь-яких задач.

По-перше, стратегічне управління вже у силу своїй суті не дає, та й може дати точної і детальної картини будущего.

По-друге, стратегічне управління може бути зведено до набору рутинних процедур і схем.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу й ресурсів у тому, щоб у організації почав здійснюватися процес стратегічного управления.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного предвидения.

По-п'яте, під час здійснення стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішу складову стратегічного управління реалізація стратегічного плана.

Отже, діяльність із стратегічному управлінню спрямовано забезпечення стратегічної позиції, що забезпечить тривалу життєздатність організації у змінюються умовах. Його завдання у тому, щоб виявити необхідність, і провести стратегічні зміни у організації; створити організаційну архітектоніку, сприяє стратегічним змін; підібрати і виховати кадри, здатні провести стратегічні изменения.

Стратегічне управління можна як динамічну сукупність п’яти взаємозалежних управлінських процесів, логічно належних (чи, наступних) одне із іншого. Проте є пряма зворотний і зворотне вплив кожного процесу на решта і протягом усього їх сукупність. Це є важливим особливістю структури стратегічного управління. Розглянемо коротенько ув’язнення кожного з п’яти процесів (рис.1).

Мал.1 Схема стратегічного управления.

Аналіз середовища. Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу визначення як місії і цілей фірми, так вироблення стратегій поведінки, дозволяють фірмі виконати історичну місію і досягти своєї мети. Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її частин: 1) макроокружение; 2) конкурентне середовище; 3) внутрішня среда.

Аналіз макроокружения включає дослідження таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна, і культурна складові суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура тощо. п.

Конкурентна середовище аналізується з її п’яти основним що становить: конкуренти всередині галузі; покупці; постачальники; потенційні нові конкуренти; виробники можливої замещающей продукції. Аналіз кожного з наведених даних п’яти суб'єктів конкуренції ведеться від погляду конкурентної сили та конкурентних возможностей.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості і той потенціал, який чи може розраховувати фірма в конкурентної боротьби в процесі досягнення своїх цілей, і дає підстави краще усвідомити мети організації, більш вірно сформулювати місію. Винятково важливо завжди пам’ятати, організація як виробляє оточенню, але і відданість забезпечує існування своїх членів, надаючи їм роботу, можливість у прибутках, створюючи їм соціальні умови тощо. п. Внутрішня середовище аналізується за такими напрямами: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо. п.; наукові дослідження й розробки; виробництво, у тому числі організаційні, операційні і техніко-технологічні характеристики; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.

Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьох подпроцессов, кожен із яких вимагає і великий і відповідальної праці. Перший подпроцесс у визначенні місії фірми, що у концентрованої формі висловлює сенс існування фірми, її призначення. Далі йде подпроцесс визначення довгострокових цілей. І завершується цю частину стратегічного управління подпроцессом короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає зрозуміло, навіщо функціонує фірма і до чого прагне. Знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведения.

Аналіз і вибір стратегії. Коли визначено місія і цілі, настає етап аналізу та вибору стратегії. Стратегія — це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії - це перебування цілі й складання довгострокового плану. Стратегію загалом, вигляді можна охарактеризувати як довгострокову завдання, що стосується поведінки у середовищі, яке повинен призвести організацію до досягнення які нею целей.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної історичної ситуації, у якій перебуває фірма. Проте і деякі загальні підходи до формулювання стратегії і пояснюються деякі загальні рамки, в які вписуються стратегии.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов’язані з становищем фірми над ринком: який бізнес припинити; який бізнес продовжити; як і бізнес перейти.

Перша область пов’язані з лідерством в мінімізації витрат производства.

Друга область вироблення стратегії пов’язана з спеціалізацією в виробництві продукции.

Третя область визначення стратегії належить до фіксації певного сегмента ринку нафтопродуктів та концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменте.

Розглянемо деякі найпоширеніші, вивірені практикою і дуже освітлені у літературі стратегію розвитку бізнесу. Зазвичай це стратегії називаються засадничими чи еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до зростанню фірми і пов’язані зі зміною стану однієї чи кількох наступних елементів: продукт; ринок; галузь; становище фірми всередині галузі; технология.

Усі розмаїття стратегій, які комерційні фірми та некомерційні організації демонструють у житті, є різними модифікаціями кількох базових стратегій, кожна з яких ефективна при певних умов і стан внутрішньої і до зовнішньої середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а чи не іншу стратегию.

Обмежений зростання. Цю стратегію застосовує більшість організацій сформованих галузях зі стабільної технологією. При стратегії обмеженого зростання мети розвитку встановлюються «від досягнутого «і коригуються на изменяющиеся умови (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво переважно задоволено становищем фірми, то, очевидно, в перспективі він буде тієї ж стратегії, оскільки це найбільш простий і найменш ризиковану дорогу действий.

Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується у динамічно та розвитку галузях з у технологією. Для неї характерно встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього года.

Скорочення чи то стратегію останнього кошти. Ця стратегія вибирається організаціями найрідше. Для неї характерно встановлення цілей нижчий рівня, досягнутого у минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації набувають стійку тенденцію погіршення і ні заходи змінюють цієї тенденции.

Комбінована стратегія. Ця стратегія є будь-яке поєднання розглянутих альтернатив — обмеженого зростання, розвитку і скорочення. Комбінованої стратегії, зазвичай, дотримуються великі організації, які активно функціонують у кількох галузях. Так, організація може продати чи ліквідувати один зі своїх виробництв і замість придбати одне чи трохи інших. У нашому випадку матиме місце поєднання двох базових альтернативних стратегій — скорочення оподаткування і зростання. Кожна із вищезгадуваних стратегій є базову стратегію, яка, своєю чергою, має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може здійснюватися шляхом придбання інший фірми (зовнішній зростання) чи шляхом значного розширення асортименту своєї продукції (внутрішній рост).

Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація — самий радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, у якому фірма ліквідує чи перепрофилирует свої неефективні подразделения.

Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, повнячись у процесі доводки конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, зіставляється із відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту чи технології, формулюються стратегічних завдань, які треба вирішувати у процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення завдань (етапами), визначаються потрібні ресурси (укрупненно).

Процес вибору стратегії входять такі основні кроки: з’ясування поточної стратегії; аналіз портфеля продукції; вибір стратегії фірми і оцінка обраної стратегии.

З’ясування поточної стратегії дуже важливо оскільки не можна вживати рішення щодо майбутнього, які мають чіткого подання з іронічних нарікань, в якому стані перебуває організація, і які стратегії вона реализует.

