Декларация про місії готельного і визначення туристичного бизнеса

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Декларация про місії готельного і визначення туристичного бизнеса (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Содержание: Запровадження Глава 1. Організація готельної діяльність у Росії 1. Визначення основний місії готельно-туристичною організації 2. Основна управлінська концепція організації підприємствам готельного типу. Глава 2. Організації ринкової діяльності готельного комплексу «Кропоткинский». 2.1. Коротка характеристика готельного комплексу. 2.2. Розробка і прийняття управлінські рішення при вплив довкілля на діяльність організації Глава 3. Рекомендації зі зміни цій ситуації. Укладання Список литературы.

Туризм ввійшов у XXI століття та став глибоким соціальним і політичною явищем, значимо впливає на економіку багатьох країн і аж регіонів. Туристські потоки межі століття досягли 630 млн. туристських прибуттів. Туризм став вигідною і високодохідної галуззю, яку можна за паливною ефективністю інвестицій з нефте-газодобывающей й переробляє промисловістю, ні з автомобілебудуванням. Світовий досвід минулого і практика економічної, соціальної і політичною стабільності розвинутих країн підтверджують факт: географічне розташування держави, його природнокліматичні ресурси, і визначні пам’ятки стають загальним благом лише засобами туризму. Констатуючи даний факт у житті світового співтовариства, Генеральна Асамблея Всесвітньої Туристської Організації дала прогноз на триразове на збільшення обсягів світового туризму на найближчі двадцять років. У прийнятому на Асамблеї «Глобальном етичному Кодексі туризму» дана справедлива рекомендація: «Туристська політика повинна проводитися в такий спосіб, щоб вона посприяла підвищення рівня життя населення відвідуваних районів відповідала їх потребностям».

Реформи державного будівництва постперебудовної Росії надали значний вплив на країни, змінили пріоритети у багатьох сферах народного господарства, вплинули до рівня життя населення, перерозподіл робочих місць і фінансових потоків. Запровадження інституту підприємництва і силою закону про в'їзді і виїзді дало потужний поштовх генерації масштабних туристських потоків, які зробили значиме перерозподіл капіталів і пріоритетів у цій сфері. Створення країни платоспроможного сегменту споживчого ринку викликало туристської галузі, створення тисяч організацій гостинично-туристского комплексу (ГТК), десятків тисяч робочих місць. За останнє десятиліття Росія активно вийшла ринок світового туризма.

Проте аналіз туристського ринку Росії дав змогу виявити, що успішний розвиток туризму у Росії у час перебуває на первинному рівні. По порівнянню іншими країнами активність російських громадян залишається на низькому рівні зв’язки й з низькою платоспроможністю (лише 21% населення Росії роблять подорожі). Отже, туристські організації працюють у умовах жорсткої конкурентної боротьби за клієнта, що у ряді випадків ведеться організаціями, із використанням несумлінних методів Особливо гострими проблемами у організацій ГТК є низький професіоналізм персоналу, відсутність культури корпоративних відносин Тому, жорстку конкурентну боротьбу витримують лише організації ГТК, які приділяють питанням формування організаційної культури першорядне внимание.

Загострення конкурентної боротьби між організаціями ГТК призводить до з того що об'єктом конкуренції стають як ціни на всі туристські послуги, чи нові види пропозицій, їхня якість, а й наявність досвідченого, кваліфікованого персоналу, що становить команду організації. Це призводить до того, що багаторазово зростає значимість формування в організації ГТК організаційної культури, що виступає як активного чинника підвищення їх конкурентоздатності туристських організацій, ефективності виробництва послуг і управления.

Отже, перед кожної російської організацією індустрії туризму постає проблема пошуку таких методів побудови ефективну систему управління, яка б зміцнити її власні позиції з конкурентної боротьби за клиента.

Розв’язання даної проблеми можливо, якщо організації ГТК будуть мати методику діяльності з формуванню принципів, і методів управління, побудові мотиваційних програм до створення організаційної культури, що сприяє формуванню, підтримці і розширенню міцних зв’язку з споживачами, створенню іміджу організації та запропонованого їй туристського продукта.

Питанням управління організаціями ГТК присвячено чимало досліджень. Разом про те перехід до ринкових відносин зажадав рішення нової ще розробленої проблеми, що з тим, організація повинна чуйно реагувати попри всі зміни, як зовнішньої, і внутрішньої середовища. Це можна реалізувати передусім через управління людським чинником. Актуальність цієї проблеми визначила необхідність виконання теоретико-методических досліджень, що було основою вибору теми курсового исследования.

Мета дослідження залежить від розробці теоретико-методических положень цих та рекомендацій з питань управління організаціями ГТК. Досягнення поставленої мети зажадало рішення наступних задач:

1. Розробки і уточнення понятійного апарату сфери туризму, забезпечення і особливостей основних понятий.

2. Дослідження тенденцій розвитку міжнародної туризму у Росії, а також виявлення проблем, завдань, які організаціями ГТК, за умов розвитку та неопределенности.

3. Розгляду складових організаційної культури та виділення мотивації як основного чинника підвищення ефективності управління організації ГТК.

4. Формування принципів, і методів розвитку ефективного організаційного клімату в організаціях ГТК.

5. Розробки методичних рекомендацій з побудови інтеграційної мотиваційної програми у розвиток персоналу організації ГТК і відповідно всієї організації у целом.

6. Формування методичного підходи до виміру й оцінки ефективності управління організацією ГТК з урахуванням сучасних постійно мінливих вимог до організаційної культуре.

Предмет дослідження — ефективне керівництво організацією ГТК на основі мінливих вимог до організаційної культуре.

Об'єкт дослідження — організації ГТК.

Методологічну основу дослідження становлять системний, комплексний і історичний підходи до вивчення проблем ефективності, логічний аналіз, моделювання, і навіть висновки та становища праць зарубіжних і вітчизняних учених із проблемам ефективності управління, які висвітлюють дискусійні і невирішені питання; концептуальні підходи до визначення і господарювання організації, реалізовані чинному російському законодавстві, а також матеріали які у нормативні акти (методиках, інструкціях і т.д.). Базою аналітичної праці є статистичні дані, публікації, особисті спостереження та висновки автора, отримані під час проведення наукового дослідження. Під час розробки теоретичних питань були використані роботи вітчизняних і зарубіжних провідних вчених, присвячені проблемам управління, зокрема М. Портера, Ф. Котлера, М. Мескона, Б. З. Мильнера, А. Г. Поршнева, В.І. Азара, М. Б. Биржакова, В. А. Квартального, М. Мариніна, О. Г. Молл, М. К. Моисеевой, B.C. Сеніна, А. Д. Чудновського і других.

Глава 1. Організація готельної діяльність у России.

1. Визначення основний місії готельно-туристичною организации.

Туризм пройшов її розвитку довгий історичний шлях: від перших контракт із Юрієм на початку ХІХ століття до найбільших транснаціональних туристських корпорацій. Проте досі немає єдності в понятійному апараті сфери туризму. Тим більше що чітке тлумачення туристських термінів та понять має важливого значення розуміння тих процесів, які у російському туризмі. Якщо раніше туризм вважався частиною транспортних перевезень, то час склався досить повний поняттєвий апарат сфери туризму, де можна виділити такі важливі критерії як місце проживання мандрівника, термін і мотивація поїздки, добровільність, попит на туристські объекты.

Аналіз різних визначень туризму показав, що одномірне охарактеризувати туризм неможливо, не можна абсолютизувати жодного з його структурних аспектів, тому найточніше визначення туризму, на погляд автора, дав В. И. Азар: «Туризм — велика економічна система з різноманітними зв’язками між окремими елементами у межах народного господарства країни, і зв’язків національної економіки зі світовим господарством загалом». Дане визначення розглядає туризм як багатомірне і багатолика поняття, де за іншого визначення — «туризм є це й виглядом діяльності, і формою рекреації, і галуззю національної економіки, і засобом проведення дозвілля, та, крім того, мистецтвом, наукою і бизнесом».

Для сучасного розвитку характерно й не так розвиток відособлених галузей, скільки функціонування різних міжгалузевих комплексів. До туризму слід підходити як до великому самостійного міжгалузевому господарському комплексу національної економіки, оскільки сфера туризму, об'єднуючи різноманітних галузей, лежить над звичної вертикальної площині, а охоплює якесь горизонтальне простір, включаючи підприємства міста і організації різною галузевої принадлежности.

