Организация управління проектами

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Управління проектом Известный закон Лермана говорить: «Будь-яку технічну то можна подолати, маючи достатньо часу та грошей «, а слідство Лермана уточнює: «Вам ніколи хапати або часу, або грошей «. Саме з подолання сформульованої у слідстві Лермана проблеми освіти й була розроблено методику управління діяльністю з урахуванням проекту. А поширення даної методики управління різні сфери діяльності є… Читати ще >

Организация управління проектами (реферат, курсова, диплом, контрольна)

ПЕРМСКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНИВЕРСИТЕТ КУРСОВАЯ РАБОТА По предмета: Управління проектами.

Тема: Організація управління проектами.

Выполнил:

Студент групи 11Б-00−1з.

Бастриков А. В.

Проверил:

Баталова Є. К.

Перм 2001 г.

ВВЕДЕНИЕ

1. Організація управління проектом 4.

1.1 Хто ж проект? 4 Спрямованість для досягнення цілей. 4 Координоване виконання взаємозалежних дій. 4 Обмежена проміжок часу. 5 Унікальність. 5 Типологія проектів 5.

1.2 Управління проектом 8 Трохи історії … 8 Життєвий цикл проекту. 10 Процеси управління проектами 12 Процеси проекту 12 Групи процесів 12 Взаємозв'язку процесів 13 Процеси ініціації 13 Процеси планування 13 Основні процеси планування 14 Допоміжні процеси планування 14 Процеси виконання й контролю. 15 Процеси аналізу 15 Процеси управління 16 Процеси завершення 17.

1.3 Організація управління комунікаціями проекту. 17 Процеси управління комунікаціями. 17 Планування системи комунікацій. 18 Оцінка і відображення прогресу. 18 Збір і розподіл інформації. 18 Документування ходу робіт. 19 Управління комунікаціями і інформаційні технології. 19.

1.4 Формування команди. 22 Поняття команди проекту 22 Стадії життєвого циклу команди 22 Проблеми формування проектної команди 23.

1.5 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ 25 Потреба системи управління проектами 25 Функції програмного забезпечення для календарного планування 27 Пакети календарного планування — рішення для підприємства 28.

Разработка СУПЕРПРОЕКТА. 31.

Описание СУПЕРПРОЕКТА. 31.

Оценка термінів та земельних ресурсів 31 Імовірнісні оцінки 32 Виявлення відносин також залежностей 32 Виявлення обмежень 34 Вибір варіанта 35.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

37.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ 38.

Дехто з керівників характеризують управління проектами як форму сучасного мистецтва, довільний набір ідей принципів, дозволяють долати які з ходу справи труднощі й успішно завершувати проект. Основна передумова цього у цьому, що проект вважається непередбачуваним, а інтуїція — ключовою елемент успеха.

Інші розглядають Управління проектами лише з погляду наукового підходу, з те, що все чинники може бути передбачити, і все альтернативи заздалегідь проаналізовані. За такого підходу функції Управління проектами сильно скорочені. Перевірити стан справ. Обновити план. Рухатися вперед.

Треті вважають управління проектами сущою нісенітницею. Великі звіти і гарні графіки керівництво. Зустрічі з проектної групою, схожі на митинги.

Незалежно від цього, чия думка візьме гору, навіть ті проекти, управління ведеться погано, інколи досягають завершення. Не завжди вчасно. Не завжди у рамках бюджету. Не з бажаним якістю. Вони, тим щонайменше, ніяк не сягають фінішної лінії - і очевидці дивуються, як усе-таки справа зрушила. І як це дивно, іноді немає ясного уявлення про цілі проекту. Його завершення затьмареною проблемами, нерозумінням і непорозуміннями, що спостерігалися протягом усього процесу реалізації проекта.

Наприклад, бувають проекти, у ході керівництво запевняють у цьому, все йде за графіком, хоча, насправді, відбувається затримка за затримкою. Вони ж, попри всі попередження, керівництво воліє вірити, що це поставлені завдання будуть выполнены.

Трапляється й такий гірший варіант. Керівництво твердо знає, що проект збився з курсу, однак може прийняти рішучих заходів. Ні чіткої відповіді на питання, чому проект «пробуксовує «, хто винен або що потрібно зробити, аби повернути проект в заплановані рамки.

Во усіх перелічених вище випадках Управління проектами відіграє. Воно необхідне для ефективної координування й управління, забезпечуючи прийняття потрібних заходів у потрібний момент за повної розумінні последствий.

Якщо Управління проектами використовується ефективно, менеджер проекту знає і розуміє, що відбувається, як, що й чому. Існує план, по якому можна будувати висновки про просуванні проекту, робити припущення, і перевіряти отримані результати. Керівництво, використовуючи управління проектами як інструмент, не відволікається на неясне мистецтво, складну науку чи нісенітницю. Мережний графік проекту чи ресурсна діаграма також знайомі, як і звіт про матеріальних запасах. Аналіз руху грошових потоків проекту таку ж повсякденне захід, як і впорядкування балансового звіту. І керівник компанії, та головний менеджер проекту можуть спокійно собі «вирушати ти дорогою «повністю довіряючи, друг другу.

Як слушно організувати управління проектом, як зробити так те щоб був дуже боляче за загублений час й втрачені гроші що й спробую розповісти у своїй работе.

Організація управління проектом.

1.1 Хто ж проект?

Хто ж проект? І ми постійно здійснюємо проекти — у своєї повсякденні. Ось прості приклади: підготовка на ювілей, ремонт в квартирі, проведення досліджень, написання книжки… Всі ці види діяльності мають між собою низку загальних ознак, роблять їх проектами:

1. Вони для досягнення конкретних целей;

2. Вони містять у собі координоване виконання взаємозалежних действий;

3. Вона має обмежену проміжок часу, з певним початком і концом;

4. Усі вони у певної міри неповторні і уникальны.

У випадку, саме ця чотири характеристики відрізняють проекти від інших напрямів діяльності. Кожна з названих характеристик має важливий внутрішній сенс, і тому ми їх розглянемо більш пристально.

Направленность для досягнення целей.

Проекты націлені отримання певних результатів — інакше кажучи, вони спрямовані для досягнення цілей. Саме це мети є двигуном проекту, і всі зусилля щодо його плануванню й реалізації робляться для здобуття права це ще досягнуто. Проект зазвичай означає цілий комплекс взаємозалежних цілей. Наприклад, основна мета проекту, що з комп’ютерним програмним забезпеченням, то, можливо розробка інформаційної системи управління підприємством. Проміжними цілями (подцелями) може бути розробка бази даних, розробка математичного і програмного забезпечення, тестування системи. У розробці бази даних, в своє чергу, також можна виділити мети нижчого рівня — розробка логічного структури бази даних, реалізація бази даних із допомогою СУБД, завантаження даних, і так далее.

Факт, що проекти орієнтовані досягнення мети, має величезний внутрішній сенс керувати ними. Насамперед, вона передбачає, що важливою рисою управління проектами є точне визначення та формулювання цілей, починаючи з вищого рівня, та був поступово опускаючись до найбільш деталізованих цілей і завдань. З іншого боку, звідси слід, що проект можна як переслідування старанно вибраних цілей, І що просування проекту вперед пов’язані з досягненням цілей дедалі більше високого рівня, поки не досягнуто кінцева цель.

Координированное виконання взаємозалежних действий.

Проекты складні вже з самої суті. Вони містять у собі виконання численних взаємозалежних дій. У окремих випадках ці взаємозв'язку досить очевидні (наприклад, технологічні залежності), в інших випадках мають більш тонку природу. Деякі проміжні завдання неможливо знайти реалізовані, доки завершено інші завдання; деякі завдання можуть здійснювати аж паралельно, тощо. Якщо порушується синхронізація виконання різних завдань, весь проект може бути поставлений під загрозу. Якщо трішки замислитися над цієї характеристикою проекту, стало б зрозуміло що проект — це система, тобто ціле, складывающееся з взаємозалежних частин, причому система динамічна, і, отже, потребує особливих підходів до управлению.

Ограниченная проміжок времени.

Проекты виконуються протягом кінцевого періоду часу. Вони тимчасові. У нього є більш-менш чітко виражені початок і поклала край. Проект закінчується, коли досягнуто його основні мети. Значна частина коштів зусиль під час роботи на проект спрямована забезпечення здобуття права проект було у намічене час. І тому готуються графіки, що дають час початку будівництва і закінчення завдань, які входять у проект. Відмінність проекту виробничої системи у тому, що проект є однократної, не циклічною діяльністю. Серійний ж випуск продукції немає заздалегідь певного кінця в часі та залежить лише від наявності і величини попиту. Коли зникає попит, виробничий цикл закінчується. Виробничі цикли в чистому вигляді є проектами. Проте, останнім часом проектний підхід дедалі більше застосовується й до процесам, орієнтованим на безупинне виробництво. Наприклад, проекти збільшення виробництва до зазначеного рівня перебігу певного періоду, з заданого бюджету, чи виконання визначених замовлень, мають договірні терміни поставки. Проект як система діяльності існує стільки ж часу, скільки його потрібно отримання кінцевого результату. Концепція проекту, проте, який суперечить концепції фірми чи підприємства міста і цілком сумісна із нею. Навпаки, проект часто стає основний формою діяльності фирмы.

Уникальность.

Проекты — заходи у певної міри неповторні і однократные. Разом про те, ступінь унікальності може дуже відрізнятися від однієї проекту до іншого. Якщо ви і займаєтеся будівництвом котеджів і зводите двадцятий за рахунком однотипний котедж, ступінь унікальності вашого проекту досить невелика. Базові елементи цього будинку хоча ідентичні елементам попередніх дев’ятнадцяти, які вже побудували. Основні ж джерела унікальності, проте, можуть бути закладені в специфіці конкретної виробничої ситуації - розташування будинки і навколишнього ландшафту, в особливостях поставок матеріалів і дистрибуції комплектуючих, у нових субподрядчиках.