Аналіз портфеля продукції є одне з найважливіших інструментів стратегічного управління, оскільки воно дає наочне уявлення того, як взаємопов'язані частини бізнесу як і портфель як сума істотно відрізняється від простий суми його частин 17-ї та набагато важливіше для фірми, ніж статки її окремих частин. З допомогою аналізу портфеля продукції може бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення й отмирание.

Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом з урахуванням аналізу ключових чинників, характеризуючих стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, і навіть характеру та сутність реалізованих стратегій, було розглянуто у цьому параграфі раніше. Основними ключовими чинниками, що їх насамперед враховані при виборі стратегії, є следующие.

Сильні боки галузі й сильні боку фірми найчастіше можуть грати на вирішальній ролі під час виборів стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні йти до максимальному використанню можливостей, породжуваних їх лідируючим становищем, і зміцнення цього положення. У цьому важливо шукати можливостей розгортання бізнесу у нових для фірми галузях, які мають великими задатками на шляху зростання. Лідируючі фірми залежно від становища галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь йде до занепаду, слід ставку на стратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії зросту має падати на стратегію концентрованого або інтегрованого роста.

Слабкі фірми мають поводитися інакше. Вони мають вибирати ті стратегії, які можуть призвести до підвищення їх сили. Якщо таких стратегій немає, вони повинні залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби посилитися в швидкому зростанні галузі з допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, фірма має реалізувати жодну з стратегій сокращения.

Цілі фірми надають унікальність й оцінити оригінальність вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірмі. З метою відбито чи до чому прагне фірма. Якщо, наприклад, мети вони передбачають інтенсивного зростання фірми, те й неможливо знайти обрані відповідні стратегії зростання, навіть, як і раніше, що задля цього є всі передумови ринку, в галузі, і у потенціалі фирмы.

Інтереси і ставлення вищого керівництва грають дуже високий роль виборі стратегію розвитку фірми. Наприклад, трапляється так, коли вище керівництво гребує переглядати раніше приятые ним рішення очевидна, навіть як і відкриваються нові перспективи. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-що уникати ризику. І це ставлення то, можливо вирішальним у стратегії розвитку. Наприклад, ставлення вищого керівництво до ризику грає ключову роль виборі стратегії розробки нового продукту чи освоєння нових ринків. Особисті симпатії чи антипатії з боку керівників також можуть дуже проводити вибір стратегії. Наприклад, то, можливо взятий курс — на диверсифікацію, ця поглинання інший фірми виходячи тільки з здобуття права звести особисті рахунки чи довести щось певним лицам.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають вплинув на вибір стратегії. Будь-які зміни у поведінці фірми, такі як налаштувалася на нові ринки, розробка нового продукту і у появу нової галузі, вимагають великих на неї. Тому, за виборі стратегій поведінки фірми, такі великі фінансові ресурси або які мають легким доступом до них, перебувають у значно кращому стані і мають для вибору значно більше кількість варіантів стратегій ніж, фірми із дуже обмеженими фінансовими возможностями.

Кваліфікація працівників, як і і фінансові ресурси є сильним обмежувальним чинником під час виборів стратегію розвитку фірми. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників — найважливіше умова, що забезпечує можливість початку новим виробництвам або якісному технологічного оновленню існуючого производства.

Не володіючи повної інформацією щодо кваліфікаційному потенціалі, керівництво неспроможна зробити вірного вибору стратегії фирмы.

Зобов’язання фірми по попереднім стратегіям створюють якусь інерційність у розвитку фірми. Неможливо цілком відмовитися від всіх попередніх зобов’язань у зв’язку з переходом до нових стратегіям. Тому під час виборів нових стратегій необхідно враховувати те що, що ще деяке час діятимуть зобов’язання минулих років, які стримувати або коригувати можливості реалізації нових стратегій. У зв’язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов’язань, необхідно їх за можливості повно враховувати під час виборі нових стратегій і закладати виконання у процес здійснення нових стратегій фирмы.

Ступінь залежність від довкілля серйозно впливає вплинув на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників чи покупців її продукції, що вона вільна робити вибір стратегії з можливостей повнішого використання свого потенціалу. І тут зовнішня залежність може відігравати велику роль виборі стратегії фірми, ніж інші чинники. Сильна зовнішня залежність то, можливо обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежності від природного довкілля, залежності від політичних факторів, і т. п.

Часовий чинник має прийматися до уваги попри всі випадках вибору стратегії. Пов’язано це про те, що й, і загрози для для фірми, і плановані зміни мають певні часові кордону. У цьому важливо враховуватиме й календарне час, і тимчасову тривалість інтервалів наступного здійснення конкретних дій зі реалізації стратегії. Фірма над будь-якої миті вперше і не будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а в тих моментів й у ті терміни, у яких з’являється змога здійснення стратегії. Найчастіше на успіх здійсненні стратегії і, отже, в конкурентної боротьби домагається та фірма, що найкраще навчилася враховувати час і управляти процесами у времени.

Оцінка обраної стратегії. Оцінка обраної стратегії переважно ввозяться вигляді аналізу правильності і достатності обліку при виборі стратегії основних чинників, визначальних можливість здійснення стратегії. Уся процедура оцінки обраної стратегії, зрештою, підпорядкована одному, спричинить обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проходить за наступним направлениям.

Відповідність обраної стратегії станові й існувати вимогам оточення. Перевіряється то, наскільки стратегія ув’язана з вимогами із боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку нафтопродуктів та динаміки розвитку життєвого циклу продукту, спричинить реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо. п.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У тому випадку оцінюється то, наскільки обрана стратегія ув’язана з іншими стратегіями, чи стратегія можливостям персоналу, дозволяє чи існуюча структура успішно реалізувати стратегію, вивірено чи програма реалізації стратегії в часі та т. п.

Прийнятність ризику, яка є у стратегії. Оцінка виправданості ризику проходить за трьом напрямам: реалістичність передумов, закладених основу вибору стратегії; яких негативних наслідків для фірми можуть призвести провал стратегії; виправдовує чи можливий позитивного результату ризик збитків провалу у реалізації стратегии.

Забезпечення реалізації стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, оскільки саме у разі успішної реалізації наводить фірму до досягнення поставленої мети. Найчастіше спостерігаються випадки, коли фірми виявляються неспроможна здійснити обрану стратегію. Це оскільки, або не так було проведено аналізу і зроблено невірні висновки, чи тому, які відбулися непередбачені зміни у зовнішній середовищі. Проте часто стратегія не виконується і оскільки управління неспроможна належним чином включати наявний фірма потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується використанню трудового потенциала.

