Стратегічне планування

Рязанський державний технологічний колледж.

Реферат.

на задану тему: «Стратегічне планирование».

Выполнил:

студент групи № 211-К.

Мішин Олег.

Юрьевич.

Проверил:

Акимкин Юрий.

Николаевич.

Рязань 2002 г.

|Запровадження… |3 | | 1. Сутність стратегічного планування… |4 | | 2. Цілі організації… |8 | | 3. Реалізація стратегічного плану… |10 | | 3.1 Тактика… |10 | | 3.2 Політика… |11 | | 3.3 Процедури… |12 | | 3.4 Правило… |13 | | 4. Оцінка стратегічного плану… |15 | |Укладання… |16 | |Список літератури… |17 |.

Менеджмент сприймається як процес, тому що роботу по досягнення цілей з допомогою інших — це якесь одноразове дію, а серія взаємозалежних безперервних дій. Ці дії, кожна з яких саме собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Однією з найбільш важливих цих дій є планування, а саме стратегічне планирование.

Процес стратегічного планування є дуже динамічним, у тому чи іншого формі об'єднує й інші функцій управління, оскільки стратегічне планування визначає практичне дію членів колективу, кожного працівника зокрема і колективу, у целом.

Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації загалом й окремі люди позбавлені чіткого способу оцінки цілі чи напрями корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу керувати членами организации.

СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Слово «стратегія «походить від грецького strategos, «мистецтво генерала ». Стратегічне планування є набір діянь П. Лазаренка та рішень, зроблених керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, виділені на здобуття права допомогти організації досягти своїх целей.

Функція планування передбачає рішення, якими повинні бути мети організації та що робити члени організації, щоб домогтися цих цілей. Процес стратегічного планування, є інструментом, що допомагають до прийняття управлінські рішення. Його завдання — забезпечити нововведення та у створенні в достатньо. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тією парасолькою, під яким переховуються все управлінські функции.

Пітер Лоранж бачить чотири основні види управлінської діяльність у межах процесу стратегічного планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне предвидение.

— РОЗПОДІЛ РЕСУРСІВ. Цей процес відбувається включає у собі поширення обмежених організаційних ресурсів: фонди, дефіцитні управлінські таланти та управлінський досвід. (Розбивка великий компанії сталася на кілька дрібніших, з метою зменшення числа менеджерів і общефирменного персоналу. Заощаджені гроші наново інвестуються у ці отделения).

— АДАПТАЦІЯ До ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩІ. Охоплює всі дії стратегічного характеру, які покращують відносини компанії з її окружением.

Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливим можливостям, і на небезпеки (з допомогою аналізу довкілля організація створює перелік небезпек і можливостей, із якими вона зіштовхується, приклад в таблиці 1), виявити відповідні варіанти й забезпечити ефективне пристосування стратегії до оточуючих условиям.

Тобто, створення нових сприятливих умов у вигляді розбірки досконаліших виробничих систем, шляхом взаємодії з уряд і суспільством загалом і т.д.

Таблиця 1 «Перелік зовнішніх небезпек і можливостей в організацію» |Чинники | |Економічні | |Політичні | |Ринкові | |Технологічні | |Конкурентні | |Міжнародні | |Соціальні |.

— ВНУТРІШНЯ КООРДИАЦИЯ. Координація стратегічної діяльності відображення сильних і слабких сторін фірми з досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій на організаціях є невід'ємною частиною управлінської деятельности.

— УСВІДОМЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРАТЕГІЙ. Здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може навчатися попередніх стратегічних рішеннях. Навчаючись на колишньому досвіді стратегічних рішень, персонал фірми підвищує свій високий професіоналізм, правильно коригує стратегічний напрям своєї организации.

Стратегічний план повинен розроблятися швидше, з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда. Проте, власних підприємствах засновник підприємства дозволити собі відносну розкіш, поєднувати особисті плани зі стратегією организации.

Стратегічний план повинен обгрунтовуватись великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати у сьогоднішньому світі бізнесу, фірма має постійно вести збір й аналізом величезного кількості інформацію про галузі, ринку, конкуренції, та інших факторах.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників, й те водночас, не залучати інших типів. Цей план зараз відкриває перспективу для організації, яка спрямовує її працівників, приваблює нових працівників і допомагає продавати вироби чи услуги.

Нарешті, стратегічні плани — мусять розроблені те щоб не тільки залишитись цілісними протягом тривалих періодів часу, а й вистачити гнучкими, щоб за необхідності можна було їх модифікацію і переориентацию.

Модель стратегічного планування може бути однакової, так як природа організацій дуже різноманітна. Але найбільше загальні суттєві управлінські функції, з яких плани перетворюються на дії, представлені на схемою 1.

Схема 1.

Оценка.

Стратегії |(|Реалізація стратегии.

|(|Вибір Стратегії |(|Аналіз стратегічних альтернатив | |.

У Росії її в перспективному плануванні розраховується на середньостроковому плануванні через гранично високої невизначеності будущего.

МЕТИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Першим і, то, можливо, найістотнішим рішенням у разі планування буде вибір цілей організації. Основна загальна мета організації - чітко виражена причина її існування — позначається як його місія. Цілі виробляються реалізації цієї миссии.

Місія деталізує статус фірми і відданість забезпечує напрям і орієнтири визначення цілей і стратегій в різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинна містити следующее:

1. Завдання фірми з погляду її основних послуг чи виробів, її основних та основних технологій. Інакше кажучи, який підприємницької діяльності займається фирма?

2. Зовнішня Середовище стосовно фірмі, що визначає робочі принципи фирмы.

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей приваблює цей климат?

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво має вирішити двоє ключових запитань: «Хто наші клієнти? «і «Які потреби в нашим клієнтам ми можемо задовольнити? ». Клієнтом у цьому контексті буде будь-який, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і відданість забезпечує її ресурсами.

Общефирменные мети формулюються і встановлюються з урахуванням загальної місії організації та певних цінностей і цілей, куди орієнтується найвище керівництво. Щоб внести істинний внесок у успіх організації, мети повинні мати поруч характеристик:

1. Цілі мали бути зацікавленими конкретними і вимірними. Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірюваних формах, керівництво створює чітку базу відліку для наступних прийняття рішень та оцінки ходу работы.

2. Конкретний обрій прогнозування є іншу характеристику ефективних цілей. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи стислі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має обрій планування приблизно рівний п’яти рокам. Короткострокова ціль десь у вона найчастіше представляє одне із планів організації, що йде завершити межах року. Середньострокові мети мають обрій планування від однієї до п’яти лет.

3. Мета мусить бути досяжною, — аби бути підвищення ефективності организации.

4. Щоб ефективними, множинні мети організації би мало бути взаємно підтримують — тобто. дії і рішення, необхідних досягнення одній меті, нічого не винні заважати досягненню інших целей.

Цілі будуть здебільшого процесу стратегічного управління лише у разі, якщо найвище керівництво правильно їх сформулює, інформує про неї й стимулює здійснення в усій організації. Процес стратегічного управління буде успішним такою мірою, як і найвище керівництво бере участь у формулюванні цілей у якій мері це ще відбивають цінності керівництва та реалії фирмы.

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНА.

Стратегічне планування набуває сенс тоді, як його реалізується. Мета встановлює, організація хоче мати і коли вона хоче бажаного результату. Після вибору основної загальної стратегії її треба реалізувати, об'єднавши за іншими організаційними функціями. Важливим механізмом ув’язування стратегії є розробка планів і ориентиров.

Реалізація стратегічного плану, на думку М. Мескона, повинна передбачати рішення наступних проблем:

. розробку тактики реализации;

. вироблення певної политики;

. розробку процедуры;

. визначення правил на вирішення конкретних ситуаций;

. формування бюджета;

. процедуру управління з целям.

Тактика є конкретні короткострокові стратегії. Політика представляє загальні орієнтири для діянь П. Лазаренка та прийняття рішень. Процедури наказують дії, що їх вжито в конкретної історичної ситуації. Правила точно вказують, що слід робити в конкретної ситуации.

ТАКТИКА.

Приблизно так, як керівництво виробляє короткострокових цілей, узгоджувалися з довгостроковими і які полегшують їх досягнення, вона й часто має розробляти короткострокові плани, узгоджувалися з його загальними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називаються тактикою. Наприклад, конкретний ігровий хід є тактику, узгоджену загальної стратегією. Реклама Фотоплёнки в фотомагазинах буде тактикою, узгодженої зі стратегією компанії, спрямованої збільшення її ринку з обробці 35-мм плівки. Ось кілька нетаємних характеристик тактичних планов:

1. Тактику розробляють у розвиток стратегии.

2. Тоді як стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється лише на рівні керівництва середнього звена.

3. Тактика розрахована більш короткий час, ніж стратегия.

4. Тоді як результати стратегії неможливо знайти повністю виявлено протягом кілька років, тактичні результати, зазвичай, виявляються дуже й легко співвідносні з конкретними действиями.

ПОЛИТИКА.

Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво має розпочати розробці додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом в процесі реалізації є вироблення политики.

ПОЛІТИКА є загальне керівництво для діянь П. Лазаренка та прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Вона зазвичай формулюється вищими управляючими на тривалий час. Політика спрямовує дію для досягнення цілі чи виконання завдання. Вона пояснює, яким чином мають бути досягнуто мети, встановлюючи віхи, які мають слідувати. Вона варта збереження сталості цілей, і навіть для уникнення прийняття короткозорих рішень, заснованих на виключно вимогах на даний момент. Політика надання рівних стартових можливостей працевлаштування для національних меншин і покриток сприяє, наприклад, рішенню завдань соціального забезпечення та найкращого використання трудових ресурсів. Проведення й підтримка такої політики допомагає не допустити що збирається чи випадкового винятку нижчестоящими керівниками жінок або представники національних меншин у складі кандидатів посаду. Ця політика відволікає їхні думки від вибору альтернативи з урахуванням особистих цінностей і переваг, і схиляє до рішенню, яке відповідає цілям організації. Зауважуватимете, що, хоча політика та спрямовує прийняття рішень, все-таки вона залишає свободу дій. Так, політика рівних стартових можливостей, згадана раніше, надає керівнику свободу наймати майже кожного при умови, що нікому нічого очікувати відмовлено через раси, релігії чи пола.

ПРОЦЕДУРЫ.

Для керівництва управлінськими діями однієї політики часто може не вистачити. І тут керівництво розробляє процедуры.

Організації, як і, можуть виграти, використовуючи минулий досвід палестинцям не припиняти рішень. Нагадування у тому, що у минулому, може допомогти попередити помилку. Однаково важливо і те, що непотрібно наново повторювати аналіз, що дало внаслідок задовільний рішення; це зберігає час і попереджає від власних помилок. Отже, коли після ухвалення рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво найчастіше вважає правильним наново застосувати випробуваний часом спосіб діянь П. Лазаренка та виробляє стандартизованные вказівки. Виразні формальним чином, ці вказівки звуться «процедура ». ПРОЦЕДУРА описує дії, які слід вжити у певній ситуации.

Фактично, процедура є запрограмоване рішення, яке виключає необхідність «наново винаходити велосипед ». Процедури зазвичай описують послідовність дій, які треба зробити у певній ситуації. У випадку індивід, діючий відповідно до процедури, має малої свободою діянь П. Лазаренка та невеликим числом альтернатив.

ПРАВИЛО.

Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати за необхідне цілковито виключити усіляку свободу вибору. Керівництво має також вважати необхідним виключити можливість вибору там, де є досить висока можливість, що дехто можуть поводитися в такий спосіб, який призведе до негативних наслідків. Багато організаціях, наприклад, потрібно, щоб співробітники перебували робочому місці в конкретний період, скажімо, з 9 годині ранку до 5 годин вечора. Аби розв’язати ці регіони невеликі, але важливих проблем, коли для досягнення мети визначена висока ступінь підпорядкування, керівники використовують правила. Коли керівництво хоче обмежити дії співробітників, щоб гарантувати виконання конкретні дії конкретними способами, вона становить правила.

ПРАВИЛО точно визначає, що має зроблено в специфічної одиничної ситуації. Правила від процедур тим, що вони розраховані на конкретне запитання і обмежений питання. Процедури розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність кількох, пов’язаних між собою действий.

ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНА.

Розробка й подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, чимало організації застосовують метод «впровадити негайно «стосовно плануванню й катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плана.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінювання використовують у ролі механізму зворотний зв’язок для коригування стратегії. Щоб ефективної, оцінка повинно бути системно і безупинно. Належним чином розроблений процес має охоплювати всіх рівнів — згори донизу. Оцінюючи процесу стратегічного планування слід вирішити п’ять вопросов:

1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями организации?

2. Предпологает чи стратегія допустиму ступінь риска?

3. Чи має організація достатніми ресурсами для реалізації стратегии?

4. Враховує чи стратегія зовнішні небезпеки, і возможности?

5. Чи є ця стратегія найкращий спосіб застосування ресурсів фирмы?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Планування у створенні технічно нескладне собою окремого події у силу двох істотних причин. У — перших хоча деякі організації припиняють існування після досягнення цієї мети, заради якому вони спочатку створювалися, багато прагнуть продовжити існування як треба максимально довго. Тому наново визначають або міняють свої цели.

Друга причина, через яку планування має здійснюватися безупинно — це стала невизначеність майбутнього. З огляду на змін — у навколишньому середовищі чи помилок в судженнях, події можуть розгортатися не оскільки це предвидело керівництво під час вироблення планів. Тому плани необхідно переглядати, що вони погоджувалися з реальностью.

Прийняття рішень — такий вибір того, як І що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. У найзагальніших рисах саме це становить основний зміст діяльності руководителя.

1. Кабушкин Н.І. «Основи менеджменту», 1997 г.

2. Алексєєва М.М. «Планування діяльності фирмы», 1997 г.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджменту», 1992 г.

4. Наумов А. «Менеджмент», 1998 г.