З іншого боку, коли ви розробляєте унікальний прилад чи технологію, ви, безумовно, маєте працювати з завданням дуже унікальної. Ви робите те, що ніколи раніше не робилося. І оскільки минулий досвід може у разі лише обмежено підказувати вам, чого очікується при виконанні проекту, він сповнений ризику і неопределенности.

Типология проектов Все проекти можна розділити на засадах складності (розміри, вартість кількість учасників) та соціальної невизначеності (досягнення цілей, витрати, терміни, качество).

Таблиця 1. Класифікація проектів із труднощі й неопределенности.

1.2 Управління проектом Известный закон Лермана говорить: «Будь-яку технічну то можна подолати, маючи достатньо часу та грошей », а слідство Лермана уточнює: «Вам ніколи хапати або часу, або грошей ». Саме з подолання сформульованої у слідстві Лермана проблеми освіти й була розроблено методику управління діяльністю з урахуванням проекту. А поширення даної методики управління різні сфери діяльності є додатковим доказом її ефективності. Якщо попросити менеджера описати, як він розуміє свою основне завдання у виконанні проекту, то, швидше за все він відповість: «Забезпечити виконання робіт ». Це справді головним завданням керівника. Але якщо поставити те ж досвідченішого менеджеру, можна почути і більше повне визначення головного завдання менеджера проекту: «Забезпечити виконання робіт у термін, в рамках виділених коштів, відповідно до технічним завданням ». Саме ці три моменту: час, бюджет і якість робіт перебувають під увагою керівника проекту. Їх теж можна назвати основними обмеженнями, накладываемыми на проект. Під управлінням проектом мається на увазі діяльність, спрямовану реалізацію проекту з максимально можливої ефективністю при заданих обмеженнях за часом, коштами (й адміністративного ресурсів), і навіть якості кінцевих результатів проекту (задокументованих, наприклад, в технічному задании).

За тридцять років, протягом яких застосовується технологія управління проектами, розробили низку методик і інструментів, покликаних допомогти керівникам проектів управляти цими обмеженнями. А, щоб довідатися з обмеженнями за часом використовуються методи побудови і функцію контролю календарних графіків робіт. Для управління грошовими обмеженнями використовуються методи формування фінансового плану (бюджету) проекту й, принаймні виконання, дотримання бюджету відстежується, з тим, аби дати затратам вийти з під контролю. На виконання робіт потрібно їх ресурсне забезпечення і є спеціальні методи управління людськими і матеріальних ресурсів для (наприклад, матриця відповідальності, діаграми завантаження ресурсов).

Із трьох основних обмежень найважче контролювати обмеження по заданим результатам проекту. Проблема у цьому, що завдання часто важко знайти й формулювати, і контролювати. Аби вирішити даних проблем використовуються, зокрема, методи управління работ.

Отже, керівники проектів визначають три аспекти реалізації проекту: терміни, витрати і якість результату. Відповідно до загальноприйнятим принципом управління проектами, вважається, що ефективна управління термінами робіт є ключем до успіху за всіма трьома показниками. Тимчасові обмеження проекту часто є критичними. Там, де терміни виконання проекту серйозно затягуються, дуже ймовірними наслідками є перевитрата засобів і не досить висока якість робіт. Тому, переважно методів управління проектами акцентувала робиться на календарному плануванні робіт й контролю над виконанням календарного графика.

Трохи історії …

У основі методів управління проектами лежать методики мережного планування, розроблені наприкінці 1950;х років США. У 1956 р. М. Уолкер з фірми «Дюпон », досліджуючи змозі ефективне використання що належить фірмі обчислювальної машини Univac, об'єднав свої зусилля з Д. Келлі із групи планування капітального будівництва фірми «Ремінґтона Ренд ». Вони спробували використовувати ЕОМ упорядкування планів-графіків великих комплексів робіт з модернізації заводів фірми «Дюпон ». У результаті було створено раціональний та простий метод описи проекту з використанням ЕОМ. Спочатку він було названо методом Уолкера-Келли, а пізніше одержав назва Метода Критичного Шляхи — МКП (чи CPM — Critical Path Method).

Паралельно і, незалежно у Військово-морських силах США створено метод аналізу та оцінки програм PERT (Program Evaluation and Review Technique). Він розробили корпорацією «Локхід «і консалтингової фірмою «Буз, Аллен енд Гамільтон «для реалізації проекту розробки ракетної системи «Поларіс », що об'єднує близько 3800 основних підрядників і що складається з 60 тис. операцій. Використання методу PERT дозволило керівництву програми точно знати, що потрібно робити у кожний момент часу і саме має це робити, і навіть ймовірність своєчасного завершення окремих операцій. Керівництво програмою виявилося настільки успішним, що проект вдалося завершити на двох років раніше запланованого терміну. Завдяки такому успішному початку даний метод управління невдовзі став для планування проектів переважають у всіх Збройні сили США. Методика відмінно себе зарекомендувала при координації робіт, виконуваних різними підрядчиками у межах великих проектів із розробці нових видів вооружения.

Великі промислові корпорації почали застосування як і методики управління водночас із військовими і розробити нових видів продукції і на модернізації виробництва. Широке застосування методика планування робіт з урахуванням проекту отримало будівництві. Наприклад, керувати проектом споруди гідроелектростанції річці Черчілль в Ньюфаундленді (півострів Лабрадор). Вартість проекту становила 950 млн. доларів. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 р. Проект включав понад 100 будівельних контрактів, причому, вартість деяких із них досягала 76 млн. доларів. У році хід за проектом робіт випереджав розклад на 18 місяців, і вкладався в планову оцінку витрат. Замовником проекту була корпорація Churchill Falls Labrador Corp., яка для розробки проекту й управління будівництвом найняла фірму Acress Canadian Betchel. Фактично, значний виграш за часом утворився від використання точних математичних методів у управлінні складними комплексами робіт, що став можливим завдяки розвитку обчислювальної техніки. Проте, перші ЕОМ були дорога і доступні для лише великим організаціям. Отже, історично перші проекти представляли з себе грандіозні в масштабах робіт, кількості виконавців, і капіталовкладенням державні программы.

Спочатку, великих компаній здійснювали розробку програмного забезпечення на підтримку власних проектів, але незабаром перші системи управління проектами з’явилися б і над ринком програмного забезпечення. Системи, які стояли поблизу витоків планування, розроблялися для потужних великих комп’ютерів, і мереж мини-ЭВМ.

Основними показниками систем цього були їх висока міць і, до того ж час, здатність досить докладно описувати проекти, використовуючи складні методи мережного планування. Ці системи орієнтовані високопрофесійних менеджерів, управляючих розробкою найбільших проектів, добре знайомих із алгоритмами мережного планування і специфічної термінологією. Зазвичай, розробка проекту й консультації із управління проектом здійснювалися спеціальними консалтинговими фирмами.

Етап найбільш бурхливого розвитку систем керувати проектами почався з її появою персональних комп’ютерів, коли комп’ютер став робочим інструментом для кола керівників. Значне розширення кола користувачів управлінських систем породило потреба створення систем керувати проектами нових типів, однією з найважливіших показників таких систем була простота використання. Управлінські системи нового покоління розроблялися як управління проектом, зрозуміле кожному менеджеру, не яка потребує спеціальної підготовки і забезпечує легке і швидке включення до роботу. Time Line належить саме до цього класу систем. Розробники нових версій систем цього, намагаючись зберегти зовнішню простоту систем, незмінно розширювали їх функціональні можливості і потужність, і навіть зберігали низькі ціни, робили системи доступними фірмам практично будь-якого уровня.

Нині США склалися глибокі традицією використання системам управління проектами у багатьох областях життєдіяльності. Причому, основна частка серед планованих проектів становлять невеликі за величиною проекти. Наприклад, дослідження, проведені тижневиком InfoWorld, показали, що п’ятдесяти відсоткам користувачів США потрібні системи, дозволяють підтримувати плани, які з 500 — 1,000 робіт і лише 28 відсотків користувачів розробляють розкладу, містять більш 1,000 робіт. Що ж до ресурсів, то 38 відсоткам користувачів доводиться управляти 50 — 100 видами ресурсів у проекту, і лише 28 відсоткам користувачів потрібно контролювати більш як 100 видів ресурсів. У результаті було визначено також середні розміри розкладів проектів: для малих проектів — 81 роботу і 14 видів ресурсів, для середніх — 417 робіт і 47 видів ресурсів, значних проектів — 1,198 робіт і 165 видів ресурсів. Дані цифри можуть бути відправною точкою для менеджера, обдумывающего корисність переходу на проектну форму управління діяльністю власної організації. Як кажуть, застосування системи управління проектами практично може бути ефективним й у дуже невеликих проектов.

Природно, що з розширенням кола користувачів систем проектного менеджменту відбувається розширення методів і прийомів їх використання. Західні комп’ютерні журнали регулярно публікують статті, присвячені системам керувати проектами, які включають поради користувачам таких систем і аналіз використання методики мережного планування на вирішення завдань у різноманітних галузях управления.

Життєвий цикл проекта.

Любой проект проходить через певні фази свого розвитку. Стадії життєвого циклу проекту можуть різнитися залежно від сфери роботи і прийнятої системи організації робіт. Проте, в кожного проекту можна назвати початкову (прединвестиционную) стадію, стадію реалізації проекту й стадію завершення за проектом робіт. Це може видатися очевидним, але поняття життєвого циклу проекту одна із найважливіших для менеджера, оскільки поточна стадія визначає завдання і різноманітні види діяльності менеджера, використовувані методи і інструментальні средства.

Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи різними способами. Наприклад, в проектах для розробки програмного забезпечення часто виділяються такі етапи як усвідомлення потреби у інформаційної системі, формулювання вимог, проектування системи, кодування, тестування, експлуатаційна підтримка. Проте, найбільш традиційним є розбивка проекту чотирма великих етапу: формулювання проекту, планування, здійснення і завершение.

Формулювання проекту з суті передбачає функцію вибору проекту. Проекти ініціюються з виникнення потреб, які потрібно задовольнити. Проте, за умов дефіциту ресурсів неможливо задовольнити всі потреби без винятку. Доводиться робити вибір. Одні проекти вибираються, інші відкидаються. Рішення ухвалюються з наявності ресурсів, й у першу чергу фінансових можливостей, порівняльної важливості задоволення одних потреб і ігнорування інших, порівняльної ефективності проектів. Рішення з проектів до реалізації тим важливіше, ніж масштабнішою передбачається проект, оскільки великих проектів визначають напрям діяльності у майбутнє (іноді на роки) і пов’язують наявні фінансові та працю. Визначальним показником тут є альтернативна вартість інвестицій. Інакше кажучи, обираючи проект «А », а чи не проект «У », організація цурається тих вигод, які міг би принести проект «У » .

Для порівняльного аналізу проектів поки що застосовуються методи проектного аналізу, які включають у собі фінансовий, економічний, комерційний, організаційний, екологічний, аналіз ризиків інші види аналізу проекту. Системи для планування та управління проектами в цій стадії зазвичай використовують у обмеженому вигляді, тому, не будемо докладніше зупинятися на даних методах у цій книге.

Планування. Планування у цьому чи іншій формі виробляється у перебігу всього терміну реалізації проекту. У на самому початку життєвого циклу проекту зазвичай розробляється неофіційний попередній план — грубе уявлення у тому, що буде виконати у реалізації проекту. Рішення про вибір проекту на значною мірою полягає в оцінках попереднього плану. Формальне та детальне планування проекту розпочинається після ухвалення рішення про його реалізації. Визначаються ключові точки (віхи) проекту, формулюються завдання (роботи) та його взаємна залежність. На цьому етапі використовуються системи керувати проектами, надають керівнику проекту набір коштів на розробки формального плану: кошти побудови ієрархічної структури робіт, мережні графіки і діаграми Гантта, кошти призначення і гистограммы завантаження ресурсів. Зазвичай план проекту іншого незмінним, і в міру здійснення проекту піддається постійному коригуванню з урахуванням поточної ситуации.

Здійснення. Після затвердження формального плану на менеджера лягати завдання щодо його реалізації. Принаймні реалізації проекту керівники зобов’язані постійно контролювати хід робіт. Контроль залежить від зборі фактичних даних про перебіг робіт і порівнянні його з плановими. На жаль, під управлінням проектами можна бути абсолютно впевненим у цьому, що відхилення між плановими і фактичними показниками трапляються завжди. Тому, завданням менеджера є аналіз можливого впливу відхилень в виконаних обсягах робіт перебіг реалізації проекту на цілому й у виробленні відповідних управлінські рішення. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить поза прийнятний рівень відхилення, то, можливо ухвалено рішення про прискорення виконання зазначених критичних завдань, за рахунок виділення ними більшого обсягу ресурсов.

Завершення. Адже рано чи пізно, але проекти закінчуються. Проект закінчується коли досягнуто поставлені проти нього мети. Іноді закінчення проекту буває раптовим і за передчасне, як і тому випадку, коли прийматиметься рішення припинити проект до його завершення за графіком. Хай не пішли, але проект закінчується, його керівник повинен виконати ряд заходів, завершальних проект. Конкретний характер цих обов’язків залежить від характеру самого проекту. Якщо проекті використовувалося устаткування, треба зробити його інвентаризацію і, можливо, передати її нового застосування. Що стосується підрядних проектів треба визначити, задовольняють чи результати умовам підряду чи контракту. Можливо необхідно скласти остаточні звіти, а проміжні звіти у проекті організувати як архива.

Тепер на процес управління проектом більш подробно.

Процессы управління проектами.

Управління Проектами — інтегрований процес. Дії (чи його відсутність) щодо одного напрямі звичайно впливають і інші напрями. Така взаємозв'язок змушує балансувати між завданнями проекту — часто поліпшення лише у області, може бути досягнуто лише завдяки погіршення в інший. Для кращого розуміння інтегрованої природи Управління Проектами опишемо його через процеси, у тому числі воно полягає та його взаимосвязи.

Термін процес не прийнятий у Росії у тому контексті, коли він далі використовується. Тут і далі, під процесами розуміються дії і складні процедури, пов’язані у реалізації функцій управления.

Таке розуміння процесів вважають у міжнародному співтоваристві. Оскільки метою справжньої роботи є підставою таке виклад основ управління проектами, яке враховує Російські особливості і навіть відповідає прийнятими у світі стандартам, ми з можливості зберігаємо загальноприйняту у світі терминологию.

Процеси проекта.

Проект складається з процесів. Процес — це сукупність дій, дає результат. Процеси проекту зазвичай виконуються людьми і розпадаються на дві основні групи: Процеси Управління Проектами — що стосуються організації та описи робіт проекту (які докладно описані далі); Процеси, зорієнтовані продукт — що стосуються специфікації і виробництва продукту. Ці процеси визначаються життєвим циклом проекту й залежить від області докладання. У проектах процеси управління проектами і процеси, зорієнтовані продукт, накладаються і взаємодіють. Наприклад, мети проекту що неспроможні визначити за відсутності розуміння, як створити продукт.

Групи процессов.

Процеси управління проектами може бути розбиті на шість основних групп, Рис. № 1. Накладення груп процесів в фазі. що реалізують різні функцій управління: процеси ініціації - ухвалення рішення початок виконання проекту; процеси планування — визначення цілей і критеріїв успіху проекту й розробка робочих схем її досягнення; процеси виконання — координація покупців, безліч інших ресурсів до виконання плану; процеси аналізу — визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і прийняття рішень необхідність застосування коригувальних впливів; процеси управління — визначення необхідних коригувальних впливів, їх узгодження, затвердження Кабміном і застосування; процеси завершення — формалізація виконання проекту й підбиття його до упорядкованому финалу.

Процессы управління проектами накладаються один на одного й походять з різними интенсивностями усім стадіях проекту, як проілюстровано на рисунке.

З іншого боку, процеси управління проектами пов’язані своїми результатами — результат виконання одного стає вихідної інформацією для іншого… І, нарешті, є взаємозв'язку груп процесів різних фаз проекту. Наприклад, закриття однієї фази може бути входом для ініціації наступній фази (приклад: завершення фази проектування вимагає схвалення замовником проектної документації, що необхідно спершу реализации).

У реальному проекті фази можуть лише передувати одна одній, але і накладатися. Повторення ініціації різними фазах проекту допомагає контролювати актуальність виконання проекту. Якщо стосовно необхідності його здійснення відпала, чергова ініціація дозволяє вчасно цього встановити й уникнути зайвих затрат.

Взаємозв'язку процессов.

Усередині кожної групи процеси управління проектами пов’язані один з іншому через свої входи і виходи. Фокусуючись цих зв’язках, опишемо окремі процеси через: Входи — документи чи документовані показники, за якими процес виповнюється. Виходи — документи чи документовані показники, є результатом процесу. Методи і кошти — механізми, якими вхід перетворюється на выход.

Процеси инициации.

Ініціація включає єдиний подпроцесс — Авторизацію, тобто. рішення розпочати таку фазу проекта.

Процеси планирования.

Планування має значення для проекту, оскільки проект містить те, що раніше не виконувалося. Природно, що планування включає порівняно багато процесів. Проте вважати, що Управління проектами це загалом планування. Зусилля, що докладалися для планування, слід узгоджувати з цілями проекту й корисністю отриманої информации.

Нагадаємо, що можна розрізняти мети проекту й мети продукту проекту, під яким на увазі продукція (або ж послуги), створена чи вироблена внаслідок виконання проекту. Цілі продукту — це властивості і функції, якими має володіти продукція проекту. Цілі проекту — це робота, яку треба зробити для продукту із наперед заданими свойствами.

У результаті виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються. Змін можуть піддатися мети проекту, його бюджет, ресурси, і т.д. З іншого боку, планування проекту — це точна наука. Різні команди проекту можуть розробити різні плани на одне й того проекту. А пакети управління проектами може становити різні розкладу виконання робіт, за одним і тієї ж вихідних данных.

Основні процеси планирования.

Деякі з процесів планування мають чіткі логічні і інформаційні взаємозв'язок харчування та виконуються щодо одного порядку практично у всіх проектах. Приміром, спочатку слід висунути зі яких робіт полягає проект, тож якусь-там потім розраховувати терміни виконання і вартість проекту. Ці основні процеси виконуються за кількома разів замірялися вбити протязі кожної фази проекту. До основним процесам планування ставляться: Планування цілей — розробка постановки завдання (проектне обгрунтування, основні етапи і цілі проекту), Декомпозиція цілей — декомпозиція етапів проекту більш дрібні й більш керовані компоненти задля забезпечення дійовішого контролю, Визначення складу операцій (робіт) проекту — складання переліку операцій, із яких складається виконання різних етапів проекту, Визначення взаємозв'язків операцій — впорядкування і документування технологічних взаємозв'язків між операціями, Оцінка длительностей чи обсягів робіт — оцінка кількості робочих тимчасових інтервалів, або обсягів робіт, необхідні завершення окремих операцій, Визначення ресурсів (людей, устаткування, матеріалів) проекту — визначення загальної кількості ресурсів всіх видів, які можна використані на роботах проекту (ресурсів організації) та його характеристик; Призначення ресурсів — визначення ресурсів, необхідні виконання окремих операцій проекту; Оцінка вартостей — визначення складових вартостей операцій проекту й оцінка цих складових кожної операції, ресурсу та призначення; Упорядкування розкладу виконання — визначення послідовності виконання проекту, длительностей операцій та розподілу у часі потреб у ресурсах і витрат, виходячи і з урахуванням накладених обмежень і взаємозв'язків; Оцінка бюджету — додаток оцінок вартості до окремим компонентами проекту (етапах, фазам, термінів); Розробка плану виконання проекту — інтеграція результатів інших подпроцессов упорядкування повного документа. Визначення критеріїв успіху — розробка критеріїв оцінки виконання проекта.