Аналіз діяльності фірм, успішно що реалізували свої стратегії, показує, що вони у своєї діяльності йшли наступним правилам. Уперших, мети, стратегії і плани були добре доведені до працівників з тим, аби домогтися з боку як розуміння, що робить фірма, так і неформального їх залучення у процес реалізації стратегій, зокрема домогтися вироблення співробітники зобов’язань перед фірмою щодо реалізації стратегії. По-друге, керівництво як своєчасно забезпечувало надходження усіх для реалізації стратегії ресурсів, а й мало план реалізації стратегії як цільових установок і фіксувало досягнення кожної цели.

У процесі реалізації стратегій кожен рівень керівництва вирішує свої певні завдання й здійснює закріплені його функції. У даної главі процес реалізації стратегій сприймається як складова стратегічного управління. Тому на вивченні цього процесу тільки з позицій верхнього рівня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Оскільки найвище керівництво має вести фірму до досягнення цілей у вигляді відповідної реалізації стратегій, його на стадії реалізації стратегій то, можливо представленій у вигляді п’яти послідовних этапов.

Перший етап — глибоке вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На цьому етапі вирішуються такі основні завдання: остаточне уточнення сутності певних цілей, вироблених стратегій, їх коректності та відповідності одна одній, і навіть стану середовища. З цього хіба що дається остаточне «добро «на реалізацію стратегій. У цьому можливі коригування, якщо сталися зміни у середовищі, соціальній та тому випадку, якщо виявлено вади на раніше зроблений аналіз цілей і стратегій; ширше доведення ідей стратегій та здорового глузду, цілей до співробітників фірми з підготовки грунту посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегий.

Другий етап у тому, що вищий керівництво має прийняти рішення з ефективного використання наявних проблем фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймають рішення з їхньої розподілу, і навіть створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливе завдання на є приведення ресурсів у відповідність до реалізованими стратегіями. І тому складаються спеціальні програми, виконання яких має розвитку ресурсів. Наприклад, що можуть бути програми підвищення кваліфікації сотрудников.

На етапі найвище керівництво приймає рішення щодо організаційної структури. З’ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятих до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни до організаційну структуру фирмы.

Четвертий етап полягає у проведення необхідних змін — у фірмі, без яких не можна розпочати їх реалізацію стратегії. Проблема змін виключно тонка, складна й хвороблива. Зміни що неспроможні бути проведено не враховуючи об'єктивних чинників. Часто потрібно кілька років на здобуття права провести серйозне зміна на фірмі. Наприклад, фірма «Ксерокс «затратила двох років лише з розробку плану зміни свого бізнес стилю, який перебуває в орієнтації на технологию.

При опрацюванні питання змін дуже важливо як концентруватимуть свою увагу у тому, навіщо робиться зміна, чого воно повинен призвести, що як потрібно змінити, але й у тому, як зміна сприйнято, які сили, і жодній формі будуть опиратися, який має бути обраний стиль проведення зміни і якими методами він повинен здійснюватися. Тож успішного проведення зміна найвище керівництво має незалежно від типу, сутності та змісту зміни скласти сценарій можливого опору змін; провести дії із єдиною метою ослаблення прагнення до опору змін; усунути або зменшити до мінімуму реальне опір; закріпити проведене изменение.

П’ятий етап участі вищого керівництва у реалізації стратегії полягає у цьому, що його проводить перегляд плану здійснення стратегії у цьому разі, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, природно, може і має при певних обставинах піддаватися модифікації. Однак цьому необхідно уникати змін плану у разі будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді ми, що він обіцяє можливості отримання вигод, помітно великих, ніж, які отримані під час здійснення реалізованого стратегічного плана.

Оцінка контроль виконання стратегій. Оцінка контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним в стратегічному управлінні. Цей процес забезпечує стійку зворотний зв’язок тим часом, як іде процес досягнення мети, та власне цілями організації. Основними завданнями й будь-якого контролю є: 1) визначення те, що і з яких показниками перевіряти; 2) оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками; 3) з’ясування причин відхилень, якщо вони розкриваються внаслідок проведеної оцінки; 4) коригування, якщо необхідна можливе. При контролі виконання стратегій ці завдання набувають цілком певну специфіку, зумовлену тим, що стратегічний контроль спрямовано з’ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, оскільки їх цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії чи правильність виконання від ділових робіт, функцій і операцій, оскільки він сфокусований у тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії, й призведе їх реалізація до досягнення поставленої мети. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, і цілей фирмы.

Вироблення стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця складна й трудомістка робота набуває сенс, якщо стратегія надалі успішно технічно реалізується. Щоб контролювати процес реалізації стратегії й можуть бути впевненими досягненні поставлених цілей, керівники, організації змушені розробляти плани, програми, нові проекти та бюджети, мотивувати процес, т. е. керувати ним. 2 глава. Економічна характеристика предприятия.

2.1. Дослідження основних економічних показателей.

Муніципальне підприємство «Вельский хлібозавод» характеризується такими розмірами власного виробництва (таблиця 1).

Таблиця 1.

Виробничі розміри МП «Вельский хлебозавод».

|Показатели |1997 |1998 |1999 | |1. Вартість валової продукції (в сопоставимых|680,4 |710,3 |715,5 | |цінах 1994 р.), тис. крб. | | | | |2. Вартість товарної продукції (у цінах |3700 |4001,2 |4463,4 | |реалізації), тис. крб. | | | | |3. Середньорічна вартість основних |12 900 |12 850,4|13 800,9| |виробничих фондів, тис. крб. | | | | |4. Середньорічна кількість працівників, чол. |158 |147 |156 | |5. Трудові витрати, тис. чел./час. |49,884 |62,944 |50,446 | |6. Загальновиробничі витрати, тис. крб. |2244,78 |2697,6 |3210,2 | |7. Общепроизводственная виручка, тис. крб. |2373,6 |2811,99|3442,14|.

Як очевидно з таблиці 1 вартість валовий і товарної продукції має тенденцію до підвищення власних показників. Це дозволяє зробити висновок у тому, що це підприємство збільшує обсяг випуску продукції. Середньорічна вартість основних виробничих фондів в 1997;98 рр. була приблизно постійної, але у 1999 р. їхню вартість збільшилася відразу на 7,4 відсотка. Загальновиробничі витрати збільшуються, це пов’язано з підвищенням ціни закуповувані заводом ресурси, і заміною виробничого оборудования.