Гостинично-туристский комплекс слід розглядати як економічна категорія, якою виражено сукупність взаємозалежних деяких галузей і виробництв національної економіки, єдиної функціональної завданням яких є діяльність, спрямовану задоволення різноманітних і постійно зростаючих потреб людей різні види відпочинку і подорожей у час при раціональне використання всіх туристських ресурсов.

Гостинично-туристский комплекс як соціально-економічна структура, орієнтована для досягнення спільної мети діяльності, то, можливо представленій у вигляді синтезу галузей національної економіки, віднесених до трьом сферам, діяльність яких спрямовано відтворюючу, економічну познавательно-образовательную функцию:

До першої сфері ставляться туристські фірми — посередники, здійснюють формування та реалізацію туристського продукту споживачам. Останні десятиліття країни сформувалася потужна мережу туристських фірм, які зуміли побудувати фактично нове утворення туризму у країні. Залежно від функцій, виконуваних туристськими фірмами, їх поділяють на туроператорів і турагентів, але як показує практика, більшість їх у своїй діяльності поєднують функції і тих, і других.

До другої сфері гостинично-туристского комплексу ставляться транспортні підприємства, щоб забезпечити просування туриста від постійного місце проживання до місця призначення і навпаки. Транспортні послуги — один з основних видів обслуговування у туризмі, на нього становлять більшу частину вартості туристського пакета. При виборі виду перевезення турист виходить із наступних мотивів: мети подорожі; напряму, і розташування пункту призначення; сезонності; часу й швидкості постачання пункт призначення; комфортності і інформативності поїздки; безпеки; наявності багажу; віку і її здібності переносити фізичні навантаження; платежеспособности.

До третьої сфері ставляться організації «перебування» в подорож — це комплекс засобів, підприємств комунального харчування, видовищних послуг й інших. Російські кошти розміщення можна класифікувати у різний спосіб: в регіонах Росії; по месторасположению; формою власності; по класності. Найпоширенішою є класифікація по класності, залежно від якій відзначається значна різниця у рівні які надають готелем послуг, маркетингової політики і методах управления.

Перехід до ринкової економіки у Росії супроводжувався виникненням цілого ряду нових економічних процесів і появою теоретично та практиці господарювання категорій, які раніше або не мали поширення. Туристський ринок почали розглядати як економічна категорія, якою виражено сукупність соціально-економічних процесів і стосунків в сфері маркетингових досліджень, виробництва, обміну і розподілу між виробниками споживачами туристських послуг. У умовах об'єктивно виникла потреба аналізу сучасних тенденцій розвитку світового й російського туристських ринків, виявлення проблем їх функционирования.

Аналізуючи ситуації у Росії, можна назвати, що з Росії, як і багатьом країн Європи характерно старіння суспільства, урбанізація, високий рівень освіти буде, дуже багато святкових днів, підвищений інтерес росіян до життя людей інших країнах. Всі ці об'єктивні чинники забезпечують гарні перспективи для виїзного туризму (табл.1). Проте, безумовно, стримуючим чинником у розвиток виїзного туризму є низький рівень життя основної маси населення страны.

Таблиця 1.

Показники, що характеризують російський туристський ринок за 1988;2000 рр. | |Рік | | | | | |Зміни в|Изменения в| |Показники | |2000 р. до |2000 р. до | | | |1988 р., % |1999 р.,% | | |1988 |1993 |1998 |1999 |2000 | | | |Виїзній |2423,3|8393,6|11 711,|12 630,|18 370,|758,1 |145,4 | |потік | | |1 |9 |6 | | | |Въездной |6894,7|5310,8|15 805,|18 495,|21 169,|307,0 |114,5 | |потік | | |2 |6 |1 | | | |Туристський |9318,0|13 704,|27 516,|31 126,|39 539,|424,3 |127,0 | |оборот | |4 |3 |5 |7 | | | |Частка |74 |39 |57 |60 |54 |_ |_ | |в'їзного | | | | | | |- | |туризму, % | | | | | | | |.

Попри те що, що показники 1988 р. ставляться до всього СРСР, а 2000 р. лише Росії, тим щонайменше туристський оборот цей час виріс у 4,2 разу, а в'їзний потік в 7,6 разу. Останні 10−12 років кардинальним чином змінилися напрямки потоків туристів із нашої країни. Виїзній туризм інтенсивно розвивається у останні роки завдяки дії наступних факторов:

• ухвалення закону про в'їзді і виїзд із Росії, глобально змінила політику держави, спрощення туристських формальностей;

• запровадження політики валютного регулювання, що дозволяє легітимне звернення української й вивезення значних сум валюты;

• виділенню стійкого сегмента населення, який володіє середніми і високим достатком, достатніми для поїздки за рубеж;

• інтенсивному просуванню іноземного туристського продукту России.

Для подорожі до інших держав 573,2 тис. росіян скористалися послугами турфірм, що становить 5,4% від усіх які виїхали зарубіжних країн. Основною метою виїзду російських громадян зарубіжних країн є дозвілля, рекреація і відпочинок (64,1%), майже на чверть (23,6%) -вирушає зарубіжних країн до родичів і знайомим, 9,4% - роблять виїзд до інших держав в ділових та фахових целях.

Загальною тенденцією вже багато років залишається постійне зростання потоку туристів країн СНД з Росією. Спостерігається зростання прибуттів туристів із багатьох країн далекого зарубіжжя. У тому числі послугами російських туристських фірм скористалося лише 2,9%, що свідчить про тому, що вітчизняні турфірми поступаються ініціативу у створенні в'їзного туризму закордонним конкурентам.

Аналіз туристського ринку Росії дав змогу виявити, що розвиток туризму у Росії час перебуває на первинному рівні. Порівняно іншими країнами активність російських громадян залишається на низький рівень, порівнювати у Німеччині й Японії подорожують 80% населення, в Великобританії 70% (у Росії лише 21%).

Нині в туристському бізнесі працюють близько 15 000 туристських фірм, більше трьох чвертей є суб'єктами малого підприємництва з середньої чисельністю менш 5 чол. Понад половину турфірм (56%) працюють повний рік, діяльність інших має яскраво виражений сезонний характер.

Опитування турфірм показав, більшість проблем туристського ринку лежить за відсутності культури корпоративних відносин з-поміж них, використання несумлінних і нечистоплотних прийомів в конкурентної боротьби (табл.2).

Таблиця 2.

Управління висококласних московських готелів, зазвичай (виняток становить ряд готелів «Золоте кільце», «Президент Готель» та інших.), здійснюють іноземці, які мають достатнім досвідом у бізнесі, що дозволяє підтримувати в готелях високий рівень сервісу, звичний для іноземних туристів. Почавши роботу в російському ринку, західні управляючі відразу ж потрапити відчули різку брак навченого менеджерського і обслуговуючого персоналу із гарним знанням іноземних мов і інформаційних технологій, застосовуваних туризме.

Загалом в Росії загальна чисельність співробітників, зайнятих в готельної індустрії приблизно становить 147,2 тис. чол. Середня чисельність працівників, обслуговуючих одну готель, становить 19 чол. У міської місцевості однією готель, загалом, доводиться 28 чол. обслуговуючого персоналу, а сільській місцевості - 3 чол. Найбільша кількість персоналу й у готелів з іноземним участю (152 чол.), а найменша — для муніципальних та порожніх приватних готелів (загалом 10−15 чел.).

Отже, нині у Росії починає складатися мережу організацій, які надають туристські послуги, які працюють у умовах жорсткої конкурентної боротьби за клієнта. Особливо гострими проблемами у турфірм і готелів є низький професіоналізм персоналові та відсутність законодавчо пропрацьованої державної політики підтримки індустрії туризму. Виявлене внаслідок аналізу розмаїтість з метою і великомасштабні зміни у організаціях ГТК визначають сучасний підхід до управління ними. У основі управління організацією ГТК лежить управління змінами, спрямоване економічний перетворення і соціальні трансформації, основу яких зміни у управлінні людським чинником (рис.1).

[pic].

Мал.1. Управління змінами у організації ГТК.

Досягнення більшої ефективності у сучасних умовах розвитку та невизначеності виділяють управління інтересами суб'єктів і якими інтересами зовнішніх учасників, проблеми узгодження внутрішньої і до зовнішньої ефективності. Ефективність управління було визначено як людська оцінка бажаних результатів організації ГТК, з погляду безлічі учасників. Управління інтересами учасників є динамічним процесом, який має пророкувати зміни як у складі учасників, і у інтересах. Отже, це завдання реалізується через використання у управлінні організацією ГТК основ організаційної культури як засобу управління у сучасних умовах розвитку та неопределенности.

2. Основна управлінська концепція організації підприємствам готельного типа.

«Організаційна культура — основа управління організацією гостинично-туристского комплексу» проаналізовано роль організаційної культури у зростанні ефективності діяльності організації реалізувати основні складові, що впливають рівень її развития.

Організаційна культура задає межі, у яких можливо впевнене прийняття рішень кожному з ієрархічних рівнів, можливості використання ресурсів організації у цілому, відповідальність, дає напрями розвитку, регламентує управлінську діяльність, сприяє ідентифікації членів із організацією. У основі організаційної культури лежать потреби особи і потреби организации.

Основу організаційної культури становить ділове кредо, у якому представлені базові мети організації. Фактично ділове кредо організації - це згусток філософії та політики, що проголошується і реалізованої вищим руководством.

Рівень організаційної культури безпосередньо відповідає рівню організаційного розвитку колективу (наявність команди у організації) визначає поведінковий кодекс, позаяк у ньому містяться правил і норми поведінки, засновані за принципами загальнолюдської моралі, ритуали і традиції ділового поведінки у різних ситуаціях міжособистісного спілкування. Сучасні зусилля управління вимагають переорієнтації організаційної культури людське індивідуальність, на повагу до окремої особи і органічне з'єднання власних і системи колективних відносин, обумовленістю їхньої поведінки ціннісної шкалою організації, поділюваної всіма її работниками.

Важливе значення у розвиток організаційної культури надає морально-психологічний клімат у колективі. Дослідження, отримані на основі опитування 120 слухачів курсів перепідготовки працівників московських і регіональних готелів, показали різну задоволення персоналу морально-психологічним кліматом у колективі залежно від займаній посаді (табл.3).

Таблиця 3.

Іншою важливою аспектом в аналізі стану рівня організаційної культури є оцінка відносин між керівництвом Служби та підлеглими. Попри загальну переорієнтування до демократичної концепції управління з боку рядових співробітників, керівництво використовує колишні, переважно авторитарні методи на підлеглих. Проте щодо низька мотивація, менша оригінальність мислення, напружений морально-психологічний клімат у колективі, агресивність співробітників зумовлює перехід до іншого типу управления.

Наступний елемент, впливає до рівня організаційної культури — це інформованість. Тільки 23% співробітників вважає, які перебувають у тому чи іншою мірою знає справ туристської організації. Це надзвичайно низький показник. Фахівці з управлінню відзначають, що «організаційна культура» формує модель поведінки працівників через виховання відчуття причетності до «корпоративної семье».

Така поведінка здійснюється завдяки встановленню відповідності між уявленнями працівників про роль і піднятому місці у структурі організації та запропонованими організацією можливостями. Нині більшість працівників, не відчувають свого впливу діяльність організації, а убачають у ній лише джерело свого збагачення. Персонал організації почувається лише виконавцем чужих вказівок, й у цих умовах від цього годі й чекати дій, вкладених у інтеграцію взаємних інтересів працівників та молодіжні організації (мал.2). Рис. 2. Ставлення персоналу, зайнятого в готельному комплексі, зі своєю організації [pic].

Тим більше що, нині інтеграція людського і організаціїіз ключових механізмів підвищення конкурентоспособности.

Національна ділова культура — найбільш значимий чинник, ставить характеристики персоналу. Важливим її показником є рівень дистанції влади. Одне з найважливіших аспектів, характеризуючих прийняті колективі цінності, є мотивація трудового поведінки. Основною суттю сучасної концепції управління персоналом є визнання економічної доцільності капіталовкладень в залучення персоналу, підтримання його працездатності, створення умов повнішого виявлення можливостей та здібностей, закладених особистості. Тому важливі зміни у кадрову політику, стилях і методи керівництва персоналом пов’язані зі змінами у системі трудовий мотивації. Стимулювання персоналу туристських організацій спрямоване, передусім, для підвищення якості обслуговування туристів, зростання професійного майстерності, і навіть на заохочення до внесення пропозицій з вдосконаленню різних напрямів діяльності туристської организации.

Результати дослідження низки організацій ГТК, під час якого опитаних попросили вказати чинники, важливі них під час виборів роботи, показали, що з важливих чинників є інтерес на роботу, який випередив за значимістю такі чинники, як вести, визнання професійного й особистого гідності, морально-психологічний клімат колективі, безпеку (рис.3).

|52% |Зацікавлення роботі | |51% |Організація праці | |48% |Заробітну плату | |46% |Визнання професійного | | |гідності | |38% |Справедлива оцінка праці | |33% |Морально-психологічний клімат | | |колективі | |29% |Можливість професійного зростання| | | | |25% |Самореалізація | |22% |Целеполагание | |7% |Безпека |.

Рис. 3. Перелік чинників, важливих для таких людей під час виборів роботи з ступеня зменшення їх привлекательности.

Дослідження працівників із різним рівнем здібностей і мотивацій показують, що їх ефективнішої роботи в туристської організації необхідно використовувати або різні навчальні програми підвищення їх кваліфікаційного рівня, або фінансове винагороду, або визнання їх значимості у діяльності організації, просування службовими щаблями, отримання великих повноважень, вищого статусу престижу. Аналіз наукових розробок та досліджень службової кар'єри ряду керівників ГТК, показали, що це розмаїття варіантів кар'єри виходить з допомогою поєднання чотирьох основних моделей: «трамплін», «драбина», «змія», «перепутье».

У будь-якій організації, особливо у індустрії туризму, де інтенсивно використовується робоча сила, дуже важливо приділяти належну увагу мотивації персоналу. У зв’язку з тим, що вести в працівників гостиничнотуристського комплексу у вона найчастіше невідь що висока, то природно, збільшується значення задоволення соціальних і індивідуальних потреб працівника з допомогою проведення тренінгів, які дозволять персоналу туристської організації освоїти навички управління часом, людьми і процесами, поліпшити міжособистісні стосунки, надати клієнтам туристський продукт високої якості. З іншого боку, для залучення, розвитку та збереження, здатних наполегливо та які хочуть працювати в туристської організації людей, їм необхідні надавати можливість планомірного горизонтального і вертикального просування у системі посад, усувати «кар'єрні глухі куточки», від яких немає змогу розвитку та професійного зростання персоналу. Щоб сформувати мотивації персоналу багато уваги організації гостинично-туристского бізнесу повинні приділяти питанням інформування працівників про цілі організації, її історії, прийнятих методах і стиль керування, структурі організації, функціях, завдання й відповідальності, покладених до осіб, котрі посідають ті чи інші должности.

Отже, для управління організацією індустрії туризму, необхідно створення ній інтеграційної мотиваційної програми, який би високий рівень виконання рішень всіх рівнях управління организации.

Глава 2. Організації ринкової діяльності готельного комплекса.

«Кропоткинский».

2.1. Коротка характеристика готельного комплекса.

Індустрія гостинності - це сфера підприємництва, що складається з таких видів обслуговування, які спираються на принципи гостинності, характеризуються дружелюбністю стосовно гостям (словник Уэбстера).

З часу свого підстави у 1998 готельний комплекс «Кіровський» з права належить до провідних готелів Новосибірська вищого класу. Розташований надворі Пєтухова у двадцяти хвилин від центру міста, 3- поверховий комплекс має повний набір послуг, як ділових мандрівників, і туристичних груп. Кожен із 100 просторих номерів обладнаний за найсучаснішими міжнародних стандартів та має кондиціонером з автономним температурним контролем, міжнародного телефонного і модемної зв’язком, супутниковими телебаченням і минибаром. До послуг гостей комплексу ресторан, бар, оздоровчий центр з тренажерним залом, басейном і саунами, багатофункціональний бізнес-центр і побачили 8-го залів для конференцій і бенкетів, які вміщали до 300 гостей. Місією підприємства є - якомога більшу увагу кожному Гостю про те, щоб його було приємною і по-домашньому комфортным.

Організаційна структура — це склад, взаємозв'язок і підпорядкованість самостійних управлінських підрозділів, і окремих должностей.

Малюнок 2. Організаційна структура готельного комплекса.

«Кировский».

Головне завдання організаційної структури готельного комплексу «Кіровський» є з’ясування взаємовідносин повноважень, які пов’язують найвище керівництво з нижчими рівнями працівників. Ці відносини встановлюються у вигляді делегування, що означає передачу повноважень і завдань особі, а й приймати себе відповідальність право їх выполнение.

Під час розробки організаційної структури найвище керівництво фірми йде за п’ятьма направлениям:

1. Спеціалізація работ;

2. Визначення полномочий;

3. Розмір контрольних функций;

4. Методи координации.

Під час розробки організаційної структури фахівці відштовхуються від цільових функцій і функціональних елементів организации.

У готельному комплексі «Кіровський» до цільовим функцій можна отнести:

— прийом і що розміщення гостей;

— виробництво питания;

— продаж номеров;

— маркетинг;

— організацію ділових зустрічей, і конференций.

До функціональним елементам относятся:

— забезпечення безопасности;

— інженерне обеспечение;

— бухгалтерський учет;

— адміністративна деятельность.

У готельному комплексі «Кіровський» менеджери, працюють у службі розміщення, виробництві харчування і напоїв вони називаються лінійними менеджерами.

Під час розробки організаційної структури є і кількість рівнів в ієрархії управління, коли командні щаблі розподіляються на вертикальний ряд будується схема відносин між керівниками і подчиненными.

За цією схемою всі члени персоналу повинен знати своє місце у організаційну структуру, а управління необхідно чітке визначення обязанностей.

Важливою проблемою формування структури управління комплексом є створення як структури загалом, але її органів управління: керівництва, функціональної структури, допоміжної структуры.

Керівництво вищої ланки також приймають рішення, яку систему розрахунків із клієнтами використати в підприємстві. Частину цих питань може бути передано в руки нижчестоящим ланкам управління, якби генеральний директор покладено занадто багато повноважень і обязанностей.

Служба покоївок здебільшого є найбільш функціонально значимим підрозділом, якщо йдеться про набуття послуг готельного розміщення, оскільки це підрозділ відпо-відає збирання номерів, холів, коридорів, внутрішніх приміщень, у яких здійснюється прийом і що обслуговування клиентов.

Обличчя, возглавляющее службу покоївок, відповідає до праці персоналу з підтримці чистоти і порядку в житлових і службові приміщення готелю. Старша покоївка отримує завдання й розподіляє його виконання серед підлеглих, одночасно виконуючи адміністративні функції, покладені її у виконавчим директором.

Підвідділом служби управління номерним департаментом є інженерна служба, що несе відповідальність до праці механічної, електричної, опалювальної, вентиляційної систем, водопостачання і каналізації та здійснює профілактичний і поточний ремонт як номерного фонду, й встановленого у ньому устаткування, а й усього готельного предприятия.

Підрозділи номерного департаменту, містять у собі ресторани, кафе, бари, підрозділ з обслуговування бенкетів і конференцій, і навіть кухню, що забезпечує гостей питания.

Керівник служби комунального харчування становить меню, забезпечує поставку необхідних вихідних продуктів, розподіляє дільницями обслуга, контролює якість готової послуг і обслуговування, дотримуючись у своїй розумний режим экономии.

Кожен відділ в службі має свого керівника, включаючи менеджера по обслуговування в номерах.

Ресторан як підрозділ комунального харчування обслуговує гостей відповідно до меню, що є будь-який ресторанній концепції, незалежно, якого типу дане підприємство харчування належить. Велику роль у своїй грає професіоналізм метрдотелів і офіціантів, що є у найближчому контакту з клиентами.

Буфетное чи барное обслуговування залежить від основному забезпеченні клієнтів спиртними напоями. У барах можуть також готуватися напої їхнього вживання у ресторані. Такий бар називається сервісного («servicebаг»).

Кухня є виробничим центром. Замовлення виробництва конкретної продукції поступають із ресторану від офіціантів (з урахуванням складеного і запропонованого клієнтам меню), і навіть з бенкетного залу, що працює за попередньому замовлення. Головною обов’язком керівництва у цьому секторі є лише контролю над ціною і якістю кінцевого продукту. У цьому основним обличчям, у якого перебуває виробництво харчування у готелі, зазвичай, є шеф-кухар. Це людина, який одержав професійну освіту, кваліфікуюче його як професійного повара.

До обов’язків департаменту персоналу входить ведення особисті справи всіх співробітників готелю. Зазвичай департамент має три підрозділи: набору працівників, підрозділ заробітної плати інших винагород, підготовки й переподготовки.

2.2. Розробка і прийняття управлінські рішення при вплив довкілля на діяльність организации.

SWOT (Strength, Weakness, Oportunity, Threats) — аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та риска.

SWOT — аналіз здійснюється з метою вивчення середовища бізнесу, правових умов, сильних і слабких сторін свого підприємства міста і підприємствконкурентів, і навіть комплексного взаємовпливу аналізованих факторов.

У таблиці 1 наведено SWOT — аналіз готельного комплексу «Кіровський ». Сильні стороны:

Широка мережу представництв — фірма містить близько 18-ти представництв у місті туристичні фірми, Транзит-В, Скатт, Супутник, Альбатрос-тур та інші, ще п’ять — областю Болотяне, Чик, Новокузнецьк, Барнаул, Обь. Представництва перебувають у автовокзалах і аэропортах.

Якість обслуговування споживачів залежить від персональному підході до кожного споживача. Це і розробку певної програми прийому споживачів: на одне відвідувача, родині, родині з дітьми. У кожну програму входить певний набір пріоритетів для кожного клиента.

Для одного відвідувача: передбачені прогулянки, екскурсії, супутникове телебачення, для сімей — няньки, спеціально обладнаний зал для детей.

Подарунки постійним клієнтам одне із котрі приваблюють елементів. Насправді справі вартість подарунків включено до вартість послуги. До подарунків ставляться найрізноманітніші речі: кошик фруктів, квіти, безплатне відвідання бассейна.

Можливість продавати послуги з найменшої ціною регіоні, з допомогою розширення сфери діяльності, саме проведення дитячих свят, виїзних вікторин, конкурсів пісні і пляски.

Комплексна автоматизація сервісу досягнуто внаслідок тісного співробітництва програмістів фірми з іншими працівниками та дозволяє швидко обробляти величезні масиви даних, як і вона дозволяє з номери готелю відправити факс, e-mail, вийшла у интернет.

Слабкі стороны:

Щодо високі ціни на всі більшість послуг, позаяк у їх вартість закладається можливий зростання курсу доллара.

До нашого часу не було спроб аналізу, прогнозування і планування діяльності. Слабка компетенція відповідальних осіб у тому, що особи на місцях не мають належного рівня компетентності, освіти і кваліфікації. Возможности:

Укладання договорів прямо пов’язана з авіаційними компаніями передбачає пошук, ведення переговорів і послугу бронювання номерів, із борту самолета.

Підтримка бізнесу державою передбачає розробку й впровадження інвестиційних проектов.

Охоплення можливо більшої кількості клієнтів передбачає подальше розвиток мережі представництв. Проблеми та риски:

Глобальний криза економіки та що з ним зниження курсу національної валюти, і як наслідок, зниження купівельної способности.

Наявне сильна конкуренція над ринком послуг, запропонованих готельним комплексом «Кировский».

Основні конкуренти готельного комплексу «Кіровський» є усі державні готелю, такі як Центральна, Жовтнева, Новосибірськ. У готельного комплексу «Кіровський» є одна істотна недолік — відсутність державної реєстрації речових, нині розв’язати проблему видається возможным.

Основними партнерами і постачальниками готельного комплексу у основному є підприємства розміщені р. Новосибірська і Новосибірській області. Продукти і напівфабрикати поставляє Сибірський промисловий комплекс, спиртні напої і безалкогольні - Сибірський бальзам, меблі і интерьер-фирма «Мебель-Дизайн».

За результатами SWOT — аналізу готельного комплексу «Кіровський» можна дійти невтішного висновку про кілька нестабільному поточному становищі фірми на ринку. Після завершення swot-анализа, керівництву готелю було запропоновано такі рекомендації із поліпшення становища на рынке.

По-перше, належала для розширення сфери діяльності, необхідно укласти договору з великими авіаційними компаніями, такі як, авіакомпанія «Сибір», Аерофлот. Укладання даних договорів, розширить коло клієнтів, оскільки послуга бронювання номери з борту літака, дуже удобная.

По-друге, було б прийнятно укласти договір з таксо-парком, клієнт бронирующий номер їде на таксі з 20% скидкой.

По-третє, необхідно проводити маркетинговий аналіз ринку нафтопродуктів та вести звітну документацію з вивчення споживчого спроса.

По-четверте, потрібен планування і аналіз основних показників фінансово-господарську діяльність готельного комплексу «Кировский».

Діяльності підприємства характеризується такими абсолютними показниками ділову активність, як реалізацію продукції, послуг, товарів, прибуток й розмір активів предприятия.

Основні показники роботи ЗАТ «Кіровський «за 2000;2001 роки представлені у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2.

Основні економічні показники роботи ЗАТ «Кіровський «.

за 2000;2001 годов.

|Наименование | Рік | Зміна | |Показників | | | | | 2000 | 2001 | +, — | Тр | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5| |1.Объем реалізації послуг, | | | | | |товарів, продукції. |45 234,0 |40 375,0 |-4859,0 |89,3 | |тис. крб. | | | | | |2. Витрати виробництва| | | | | |і, тис. крб. |43 437,0 |39 151,0 |-4286,0 |90,1 | |3. Прибуток від, | | | | | |тис. крб. |1797,0 |1224,0 |-573,0 |68,2 | |4.Уровень витрат, % | | | | | |до V реалізації. |96,0 |97,0 |+1,0 |101,0 | |5. Среднесписочная | | | | | |кількість працівників, | | | | | |чол. |311 |313 |+2,0 |106,0 | |6. Фонд зарплати | | | | | |працівників, тыс.руб. |3548,0 |2925,0 |-623,0 |82,0 | |7. Продуктивність | | | | | |праці, тыс. руб/чел. |145,4 |129,0 |-16,4 |88,7 | |8. Середньорічна вартість| | | | | |основних виробничих | | | | | |фондів, тыс.руб. | | | | | | |12 566,5 |14 314,0 |+1747,5 |113,3 | |9. Фондовіддача, крб. | | | | | | |3,6 |2,8 |-0,8 |-22,2 | |10. Фондовооруженность, | | | | | |тыс.руб./чел |40,4 |45,7 |+5.3 |+13,1 | |11. Рівень рентабельності| | | | | |до витрат |4,1 |3,1 |-1,0 |- |.

Як очевидно з таблиці 2.2. за звітний період прибуток від реалізації послуг знизилася на 10,7% і до кінця періоду становила 40 375 тыс. руб.

У 2001 році відбулося зниження витрат за реалізацію на 9,9% і зростання витрат 100 крб. реалізацію на 1%, які на кінець звітний період становила 97,0 руб.

Падіння обсягу реалізації послуг і зростання рівня витрат за послуги призвели до у себе зменшення прибутку на 31,8%.

Показник продуктивність праці знизився на 11,3%, що результатом падіння обсягу реалізації послуг на 10,7% зі збільшенням середньоспискової чисельності працівників на 0,6%.

Показник фондовіддачі знизився на 22,2% і до кінця звітний період становив 2,8 руб.

Скоротилося витратною рентабельності на 1,0%, що свідчить про низький рівень віддачі витрат при реалізації услуг.

Важливим чинником ділову активність є достатня забезпеченість підприємства трудовими ресурсами, їх раціональне використання яких багато важать збільшення обсягів реалізації і підвищення ефективності роботи. У готельному комплексі «Кіровський» працю діляться на два виду працівників — це виробничий персонал та обслуговуючий персонал.

У виробничий персонал входять працівники кухні: кухарі, помічники кухарі, кондитери. У обслуга входять: офіціанти, покоївки, охорона, прибиральниці, адміністратор й інші подобные.

Завданнями аналізу є означення й вивчення плинності кадров.

Для характеристики руху робочої сили в розраховується і аналізуємо динаміку наступних показателей.

Коефіцієнт обороту з прийому працівників (Кпр): кількість зарахованих працювати работников.

Кпр =.

среднесписочная чисельність работников.

— Коефіцієнт обороту по выбыванию (Кв): кількість звільнених работников.

Кв =.

среднесписочная чисельність работников.

— Коефіцієнт плинність кадрів (Кт): кількість звільнених за власним бажанням і поза порушення трудовий дисциплины.

Кт =.

среднесписочная кількість працівників Цей коефіцієнт має важливого значення для ефективного функціонування підприємства, оскільки визначає стан працюючого колективу, як обслуговуючого персоналу, і виробничого, зайнятого кухні. Якщо даний коефіцієнт дуже високий, це свідчить, що персонал працюючий для підприємства невдоволений умовами роботи, чи рівнем оплати праці. Керівництво підприємства гребує або спроможна поліпшити цих умов, постійні звільнення ведуть до гальмування виробничого процесу, оскільки витрачається час для найму працівників, їхнього навчання дітей і адаптації колективі і робоче місце, але це б'є по обслуговування і ролі готової продукції. -Коефіцієнт сталості кадрів (Спс): кількість працівників, які працювали весь год.

Спс =.

среднесписочная чисельність работников.

Цей коефіцієнт як і має маловажне значення до роботи підприємства, оскільки він характеризує задоволеність працівників умовам роботи. Якщо цей коефіцієнт має тенденцію до підвищення це означає позитивному розвитку готельного комплексу, задоволеність як обслуговуючого і виробничого персоналу умовами праці та оплатою праці. Дані до розрахунку руху робочої сили й отримані результати представлені у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Динаміка руху робочої сили в за 2000;2001 років. |Найменування показників | Рік |Зміни | | | |+, — | | |2000 |2001 | | |1.Среднесписочная чисельність | | | | |працівників. |311 |313 |+2 | |До того ж: |100 |101 |+1 | |виробничих працівників |211 |212 |+1 | |(кухня) | | | | |обслуга | | | | |(готель) | | | | |2. Кількість прийнятого працювати| | | | |персоналу |24 |86 |+62 | |у цьому, числі: |13 |14 |+1 | |виробничих працівників |11 |72 |+61 | |(кухня) | | | | |обслуга | | | | |(готель) | | | |.

Продовження таблиці 2.3. |Кількість звільнених |52 |36 |-16 | |працівників: |30 |30 |0 | |виробничих працівників |22 |6 |16 | |(кухня) | | | | |обслуга | | | | |(готель) | | | | |Кількість працівників |257 |260 |+3 | |які працювали період |97 |60 |-37 | |До того ж: |160 |200 |+40 | |виробничих працівників | | | | |(кухня) | | | | |обслуга | | | | |(готель) | | | | |5. Коефіцієнт обороту з прийому |0,80 |0,27 |-0,53 | |працівників |0.13 |0.138 |+0.008 | |зокрема: |0.052 |0.339 |+0.287 | |виробничий персонал | | | | |(кухня) | | | | |обслуга | | | | |(готель) | | | | |6. Коефіцієнт обороту по выбытию|0,17 |0,12 |-0,05 | |працівників |0.3 |0.297 |- 0.003 | |виробничий персонал (кухня)|0.104 |0.028 |-0.047 | | | | | | |обслуга | | | | |(готель) | | | | |7. Коефіцієнт плинність кадрів |0,17 |0,12 |-0,05 | |виробничий персонал (кухня)|0.3 |0.3 |- 0.003 | | |0.104 |0.028 |-0.047 | |обслуга | | | | |(готель) | | | | |8. Коефіцієнт сталості |0,89 |0,90 |+0,01 | |працівників |0.97 |0.59 |-0.38 | |виробничий персонал (кухня)|0.75 |0.94 |0.19 | | | | | | |обслуга | | | | |(готель) | | | |.

Коефіцієнт обороту прийнятого персоналу 2001 року становив 0,27, що на 0,53 більше, як по аналогічний період 2000 року, як і видно що найбільшу динаміку змін по прийнятому персоналу посідає виробничий персонал 0.3 2000 року і невеличке зниження цього коефіцієнта 2001 року на 0.003.

Сприятливим тенденцією стало зниження коефіцієнта обороту по выбытию і коефіцієнта плинності кадров.

Внаслідок зниження коефіцієнта плинність кадрів збільшився коефіцієнт сталості персоналу, і до кінця звітний період становив 0,9, що оцінюється позитивно для готельного комплексу, але знизився коефіцієнт сталості виробничих працівників, а коефіцієнт сталості обслуговуючого персоналу значно вырос.

Зростання продуктивність праці - найважливіший показник ефективності роботи та підвищення використання трудових ресурсов.

Що рівень і той темпи зростання продуктивність праці, тим менше при заданих обсягах роботи потреба у робочої силе.

У таблиці 2.4. зображено динаміку показників за працею і фонду зарплати на ЗАО"Кировский" за 2000;2001 годов.

Таблиця 2.4.

Динаміка показників за працею і фонду заробітної плати працівників |Найменування показників | Рік |У % | | | |2001/2000 | | |2000 |2001 | | |1 |2 |3 |4 | |1.Объем реалізації | | | | |послуг, тыс.руб. |45 234 |40 375 |89,3 | |2.Среднесписочная чисельність | | | | |работников, ед |311 |313 |100,6 | |3.Производительность праці, | | | | |тыс.руб/чел |145,4 |129,0 |88,7 | |4.Фонд оплати праці, тыс. руб |3548,0 |2925,0 |82,0 | |5.Среднегодовая вести,| | | | |тыс.руб. |11,4 |9,8 |81,6 |.

За звітний період 2001 року продуктивності праці проти аналогічним торішнім періодом 2000 року на 11,3%.

Причиною цього є падіння обсягу реалізації на 10,7% при темпі зростання середньоспискової чисельності працівників 100,6%.

Темп зниження фонду оплати праці становив 18,0%.

Середня вести одного працівника за звітний період знизилася з 11,4 до 9,3 тыс. руб.

Основним резервом підвищення продуктивність праці є збільшення обсягів реалізації наданих услуг.

У цьому, необхідно виключити подальше зростання середньоспискової чисельності работников.

Основними фондами є кошти, які частинами переносять свою вартість на вартість продукции.

Найважливішим показником ефективність використання основних фондів підприємства є фондовіддача. Фондовіддача надає безпосереднє впливом геть зміна продуктивності труда.

Величина фондовіддачі залежить вартості фондів предприятия.

Завдання аналізу ділову активність — визначити забезпеченість ЗАТ «Кіровський «основні засоби і культурний рівень їх использования.

Структура основних фондів готельного комплексу за 2000;2001 роки представленій у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4.

Структура основних фондів. |Вигляд основних фондів |Вартість, |Структура, % |У % | | |тыс.руб | |2001 до | | | | |2000 р | | |2000 |2001 |2000 |2001 | | |1 |2 |3 |4 |5 |6 | |1.Здания |9547 |9547 |43,4 |42,8 |100,0 | |2.Сооружения |2768 |3016 |12,6 |13,5 |109,0 | |3.Машины, зайняті в |6756 |6756 |30,7 |30.2 |100,0 | |обслуговуванні | | | | | | |4.Транспортные кошти |2059 |2099 |9,4 |9,4 |101,9 | |5. Господарський інвентар | | | | | | | |179 |195 |0,8 |0,9 |111,4 | |Інші кошти |693 |720 |3,1 |3,2 |103,9 | | | | | | | | |УСЬОГО |22 002 |22 333 |100,0 |100,0 |101,5 |.

За період із 2000 по 2001 рік темпи зростання основних фондів становив 101,5%, і кінець звітний період початкова вартість фондів дорівнює 22 333 тыс. руб. Тут треба сказати, що це зростання основних засобів забезпечений, переважно, рахунок збільшення пасивної частини фондів, причому, темпи зростання споруд становив 109,0%, господарського інвентарю — 11,4%.

Вартість активній частині фондів збільшилася незначно — на 0,5% за рахунок збільшення вартості транспортних засобів на 1,9%.

Вартість машин (т.е пральні машини, побутова техника, средства зв’язку и. д)занятых в обслуговуванні залишилася без изменений.

Позитивною тенденцією у роботі ЗАТ є збільшення питомої ваги активних фондів з 36,4 до 39,6% й відповідне зниження частки будинків на 0,6%.

У таблиці 2.5. представлений аналіз рівня життя та динаміки з використання основних фондів за 2000;2001 годов.

Таблиця 2.5.

Аналіз показників використання основних фондов.

ЗАТ «Кіровський». |Найменування показників | Рік | Зміни | | |2000 |2001 |+, — |Тр | |1.Объем реалізації, тыс. руб | | | | | | |45 234,0 |40 375,0 |-4859,0 |-18 | |2.Среднегодовая вартість основних| | | | | |коштів, тыс.руб. |12 566,5 |14 314,0 |+1747,5 |+13,3 | |3.Среднесписочная чисельність | | | | | |работников, ед |311,0 |313,0 |+2,0 |+0,6 | |4.Фондоотдача, руб |3,6 |2,8 |-0,8 |-22,2 | |5.Фондоемкость, тыс. руб |27,8 |35,5 |+7,7 |+24,7 | |6.Фондовооруженность, | | | | | |тыс.руб./чел |40,4 |45,7 |+5,3 |+13,1 |.

За звітний період сталося збільшення середньорічний вартості основних фондів на 13,3%. При зниженні доходів основної діяльності на 10,7% зростання основних засобів знизив рівня фондовіддачі на 22,2%.

Відповідно, збільшилася фондоемкость на 24,7%.

Індекс зростання фондовооруженности значно перевищує індекс зростання фондовіддачі, що свідчить про відсутності належної роботи з ЗАТ «Кіровський «для поліпшення використання основних фондов.

Важливими показниками, що характеризує роботу комплексу, є собівартість послуг. Від його рівня залежать фінансові результати деятельности.

Аналіз витрат із найбільшою повнотою дає можливість розкрити ефективність використання трудових і матеріальних ресурсів, з’ясувати тенденцію зміни цього показника, визначити вплив чинників на приріст себестоимости.

Елементи витрат, якими виробляється планування обліку собівартості, представлені у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6.

Структура витрат з елементам ЗАТ «Кіровський» за 2000;2001 годы.

|1.Материальные витрати |Витрати, |Структура, %|Зміни | | |тыс.руб | | | | |2000 |2001 |2000 |2001 |+, — |Тр | |1.Материальные витрати |35 598 |32 292 |82 |82,5 |-3306,0|90,7 | |2. Витрати на оплату праці |3548 |2925 |8,2 |7,5 |-623,0 |82,0 | |3.Отчисления на соціальні | | | | | | | |потреби |1362 |1123 |3,1 |2,9 |-239,0 |82,5 | |4.Амортизационные відрахування| | | | | | | | |719 |747 |1,7 |1,9 |2,8 |103,9 | |5.Прочие витрати |2230 |2064 |5,1 |5,3 |-16,6 |92,6 | | | | | | | | | |РАЗОМ |43 437 |39 151 |100,0|100,0|-4286 |90,1 |.

У зв’язку з зниженням обсягу реалізації послуг у звітному періоді 2001 року в 10,7% знизилися видатки реалізацію послуг порівняно з базисним роком 2000 годом.

Витрати на оплату праці впали на 18,0%, і до кінця періоду склали 2925 тыс. руб. Відповідно, знизилися і відрахування у позабюджетні фонди на 17,5%.

Матеріальні витрати, питома вага має найбільше значення 82,5%, зменшилися на 9,3%.

Розмір амортизаційних відрахувань, незначно збільшилися на 3,9%. Через війну, збільшився та його питому вагу у структурі витрат з 1,7% до 1,9%.

Інші витрати знизилися на 7,4%, їх питома вага підвищився до 5,3%.

Через війну узагальнення даних із затратам отримали наступна аналітична таблица:

Таблиця 2.7.

Динаміка витрат за 1 карбованець реалізованої продукції та послуг ЗАТ «Кировский».

|Наименование показників | Рік |Зміни | | |2000 |2001 |+, — |% | |1. Обсяг реалізації послуг, | | | | | |тыс.руб |45 234 |40 375 |-4859 |-10,7 | |2. Витрати виробництво та | | | | | |реалізацію продукції та послуг,| | | | | |тыс.руб. |43 437 |39 151 |-4286 |-9,9 | |3. витрати на карбованець | | | | | |реалізованої продукції і на |96 |97 |+1,0 |+1,0 | |послуг тис. крб. | | | | |.

Дані таблиці свідчить про зниженні виручки від 2001;го року порівняно з виручкою 2000 року на 10,7%.

Витрати у послуг зменшилося на 9,9%.

Витрати, що припадають на 100 крб. обсягу реалізації збільшилася на 1,0%, що оцінюється отрицательно.

Зростання собівартості пояснюється лише тим, що темп зниження обсягу виручки більше темпу зниження затрат.

Аналіз собівартості в кожному елементу витрат у динаміці представлені в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8.

Динаміка витрат з елементам на 1 карбованець собівартості за 2000;2001 год.

ЗАТ «Кировский».

Для обгрунтування ефективного організаційного клімату під управлінням персоналом організації ГТК виділили п’ять основних груп, що об'єднує принципи управління з урахуванням розглянутих елементів організаційної культуры:

I. Принципи науковості, комплексності і системності під управлінням персоналом, включають принцип науковості під управлінням персоналом організації ГТК з урахуванням використання досягнень наукових дисциплін, мають своїм об'єктом людини, соціальні спільності, організації, працю; принцип системності в сприйнятті організації ГТК і потребу керувати чинниками, впливають кожного співробітника через узгодженням поведінки й елементів організаційної культури; принцип уявлення організації ГТК як частини всього суспільства, Не тільки учасника бізнесу над ринком туриндустрии.

II. Принципи інформованості персоналу, у тому числі принцип інформування про суть проблеми кожного працівника організації ГТК; принцип превентивної оцінки; принцип перманентного інформування; принцип ініціативи снизу.

III. Принципи постійного підвищення професійного і кар'єрного рівня персоналу ГТК, основу яких принцип індивідуальної компенсації (перенавчання, психологічний тренінг тощо.) і принцип використання гнучких систем умотивованості вищих потреб персоналу в саморозвитку і уважении.

IV. Принципи залежності матеріальним стимулюванням персоналу організації ГТК від участі у реалізації цілей розвитку організації, в основі яких принцип сумлінності газу в оплаті роботи персоналу організації ГТК і принцип залежності додаткового матеріального стимулювання персоналу організації ГТК з його особистого внеску до реалізацію цілей розвитку организации.

V. Принципи адаптивності і наступності містять у собі принцип обліку типологічних особливостей сприйняття персоналом організації ГТК можливих змін цілей стратегічного розвитку; принцип спеціально розробленої програми підтримки адаптивності нових працівників організації ГТК до її традицій та елементам організаційної культури; принцип наступності управления.

Усі розмаїтість використовуваних методів розвитку вітчизняних організацій ГТК зумовлено що відбуваються змінами як у внутрішній, і у зовнішній середовищі. Залежно від пріоритетності цілей розвитку з їх можна класифікувати щодо чотирьох великим блокам: 1) технологічне розвиток; 2) структурні зміни; 3) управлінські зміни; 4) управління людські ресурси. Дане поділ характеризує спрямованість змін перетворень задля досягнення поставленої мети розвитку організації ГТК. Їх взаємозв'язок, взаємозалежність і взаємовплив визначаються пріоритетністю цілей у управлінні організацією ГТК, але кожен із виділених в блоки методів (внаслідок специфіки й підвищення ролі персоналу у сфері гостинично-туристского бізнесу) містить у собі групу методів, вкладених у розвиток самого персоналу організації ГТК. Сукупність цих методів спрямована як на орієнтацію персоналу на мети організації ГТК, а й у ставлення організації цілей розвитку самого персонала.

За підсумками вивчення чотирьох основних типів організаційного клімату в організаціях ГТК і методів управління розвитком персоналу цих умовах, виявили, що методи активно-личностного клімату безпосередньо узгоджуються з методами управління стратегічним розвитком організацій ГТК, інші типи організаційного клімату мають суттєві недостатки.

Аналіз функціонування суб'єктів господарювання ГТК показує, що важливий чинник їх дальшого поступу є мотивація персоналу до праці статевою та професійною зростанню. Задоволення як індивідуальних, і соціальних потреб персоналу організації ГТК може здійснюватися з допомогою реструктуризації й реорганізації роботи з застосуванням двох взаємозалежних підходів, заснованих на виключно управлінні змінами у роботи як окремо взятої працівника, і колективу (групи) загалом (табл.5).

Таблиця 5.

Програма змін — у роботі персоналу в організаціях ГТК з метою підвищення її привабливості і разнообразия.

Комплексне застосування різних мотиваційних методів і моделей персоналу у створенні ГТК може бути ефективним та корисним, якщо їх застосовувати систематично через спеціально створений механізм. Ефективне управління персоналом організації ГТК (певного нами як основного компонента організаційної культури), і з погляду його з довкіллям і процесами всередині організації, і самих здійснення діяльності, спрямованої створення і підтримку організаційної культури — немислимо без побудови в організації ГТК інтеграційної мотиваційної программы.

При обгрунтуванні та розробки інтеграційної мотиваційної програми в організації ГТК вирішуються 4 групи взаємозалежних питань: 1) про перспективних потребах суспільства на турпродукции і послугах даної організації ГТК (багато чому визначається фазою життєвого циклу організації ГТК); 2) про методи і засобах, з допомогою яких можна й потрібно найбільш ефективно задовольняти потреби, персоналу організації ГТК; 3) про вдосконаленні самої системи (підсистеми) управління персоналом, з допомогою якої вироблена інтеграційна мотиваційна програма буде втілюватися у життя; 4) про маневрі кадрами.

Мета програмних засобів полягає у зведенні всіх стимулюючих впливів й використанні їх задля управління всієї діяльністю організації ГТК. Для її основі вдосконалюються методи лікування й форми стимулювання працівників організації ГТК, виконуються заходи, створені задля усунення, мінімізацію і компенсацію дестимулирующих чинників. У цьому завдання стимулювання працівників організації ГТК розглядаються у широкому плані, включаючи: вдосконалення оплати праці; цільове управління економіки й застосування форм і методів, які забезпечують активізацію трудового участі працівників. За підсумками цілі й характеристик основних елементів інтеграційної мотиваційної програми, основу якої лежить вибір найефективніших методів і форм стимулювання працівників організації ГТК запропонована система взаємопов'язаних етапів створення програми для організацій гостинично-туристского комплексу (рис.5).

Див. Мал.5. Етапи створення мотиваційної програми організації ГТК.

Дослідження різних мотиваційних програм персоналу організацій ГТК показали, що найефективніші методи стимулювання засновані на комплексний підхід до розвитку людських ресурсів як до безперервному процесу розвитку особистості працівників організації ГТК. [pic].

Розглянувши складові інтеграційної мотиваційної програми організації ГТК, як механізму управління організаційної культурою у частині на персонал, можна дійти невтішного висновку, у цілому управління інтеграційної мотиваційної програмою організації ГТК здійснюється з допомогою постійної зворотний зв’язок, що є основою пристосування системи до мінливих умов існування. З допомогою механізму зворотної зв’язку виробляється порівняння (контроль) фактично досягнутого рівня організаційної культури як показника ефективності організації ГТК з плановим еталоном. Сигнал про розбіжності фактичних параметрів з еталонними подається на вхід системи, яка реагує нею шляхом вироблення і реалізації управляючого впливу, спрямованих підвищення ефективності управления.

Під час розробки системи мотивування персоналу необхідно враховувати фазу економічного циклу, у якій перебуває організація ГТК. У фазі економічного зростання найбільш адекватними є стимули, пов’язані із грошовим премированием, посадовим просуванням, підвищенням самостійності відповідальності, заохочення збільшення продуктивності і виробництва. У період економічної стабільності слід зосередитися на вдосконаленні управління, збільшенні обсягу продажу, розпізнаванні творчих знахідок, що підвищують конкурентоспроможність продукції. Фаза економічного спаду вимагає підвищення якості продукції, зниження собівартості, підвищення ефективності рекламы.

Отже, розробка механізму мотивації співробітників до праці і підвищенню професіоналізму має здійснюватися «по шаблоном», це разовий акт розробки і прийняття довгострокового плану чи іншого рішення, а постійний, творчий процес планомірного на сув’язь чинників економічного та зростання організації ГТК про те, щоб персонал послідовно міг рухатися від рішення одних великомасштабних завдань решти. Основні мету і напрямки організаційної культури впливають на інтеграційну мотиваційну програму, що у свою чергу, впливає на структуру, систему управління і діяльність організації ГТК.

Аби вирішити проблеми створення позитивного іміджу організації ГТК і ефективного впливу в підвищення привабливості своєї роботи у очах клієнта шляхом значного підвищення ступеня його задоволеності у роботі запропонований комплексний підхід до ефективності діяльності організації ГТК через реалізовану нею організаційну культуру, з допомогою многокритериальной оцінки ефективності гостинично-туристского комплекса.

Ефективність послуг (зокрема. та ДТК) розглядають як ставлення обсягу задоволення потреб населення до соціально-економічному потенціалу (можливостям) сфери послуг (турорганизации). Тому доцільно при визначенні показників успішності роботи ГТК враховувати, з одного боку: задоволеність споживачів (туристів), з іншого — створення механізму, стимулюючого підприємства ГТК як скорочення витрат, заощаджувати ресурси і пропонувати новий спектр послуг, а й враховувати сучасні вимоги, і особливості формування іміджу организации.

У узагальненому вигляді ГТК сприймається як об'єкт управління з притаманною йому специфікою складного й різноманітного конгломерату галузей, у нас жорсткої ув’язці функціонування на єдину систему сфери послуг. Запропонований підхід для оцінювання ефективності, включає три складові: задоволення потреб населення у послугах ГТК; ефективність організацій, надають гостинично-туристские послуги, і ефективність управління ГТК як цілісним об'єктом, здійснюваного державними й суспільними (неурядовими) органами влади й самим населенням (самостійно). Ця оцінка ефективності функціонування ГТК побудовано сукупності трьох складових — соціальної, економічної і ефективністю самого процесу управління. Слід зазначити, що оцінка ефективності системи управління у певної міри залежить від ефективності функціонування керуючої підсистеми (зокрема й організаційної культури) і тим самим є що характеризує показником ефективності последнего.

Економічна ефективність обслуговування туристів відповідно до специфікою цієї галузі господарства передбачає як економію, а й оптимальні пропорції між трьома напрямами використання коштів: на матеріальне забезпечення турпакета, на оплату праці працівників, надають туристські послуги і управління процесом туристського обслуживания.

Для оцінки ефективності туристського господарства, надає послуги населенню, і орієнтованого нового тип споживача цих послуг недостатньо обмежитися лише економічними показниками. Економічна ефективність мусить бути доповнена показниками соціальної ефективності, як системи споживчих оцінок набору туристських послуг, наданих відповідність до нормативними стандартами обслуговування і фактичним обсягом виділених коштів. Причому систему споживчих оцінок повинні бути введені такі нові показники як, чинник оцінки організаційної культури, що в результаті визначає імідж туристської організації, яка орієнтована довгострокову перспективу обслуговування і облік особливостей сучасного споживача услуг.

Соціальна ефективність функціонування ГТК оцінюється з урахуванням показників, характеризуючих задоволення котрий обслуговується населення (наприклад, кількість виконаних до мінімальні терміни), якість обслуговування (наприклад, показники зростання чи зниження скарг), задоволення самих працівників (умовами і оплати праці, системами преміювання, професійного розвитку і т. д.).

Система виміру ефективності функціонування ГТК досить складна, оскільки він відбиває, з одного боку, рівень досягнення її інтересів і цілей, з другого — її у досягнення цілей соціальної системи вищого рівня (району, міста, країни), що визначає для ГТК мети, які з своїх потребностей.

Розглядаючи запропоновану методику оцінки ефективності послуг ГТК можна дійти висновків тому, що показниками існує найтісніша взаємозв'язок, оскільки вони зумовлюють інтереси всіх учасників, які у результаті виражаються у досягненні одним і тієї ж параметрів системи — ролі, ціні, асортименті послуг і т.д.

Заключение

1. Порівняльний аналіз різних визначень, що з туризмом, показав, що склався досить повний поняттєвий апарат сфери туризму, де виділено такі важливі критерії як місце проживання мандрівника, термін і мотивація поїздки, добровільність, попит на туристські об'єкти. Розглядаючи гостинично-туристский комплекс як окрему соціальноекономічну структуру, виділили три складових її части:

1) сферу посередників, формують і що реалізують турпродукт;

2) транспортні предприятия;

3) комплекс засобів, підприємств комунального харчування, видовищних послуг. Виявлено, що проблеми організації ГТК лежать у відсутності культури корпоративних відносин, недобросовісної конкуренції з, низькому професіоналізмі персоналові та відсутності пропрацьованої державної політики підтримки індустрії туризма.

2. Аналіз розвитку до показав розмаїтість з метою і кардинальні зміни у організаціях ГТК, що визначило сучасний підхід до ефективної управління ними через управління змінами, поданого економічний перетворення і соціальні трансформації, в основі яких зміни у управлінні людським чинником. Це завдання реалізується через використання у управлінні організацією ГТК основ організаційної культури як засобу управління у сприйнятті сучасних умовах розвитку та неопределенности.

3. За підсумками досліджень основних складових організаційної культури як ефективної роботи і конкурентоспроможності організації ГТК — виявлено їх спрямованість людське індивідуальність, на повагу до окремої особи і органічному з'єднанню власних і системи колективних відносин, обумовленістю їхньої поведінки ціннісної шкалою організації, поділюваної всіма її працівниками. На підставу цього встановлено, що мотивація персоналу — основний чинник у ефективному управлінні організаціями ГТК над ринком туриндустрии.

4. На підставу вивчення чотирьох типів організаційного клімату в організаціях ГТК виявлено, що «найефективніше впливає діяльність організації активно-личностный клімат. З цього сформульовані принципи та художні засоби управління, ориентирующие керівництво організацій ГТК на управління персоналом з позицій досягнення взаємопов'язаної системи ставлення людини-спеціаліста до цілям розвитку самої організації та до персоналу в ней.

5 Методичні рекомендації з побудови інтеграційної мотиваційної програми у розвиток персоналу організації ГТК дають можливість об'єднання всіх стимулюючих впливів та збільшення використання їх задля управління всієї діяльністю організації з урахуванням етапів розвитку людських ресурсів немає і фази життєвого циклу организации.

6 Запропоновано методичний підхід до виміру й оцінки ефективності управління організацією ГТК з урахуванням сучасних вимог до організаційної культурі, основу якого представлена модель аналізу ефективності (як відношення витрат до результатів, результатів до мети, мети до ціннісної нормі), розгалужена за рівнями і видам і з певним набором показників. І на цій основі розглянутий многокритериальный підхід до системи оцінок ефективності гостинично-туристского комплексу загалом і показано залежність формування організаційної культури організацій ГТК, орієнтованих новим типом споживача, тяжіння виділених факторов.

1. Браймер Р. А. Основи управління у індустрії гостинності / Пер. з анг. — М.: Аспект Пресс, 1995.

2. Власова І.Б., Зорін І.В., Ільїна О. Н. Основи туристської деятельности.

Російський міжнародний інститут туризму. М.: 1992.

3. Готелі, ресторани, туризм. ДАТ «Москва », N 1, 1999 г.

4. Гуляєв В. Г. та інших. Збірник нормативних і методичних матеріалів з охорони праці. ЦСТЭ, І ПК працівників туристсько-екскурсійних організацій. М.: 1990.

5. Гуляєв В. Г. Організація туристичної деятельности.-М.:Нолидж,-1996.

6. Жолобов А. А., Синицин О. Д. Методичні рекомендації із технічної експлуатації інженерного устаткування й систем туристських предприятий.

Російський раду з туризму й екскурсій. М.: 1991.

7. Ільїна Є. М. Туризм — подорожі. Створення туристської фирмы.

Агентський бізнес: Учеб. для туристських коледжів і вузів. — М.: РМАТ,.

1998.

8. Исмаев Д. К. Основи стратегії і планування маркетингу іноземному туризмі. «Промінь », М.: 1994.

9. Менеджмент готельного і ресторанного обслуговування / Сост. Ю. Н.

Борисова, М. І. Гаранин, Ю. У. Забаев, А. І. Сеселкин. — М.: РМАТ,.

1997. 10. Мамедов А. А. Технологічні системи забезпечення виробництва туристських послуг. ЦРИБ ЦСТЭ. М.: 1988. 11. Довідник підприємця: роздрібна торгівля, оптової торгівлі, вантажний транспорт, громадське харчування і готельне хозяйство.

" Наука ", М.: 1994. 12. Вимоги до індустрії готелів, ресторанів і кав’ярнях. (По материалам.

Білої Книги «Хотрек »). Інститут Туризму. М.: 1991. 13. Ходорков Л. Ф. Світове готельне господарство. ВКШ з іноземного туризму. М.: 1991. 14. Семенов B.C., Камінський І.С., Попова Н. А. Готельне хозяйство.

" Стойиздат ", М.: 1995. 15. Умови праці готелях, ресторанах і аналогічних заведениях.

Матеріали Міжнародної конференції праці. М., Посткриптум., 2001. 16. Фінансовий менеджмент./под редакцією Поляка Г. Б-М.:ЮНИТИ, 1997 17. Holloway J. Christopher. The Business of Tourism. — London: Longman,.

1994. 18. Rutherford Denney G. Hotel Management & Operations. -Edinburgh: Van.

Nostrand Reinhold An intern. Thomson Publ., 1995.

———————————- Генеральний директор Директор за зовнішніми связям Исполнительный директор

Головний бухгалтер

Поставщики Служба горничных Кухня СЭС, пожежний нагляд та інші службы Номерной департамент.

[pic].

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою