Как впорядкувати процес розробки стратегії

Как впорядкувати процес розробки стратегії

Кевин Койн — директор відділення компанії McKinsey в Атланті, Сому Субраманьям — директор відділення компанії McKinsey у Нью-Йорку.

Cлучается Вам робити дуже серйозних — і часом абсолютно невірних — припущення? Не починайте оцінці ступеня невизначеності над ринком, якщо не хочете відмовитися від інших своїх улюблених формул. Смелые рішення і проробка різних варіантів може стати важливіше, ніж стратегічне позиціонування.

Хотя розробка стратегії за умов — справа дуже відповідальне, складне й тонке, звідси малий, що можна з журналів з питань управління і присвячених бізнесу бестселерів, виданих протягом останніх годы. Каждый рік з’являються нові «знавці «, проголошуючи, що й моделі — ключові компетенції, здатність утримати клієнтів, управлінські екосистеми, стратегічна цілеспрямованість, тотальне управління якістю, «резерви «, керований хаос — самі правильные. Действительно, б ці схеми іноді виявляються ідеальними, але найчастіше їх застосування призводить лише до посереднім результатам.

Как би там не було, управляючі змушені до нових теоріям, оскільки класична модель стратегії, джерело якої в поняттях мікроекономіки, не адресований рішення більшості модерних проблем. Рассмотрим що з останніх прикладів.

Руководитель телекомунікаційної компанії має вирішити, варто вкладати 1 мільярд доларів на нові мережні технології, щоб дати клієнтам нові види услуг. Авторы одного серйозного дослідження ринку стверджують, що рентабельність цих інвестицій становитиме 25%, автори іншого, щонайменше авторитетного дослідження прогнозують збитки у тому ж размере. Как вступити керівнику?

Как керівникам фірми, що виконує програмне забезпечення, треба будувати відносини з великим клієнтом, який водночас є основною конкурентом фірми одним із її найбільших постачальників?

Как генерального директора компанії, яка випускає адже кредитні картки, слід планувати її стратегію, якщо сегменти ринку України і пріоритети клієнтів змінюються кожних півроку?

Руководство великого регіонального банку розуміє: щоб процвітати регулярно працюють з приватними клієнтами, слід почати пошук серйозних, але що невиявлених потреб клієнтів — і випередити конкурентів у цій области. Как йому слід розпочати розробці такої стратегії?

Все ці випадки за рамки умов, котрим розробили традиційна модель стратегии. Более того, наші дослідження свідчать, щодо 50%стратегических проблем, що постають по дорозі великих компаній, відповідають цим условиям. Равным чином, немає однієї схеми, з допомогою якої можна було б разом розв’язувати все сучасні стратегічні проблеми.

Следовательно, настав час нових підходів до стратегии. За останнє двадцятиліття умови підприємницької діяльності стали як ніколи многообразными. И не то, можливо єдино вірного рецепта. Сегодня бізнесу потрібна чіткіше продумана і надійна модель, що дозволяє знаходити вихід із набагато більше числа ситуацій і яка підказує, коли як треба використовувати той чи інший теорію.

Недостатки традиційного підходу

В основі традиційного підходи до стратегії лежить мікроекономічна модель галузі, у спрощеній формі представлена на схемою 1. Это модель Портера, що об'єднує зовнішні сили, які впливають на галузь (такі, як технологій і регулювання), з внутренними. Важно те, що цієї моделі відповідають три неявних, але занадто вже серйозних предположения. Вопервых, галузь складається з які пов’язані між собою покупців, продавців, представників, і конкурентів, взаємодіючих друг з одним на традиційно шанобливому расстоянии. Во-вторых, прибуток дістається тих компаній, які можуть споруджувати бар'єри по дорозі реальних та кроки потенційних конкурентів.

Другими словами, структурні переваги — це — джерело додаткової стоимости. В-третьих, ступінь невизначеності досить низька у тому, щоб можна було продукувати точні прогнози щодо поведінки учасників конкурентної боротьби, і вибирати відповідну стратегию. Но навіть якщо припустити, що зі цих допущень правильно, можливість, що вірні дедалі три, мала.

Давайте розглянемо обгрунтованість цих припущень.