Виробнича діяльність ведеться у сфері хлібопечення, де у выпускаемом асортименті хлібобулочні вироби займають традиційна хлібна продукція (по сортам): дарницький, бородінський, бородінський заварний, сільський, російський, вельский, північний, нарізний і пояснюються деякі другие.

Господарська діяльність будь-якого підприємства, а МП «Вельский хлібозавод», зокрема, визначається ступенем досягнення соціальних і економічних цілей. Ефективність досягнення економічних показників представленій у таблиці 2.

Таблиця 2.

Економічна ефективність виробництва продуктів хлібопечення в МП «Вельский хлебозавод».

|Показники |1997 |1998 |1999 | |1. Валове виробництво умовних буханках, тыс.|415,7 |449,6 |458,6 | |штук | | | | |2. Собівартість 1 умовної буханки, крб |5,4 |6,0 |7,0 | |3. Реалізовано умовних буханках, тис. штук |395,6 |419,7 |441,3 | |4. Середня ціна реалізації (у цінах реалізації |6,0 |6,7 |7,8 | |1998 р.) 1 умовної буханки, крб | | | | |5. Фондовооруженность праці, тис. крб. /чол. |81,646|87,418 |88,467| |6. Трудові витрати виробництва 1 умовної |0,12 |0,14 |0,11 | |буханки, чол. /годину. | | | | |7. Рівень рентабельності хлібопечення, процентов|5,74 |4,24 |7,23 |.

Проаналізувавши дані предствавленные в таблиці 2, можна зробити такі выводы:

Валове виробництво зростає - підприємство наращивет обсяги производства;

Збільшення собівартості 1 умовної буханки пояснюється інфляційними изменениями;

V Частка реалізованої продукції до спільної сумі валовий за літами: 1997 р. — 95,16%; 1998 р. — 93,35%; 1999 р. — 96,23%. Підприємство реалізує не всю вироблену продукцію, загалом 94,8%.

V Фондовооруженность праці зростає, це підвищення оснащеності праці працівників предприятия.

V Виробництво рентабельно, але рівні рентабельності змінюються волнообразно.

2.2. Аналіз діючої системи управління предприятием.

Статут підприємства МП «Вельский хлібозавод» затверджений Адміністрацією Вельского району 8 липня 1994 р. МП «Вельский хлібозавод» є муніципальної власністю Адміністрацією Вельского району. МП «Вельский хлібозавод» має самостійний баланс, свій фірмовий бланк, печатку, штамп, діє принципах госпрозрахунку, може від імені укладати договору, у Московському відділенні «Меткомбанка» має власний розрахунковий рахунок. Головна завдання — безперебійне постачання міста і якісними хлібобулочними і кондитерськими виробами відповідно до діючими ГОСТами і ТУ. З метою соціального захисту членів колективу вирішується питання віданні власного підсобного хозяйства.

Майно хлібозаводу формується з допомогою належних йому будинків, споруд, устаткування, транспортних засобів, житлового фонду, готової продукції, сировини, частини прибутку, отриманої від продукції і на амортизаційних відрахувань. На 01.01.1994 р. МП «Вельский хлібозавод» має: статутний капітал — 1084 млн. крб., додатковий капітал (переоцінка) — 151 097 млн. крб., всього — 152 183 млн руб.

Прибуток до розподілу на фонди окреслюється балансовий прибуток. Відрахування до соціальних фондів виробляється у таких размерах:

V Фонд споживання — 50 процентов.

V Фонд накопичення — 40 процентов.

V Резервний фонд — 10 процентов.

Трудової колектив може встановлювати на свої працівників додаткові відпустки, скорочений робочого дня та інші соціальних пільг не більше коштів з фонду потребления.

Структура управління підприємством представленій у додатку 1.

Визначення необхідних і достатніх посад працівників управління здійснювалося з урахуванням вже яка була структури управління і сучасних умов виробництва та вимог ринкової конъюнктуры.

Основними які регламентують документами, регулюючими діяльність працівників управління є Статут підприємства, колективне трудове угоду, положення про роботі відділу і посадовими инструкциями.

Аналізуючи сформовану систему управління можна сказати, що у підприємстві МП «Вельский хлібозавод» існує функціональне поділ повноважень, обов’язків і персональної відповідальності, як між відділами, і між керівниками функціональних підрозділів. У структурі управління виділено такі функціональні подразделения:

V Бухгалтерия.

V Планово-економічний отдел.

V Комерційний отдел.

V Відділ праці та заробітної платы.

V Виробничий отдел.

V Канцелярия.

Як такої стратегічної відділу немає, але функції стратегічному управлінню розподілені між наявними відділами. Основний тягар відповідальності у разі лягає на його планово-економічний і комерційний відділи. У процесі беруть участь також працівники відділу праці заробітної плати, виробничого відділу і бухгалтерії. Така ситуація цілком природна для що така підприємств, і взагалі для сучасної російської практики управління, у вигляді те, що стратегічний аспект управління (віддавна усвідомлений в розвинених країн) зводиться побудувати планів і прогнозів, відтак позбавляючи його векторного і вирішального для підприємства значения.

3 глава. Розробка стратегічної моделі і його обоснование.

3.1. Аналіз среды.

Розробка стратегічної моделі починається з аналізу середовища, у якій і завдяки якому (частіше всупереч у сприйнятті сучасних російських умовах) функціонує підприємство. Як мовилося раніше у розділі 1, аналіз середовища складається з з трьох основних елементів: 1) аналіз макроокружения; 2) аналіз конкурентного середовища; 3) аналіз внутрішньої среды.

1) Аналіз макроокружения.

1. Стан экономики.

У цілому нині економічна ситуація у країні починає повільно, але вірно поліпшуватися. Цьому сприяють зусилля Президента та уряду, які нарешті зайнялися економікою, а чи не політичними спорами, і навіть підвищення ділову активність населення, адаптировавшегося до місцевих умов ринкової экономики.

2. Правове регулювання і управление.

Законодавство, що стосується функціонування муніципальних підприємств не зазнало вирішальних змін. У законодавстві по муніципальним підприємствам неоднозначно розглянутий момент правового становища даних суб'єктів та зовнішньоекономічної діяльності, якому вони у праві заниматься.

3. Політичні процессы.

Політична ситуація у країні стабілізується. У районі ж відбулися глави своєї адміністрації, — був обраний новий голова. Результати виборів були однозначними, двох основних претендентів відокремлювали кілька відсотків. Ця ситуація повторилася на виборах в районне збори депутатів із тієї лише різницею, що перемогу у ній здобуло рух «Важский край» відрито підтримує колишнього главу администрации.