Вспомогательные процеси планирования.

Крім названих основних процесів планування є низка допоміжних процесів, потреба у використанні яких сильно залежить від природи конкретного проекту. Такі процеси містять у собі: Планування якості - визначення того, які стандарти якості залучити до проекті, і ще, щоб ці стандарти досягти; Планування організації - визначення, документування та призначення ролей, відповідальності держави і взаємовідносин звітності у створенні; Призначення персоналу — призначення людських ресурсів виконання робіт проекту; Планування взаємодії - визначення потоків інформації та способів взаємодії, необхідні учасників проекту, Ідентифікація ризику — означення й документування подій ризику, які можуть на проект; Оцінка ризику — оцінка ймовірностей наступу подій ризику, їх характеристик і сфери впливу на проект; Розробка реагування — визначення необхідних дій для попередження ризиків і реакцію загрозливі події; Планування поставок — визначення те, що, як і коли має бути поставлено; Підготовка умов — вироблення вимог до постачання й визначення потенційних постачальників. Взаємозв'язку між допоміжними подпроцессами, як і саме їхнє наявність, в великою мірою залежить від природи проекта.

Процеси виконання й контроля.

Під виконанням маються на увазі процеси реалізації складеного плану. Виконання проекту має регулярно вимірюватися і аналізуватися у тому, щоб виявити відхилення від запланованого плану і оцінювати впливом геть проект. Регулярне вимір параметрів проекту й ідентифікація виникаючих відхилень далі також належить до процесів виконання й іменується контролем виконання. Контроль виконання слід проводити за всі параметрами, які входять у план проекта.

Як і плануванні, процеси виконання можна підрозділити на основні вспомогательные.

До основним можна віднести процес виконання плану проекту. Серед допоміжних процесів відзначимо: облік виконання — підготовка і розподіл яка потрібна на учасників проекту інформації з необхідної періодичністю; підтвердження якості - регулярна оцінка виконання проекту із єдиною метою підтвердження відповідності прийнятим стандартам якості; підготовка пропозиційзбір рекомендацій, відгуків, пропозицій, заявок і т.д.; вибір постачальників — оцінка пропозицій, вибір постачальників і підрядників і висновок контрактів; контроль контрактів — контроль виконання контрактів постачальниками і підрядчиками; розвиток команди проекту — на підвищення кваліфікації учасників команди проекта.

Процеси анализа.

Процеси аналізу включають як аналіз плану, і аналізу виконання проекта.

Аналіз плану означає визначення того, задовольняє чи складений план виконання проекту що ставляться до проекту вимогам, і очікуванням учасників проекту. Він виявляється у оцінці показників плану командою і інші учасники проекту. На стадії планування результатом аналізу плану може бути ухвалення рішення про необхідність зміни початкових умов і складання нової версії плану, або прийняття розробленої версії за базовий плану проекту, який надалі служить підвалинами виміру виконання. Надалі викладі аналіз плану не виділяється як окремої групи процесів, а входить у групу процесів планування, роблячи цю групу процесів за своєю природою итеративной. Отже, під процесами аналізу, у подальшому розуміються процеси аналізу исполнения.

Процеси аналізу виконання призначені з оцінки гніву й прогнозу успішності виконання проекту відповідно до критеріїв і обмеженням, певним на стадії планування. З огляду на унікальності проектів ці критерії є універсальними, але більшість проектів, у число основних обмежень і критеріїв успіху входять мети, терміни, якість і вартість робіт проекту. При негативному прогнозі приймають рішення про необхідності коригувальних впливів, вибір яких ввозяться процесах управління изменениями.

Процеси аналізу теж можна підрозділити на основні вспомогательные.

До основним ставляться ті процеси аналізу, які безпосередньо пов’язані з цілями проекту й показниками, котрі характеризують успішність виконання проекту: аналіз термінів — визначення відповідності фактичних і прогнозних термінів виконання операцій проекту директивним чи запланованим; аналіз вартості - визначення відповідності фактичної і прогнозної вартості операцій та фаз проекту директивним чи запланованим; аналіз якості - моніторинг результатів з метою їхнього перевірки на відповідність прийнятим стандартам якості та засобами визначення шляхів усунення причин небажаних результатів виконання якості проекту; підтвердження цілейпроцес формальної приймання результатів проекту до його учасниками (інвесторами, споживачами тощо.). Допоміжні процеси аналізу пов’язані з аналізом чинників, які впливають цілі й критерії успіху проекту. Ці процеси включають: оцінку виконання — аналіз результатів праці та розподіл проектної інформації з єдиною метою постачання учасників проекту даними у тому, як використовуються ресурси задля досягнення цілей проекту; аналіз ресурсів — визначення відповідності фактичної і прогнозної завантаження і продуктивності ресурсів запланованим, і навіть аналіз відповідності фактичного витрати матеріалів плановим значенням. До процесів аналізу включено аналіз взаємодії з єдиною метою оптимізації процедур обробки проектної інформації, аналізу виконання контрактів, із метою своєчасного внесення змін запобігання суперечок й інших процесів, які носять регулярного характеру (як аналіз взаємодії), або становлять важливу частину включених процесів (як аналіз контрактов).

Через війну аналізу або приймають рішення про продовження виконання проекту з запланованого раніше плану, або визначається необхідність застосування коригувальних воздействий Процессы управления.

Управління виконанням проекту — цю постанову і застосування необхідних управляючих впливів із єдиною метою успішної реалізації проекту. Якщо виконання проекту відбувається у відповідність до запланованих планом, то управління фактично зводиться до виконання — доведення до учасників проекту планових завдань і контролю реалізації. Ці процеси нами включені у процеси виконання. Інша річ, тоді як процесі реалізації виникли відхилення, аналіз яких показав, що необхідно означення й застосування коригувальних впливів. І тут потрібно знайти оптимальні коригувальні впливу, скоригувати план решти робіт й узгодити намічені зміни з усіма учасниками проекта.

Отже, процеси управління призначаються визначення, узгодження та внесення до них змін — у план проекту. Такі процеси управління часто називаються управлінням змінами і ініціюються процесами анализа.

До основним процесам управління, яке трапляється практично у кожному проекті, ставляться: загальне управління змінами — визначення, узгодження, затвердження Кабміном і прийняття до виконання коригувальних впливів і координація змін по всьому проекту. управління ресурсами — внесення змін до складу та призначення ресурсів на роботи проекту; управління цілями — коригування цілей проекту з результатам процесів аналізу; управління якістю — розробка заходів із усунення причин незадовільного виконання. Серед допоміжних процесів управління відзначимо: управління ризиками — реагування на події та зміна ризиків процесі виконання проекту; управління контрактами — координація роботи (суб)подрядчиков, коригування контрактів, дозвіл конфликтов.

Процеси завершения.

Завершення проекту супроводжується такими процесами: закриття контрактів — завершення і закриття контрактів, включно з вирішенням всіх що виникли суперечок. адміністративне завершення — підготовка, збирання та розподіл інформації, яка потрібна на формального завершення проекта.

1.3 Організація управління комунікаціями проекта.

Процеси управління коммуникациями.

Управління комунікаціями забезпечує підтримку системи зв’язку (взаємодій) між учасниками проекту, передачу управлінської і звітної інформації, спрямованої забезпечення досягнення мети проекту. Кожен учасник проекту має бути підготовленою до взаємодії у межах проекту на відповідність до його функціональними обов’язками. Функція управління інформаційними зв’язками включає у собі такі процеси: Планування системи комунікацій — визначення інформаційними потребами учасників проекту (склад інформації, строки й способи доставки). Збір і розподіл інформації - процеси регулярного збирання й своєчасної доставки необхідної інформації учасникам проекту. Оцінка і відображення прогресу — обробка фактичних результатів стану робіт проекту, співвідношення з плановими і аналіз тенденцій, прогнозування. Документування ходу робіт — збір, обробка і організація зберігання формальної документації по проекту.

Планування системи коммуникаций.

Для вивчення потреб та описи структури системи комунікацій зазвичай потрібно наступна інформація: Логічний структура організації проекту й матриця відповідальності. Інформаційні потреби учасників проекту. Фізична структура розподілу учасників проекту. Зовнішні інформаційні потреби проекта.

Технології чи методи розподілу інформації між учасниками проекту можуть істотно різнитися залежно від параметрів проекту й вимог системи контролю. Вибір технологій взаємодій визначається: Ступенем залежності успіху проекту актуальності даних чи детальності описи Доступністю технологій. Високою кваліфікацією і підготовленістю кадров.

План управління комунікаціями включає у собі: План збору інформації, у якому визначаються джерела інформації та методи її отримання. План розподілу інформації, у якому визначаються споживачі інформації та методи доставки. Детальний опис кожного документа, що має бути отримано чи переданий, включаючи формат, зміст, рівень детальності і використовувані визначення. Розклад і частота взаємодій. Метод внесення змін — у план коммуникаций.

Залежно потреб проекту, план комунікацій то, можливо більш-менш формалізований, деталізований чи описаний тільки загалом вигляді. План комунікацій є складовою плану проекта.

Оцінка і відображення прогресса.

Процеси збирання та опрацювання даних про досягнутих результатів і фактичних витратах і відображення інформації про стан робіт у звітах забезпечують основу для координації робіт, оперативного планування і управления.