Структура галузі

Традиционная мікроекономічна модель полягає в «раціональної «структурі галузі, в якої, кожен гравець суперничає як відносини із своїми конкурентами, але й клієнтами, і з постачальниками отримання контролю за економічної рентой. Однако існують, по меншою мірою, дві інших галузевих структуры: взаимозависимые системи та привілейовані отношения. Модели поведінки у цих двох структурах відрізняються від тих, що пропонуються традиційної моделлю, і будь-яка, хто наосліп застосовувати до них звичайні мікроекономічні правила, потрапить у неприємну ситуацію.

Взаимозависимые системи — це структури (такі, як альянси, об'єднання й економічні мережі), стали охоплювати кілька галузей промышленности. Самая нова, але не всі ширше поширювана взаимозависимая система — економічна мережу, що становить собою кілька компаній, які використовують спільну архітектуру для реалізації окремих елементів загального ринкового предложения. Чем більше з’являється компаній приєднуються до неї, тим вона сильніше (наприклад, мережі Wintel і Apple в комп’ютерної промышленности).Успех кожного учасника залежить як від ефективності мережі загалом, і від цього, наскільки добре він використовує свої можливості впливу сеть. Главная стратегічним завданням — досягти правильного співвідношень між преуспеванием сіті й з яких складається членов, слишком жадібні гравці можуть лише зашкодити собі, а й зруйнувати усю мережу.

Схема 1 Модель галузі Портера.

.

Высокотехнологичные галузі промисловості, такі як виробництво комп’ютерів, телекомунікації, програмне забезпечення і мультимедійні кошти, рухаються у напрямку до мережним структурам, але це тенденція можна знайти й більш старих галузях, наприклад, в автомобілебудуванні, охороні здоров’я, лісової в промисловості й в сфері фінансових послуг.

Привилегированные відносини — це таких структур, у яких фірми встановлюють коїться з іншими фірмами, діючими тому ж ринку, особливі відносини, засновані на фінансових інтересах (корейські чеболі, мексиканські групос і японські кейрецу), дружбі, про довіру чи етнічної лояльности. Между урядами схожі ділові взаємини Юлії встановлюються в ім'я національної стратегії безпеки чи національної гордості.

Обратимся приміром індійців і китайців, що проживають поза рубежами своєї родины: они створюють мережі корпорацій, що належать сім'ям, причому відносини між складовими цих мереж мають чітко привілейований характер. Поэтому дії членів подібних мереж слід розглядати у світлі їхнього власного стратегії, але із позицій стратегії цілу мережу й положення її учасників в сімейної ієрархії.

Источник переваг

Традиционная мікроекономічна модель передбачає, що прибуток дістається тих компаній, які мають структурні переваги перед реальними і стали потенційними конкурентами. В провідних секторах економіки — телекомунікації, сировину, транспорт — це припущення досі залишається верным. Но конкурентні переваги можна на двох інших засадах.

Передовые методи реализации. В деяких галузях промисловості компанії випереджають конкурентів з допомогою постійного перевазі виконанні повсякденних задач. Так, компанії, займаються страхуванням майна, і страхуванням від нещасних випадків, показали, що як досконала методика укладання страхових контрактів і відшкодування збитків може перевершити за паливною ефективністю будь-яке структурне перевагу конкурента.

Глубокое розуміння й предвидение. Некоторые фірми процвітають завдяки до знань та глибокому розумінню, яких в інших компаний. Знания можуть виражатися в науково-технічному досвіді (незмінне перевага компанії Hewlett-Packard в виробництві принтерів), розумінні сучасних тенденцій (здатність окремих банків отримувати стійкі прибутку з допомогою «коротких «позицій по іноземної валюте) или просто творчому підході (неперевершений успіх мультфільмів Діснея).

Если три (точніше, один старий будинок і два новых) источника переваг перед конкурентами об'єднати зі згаданими вище трьома (знов-таки одній старій і двома новыми) отраслевыми структурами, вийде нова модель, краще відбиває багаті стратегічні можливості сьогоднішнього промислового ландшафту (см. схему 2).

Схема 2 Нова модель галузі.

.

Уровни невизначеності

В відповідність до традиційної моделлю ступінь невизначеності у галузі досить низька, і тому керівники можуть робити досить точні прогнози, необхідні розробки стратегии. Однако насправді оцінити майбутнє буває набагато сложнее. Перед обличчям невизначеності керівники найчастіше впадають у крайности. Некоторые вдають, що жоден невизначеності взагалі немає, інші визнають її, але він паралізує їхні діяння.

Что варто робити розробникам стратегії, коли час аналізу ситуації (по крайнього заходу, отчасти) они змушені признать:"Я щось знаю, і ніякий аналіз мені допоможе «?Звісно ж, не закривати цього очі й не переходити до опрацюванні сценаріїв і вариантов. Секрет розробки успішної стратегії полягає у тому, аби з’ясувати, наскільки невизначена навколишня обстановка. И тут можна назвати чотири рівні невизначеності.

На першому місці що працює традиційна мікроекономічна модель, і розробники стратегії яких можуть сформулювати собі один корисний прогноз на будущее. Это не заперечення невизначеності, а підтверджує те, що «аналіз має бути досить глибоким, щоб її основі можна було знайти ясне стратегічне направление. После цього можна навести відповідний аналіз чувствительности. Что стосується, наприклад, экспресс-закусочных, то останнє десятиліття зміни носили еволюційний характер, это дозволило компаніям засновувати своєї стратегії на прогнозах.

На другому рівні невизначеності результати аналізу показують, що у перспективі ситуація змінюватиметься відповідно до однією з кількох відмінних друг від друга сценаріїв, хоча невідомо, з якою именно. В кінці 1995 року, наприклад, схема нового законодавства США у сфері телекомунікацій знайшла чіткі контури, однак було ясно, схвалить її Конгресс. В цьому випадку компанії могли розробляти своєї стратегії з урахуванням однієї з двох можливих сценариев. Поскольку число сценаріїв в таких межах невизначеності зазвичай невелика, то загальному, стратегію можна вивести аналітичним шляхом.

На рівні панує безперервна неопределенность. Хотя число її аспектів обмежена, майбутнє вже не можна зводити до кількох окремим сценариям. Реальность може у будь-якій точці континууму.

Схема 3 Ситуаційний аналіз.

.

Так, наприклад, впровадження багатьох нових технологій наштовхується на невизначеність темпів прийняття їх ринком.

На четвертий рівень спостерігається справжня неоднозначність, подразумевающая наявність цілого ряду аспектів безперервної невизначеності.

Рассмотрим ситуацію, як у 1992 року інвестори із багатьох країн вирішували — вкладати кошти на Росію нет. Помимо незвичайної ступеня невизначеності попиту компаніям довелося б розбиратися зі невизначеністю, що стосується договірного права, права укладання контрактів і навіть того, виживуть чи завтра сьогоднішні постачальники і дистриб’ютори.

Эти диференційовані рівні невизначеності вимагають відповідного аналізу ситуации. На першому місці повністю підходять традиційні схемы. На другому — для визначення стратегії знадобляться проробка сценаріїв, застосування теорії кількісних ігор й опціонного ціноутворення.

На третьому і четвертому рівнях невизначеності знадобляться теорія якісних ігор, аналіз прихованого від попиту й застосування еволюційних моделей.

Если цю концепцію невизначеності об'єднати з новою моделлю галузі, показаної на схемою 2, результатом стане новий підхід до ситуаційному аналізу (см. схему 3).В даному новий підхід враховуються перемінні рівні невизначеності, що належить до зовнішнім силам, яке впливає на галузь, та його взаимодействию. Здесь також видно, що справжній рівень невизначеності може зі часом зростати і знижуватися.

Новое визначення стратегії

Обычно стратегію визначали як інтегровану сукупність дій, які ведуть стійкого перевазі перед конкурентами. Это визначення як і можна застосувати до структурам традиційних галузей промисловості, характеризуемых низьким рівнем неопределенности. Однако ми вважаємо, що не цього обмеженого контексту необхідне ширше определение. Например, в ситуаціях, що з високим рівнем невизначеності, стратегія, скоріш всього, зажадає здійснення не однієї інтегрованої сукупності действий, возможно, виникне потреба проробки різноманітних варіантів, прийняття менш масштабних прийняття рішень та так далее. Новое визначення звучить так: стратегия — це своєрідний набір рішень, що спрямовують і формують наступні дії компанії, які так усе просто змінити після ухвалення і які мають найбільший вплив для досягнення компанією своїх стратегічних цілей.

Говоря конкретно, цей набір рішень включає вибір стратегічної позиції компанії, визначення джерела чи джерел отримання переваг перед конкурентами, розробку бизнес-концепции й створення систем збільшення вартості, пристосованих цілей компании. Рассмотрим докладно кожне з цих рішень.

Стратегическая позиція

В залежність від своїх честолюбних устремлінь компанія може вибрати жодну з трьох стратегічних позиций: приспосабливание, активне формування ринку чи збереження у себе права діяти.

Приспосабливание — найчастіше зустрічається выбор. Компания аналізує зовнішні умови і потім намічає собі ряд дій, відповідних цьому окружению. Хотя різні рівні невизначеності можуть зажадати різних дій, психологія тут сама й та же: использование відомих можливостей та реагування на відомі ризики.

Активное формування ринку означає спробу компанії змінити навколишню обстановку в своїх интересах. Такие компанії винаходять цілком нові продукти, в відношенні яких є лише прихований попит, видозмінюють базову структуру своєї галузі розробляють цілком нові методи конкуренции. Они вважають, які здатні надавати настільки сильний вплив на ділової світ, що ним не до чому ретельний аналіз поточного окружения. Такая впевненість може містити силі ідеї, або на незмінному перевагу перед конкурентами. Однако хіба що не пішли, залежить від здібності компаній змінювати зовнішні умови.

Концепция активного формування ринку виявляється привабливою у деяких важких розуміння случаях. Например, за наявності вкрай нестабільних зовнішніх умов багато компаній прагнуть підстрахуватися і пов’язувати себе обязательствами. Тем щонайменше декому сильних гравців такі умови можуть виявитися найбільш підходящими у тому, щоб здійснити сміливі шаги. Представим собі групу переляканих дітей, заблудлих в лесу. Наверное, найкраще, якщо найстаріший із них крикнет:"Я знаю дорогу! Идите за мной!"И навіть коли цей дитина насправді не знає дороги, навіть якщо знадобляться годинник, щоб вибратися з лісу, однаково діти залишаться разом.

Так само й у бизнесе: если існує невизначеність щодо напрями розвитку галузі, найкращим вибором можуть бути сміливі кроки щодо формуванню рынка. Однако така позиція який завжди целесообразна. Из трьох можливих стратегічних варіантів вона не передбачає найвищу нагороду, а й саму високий рівень риска. Трудно нагромадити велике багатство без активного на рынок: вспомним про сталевих і залізничних магнатах ХІХ століття, про Томасі Эдисоне, про корпораціях Microsoft і Netscape. Но пригадаємо ще й про компанії Zap Mail, мережі Microsoft Network, видеостандарте Betamax і тунелі під Ла-Маншем.

Последняя стратегічна позиція — зберігати право діяти — нічого не зобов’язує компанию. Она означає вчинення лише з тих дій, які надалі дозволять їй зберегти можливість перетворення на сильного игрока. Это не абсолютна пасивність, а скоріш, накопичення знань.

В цих трьох позицій лежать фундаментальні розбіжності у образі мышления. Однако було неправильним занадто все упрощать: такие компанії, як Microsoft, вміють використовувати одночасно елементи всіх трьох позицій, і вибір компанією свого становища може змінюватися принаймні трансформації оточуючих умов.

Тем щонайменше більшості компаній було б прагне, щоб зайняти на ринку одну домінуючу позицію.

Преимущества перед конкурентами

Ранее ми відзначали три різних основи отримання переваг перед конкурентами: структурные переваги, передові методи роботи, і навіть глибоке розуміння й предвидение. Конечно, кожна з цих основ має безліч варіантів, як-от ключові компетенції і напористість.

В недалекому майбутньому можуть з’явитися нові джерела переваг перед конкурентами. Хотя компанії мають різноманітні засоби для вибору джерела отримання таких переваг, вони рідко розуміють, наскільки такий вибір може самим дивом зв’язати їх за рук і ніг.

Структурное перевагу виникає в компанії тоді, коли конкуренти через свою структури неспроможна відтворити її ринкове предложение. В такі умови компанія виявляється прив’язаної певним набором клієнтів чи потребностей. Если останні зміняться, обрана стратегія може бути непотрібної.

Стратегия, будована на передових методах роботи, зазвичай ще більше пов’язані з обмеженнями, оскільки він змушує всю організацію твердо дотримуватися встановленого набору показателей. В компанії ухвалили програму по розвитку виконавчих навичок, куди входили у собі 65 самостійних підпрограм, вкладених у зміна організаційної структури компанії, методів найму службовців і оплати праці, і навіть впровадження нових інформаційних систем, керівних принципів, і процедур. Не дивовижно, що компанія стала настільки неповороткою, що ні зуміла пристосувати свою стратегію мінливим зовнішніх умов.

Концепция глибокого розуміння й передбачення може бути гнучкішою підвалинами отримання переваг перед конкурентами, оскільки він передбачає залежності компанії відрізняється від єдиного споживчого пропозиції з місця зору продуктів чи рынков. Однако у разі часто виникають обмеження на входе: компания, яка від одного джерела знань, може бути вразливою, коли з будь-яким причин це джерело втратить свою ценность. Более того, компанії, обрали таку стратегію, може бути прибуток тільки у разі, якщо їх товари або ж послуги купуватимуть достатню кількість потребителей. Вот чому, якщо компанія хоче створити додаткову вартість, їй треба об'єднати глибоке розуміння й передбачення зі структурними перевагами чи передовими методами роботи.

Разработка бизнес-концепции

Превращение стратегічних позицій, і джерел отримання переваг перед конкурентами в конкретні стратегічні рішення пов’язано лише з вибором підходить вас позиции. Наверное, будь-яка складна концепція бізнесу конструюється з будівельних блоків чотирьох типів: великі ставки, реальные і фінансові опціони, дії, згодом які викликають жалю, і системи забезпечення безпеки.

Крупные ставки — це інвестиції, які у один час можуть дати велику прибуток, але у інших — обернутися плачевними результатами. Финансовые і реальні опціони забезпечують компанії гнучкість і з фінансової, і з операційній точок зрения. Что таке фінансові опціони, зрозуміти не сложно. Реальные ж опціони — це інвестиції в матеріальні активи і експлуатаційні витрати, зроблені у тому, щоб придбати знання чи надати компанії гнучкість (наприклад, встановлення обладнання, що може працювати з різними видами сырья).Действия, які викликають згодом жалю, мають сенс, незалежно від подальшого перебігу подій.

Наконец, системи забезпечення безпеки — це спеціально розроблені варіанти захисту компаній у разі небажаним наслідкам великих ставок.

Рассмотрим випадок великої спеціалізованої хімічної компанії, перед якою стоїть важка проблема: какую з цих двох нових технологій візьме на озброєння галузь, до котрої я вона принадлежит? Предположим, що ця компанія вирішила зробити великі інвестиції однієї із цих технологий. Если б згодом інші компанії визнали правильність цього вибору, компанія змогла б сформувати нову технологічну базу отрасли. В цьому і є сенс великої ставки: если б компанії зірвалася переконати інших у перевагу обраної нею технології, її заводи опинився б у важкому положении. Компания міг би доповнити велику ставку діями, що згодом не викличуть жалю, такі як здійснити програми скорочення витрат та сприяє розширенню обсягу продажу, і навіть системами забезпечення безпеки, наприклад, запланувавши вдосконалення другий технології у разі, якщо ставка на першу виявиться помилковою.

Схема 4 Порівняння коїться з іншими концепціями стратегії.

.

На самому ж керівництво цієї компанії вибрала стратегію, що складається з кількох реальних опционов: она сформувала альянс з новими учасником ринку, використовуючи жодну з нових технологій, і водночас модифицировала деякі свої заводи до роботи з іншого технологией. Такая стратегія зажадала певних дій, що згодом не викличуть жалю, але з привела до потреби розробки систем забезпечення безпеки.

Системы збільшення вартості, розроблені спеціально для компаній

Крупные ставки, реальні опціони тощо — це будівельні блоки, у тому числі збирається нова стратегия. Для кожного з цих блоків компаніям необхідно створити окремі системи збільшення стоимости. Вообразим, що ця компанія, що стоїть перед необхідністю вибору одній з двох технологій, вирішує придбати реальні опціони покриття ризиків по обом технологиям. В на відміну від фінансових опціонів, реальні опціони — це інвестиції у створенні і людей. Когда ці вкладення виявляються невдалими, доводиться чималі людські і організаційні ресурси на виправлення ситуации. Таким чином, стратегії, дозволяють справлятися зі труднощами сьогоднішньої ділової обстановки, повинні, мабуть, передбачати здатність створювати, вдосконалювати техніку та контролювати одночасно кілька систем збільшення вартості.

Развитие стратегії

Помимо необхідність ухвалення згаданих вище чотирьох стратегічних рішень, управляючі мають навчатися розпізнавати динаміку, властиву кожній ситуації, і зможе ефективно управляти будівельними блоками стратегії протягом певних термінів.

Раньше під стратегічним управлінням фактично розумілося вміння не була зійти з обраного курсу.

Теперь ж воно активне управління розвитком стратегії місяць за місяцем, рік за годом. А при цьому може знадобитися складання розрахованих на різні ситуації планів практичних дій, відповідно до якими правильність стратегії підтверджувалася б досягненням конкретних целей. В однаковою мірою може знадобитися визнання необхідності змінювати стратегію принаймні зміни умов у галузі.

Новый підхід передбачає новий погляд як на характері і зміст стратегії, а й у процес її розробки, особливо у то, хто насправді й коли займається її разработкой. Там, де ступінь невизначеності невелика, а наявність структурних переваг має першочергового значення (наприклад, рішення, що стосуються використання виробничих потужностей у хімічної промисловості), цілком підходить традиційний процес розробки стратегії, очолюваний вищим ланкою керівництва та здійснюваний на щорічної основе. В галузях ж промисловості, що характеризуються низькому рівні невизначеності, але які слід насамперед передові методи роботи, дають переваги перед конкурентами, правильним вибором міг би стати процеси, що йдуть знизу вгору.

Напротив, в галузях промисловості, відмінних високим рівнем невизначеності та переважанням мережевих структур, чи пак, де компанія прагне сама формувати ринок, швидше за все, знадобиться повністю переглянути процес розробки стратегии. Более того, розробка стратегії зовсім необов’язково є відособленим процессом. Вместо цього загальне собі напрямок руху може задаватися генеральним директором чи керівником підрозділи за умови найтіснішому в зв’язку зі тими, хто дбає про ринку, і коригування стратегії в режимі реального часу, а чи не в встановлених термінів.

Как такий підхід до стратегії співвідноситься з концепціями, запропонованими іншими авторами?

Мы вважаємо, що більшість цих концепцій, як і традиційну модель, можна використовувати лише у конкретних ситуаціях (см. схему 4).Так, теорія утримання клієнтів справді ефективна лише у галузях промисловості, де головну роль грає використання ередовых методів праці та де ступінь невизначеності ограничена. В інших компанії, належні на стратегію утримання клієнтів, можуть щосили намагатися довести до досконалості своє ринкове пропозицію, проте, за першого ж зміну умов конкуренти зведуть всі ці зусилля нанівець.

Нами було вивчено понад 25 відсотків різних стратегічних концепцій, запропонованих в останні роки.

Внимательное дослідження кожної показує, які у тому основі припущення обмежують умови, підходящі до застосування цих стратегий. Вот чому розробникам стратегії слід знати що існують концепції, та заодно ставитися до них непредвзято. Выбор варто зводити до конкретної подмодели, причому продовжувати його слід тільки тоді, як визначено стратегія, найбільш підходяща для даної ситуации. В сьогоднішньому різноманітному діловому світі розробники стратегії повинні враховувати набагато ширший спектр галузевих структур і засад отримання переваг перед конкурентами, і навіть вищий рівень неопределенности. И це, звісно, непроста задача. Но якщо якась область бізнесу і заслуговує особливих зусиль, то поза сумнівом — це стратегія.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.