4. Природна середовище й ресурсы.

Клімат в Вельском районі помірковано континентальний. Територією району протікають дві річки Вель і Вага раніше колишні судноплавними, є великі лісові масиви. На території району вирощують ячмінь, овес, багаторічні і однолетние їхні т.д.

5. Соціальний захист і культурна складові общества.

З упровадженням єдиного на доходи населення можна дійти невтішного висновку про готовність держави робити дієві крок до збільшення соціального захисту населення. На території району є відповідні об'єкти охорони здоров’я (переважно у районному центрі), такі як центральна районна лікарня, офтальмологічна поліклініка та інших. У Вельске перебуває 4 об'єкта среднеспециального освіти: вельский коммерческо-экономический технікум, вельский сільськогосподарський технікум, среднеспециальное производственно-техническое училищі та училище маслоробства. Як у самому місті, і у селах і селах району діють вдома культури та сільські клубы.

2) Аналіз конкурентної среды.

2.1 Конкуренти всередині отрасли.

Конкуренцію МП «Вельский хлібозавод» біля району надають або малі хлібопекарні, які містяться у самому місті, або пекарні у крупних населених пунктів Вельского району. Позиції підприємства у глибинці невідь що стабільні. Для підприємств продукцію конкурентів трохи нижче, ніж ціни МП «Вельский хлебозавод».

2.2 Споживачі продукции.

По споживачам своєї продукції підприємстві дослідження не проводилось.

2.3 Поставщики.

Підприємство вже з більш трьох років працює із торгової фірмою з г.

Рибінська — для сучасного стану економічних зв’язків цей показник дуже существенен.

2.4 Потенційні нові конкуренты.

Поява нових конкурентів, швидше за все не передбачається, оскільки ринок міста та району досить насыщен.

2.5 Виробники можливої замещающей продукции.

У разі таких замінників знайти трудно.

3. Аналіз внутрішньої среды.

3.1 Кадри предприятия.

Управлінська персонал досить кваліфікований і компетентний (90 відсотків керівних працівників мають вищу образование).

Технічні і інженерні працівники мають переважно среднеспециальное освіту. Однак у управлінської роботі часто-густо проявляється наступний принцип: «Дій оскільки життя навчила». МП.

«Вельский хлібозавод» характеризується поливозрастным складом працівників, приблизно у співвідношенні: 25 відсотків молодих працівників ;

50 відсотків працівників, мають загальний виробничого стажу за фахом понад п’ять років — 25 відсотків працівників, мають загальний виробничого стажу за фахом понад десять років (більшість, у тому числі віддано даному предприятию).

3.2 Наукові дослідження та разработки.

Щодо цьому аспекту аналізу отримати не удалось.

3.3 Производство.

Виробництво працює рентабельно та його обсяги рік у рік збільшуються. Серйозних збоїв у роботі і простоїв немає, це досягається стійкою організацією постачання й чіткою системи управления.

3.4 Фінанси предприятия.

Підприємство має стійкий позитивний баланс, розрахунки виробляє в встановлені сроки.

3.5 Маркетинг.

На підприємстві недостатньо практикується маркетингова діяльність у її щирому розумінні, тобто. як єдиної системи що охоплює весь процес підготовки, виробництва та реалізації продукції (під годину роль маркетингу зводитися виключно комерційної реалізації виробленої продукции).

3.6 Організаційна культура.

На підприємстві склався творчий тип організації. Цьому сприяє демократизм і гуманізм під управлінням. В організації є потенціал до подальшого развитию.

Підіб'ємо деякі висновки проведеного аналізу среды:

1. Возможности:

V Позитивні зміни у економіці країни, збільшення державного уваги до функціонування господарюючих субъектов.

V Сприятлива політична обстановка в стране.

V Клімат району сприяє використання у виробництві при деяких застереженнях власних ресурсов.

V Досить розвинена соціально-культурна інфраструктура в районе.

2. Угрозы:

V Несприятлива політична обстановка в районе.

V Недосконалість законодательства.

3. Сильні стороны:

V Надійні та постійні поставщики.

V Структура ринку умовно постійна, чільне місце, у якій займає МП «Вельский хлебозавод».

V Відсутність як товарів заменителей.

V Кваліфікований персонал. Його поливозрастной состав.

V Стійко і рентабельно працююче производство.

V Надійна фінансова база.

V Висока організаційна культура. Є потенціал до развитию.

4. Слабкі стороны:

V Слабкі конкурентні позиції підприємства у глубинке.

V Ціна на продукцию.

V Діяльність переважає принцип: «як показує життя навчила». Відсутність як наукових основ управления.

V Відсутня власна науково-технічна база.

V Відсутня розвинена маркетингова система.

Дані аспекти діяльності підприємства МП «Вельский хлібозавод» взаємодіють між собою — і взаимообуславливают друг друга.

3.2. Визначення місії і цілей предприятия.

Після проведеного аналізу внутрішньої і до зовнішньої середовища функціонування підприємства МП «Вельский хлібозавод», необхідно визначити місію та мети цього підприємства. Цей етап аналізу складається з трьох ключових моментов.

Момент 1. Визначення місії фірми, відбиває мета діяльності предприятия.

Момент 2. Визначення довгострокових та проведення короткострокових целей.

Місія МП «Вельский хлібозавод» та призначення предприятия.

Однією з найбільш істотних рішень розробки стратегії є вибір мети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія, й інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать в ролі критеріїв для наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основний мети організації, те в них нічого очікувати логічного точку відліку для вибору найкращою альтернативи. У ролі основи міг би слугувати лише індивідуальні цінності керівника, що привело до розкиду зусиль і нечіткості цілей. Місія деталізує статус фірми і відданість забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій різних рівнях розвитку. Формування місії включає в себя:

V Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішньої среды;

V Виявлення культури фирмы.

Принципи діяльності МП «Вельский хлібозавод» видаються следующими:

V Забезпечення випуску якісної продукції, користується довірою у покупателей.

V Забезпечення стійкого і рентабельно працюючого производства.

V Захист і турбота про працівника підприємства його семье.

V Дотримання законодавства Російської Федерації, Архангельської області й Вельского района.

V Забезпечення екологічно безпечного производства.

У місію фірми також входить завдання визначення основних потреб споживачів та його ефективного задоволення до створення клієнтури в підтримку фірми у майбутньому. Основні потреби споживачів продукції МП «Вельский хлібозавод» наведено ниже:

V Якість продукції та її екологічна безопасность.

V Помірна цена.

V Зручність розташування торгових точек.

З вище наведеного аналізу МП «Вельский хлібозавод», місія підприємства представляється наступній: «Задоволення потреби міста та району у якісному підвладне й продукції хлебопечения».

Часто керівники фірм вважають, що й основна місія — отримання прибутку. Справді, задовольняючи якусь внутрішню потреба, фірма, зрештою зможе вижити. Але, щоб заробити прибуток, фірмі треба пильнувати за середовищем своєї діяльності, враховуючи у своїй ціннісні підходи до поняття ринку. Місія представляє надзвичайне значення в організацію, не можна забувати цінностях і цілі вищого керівництва. Цінності, формовані нашим досвідом, направляють чи орієнтують керівників, що вони зіштовхуються з ухвалення критичних рішень. Західні вчені встановили шість ціннісними орієнтаціями (таблиця 3), які мають вплив бути прийнятим управлінських рішень, і пов’язали ці орієнтації зі специфічними типами цільових предпочтений.

Таблиця 3.

Ціннісні ориентации.

|Ценностные |Категорії |Типи | |Орієнтації |Коштовностей |Коштовностей | |Теоретичні |Істина, знання, |Довгострокові дослідження та | |… |раціональне мислення. |розробки. | |Економічні |Практичність, полезность.|Рост, дохідність, накопичення| |… | |багатства тощо. | |Політичні |Влада, визнання. |Посада, кількість | |… | |працівників у підпорядкуванні і | |Соціальні |Добрі стосунки, |т.д. | | |відсутність конфліктам та |Соціальна відповідальність | |… |ін. |щодо прибутковості, | |Естетичні | |непряма конкуренція. | |… |Гармонія, склад, форма и|Дизайн вироби, якість, | |6. Релігійні |симетрия. |привабливість. | | |Згода у Всесвіті. |Етика. Моральні проблеми. |.

Основні ціннісні орієнтації керівництва підприємства видаються следующими.

1. Економічне зростання і підвищення доходности.

2. Визнання керівництва підприємства владою району як сильного.

«гравця» на місцевому політичному «поле».

3. Встановлення для підприємства сприятливого психологічного клімату й трудовому режиму (бути у своїй прикладом самовладання і дисциплины).

4. Максимум прибутку неспроможна виступати самоціллю не враховуючи моральних і соціальних жертв достижения.

5. Прийняття свободи личности.

Довгострокові і короткострокових цілей МП «Вельский хлебозавод».

Загальне Твердження фірмові мети формуються та встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується найвище керівництво. Щоб внести істинний внесок у успіх організації, мети повинні мати поруч характеристик.

1. По-перше, мети би мало бути конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірюваних формах, керівництво створює чітку базу відліку для наступних прийняття рішень та оцінки ходу работы.

2. Конкретний обрій прогнозування є іншу характеристику ефективних цілей. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи стислі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має обрій планування приблизно рівний від п’яти доі більш років. Короткострокова ціль десь у вона найчастіше представляє одне із планів організації, що йде завершити межах года.

3. Мета мусить бути досяжною, — аби бути підвищення ефективності организации.

4. Щоб ефективними, множинні мети організації би мало бути взаємно підтримують — т. е. дії і рішення, необхідних досягнення однієї великої мети, нічого не винні заважати досягненню інших целей.

Довгострокові мети МП «Вельский хлебозавод».

1. Зберегти лідируючі позиції над ринком продуктів хлібопечення (более.

50 процентов).

2. Запровадити в організаційну структури управління підприємством відділ стратегічного розвитку (аналітики зі стратегічного управлінню организацией).

3. Підвищити рівень фондовооруженности праці (на 15 відсотків) і скоротити прямі витрати робочого дня (на 15 процентов).

4. Збільшувати обсяги інвестицій, які направляються соціальної сфери підприємства (довести частку відрахувань від прибутку на соціальні потреби до 30 відсотків від нерозподіленого прибыли).

5. У комерційному відділі створити підвідділ маркетингових исследований.

6. Укріпити позиції підприємства у глубинке.

Короткострокові мети МП «Вельский хлебозавод».

1. По планово-економічному отделу:

V Розробити план реалізації наступний год.

V Скласти бізнес-план з будівництва торгових точок в деревнях.

2. По комерційному отделу:

V Підготувати інформацію про структуру реалізації за географічною принципу.

V Зробити конкретні пропозиціями щодо населених пунктів, де у першу чергу, необхідно будувати торгові представництва, а яких обмежитися завезенням в існуючі магазини чи торгівлею з колес.

V Підготувати інформацію передачі образующемуся підвідділу по маркетингу по постачальникам, клієнтури, проведених дослідженням та т.д.

3. По відділу праці та заробітної платы.

V Виробити моніторинг робочої сили питання заміщення вакантних посад у які виникають отделах.

V Скласти становище про відділі стратегічного развития.

V Визначитися зі зміною організаційної структурою: хто?, кому? на яких підставах повинен коритися й з якою відділом сотрудничать.

V Визначити кількість і величину оплати праці персоналу в відкритих магазинах.

4. По виробничому отделу.

V Скласти програму розвитку підприємства на п’ять лет.

V Скласти програму модернізації оборудования.

V Вирішити питання з автофургонами для виїзний торговли.

5. По бухгалтерии.

V Розглянути що надійшли з підрозділів фінансові кошторису витрат і доходів за запропонованими заходам й винести рішення про можливість чи неможливості втілення заходів в заданому обсязі, і динаміці, і якщо ні, то зазначити «білі» плями, доходи якими несумірні з витратами з їхньої реалізацію навіть у довгострокової перспективе.

V Надати звіт в питанні про правове становище і забезпечення діяльності муніципальних підприємств і з’ясувати найвигідніші боку даної діяльність у площині зменшення податкових відрахувань і пріоритетності функціонування (з допомогою сторонніх экспертов).

Дані цели-задания мають бути доведені до керівників відповідних підрозділів за 3 місяці до звітний період. З кожним із керівників проводиться особисте нараду директором «МП Вельский хлібозавод» утвердження всіх основних моментів. За місяць до його звітний період проводяться загальні нараду всієї дирекції заводу для остаточної оптимізації позицій, і для координування власних действий.

Взагалі нічого для будь-якого підприємства розробка й реалізації цілей будуть здебільшого процесу стратегічного управління в тому разі, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, поінформує про неї й стимулює здійснення в усій организации.

Отже, при даному кількості отриманої інформації та в результаті проведеного аналізу, стратегія МП «Вельский хлібозавод» в сучасних економічних умов представляється наступній: «Утримання ведучого становища над ринком продуктів хлібопечення в Вельском районі (обмежений зростання) і власної своєї продукції територіальні ринки района».

3.3. Побудова структури управління організацією, яка орієнтована рішення стратегічних проблем.

Більш як двадцятирічний досвід функціонування систем стратегічного планування та управління з найбільших фірмах підтвердив досить високу їх ефективність. Проте наприкінці 1970;х років чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. Головна причина залежить від тому, що у більшості компаній впровадження стратегічного планування здійснювалося у рамках морально застарілих організаційних структур управління, без істотною перебудови форм і методів управління, систем контролю. Керівники середньої ланки управління як і головне увагу приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного управління. Через війну відбувався хіба що відрив організації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Сучасний етап перебудови організаційних структур управління фірмами, орієнтованими ринку на створення структур стратегічного менеджменту, набуває форми пошуку «золотий середини» між централізацією і децентралізацією владних функций.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим управлінням призводить до необхідності створити систему стратегічного управління, що характеризується централізованої розробкою стратегії і заполітизованість господарської політики і децентралізованим оперативним управлением.

Організаційні структури, які б реалізації принципів стратегічного планування та управління практично, розвивалися еволюційно, з розвитком самої концепції стратегічного менеджменту. з метою посилення функції стратегічного управління используют:

V групи нововведений;

V програмно-цільовий подход;

V матричні структуры.

Але найбільшого уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділи під час проектування організаційних структур управління организациями.

У ньому повною мірою реалізуються принцип:

V централізації розробки стратегии;

V децентралізації процесу його реализации;

V забезпечення гнучкості управления;

V забезпечення адаптивності управления;

V залучення у процес управління кола менеджерів всіх уровней.

Розглянемо принципову схему організаційної структури управління підприємством МП «Вельский хлібозавод» з допомогою концепції стратегічного господарського підрозділи (малюнок 1). У основу організаційної структури управління покладено концептуальна модель диверсифікованої організації, яка орієнтована стратегічне управління. Такий підхід передбачає децентралізацію управління організацією і позволяет:

V Створити сучасну організаційну структури управління, адекватно і оперативно реагуючу зміни у зовнішній среде;

V Реалізувати систему стратегічного управління, сприяє ефективної діяльності організації у довгострокової перспективе;

V Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, що з оперативним управлінням производством;

V Підвищити оперативність прийнятих решений;

V Втягнути в підприємницьку діяльність широке коло співробітників, здатних розширити номенклатуру продукції та послуг, підвищити гнучкість виробництва та, цим, підвищення конкурентоспроможності фирмы.

Верхній рівень управління у даної моделі представлений типовий структурою управління муніципальним підприємством. Принаймні переходу нові структури управління істотно змінюються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється з оперативно керувати виробництвом і які зосереджується проблемах стратегічного порядку, управлінні економікою й участі фінансами організації у целом.

Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СХП) і надання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СХП є напрям чи групу напрямів виробничо-господарської діяльності, зі чітко вираженої спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками тощо. Кожне СХП має мати власну власну генеральну мета, порівняно незалежну від цілей інших СХП. СХП на МП «Вельский хлібозавод» представляє виробництво і реализацию:

V Житнього хлеба.

V Пшеничного хлеба.

V Кондитерській продукции.

Відповідальність за кожен напрямок як і коротко-, і в довгостроковій перспективі доручається одного управляющего-директора.

Організаційну структуру, що забезпечує функцію зі стратегічного управління у організації, утворюють відділ стратегічного розвитку на вищому рівні управління і сукупність СХП, до складу яких входять власні служби стратегічного развития.

Досвід свідчить, що компромісу практично можливо створити 3 виду служб стратегічного развития:

V Сильна центральна служба розвитку, котра розробляє стратегії для всієї організації та її подразделений;

V Центральна служба розвитку, забезпечує стратегічне розвитку шляхом надання методичної допомогу й координації діяльності стратегічних служб СХП і підрозділів организации;

V Децентралізована служба стратегічного розвитку, у якій повноваження президента і відповідальність за розробку стратегії повністю доручається керівників СХП.

Вибір тій чи іншій структури стратегічного планування визначається багатьох чинників: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, нагромадженим досвідом та традиціями планування і т.п.

У цій моделі організаційної структури управління МП «Вельский хлібозавод» СХП займають середній рівень влади, з якого реалізується стратегічне управління. На нижньому поверсі управління, знаходяться центри прибутку (ЦП), створювані з урахуванням виробничих та функціональних підрозділів організації; і крізь них реалізується оперативне управління виробництвом. Усі ЦП можна підрозділити на 2 групи: ЦП, ввійшли і до складу СХП.

ЦП, включені у складі СХП, зазвичай, повинні являти собою структурні виробничі підрозділ з переділам (цехи, ділянки, функціональні служби), тісно пов’язані в технологічні ланцюжка за одним з основних напрямів діяльності. Ці ЦП функціонують на правах господарського розрахунку різного рівня самостійності у складі СХП. Можливо виділення цієї групи опитаних ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо виправдано экономически.

ЦП, вуглепостачальники, які в СХП, теж можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, які мають юридичної самостійністю; підрозділи, безпосередньо підлеглі керівництву організації, які діють умовах господарського расчета.

Вже згадана структура управління передбачає поступове «переливання» кадрів управлінців і фахівців із вищої ланки управління в СХП і ЦП. Це з поступової передачею цілого ряду функцій управління СХП і ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців, насамперед, з економіки і финансов.

Бистре наростання змін у зовнішній середовищі організації, загострення конкурентної боротьби на міському та територіальному ринках роблять особливо актуальними розробку та впровадження систем стратегічного управління. Виконання цього завдання слід здійснювати поступово, шляхом упровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління із наступною обов’язковою їхньою ув’язкою на добре структуровану і формалізовану систему.

Малюнок 1. Організаційна структура МП «Вельский хлібозавод» з урахуванням стратегічного отдела.

Підіб'ємо деякі підсумки: стратегічна спрямовуюча помітно змінила структури управління підприємством — здавалося б вона почала заплутаною і незрозумілою, але це перше враження. Насправді дирекція МП «Вельский хлібозавод» тепер має безпосередній вихід на жизненноважные аспекти діяльності підприємства, їх оптимізації й можливості більш чіткого і скоординованого управління. Поява у структурі управління відділу стратегічного розвитку має вирішальне значення у розробці й реалізації обраної стратегії підприємства. Відділ служить з'єднувальною ланкою між окремими функціональними підрозділами, стратегічними господарськими підрозділами і центрами прибыли.

3.4. Забезпечення реалізації стратегии.

Як відзначалося у розділі 1, процес реалізації стратегії полягає з п’яти основних этапов.

1. Поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегий.

Оскільки виконувана робота скоріш теоретична, ніж практична, можна вважати, що змін середовища цього не сталося. Отже, обрана стратегія залишається у силі. Потрібно здійснити роз’яснювальну роботу у середовищі колег підприємства з метою втягування їх у процес реалізації стратегії. Це необхідно провести у вигляді окремих зборів по виробничим одиницям, і навіть зробити випуск друкованих виробів, в що у формі тез і постулатів відбити основні моменти стратегічного розвитку предприятия.

2. Прийняття рішень посібником з ефективного використання ресурсов.

Аналізуються дані отримані з відповідних отелень, і навіть їх оцінки з боку бухгалтерії щодо фінансового обгрунтування. Оптимізація ресурсів у підрозділах з поставленими їх задачами.

3. Зміна організаційної структуры.

Як мовилося раніше, в організаційну структуру відбулися зміни: поява відділу стратегічного розвитку та його інфраструктури, появу у комерційному відділі підвідділу по маркетингу.

4. Внесення необхідних змін — у життєдіяльність предприятия.

Цей аспект був відбито у пункті 3.2.

5. Внесення змін — у генеральну стратегию.

Таких зміни необхідно всіляко уникати, за умови що зміни приведуть або до помітному погіршення становища підприємства (до банкрутства), або принесуть помітно великих доходів. При зміні генеральної стратегії необхідно зважити все «за» і «проти», підходитимемо даному процесу дуже осторожно.

3.5. Оцінка контроль виконання стратегий.

1. Визначення показників проверки.

V Обсяги продажів своєї продукції територіальних ринках і його співвідношення із загальним обсягом реализации.

V Дані загальної ємності ринку продукції хлібопечення Вельского району й займане у ньому место.

V Номенклатура виробленої продукции.

2. Стан МП «Вельский хлебозавод».

V Зношеність оборудования.

V Кваліфікація работников.

V Стандарти якості своєї продукції (ГОСТы).

V Рівень фондовооруженности, автоматизації й немає прямих трудових затрат.

3. З’ясування причин відхилень, якщо вони выявлены.

4. Коригування стратегічного плана.

V Зміна стратегічної линии.

V Коригування стратегічного поведения.

V Зміна цілей предприятия.

V Переорієнтування діяльності. Висновки і предложения.

Отже, стратегічне управління це процес, що з п’яти взаємозалежних элементов:

1. Аналіз среды.

2. Визначення місії і цілей предприятия.

3. Визначення стратегії предприятия.

4. Забезпечення реалізації стратегии.

5. Оцінка контроль над виконанням стратегии.

Це важливе в організацію процес, метою якого є оптимізація її й забезпечення перспективного розвитку предприятия.

Для підприємства МП «Вельский хлібозавод» було визначено можливості і загрози довкілля, сильні й слабкі боку діяльності. Місія підприємства було визначено так: «Задоволення потреби міста і у якісному підвладне й продукції хлебопечения».

Було визначено мети як у ближащую, і на віддалену у часі перспективу. Основна стратегія було визначено як стратегія розвитку і звучить так: «Утримання ведучого становища над ринком продуктів хлібопечення в Вельском районі (обмежений зростання) і власної своєї продукції територіальні ринки района».

Був розібрано порядок забезпечення даної стратегії і Порядок оцінки й контролю її выполнения.

Деякі пропозиції вуджу позначилися на даному курсовому проекті, тому вкотре їх відтворювати втрачає сенс. Але загалом і в цілому керівництву заводу необхідно зробити зміни структури до створення стратегічних господарських подразделений.

Необхідно активізувати реалізаційну діяльність місцевих ринках, але дані заходи нічого не винні проводитися на шкоду реалізації в самому місті, де вже нині є реальна економічна віддача. Не має бути простого перекачування засобів і продукції з однієї ринку на інший. Успіху територіальному ринку слід подолати з допомогою власного виробництва (додаткового на наявних потужностях, у цей момент простоюючих) і власної мережі реалізації: це то, можливо виїзна торгівля, постачання магазини з попутним вантажем або створення власних торгових точок. Для цього він можна буде виділення даного аспекти діяльність у госпрозрахунковий центр прибыли.

Взагалі вивчення предмета «Стратегічний менеджмент» і написання по даної дисципліни курсового проекту є серйозної щаблем до розуміння процесу управління підприємством, і системи перебігу економічних, соціальних, політичних вимог і ін. явищ і в середині організації, і у взаєминах із зовнішніми контрагентами. Не доводиться це і сказати про основному нестачі робочого процесу написання курсового проекту: інформація, отримана під час проходження літньої виробничої практики, відповідала вимогам, висунутим специфікою даного курсового, проекту й тому створювався розрив наявної інформацією і необхідної. Доцільніше було винести збирання та наступне написання курсового проекту на летнею практику і місяць учбового року. Список літературних источников.

1. Ансофф І. Стратегічне управление.-М.: Экономика, 1989 2. Герчикова І.Н. Менеджмент: підручник для вузів. М.: ЮНИТИ «Банки біржі «, 1994. 3. Гусєв Ю.В. Стратегія розвитку підприємств.- СПб.: Вид-во СПбУЭФ, 1992. 4. Кохно П. О. / Микрюков В.А./ Коморов С.Є. Менеджмент.М.: Фінанси і статистика, 1993. 5. Любинова Н. Г. Менеджмент — шлях до успіху. М.: ВО Агропромиздат, 1992. 6. Паркінсон, З. Нортког, Рустомжи М. К. Мистецтво управління. Лениздат,.

1992. 7. Петров О. Н. Стратегічне планування розвитку підприємства: навчальний пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ, 1993. 8. Хойер У. Як робити бізнес у Європі. М.: Видавництво «Прогрес », 1990. 9. Менеджмент організації, М., 1995.

———————————;

Визначення місії і стратегии.

Визначення й вибір стратегии.

Аналіз среды.

Оцінка контроль виконання стратегии.

Забезпечення реалізації стратегии.

Керівництво МП «Вельский хлебозавод».

Функціональні служби предприятия.

Відділ стратегічного развития.

Стратегічні господарські подразделения.

СХП по житньому хлебу.

СХП по пшеничному хлебу.

СХП по кондитерським изделиям.

Центри прибутку стратегічних господарських подразделений.

Госпрозрахунковий центр прибутку реалізації власної своєї продукції територіальних рынках.