Більшість методів планування та управління календарним графіком робіт, розглянутих Главі 19, припускає використання комп’ютера. У процесі реалізації проекту менеджерам доводиться оперувати значними обсягами даних, які можна складені й організовані з допомогою комп’ютера. З іншого боку, багато аналітичні кошти, наприклад, розрахунок графіка методом критичного шляху, ресурсний і вартісної аналіз розуміють досить складні для неавтоматизированного розрахунку алгоритмы.

Нині над ринком представлено значну кількість програмних пакетів, автоматизирующих функції планування і місцевого контролю календарного графіка виконання. У основі даних пакетів лежать методи мережного планування та якісного аналізу критичного шляху. З іншого боку, існують спеціалізовані пакети для планування і функцію контролю витрат проекту. Пакети календарного планування є основою створення інформаційної системи управління проектом.

Збір і розподіл информации.

У межах проекту існує у виконанні різних видів комунікацій: Внутрішні (всередині команди проекту) і внешние (с керівництвом компанії, замовником, зовнішніми організаціями та т.д.); Формальні (звіти, запити, наради) і неформальні (нагадування, обговорення); Письмові і усні; Вертикальні і горизонтальные.

Системи збору та розподілу інформації мають забезпечувати потреби різних видів комунікацій. Для цього можуть використовуватися автоматизовані і неавтоматизированные методи збору, оброблення і передачі информации.

Неавтоматизированные методи включають збирання та передачу даних на паперових носіях, проведення совещаний.

Автоматизовані методи передбачають використання комп’ютерних технологій і сучасних засобів зв’язку підвищення ефективності взаимодействия.

Комп’ютерні кошти підтримки комунікацій грунтуються на використанні програмного забезпечення груповий роботи — групового ПО (groupware) і електронного документообігу. Останніми роками дане напрям інформаційних технологій стрімко розвивалося, що пов’язано на підвищення ефективності коштів связи.

Документування ходу работ.

Основні проміжні результати ходу робіт би мало бути формально задокументированы.

Документування результатів ходу робіт включає у собі: Збір і верифікацію остаточних даних; Аналіз й оприлюднять висновки про рівень досягнення результатів проекту й ефективності виконаних робіт; Архивирование результатів з метою подальшого использования.

Комп’ютерні системи ведення електронних архівів дозволяють автоматизувати процеси збереження і індексації текстових і графічних документів, значно полегшити доступом до архівної информации.

Управління комунікаціями і інформаційні технологии.

Отже, більшість комунікаційних процесів у межах проекту припускає використання комп’ютерів, і зв’язку. Понад те, можна стверджувати, що з моменту зародження і по нашого часу розвиток методів управління проектами та його практичне застосування в що свідчить визначалося розвитком інформаційних технологий.

Створення і розрахунок математичних моделей, які лягли основою методів управління проектами, стало можливим лише з її появою комп’ютерів. Відомий метод критичного шляху, що становив частина методики «мережного планування », було розроблено на 1956 року у результаті досліджень вкладених у підвищення ефективність використання обчислювальної машини Univac для планування будівельних работ.

Ера панування великих ЕОМ, дорогого спеціалізованого програмного забезпечення керувати проектами і дорогих експертів, які вміли використовувати цю програмне забезпечення тривала до середини1980;х років. Використання автоматизованих системам управління проектами обмежувався організаціями та проектами, бюджет яких дозволяв оплатити від $ 500.000 до $ 1.000.000 за установку відповідних систем і специалистов.

Завдяки розвитку персональних комп’ютерів, підвищенню їх потужності і зниження вартості, ні з появою недорогих пакетів календарного планування кошти автоматизації процедур управління проектами стали доступні дедалі ширшому колу организаций.

Розвиток системам управління проектами для персональних комп’ютерів також минуло за кілька етапів. Зі збільшенням потужності ПК поліпшувалася функціональність систем, підвищувалися їхньої можливості. З появою Windows, запровадженням стандартів обміну даними між системами, поширенням мережевих технологій відкрилися б нові змогу її подальшого розвитку систем підтримки процесів управління проектами та його ефективнішого использования.

Реалізація концепції розподіленої інтегрованої системи управління проектом (чи комплексом проектів), збирання та поширення актуальною інформацією режимі реального часу стало можливим завдяки сучасних технологій, які забезпечують зв’язок між учасниками проектів, у локальних і глобальних мережах. Теоретично керівники проектів сьогодні може бути детальні звіти у проекті і давати завдання не залишаючи офісу і єдиного телефонного дзвінка. Отже, традиційні системи керувати проектами мають шанс перетворитися з систем для моделювання проектів, у системи реально підтримують процеси управління. Прикладом успішних упроваджень інформаційних технологій у управління проектами може бути компанія British Aerospace. При організації модернізації продукції, випущеної найбільшої європейської аерокосмічній й оборонної компанією British Aerospace, перед підприємством постало завдання вибору програмного забезпечення для планування і місцевого контролю. Military Aircraft and Aerostructures (MA&A), входила до складу British Aerospace, звернулася до Welcom по допомогу до постановці ключових компонент ПО для програми Збільшення Ефективності Операцій — Operational Efficiency Improvement (OEI).

У межах програми OEI MA&A поставила собі завдання збільшення ефективності планування, зокрема зменшення тривалості виконання робіт на 50 відсотків, скорочення витрат за 30 відсотків. Продукти Welcom — Cobra і Open Planйдуть на координації робіт проектів, складання бюджету, і методи обробки інші елементи великомасштабних проектів, здійснюваних MA&A.

" Ми зробили значні роботи з оцінки системам управління проектами, запропонованих на світові ринки, «- пояснює Марія Харвуд, директор із розвитку й інтеграції OEI, — «переваги було віддано Welcom з допомогою успішності реалізації у тому продуктах мультипроектного режиму роботи, та, крім того, активного і продуктивного партнерства з Baan. «.

" Аэрокосмонавтика завжди становила основний ринок для Welcom США, «- пояснює Тоні Велш, президент Welcom, — «Клієнт цього рівня значимості гарантує просування Welcom на європейському аэрокосмическом ринку. «.

Перше реальне застосування Open Plan і Cobra складає проекті створення бойового реактивного літака Eurofighter. Eurofighter — наймогутніший багатофункціональний військовий літак, проектований відповідно до вимог 4 європейських партнерів — Великобританії, Німеччини, Італії, Іспанії, одномісний, моторний, сконструйований для ведення атак при обмеженою видимості і близькому відстані. Літак буде носієм сучасного зброї поразки типу воздух-земля.

Приклад проекту з Eurofighter MA&A упроваджуватиме у компанії систему управління і місцевого контролю витрат за підставі фактичної вироблення (earned value analysis). Основою корпоративного рішення з управлінню ресурсами стануть Open Plan, Cobra, функціонуючі у тісному взаємозв'язку з Baan A&D. Проектні роботи, такі, як конструювання, інструментальна підтримка, складання прототипу літака буде цілком плануватися в Open Plan. Плани проекту передаватися у Cobra для проробки бюджету проекту, а після дані передаються в Baan для актуалізації даних із обсягам і фактичних затрат.

Baan передаватиме фактичні витрати, обсяги вироблення, дані про виконання знову на Cobra. Прогрес виробництва описуватиметься в годиннику, витрачених виконання операцій. З витрачених на виконання робіт людино-годин та інші ресурсів здійснюватиметься аналіз виходячи з фактичної вироблення з прогнозуванням очікуваних затрат.

Хто це людей не чула про Cy-27, Су-30 МКІ і Су-37? Вони заслужено ставляться одних із кращих зразків авіаційної техніки. Проте, коли бачиш чудові маневрені характеристики цих винищувачів, який завжди замислюєшся у тому, що високий рівень їхнього летно-технических характеристик багато чому обумовлений яка у них силовий установкою, основним елементом якої є авіаційний двигун. Високі показники двигуна закладаються вже в ранніх етапах його створення, починаючи з розробки ескізного і технічного проектів, підготовки робочої конструкторської і технологічного документації, потім на етапах підготовки виробництва та випуску досвідченого зразка. Підтверджуються і як реалізуються у його випробування, доопрацювання. І, нарешті, втілюються на етапі серійного виробництва. Управління всього цього процесом вимагає високої узгодженості дій всіх підрозділів машинобудівного предприятия.

Московське машинобудівне виробниче підприємство «Салют», провідне підприємство авіаційного двигунобудування, виконує повний цикл робіт зі створення нових зразків двигунів. Нині завод випускає різноманітний спектр продукції, що включає як турбореактивні авіаційні двигуни, а й газотурбінні встановлення різноманітного призначення. «На жаль, нерідко трапляється, коли за неузгодженої роботи підрозділів, і цехів підприємства порушуються терміни виконання договорів і виникла потреба координації підрозділів у авральному режимі», — розповідає головний технолог заводу Вікторе Миколайовичу Харитонов. «У результаті доводиться в терміновому порядку змінювати графіки робіт, що потребує додаткових витрат часу, коштів, технологічних потужностей». Схожі ситуації сприяли усвідомлення потреби впровадження автоматизованої системи управління проектами (АСУП). У цьому АСУП повинна дозволяти як управляти виконанням окремого проекту: термінами виконання, використанням ресурсів виконання різних робіт тощо. Система мають забезпечувати координацію робіт з всіх проектах з урахуванням їхньої пріоритетності, загальний аналіз розподілу ресурсів, бюджету, фіксацію фактично витрат. Зважаючи на складність поставленої завдання, фахівці ММПП «Салют» справили аналіз ринку системам управління проектами. Як основних критеріїв вибору програмного забезпечення розглядалися модульність системи з погляду рівнів управління, можливість побудови єдиної структури проектів підприємства міста і багаторівневого аналізу інформацією рамках цієї структури, і навіть наявності треннинговых курсів й європейського досвіду впровадження АСУП у Російського представника постачальника програмного забезпечення. У результаті було вибрано програмне забезпечення фірми Primavera Systems, Inc., а ролі котра впроваджує компанії - її представник у Росії - компанія «ПМСОФТ». І на березні цього року спільні зусилля фахівців ММПП «Салют» і «ПМСОФТ» почався перший етап робіт із упровадження АСУП. Основне завдання першим етапом є проведення попереднього обстеження макетування системи управління проектами, що дозволить оцінити рівень рішення поставлених завдань і обсяг робіт із упровадження системи в целом.

1.4 Формування команды.

Поняття команди проекта.

Для управління будь-яким проектом на період його існування створюється специфічна тимчасова організаційну структуру, очолювана керівником проекта.

За змістом команда проекту є групою фахівців високій кваліфікації, які мають знаннями і навичками, необхідні ефективного досягнення мети проекта.

З одного боку, команда проекту впливає створення певної організаційної середовища проекту, формуючи цінності, принципи і норми персоналу. З іншого боку, чи діє у ній, підпорядковуючись єдиної цілі й філософії управління проектом.

Тому проблеми формування та діяльність команди проекту доцільна розглядати у логічній послідовності: мета проекту, систему управління, команда проекту, культура проекта.

Реалізація цього проекту — тривале підприємство, що має підвищеної часткою ризику і підвладне постійним змін. Тому особливої характеристикою команди проекту є підприємницький характер її діяльності, направлений замінити рішення слабоструктурированных завдань і швидко реагувати на вимоги зовнішньої среды.

Стадії життєвого циклу команды.

Аналогічно життєвому циклу проекту команда проекту має власний життєвий цикл, де можна виділити п’ять основних стадий:

. формирование,.

. срабатываемость,.

. функционирование,.

. реорганизацию,.

. расформирование.

Формування — в цій стадії відбувається знайомство членів команди друг з одним і на проект загалом, формуються спільні цілі і культурної цінності, визначаються норми і правил взаємодії, ставляться завдання команди, і визначаються шляху й принципи їх достижения.

Срабатываемость (психологічна напруженість) — всередині команди йде процес виявлення лідерів, формування неформальних груп, визначаються ролі окремих працівників та його місце у команді, встановлюється психологічний клімат у колективі, його внутрішня культура, визначальна стиль праці та управління, образ взаємодії членів команды.

Робоча (нормальне функціонування) — найбільш тривала стадія. За підсумками сформованого командного почуття йде нормальний процес роботи. Деталі взаємодії уточнюються у процесі виконання завдань, спілкування у різних робочих ситуациях.

Реорганізація — стадія виникає за зміни кількісним чи якісному складах команди, або стані проекта.

Розформування — при завершенні окремих стадій і лише проекту расформировываются окремі підрозділи і весь команда проекта.

Проблемы формування проектної команды.

Відкриті і чесні взаємовідносини є важливою складовою процесу формування ефективної проектної команди. Підбір психологічно сумісних виконавців — інша ключова складова. Дуже важливе, щоб менеджер проекту мав свободу дій під час виборів учасників команди. При доборі команди корисно використовувати тести оцінки особистості БриггсаМейерса, щоб спробувати заздалегідь оцінити здатність учасників команди до взаємодії друг з другом.

Ще один складова залежить від концепції командних ролей. Багато менеджери проекту зосереджуються суто «технічних «ролях, як-от проектувальники баз даних, фахівці з мереж, експерти за користувальницькому інтерфейсу тощо. Усі вони, але слід подумати і ролях «психологічного «плану, які можуть опинитися грати чи більш учасників команди. Ці ролі присутні й у нормальних проектах, однак у безнадійних вони набувають особливої важливості. Роб Томсет визначив вісім ключових ролей у проекті наступним образом:

Голова (chairman) — вибирає шлях, яким команда рухається вперед до загальним цілям, забезпечуючи найкраще використання її ресурсів; вміє знайти сильні й слабкі боку команди, і забезпечити найбільше застосування потенціалу кожного учасника команди. Можна думати, що таких людиною є, зазвичай, офіційний керівник проекту; проте, в самоврядних командах ним бути будь-який человек.

Оформлювач (shaper) — надає закінчену форму діям команди, спрямовує увага фахівців і намагається надати певні межі груповим обговоренням та результатів спільної прикладної діяльності. Така людина може мати офіційну посаду «архітектора «чи «ведучого проектувальника », але найголовніше, що ця роль «уявна ». У безнадійному проекті особливо важливо мати єдине і чітке уявлення проблему і його можливий решении.

Генератор ідей (plant) — висуває нові й стратегії, приділяючи особливу увагу головним проблемам, що має група. Мені здається, що з такий ролі більше підходить назва «провокатор «- людина, що намагається впроваджувати у команді радикальні технології, шукати нові рішення технічних задач.

Критик (monitor-evaluator) — аналізує проблеми з прагматичною погляду, оцінює ідеї й пропозиції в такий спосіб, щоб команда могла прийняти збалансовані рішення. Найчастіше така людина надходить як «скептик », врівноважуючи оптимістичні пропозиції оформлювача і генератора ідей. Критик добре знає, нові технології не лише працюють, обіцянки постачальників про можливості нових засобів і мов іноді не збуваються і може піти негаразд, як було зазначено задумано.

Робоча бджілка (company worker) — перетворює плани та концепцію в практичні робочі процедури, систематично і ефективно виконує узятими зобов’язаннями. Інакше кажучи, тоді як оформлювач надає закінчену форму великі технологічними рішеннями, генератор ідей пропонує радикальні нові рішення, а критик займається пошуком вад і недоліків у цих пропозиціях, робоча бджілка — що це людина, який працює, не залучаючи уваги, видає на-гора тонни коду. Вочевидь, будь-який безнадійний проект потребує по крайнього заходу, у парі таких бджілок, але власними силами вони здатні принести успіх проекту, оскільки мають необхідної широтою кругозора.

Опертя команди (team worker) — підтримує силу духу в учасників проекту, надає їм допомогу у важких ситуаціях, намагається поліпшити стосунки між ними загалом сприяє підняття командного настрою. Інакше кажучи, така людина виконує на команді роль «дипломата » .

Їм може бути менеджер проекту, проте може статися кожній із учасників команди, що входить уважніше до своїх колег-журналістів. Ця роль особливо у безнадійних проектах, оскільки команда найчастіше відчуває сильний стрес, і з меншою мірою одну чи дві учасники починають поводитися, як байдужі до всього «супермени » .

Годувальник (resource investigator) — виявляє і каже то ідеях, розробках і ресурсах, наявних поза проектної групи, налагоджує зовнішні контакти, які можна корисними для команди, і проводить всі наступні переговори. Я віддаю перевагу називати таку людину «прибиральником сміття », оскільки вона знає, де відшукати безхазяйний ПК, вільний конференц-зал, додатковий робочий стіл чи вводити майже що кожен інший ресурс, якого потребує команда. Такі ресурси може бути добуто з офіційних каналів чи ні; але якщо їх можна дістати «нормальним «способом, це — нерідко вимагає заповнення 17 форм у трьох примірниках, після чого доводиться шість місяців чекати виконання всіх бюрократичних процедур. Командний годувальник має багато на друзів і зв’язків у своїй організації, з допомогою яких можна випросити чи позичити необхідні ресурси. Головне, що годувальник обожнює свою деятельность.

Завершальний (completer) — підтримує у команді наполегливість в досягненні мети, активно прагне відшукати роботу, що потребує підвищеної зацікавленості, і намагається, наскільки можна, позбавити команду від помилок, пов’язаних і з діяльністю, і з бездіяльністю. Такий людина грає домінуючу роль під час тестування системи на завершальній фазі життєвого циклу проекту, але його роль більш ранніх фазах теж важлива. Команді необхідне раз у раз (та ще краще кожен день) нагадувати, що вони роблять собі кар'єру протягом усього життя, а беруть участь у проекті - з жорсткими термінами і проміжними контрольними точками, які потрібно досягати вчасно, ніж провалити проект.

1.5 КОРПОРАТИВНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ Потребность у системі керування проектами.

Сучасна організація здатна існувати й успішно конкурувати над ринком лише за умов сталого розвитку і адаптації під изменяющиеся умови ведення бізнесу. І це означає, що напередодні керівництво компанії, плануючи і досягаючи певні цілі, постійно стикається з відповідними управлінськими проблемами — як спланувати досягнення в часу й встигнути до визначений час, які знадобляться ресурси, скільки ресурсів немає і коли саме, як це коштуватиме, коли ми повинні і коли. І це тільки кілька з величезного моря щоденних питань. Всі ці питання пов’язані з невизначеністю, що завжди присутній при реалізації проектов.

Аналізуючи роботу будь-який організації, практично можна виділити два виду, що є паралельно: поточні, повторювані без зміни операції, і проекти, створені задля досягнення певних цілей у рамках тимчасових й розтринькування бюджетних обмежень. У сучасної організації важко знайти співробітників, виконуючих фіксований обсяг робіт. Поточна робоча завантаження більшості співробітників змінюється у залежність від проектів, у яких беруть участь. Будь-яку діяльність потрібно планувати і контролировать.

Рис. 2. Узагальнена схема позиціонування проекту з відношення до структурі организации.

На малюнку 2. показано узагальнена схема позиціонування проекту з відношення до структурі організації. У представленому малюнку варіанті проекти здійснюються організацією паралельно із головною процесом виробництва. Зазначимо, що є галузі, де реалізація проектів є основними видами організації робіт (наприклад, будівельна індустрія, унікальне, поштучна виробництво, розробка інформаційних систем). Великі проекти можуть плануватися і здійснюватися у рамках кількох организаций.

Точне формулювання цілей та їхнє ефективне їх досягнення є запорукою дальшого поступу будь-якої компанії. Процвітаюча компанія сьогодні - це компанія, успішно реалізує проекты.

Найчастіше звані причини невдач реалізації проектів:. недолік ресурсів;. нереальні терміни;. помилки формулювання цілей;. несплоченность команди проекту;. недостатньо детальне планування;. неефективне взаємодія всередині проекту;. зміна цілей у ході проекту;. конфлікти між цілями проекту й інтересами підрозділів организации.

Систему керування, орієнтована управління незмінними технологічними процесами, не забезпечує менеджера необхідної інформацією, коли потрібно планування і управління проектами. Впровадження єдиної системи планування та управління проектами допоможе істотно збільшити ефективність реалізації проектов.

У основі методів планування та управління проектами лежить припущення, що все діяльність може бути розбитий на невеликі, піддаються контролю завдання. І тоді всю формальну інформацію, що використовується менеджером, можна зводити до інформації про завданнях, які потрібно виконати задля досягнення поставленої мети, і ресурсах, які знадобляться виконання цих завдань. Систему керування проектами (УП) містить набір функціональних коштів, які допомагають менеджеру спланувати роботи, отримавши тимчасові, ресурсні і вартісні оцінки для комплексу робіт, та був, у виконання, відстежувати хід робіт і коригувати план. Аналізовані як група пов’язаних методів, вони є підвалинами інформаційних систем, які моделюють комплекс робіт й потреби в ресурсах. Ці методи використовують оцінки необхідних обсягів робіт, й дозволяють менеджеру регулювати виконання робіт з часу, вартості, складу робіт, якості й організаційної структурі исполнения.

Систему керування проектами є організаційнотехнологічний комплекс методичних, технічних, програмних і інформаційних коштів, направлений замінити підтримку і підвищення ефективності процесів планування та управління проектом, основу якого програмне забезпечення календарного планирования.

Старанно складена інформаційна модель надає керівництву і членів команди можливість приймати прийнятні і обґрунтовані рішення на протязі всього проектного циклу. Відповідна організація управління може забезпечити побудова процедур аналізу якості виконання, яка фокусує увагу керівництва на досягненні поставлених целей.

Інформаційна модель проекту, розроблена у початковій стадії планування, піддається надалі переробці у його реалізації. Отже, базові методики календарного планування використовуються протягом усього життєвого циклу проекта.

Основні переваги використання інформаційної системи для управління проектами включають:. централізоване зберігання інформації з графіку робіт, ресурсів і вартостям;. можливості швидкого аналізу впливу змін — у графіці, ресурсному забезпеченні енергетичної і фінансуванні на план проекту;. можливість розподіленої підтримки й відновлення даних в мережному режимі;. можливості автоматизованої генерації звітів і графічних діаграм, розробки документації по проекту.

Функції програмного забезпечення для календарного планирования.

Зазвичай, універсальні системи календарного планування, поширювані над ринком, забезпечують основний набір функціональних можливостей, куди входять у собі:. кошти візуального проектування структури робіт проекту,. кошти планування методом критичного шляху,. кошти ресурсного планування (опис, призначення та оптимізація завантаження ресурсів),. деякі можливості вартісного аналізу,. засоби контролю над ходом виконання проекту,. кошти створення звітів і графічних діаграм,. кошти організації груповий работы.

Набір базових функціональних можливостей систем даного класу представлено таблиці 2.

Програмне забезпечення керувати проектами традиційно поділяється на професійні системи та системи масової пользователя.

Професійні системи надають гнучкіші кошти реалізації функцій планування і функцію контролю, але вимагають великих витрат часу на підготовку й аналіз даних, і, відповідно, високій кваліфікації користувачів. Другий тип пакетів адресовано пользователям-непрофессионалам, котрим управління проектами перестав бути основними видами діяльності. Від користувачів, використовують пакети планування лише раз у раз за необхідності спланувати невеличкий комплекс робіт чи запровадити фактичні дані про проекту годі й чекати серйозних витрат часу й зусиль те що, аби освоїти й виконувати у пам’яті будь-які специфічні функції планування чи оптимізації розкладів. Їх важливішим є простота використання коштів і швидкість отримання результата.

Навіть дешеві пакети сьогодні здатні підтримувати планування проектів, які з десятків тисяч завдань і використовують тисячі видів ресурсів. Основні різницю між системами виявляється у реалізації функцій ресурсного планування і многопроектного планування і контроля.

Пакети календарного планування — рішення для предприятия.

Тільки тепер, наприкінці 1990;х, у менеджерів з’явилися системи управління проектами, які пропонують простий доступом до інформації про безліч одночасно виконуються проектів. Системи управління проектами перестали бути лише створення й оптимізації моделі проекту, вони перетворюються в ядро збирання та опрацювання даних про проект як реального часу. Два технологічних переваги зробили усе це доступним: відкритий доступ — операційна середовище, що дозволяє автоматично здійснювати обмін даними між системами управління проектами та інші типами додатків. Якщо є зберігаються у базах даних (БД), як і робиться у системах мережного планування, відкритий доступ може здійснюватися з допомогою ODBC;

" клиент-серверная «SQL-архитектура — децентралізована, гнучка архітектура, що дозволяє безлічі користувачів спільно використовувати ресурси, погоджувати розкладу у межах всього підприємства міста і приводити дані проектів, у відповідність до іншими корпоративними данными.

Ці дві переваги грунтовно змінили системи управління проектами і можливості організації управління проектами.

Впровадження єдиної системи управління проектами у створенні, як правило, вимагає: стандартизації, та взаємної ув’язування управлінських процесів та інформаційних потоків як у стадіям реалізації проектів, і по рівням прийняття рішень, інтеграції системи управління проектами коїться з іншими корпоративними інформаційними системами.

Можливості ефективного впровадження системи управління проектами у що свідчить залежить від можливостей настройки пакета на специфічні показники конкретних проектів, гнучкості коштів обміну даними, можливостей стандартизації управлінської середовища проживання і забезпечення груповий роботи з даними проекта.

Microsoft Project 98 і Time Line 6.5 — недорогі пакети управління проектами, прості використання, доступні для новачків і непрофесіоналів. Містять базові можливості, дозволяють здійснювати досить гнучке планування і управління людські ресурси, підтримують нескладне многопроектное планування і контроль.

Project 98, як і очікувалося, із лідерів за можливостями об'єднання учасників проекту засобами електронної пошти чи інтранет. При описі ресурсу кожному за виконавця то, можливо зазначений адресу його електронної пошти. Тоді для розсилки інформації роботи по виконавцям досить виконати команду TeamAssign, а запиту інформації про стані робіт — команду TeamStatus. Інформації про роботах проекту може зберігатися в форматі HTML й оприлюднюватися на внутрішньому Web-сервере. Крім стандартних форматів файлів Microsoft Project: MPP і MPX, користувач тепер може зберегти інформацію про проект в форматах ODBC, Excel і Access 8.0. Формат MPD (Microsoft Project Database) дозволяє зберігати всі дані про проекті у структурі доступною що з Project 98, що з Access 8.0.

Що ж до Time Line, то система дозволяє зберігати всі дані, що стосуються проектів організації у єдиної SQL базі даних. Окремий модуль импорта/экспорта дозволяє обмінюватися даними коїться з іншими пакетами УП (MS Project, Time Line 1.0 for Windows), базами даних (dBASE) і електронними таблицями. Time Line 6.5 підтримує стандарти ODBC, OLE 2.0, DDE, підтримує макромова Symantec Basic.

Проте, можливості дешевих систем, до яких належать MS Project і Time Line, неможливо повною мірою реалізувати режим многопользовательской роботи з туристичною інформацією проекту, оскільки забезпечують режим розподіленого введення даних, і системи обмеження доступу до данным.

Open Plan Professional (Welcom Software) — представник класу професійних систем. Однією з основних відмінностей системи є потужні кошти ресурсного і вартісного планування, що дозволяють значно полегшити завдання перебування найефективнішого розподілу ресурсів немає і складання їх робочого розкладу. З іншого боку, користувачами інтегрованої системи управління проектами організації є як професійні менеджери, здійснюють узгодження і оптимізацію планів проектів, аналіз ризиків, прогнозування тощо., і учасники проектів, виконують збір, уточнення і актуалізацію даних, які готують звіти. Якщо професіоналів важлива міць і гнучкість наданих системою функцій планування і політичного аналізу стану проектів, то тут для інших користувачів важливіше простота і системи. Тільки Open Plan забезпечує сьогодні як повну інтеграцію між професійної і «настільною «версіями системи, і відкритість обмінюватись даними з зовнішніми приложениями.

Open Plan приходить у двох варіантів — Professional і Desktop — кожен із яких відповідає різним потребам виконавців, менеджерів та інших учасників проекту. Обидві версії працюють із однієї базою даних — немає потреби у обміні даними. Спільне використання професійної і «полегшеної «версій системи управління проектами дозволяє як врахувати потреби всіх груп користувачів, а й значно знизити вартість решения.

Рис. № 3. Схема використання Open Plan.

До основним переваг Open Plan те, що може працювати з цими будь-якого профілю, що стосуються життєдіяльності підприємства. Програмне забезпечення Welcom можна налаштувати працювати з різноманітними базами даних завдяки объектно-ориентированной і клієнтсерверної архітектурі. Open Plan має прямим доступом до SQL баз даних. Користувач може вибрати що не форматі зберігати дані про проектам (у власній форматі Open Plan, в форматах Oracle, SQL Server, Sybase, xBase).

Open Plan забезпечує обмеження доступу до даних проекту, дозволяючи подавати різні права на доступом до певним даним, робить їх доступними обмеженого кола осіб і регулюючи їхня спільна використання. Засіб «Директор управління проектами », убудоване в Open Plan, дозволяє впорядкувати застосування стандартних елементів проектів і процедур. У Open Plan пропонується 65 моделей, побудованих з урахуванням посібників PMI (Інституту Проектного Менеджменту, США), які можна налаштувати до створення документів, відповідальних вимогам C/SCSC і ISO стандартов.

Розробка СУПЕРПРОЕКТА.

Опис СУПЕРПРОЕКТА.

Спробуємо скласти свій проект, що б усім тим критеріям й умовам описаним у частині моєї роботи. Щоб розрізнити його від інших назвемо його СУПЕРПРОЕКТОМ з підготування сніданку. Попри жартівливе назву на ньому включені майже всі розділи справжнього, дорослого проекту. Мета проекту — приготувати смачний і поживний сніданок. Кінцевий результат — сніданок, вареного яйця, тосту і апельсинового соку. Критерій успіху — використовуються мінімальні працю і термін. Кінцевий продукт має високу якість (яйце свежесваренное, тост теплий, сік холодний). Завдання — Проект починається кухні в 6:00 і спливає спальні. Потрібна один оператор та звичне кухонне оборудование.

Рисунок 1. Декомпозиція робіт з «суперпроекту».

Оценка термінів і ресурсов.

На наступний етап планування необхідно визначити, скільки часу й ресурсів знадобиться до виконання нашого проекту. В Україні будуть лише приблизні дані. Можна сміливо сказати, що точність оцінок відбиває бажання менеджера проекту витрачати час і грошей отримання необхідних даних. Нижче в таблиці наведено оцінки витрат праці та часу виконання нашого суперпроекта. Оцінки можуть щедрими, однак слід враховувати час дні й стан оператора.

Таблица 1. Оцінка витрат праці та часу виконання суперпроекта. |Робота |Трудовитрати |Час | | |(человеко-минуты) | | |Намазати тост олією |1 |1 | |Налити апельсиновий сок|1 |1 | |Зварити яйце |0 |4 | |Порізати хліб |1 |1 | |Налити в каструльку |1 |1 | |води | | | |Закип'ятити воду |0 |3 | |Присмажити хліб |0 |2 | |Поставити на піднос |1 |1 | |тарілки і прилади | | | |Віднести піднос з |1 |1 | |сніданком | | |.

Імовірнісні оценки Точность оцінок залежить від рівня невизначеності проекту. Невизначеність змушує користуватися кривою ймовірності. Що ризик, тим ширші розподіл. Оцінки бувають оптимістичними, найбільш імовірними і пессимистичными.

Рисунок 2. Крива розподілу вероятности Выявление відносин також зависимостей.

Зв’язок робіт проекту між собою визначається логікою проекту. Деякі дії мають виконуватися у порядку. Наприклад, при спорудженні Будинку спочатку закладаються фундаменти, потім зводяться стіни, тож якусь-там потім криється дах. Ці праці мають залежне чи серійне взаємини. Інші роботи пов’язані один з одним. Будівництво лазні залежить від розбивки городу. Ці дві роботи мають незалежні чи паралельні отношения.

У таблиці вище перераховані роботи нашого суперпроекта. При найближчому розгляді видно, що навколо лише роботи мають слідувати за іншими. Не можна «зварити яйце», не «наповнивши водою каструльку» і «скип'ятивши воду».

Логічний аналіз перелічених робіт дає змоги виявити дві послідовності прямування робіт друг за іншому. Нарізати хліб — Присмажити хліб — Намазати хліб олією Налити води каструльку — Закип’ятити воду — Зварити яйцо.

Обидві ці послідовності потрібно виконати до роботи «віднести накриту піднос в спальню».

Решта роботи — «налити апельсиновий сік», «розставити тарілки і прилади» може бути виконано у час, за умови, що буде завершено до виконання роботи «віднести накриту піднос до спальні». Тепер ми можемо уявити наш суперпроект наступного виде.

Малюнок 3. Послідовність робіт з «суперпроекту».

Отже, роботи зображені як блоків часу, довжина яких пропорційна оцінної тривалості виконання роботи. Очевидно, що всю роботу можна виконати протягом дев’яти минут.

Деякі роботи мають запас часу (вони називаються роботами з резервом часу, чи плаваючими роботами). Резерв часу малюнку показаний пунктирними лініями. Послідовність «Налити воду — закип’ятити воду — зварити яйце — віднести до спальні» немає запасу часу, неспроможна «плавати» по тимчасової шкалою і тому називається критичним шляхом проекту. Якщо ж будь-яку роботу цієї послідовності триватиме довше запланованого часу, то зрушить всі терміни виконання проекта.

Виявлення ограничений.

Коли зроблено оцінки часу й трудовитрат, встановлено стосунки батьків та залежності, можна переходити до порівнянню потреб проекту з готівкою ресурсами. Існують два фундаментальних підходу: Обмеження за ресурсами — у разі планування враховуються лише що у розпорядженні ресурси. Через війну, завершення проекту може зрушити по времени.

Планування обмеженням за ресурсами використовується, коли проектна організація застосовує власні високоспеціалізовані складальні і випробувальні споруди. Обмеження за часом — головний пріоритет — завершення проекту точно в термін. Після використання накопичених ресурсів залучаються додаткові «порогові» ресурсы.

Повернімося до нашого суперпроекту. Яке впливом геть наш прекрасний план надають ресурси? Малюнок 4. Оцінка трудовитрат по «суперпроекту».

Кожна з чотирьох робіт, що у початку, (налити сік, нарізати хліб, наповнити водою каструльку, накрити піднос) споживає працю. З наведеної вище схеми видно (рисунок 4), що маємо виникають проблеми із ресурсами, оскільки, з визначення, у нашій розпорядженні знаходиться лише один трудовий ресурс, а потрібно хотів би мати не менше чотирьох человек.

Проте з трудовими ресурсами то, можливо легко вирішена, якщо врахувати, деякі роботи мають резерв часу й їх можна зрушити. Отже, ми маємо план, представлений ниже.

Рисунок 5. Оптимізація трудовитрат по «суперпроекту».

Усі, що мені необхідно зробити, це зрушити приготування тосту хвилини і використовувати час підсмажування хліба і низки кип’ятіння води для здобуття права налити в склянку сік і накрити поднос.

Вибір варианта Какой ж варіант вибрати? Обмежений за часом чи ресурсів? Вибір не завжди легкий, особливо великих і складних проектах. Інший варіант можна вибрати тільки з використання спеціального програмного забезпечення. Якщо ми знову поглянемо на наш проект, то побачимо, що не витримує критики з погляду «високої якості». На той час, коли яйце звариться, тост вже охолоне. Наш план необхідно оптимізувати, забезпечивши, аби повернути до моменту готовності яйця тост залишався гарячим. Такий проект показаний ось на чому рисунке.

Рисунок 12. Оптимізація «суперпроекта» по качеству.

Як бачимо розробка навіть цього проекту, обертається досить складну проблему, з безліччю даних, і операцій над ними.

У реальному житті, розробка проектів наприклад, інвестиційного вимагає у сотні разів більшого обсягу обчислень. Потрібна чимало день, а те й місяців упорядкування і доводки заходів, причому цілої групою кваліфікованих специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наприкінці хотілося б вирізнити, що у світовій практиці розробка проектів джерело якої в наукових методах поставлена на потік. Безліч прикладів ми можемо побачити у ЗМІ. Як зазначалося раніше новий якісний перегонів дає застосування сучасних комп’ютерних систем, дозволяють автоматизувати як розробку документації проекту, але і виробляти моніторинг процесу втілення в жизнь.

Але є позитивні зрушення у галузі економічної думки й у нашій країні. Наприклад на Московському машинобудівному виробничому підприємстві «Салют» почалося впровадження системи управління проектами.

На Пермському підприємстві ВАТ «Протон — ЛМ» також створення вже двох років діє нова комп’ютерну систему обліку, і зберігання, і навіть руху на виробничий цикл вузлів. Вона принесла свої плоди. Збільшилася ефективність управління виробництвом, вона дозволяє правильно розраховувати термін надходження комплектуючих на складання, тобто. правильніше і найефективніше встановлювати виробниче завдання цехах. Це дозволило б додатково розмістити замовлення виготовлення і складання деяких вузлів для газоперекачувальних установок. Що відповідно підвищило прибуток предприятия.

Поняття проект і управління проектами пов’язані із необхідністю управління змінами. Управління проектами є невід'ємною частиною повсякденну діяльність керівників різного рівня. Багато керівників необхідність використання формалізованих методів управління проектами досі пов’язують із великими проектами, такі як запуск міжпланетної станції, розробка нового виду озброєнь чи будівництво атомної електростанції. Проте, навіть у організаціях орієнтованих серійне виробництво реалізація проектів становить значну частину деятельности.

Застосування формалізованих методів управління проектами дозволяє більш обгрунтовано визначати мети інвестицій і оптимально планувати інвестиційного розвитку, повніше враховувати проектні ризики, оптимізувати використання наявних і уникати конфліктних ситуацій, контролювати виконання складеного плану, аналізувати фактичні показники і вносити своєчасну корекцію у хід робіт, накопичувати, аналізувати і залучити до подальшому досвід реалізованих проектів. Отже, систему управління проектами є одним із найважливіших компонент всієї системи управління организацией.

Ідеальною програми для автоматизації управління проектами, задовольняє всім без винятку вимогам підприємства не существует.

Важливим умовою правильного вибору системи управління проектами є розуміння те, що саме ви бажаєте отримати щось від системи та поділ критичних і другорядних вимог — які її можливості вам необхідні, яка облікова інформація. Саме якість впровадження системи визначає різницю між «хорошим «і «поганим «пакетом. Впровадження системи управління проектами проводиться поетапно і «бути старанно спланировано.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ресурсы інтернет: 1. internet — управління проектами. 2. internet — управління проектами у Росії. 3. Webforum. land — форум із управління проектами у Росії. 4. Воропаєв У. І. Управління проектами у Росії. М.: Аланс, 1995. 5. Разу М. Л. та інших. Модульна програма для менеджерів. Управління програмами і проектами 8. М.: ИНФРА-М, 2000.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою