Функції менеджера

Функції менеджера

План

1. Делегування повноважень

2. Основні принципи наукової організації праці

3. Функції менеджера

4. Ведення ділової полеміки: майстерність публічного виступу Використана література

1. Делегування повноважень Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який «працює» на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Таким чином, чіткий і обгрунтований розподіл обов’язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

У теорії і практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів добитися легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи є делегування повноважень працівникам.

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень (рис. 1.1.).

Керівник делегує підлеглому робоче завдання і водночас з ним необхідну компетенцію і функціональну відповідальність. Іншими словами, разом із завданням підлеглому передаються повноваження, необхідні для його вирішення, і відповідальність перед керівником.

Свої обов’язки і права керівник може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої відповідно до своєї посади керівникові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.

Рис. 1.1. Схема делегування повноважень Делегуванню підлягають не усі обов’язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою (винятковим правом) керівника (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.). Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов’язків і прав, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов’язків і прав керівник передає (делегує) іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов’язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну й оперативну інформацію керівника про хід виконання працівником делегованих йому обов’язків і використання прав.

При делегуванні слід додержувати відповідності виконуваних обов’язків обсягу наданих працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов’язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов’язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

— керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;

— зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми;

— керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

— керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має наступні переваги:

* підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;

* у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

* керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;

* розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.

Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.

Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як:

* встановлення цілей;

* прийняття рішень;

* контроль результатів;

* перспективне планування;

* керівництво робітниками;

* задачі особливої важливості;

* задачі високої міри ризику;

* незвичайні, виняткові справи;

* актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки;

* задачі суворо довірчого характеру;

* остаточне визначення організаційної структури організації;

* остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики;

* рішення щодо концепції маркетингу.

Застосування методу делегування повноважень передбачає створення певних організаційних передумов, які і забезпечують в сукупності його ефект в реалізації управлінських рішень. Починаючий керівник підприємства або менеджер можуть допускати організаційні помилки, які перекреслять усі їх зусилля в делегуванні повноважень працівникам.

Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки визначає терміни виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати; при цьому наділяє працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися.

Метод делегування повноважень заснований, з одного боку, на подоланні негативної залежності працівників, вимушених підкорятися вимогам керівника, а з іншого — на подоланні залежності від працівників самого керівника, вимушеного загалом відповідати за якість, обсяги і терміни виконання ними робіт. Приходячи працювати на підприємство, працівники немов би заздалегідь погоджуються, що будуть виконувати управлінські рішення керівника. Але, знаходячись в залежному від нього положенні, вони можуть психологічно компенсувати цю незручність, по-перше, довірою до нього; по-друге, домовленістю про межі своїх обов’язків; по-третє, можливістю висловлювати свої власні пропозиції; по-четверте, вимогою забезпечувати зі сторони керівника необхідною допомогою у тих або інших робочих ситуаціях. Тільки при таких обставинах керівник має моральне право ухвалювати рішення за інших.

Практична реалізація принципу делегування повноважень може здійснюватися за такими напрямками:

1. Перерозподіл функцій між членами керівництва підприємства, тобто між керівником та його заступниками. Основна мета — вивільнення керівника від участі у розгляданні і вирішеній питань, які можуть розглянути і розв’язати його заступники. Прийнятий розподіл функцій з вичерпною повнотою відображається у наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома усіх лінійних і функціональних керівників.

2. Передавання частини своїх функцій і прав членами керівництва підприємства керівникам лінійних і функціональних структурних підрозділів.

На основі прийнятих рішень коригують і доповнюють положення про підрозділи, зокрема ті розділи, де йдеться про обов’язки і права їхніх керівників.

3. Перерозподіл функцій між членами адміністрації підприємства, тобто лінійними і функціональними керівниками, їхніми заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями — з іншого. Для цього уточнюють посадові інструкції працівників.

4. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, розв’язання завдання та ін.

5. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов’язків і доручень керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за проведення робіт і операцій, які раніше не передбачалися.

6. Введення порядку, при якому на нараді керівника може представляти уповноважена ним особа.

7. Надання права керівникам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їхньої компетенції, яка обмежена посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі підприємства (листування від імені підприємства).

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення встановленої мети.

Виділяють наступні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

1. Недовіра до підлеглих (тобто відсутність у керівника впевненості у тому, що вони якнайкраще виконують доручену їм роботу)

2. Недооцінка здібностей підлеглих

3. Бажання керівника самому брати участь у розв’язанні усіх конфліктів і виробничих проблем

4. Невірне розуміння престижності

5. Дріб'язкова опіка підлеглих, бажання керівника підприємства постійно контролювати усі деталі і поодинокі моменти роботи

6. Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, упевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету

7. Наявність несанкціонованих завдань

8. Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх керівників (делегування знизу, наприклад: нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин та ін.); посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв’язання питання)

9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов’язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого Керівник повинен враховувати, що підлеглі можуть виконувати делеговані їм обов’язки і досягати потрібних результатів, проте при цьому дії, принципи і методи можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Проте, керівники не завжди готові з цим миритися.

У процесі делегування керівник повинен вибрати відповідних робітників, розподілити сфери відповідальності, координувати виконання доручених завдань, стимулювати і консультувати підлеглих, здійснювати контроль робочого процесу і результатів, давати оцінку дій робітників. У свою чергу, від підлеглих делегування потребує самостійного здійснення дорученої діяльності і прийняття рішень під особисту відповідальність, своєчасного і докладного інформування керівника про всі незвичайні випадки, підвищення професійного рівня.

Разом з тим, підлеглі можуть чинити опір делегуванню внаслідок недостатнього рівня знань і практичних навичок, побоювання критики, відповідальності, невпевненості у своїх силах.

У практиці управління метод делегування повноважень часто спрощується до межі: робітнику просто «звалюють» завдання. Якщо справиться, значить, зможе. Але це зовсім не означає, що зуміє. Так закріплюється спотворене розуміння делегування повноважень працівникам з орієнтацією на кінцевий результат будь-якими засобами: тонка організаційно-психологічна підготовка реалізації управлінських рішень підміняється наглістю і агресивністю «крутих» виконавців.

Насправді досягнення кінцевого результату стратегічно закладується в управлінське рішення на стадії його підготовки. Так, наприклад, робітникам пропонується вибрати з позначених керівництвом проблем ті, які необхідно вирішувати насамперед. Потім визначається міра назрівання проблем: «якими були, якими стали, якими можуть стати». Далі з’ясовується, хто більше усього зацікавлений в їх рішенні, і оцінюється міра ділової активності кожної зацікавленої особи. Після цього визначається відповідальність всіх тих, хто буде вирішувати ці проблеми, а також критерії оцінки кінцевих результатів.

У протилежність традиційному делегуванню робіт делегування відповідальності є таким принципом керівництва, за допомогою якого в процесі повсякденної виробничої діяльності підвищується ініціатива окремих працівників до спільного мислення, до спільних дій і спільних рішень, що йде на користь організації.

Відповідальність можна нести тільки в тому випадку, якщо є можливість самостійно діяти і вирішувати.

2. Основні принципи наукової організації праці

В основі наукової організації управлінської праці полягають певні принципи (рис. 2.1).

Принцип комплексності передбачає, що наукова організація управлінської праці розвивається не за одним напрямком, а за їх сукупністю; стосується не одного працівника, а усього управлінського колективу. Проблема організації управлінської праці повинна вирішуватися всебічно, з урахуванням усіх аспектів управлінської діяльності.

Рис. 2.1. Принципи наукової організації праці

Принцип системності передбачає взаємне узгодження усіх напрямків розглядання об'єкту, а також усунення протиріч між ними. В результаті такого підходу створюється система організації праці, у рамках якої усі її складові частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного функціонування усієї системи.

Регламентація — це встановлення і дотримання певних правил, положень, інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на об'єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і питання, для яких потрібні лише рекомендації.

Спеціалізація полягає у закріпленні за кожним підрозділом певних функцій, робіт і операцій з покладанням на них повної відповідальності за кінцеві результати їх діяльності в процесі управління. При цьому слід мати на увазі, що існують границі спеціалізації, які не можна переступати, щоб не стримувати творче зростання працівників, не впливати негативно на змістовність їхньої праці.

Трудовий колектив повинен працювати в умовах стабільності його складу, функцій і задач, що ним вирішуються. Це не виключає динаміки у розвитку колективу. Важливо, щоб зміна змісту і складу задач була обумовлена об'єктивно необхідними потребами і відбувалася на науковій основі.

Цілеспрямована творчість полягає у досягненні двох взаємозалежних цілей: забезпечення творчого підходу при проектуванні і впровадженні передових прийомів праці і максимальне використання творчого потенціалу управлінських працівників у їхній повсякденній діяльності.

Кожен з розглянутих принципів має самостійне значення. Разом з тим вони доповнюють один одного, розкриваючи різні засоби загального підходу до організації управлінської праці.

3. Функції менеджера Основне завдання менеджерів полягає у створенні навколишніх умов для групової діяльності таким чином, щоб індивіди вносили свій внесок у досягнення групових цілей з мінімальною витратою грошей, часу, зусиль і матеріалів, а також з мінімальними незручностями.

Змістом діяльності менеджера є процес реалізації функцій планування, організації, координації, мотивації і контролю.

Дослідження показують, що значимість різних функцій управління в діяльності менеджерів різних рівнів неоднакова. Так, менеджери вищого рівня витрачають більше часу на планування, на нижчому ж рівні управління найбільш важлива функція мотивації. У той же час менеджери усіх рівнів управління витрачають майже в два рази більше часу на планування, ніж на організацію, координування, мотивацію і контроль разом узяті.

Управлінська діяльність передбачає розподіл функцій, повноважень, відповідальності.

Рис. 3.1. Функції менеджера в процесі управління Менеджер виконує наступні функції:

* адміністраторську;

* стратегічну;

* експертно-консультативну;

* представницьку;

* виховну;

* психотерапевтичну;

* комунікативно-регулюючу;

* інноваційну;

* дисциплінарну.

Так, у ролі адміністратора менеджер виконує свої повноваження для забезпечення руху системи у відповідності до цілей організації та суспільства в цілому.

Виконуючи адміністраторську функцію менеджер розробляє та реалізує кадрову політику, зокрема, комплектує штати, здійснює добір, навчання, розставлення та переміщення кадрів. До того ж, менеджер реалізує усі функції управління. Особливу роль при цьому відіграє стратегічне планування та контроль.

Контроль в діяльності менеджера повинен відповідати наступним вимогам:

* контроль повинен бути постійним;

* контроль повинен бути об'єктивним (не повинен залежати від особистих симпатій або антипатій менеджера по відношенню до підлеглих);

* контроль не повинен бути тотальним (оскільки це губить у робітників всіляку самостійність, а також схильність до ініціативи);

* контроль повинен здійснюватися відкрито (підлеглі повинні знати, хто їх контролює, у якій формі та якими засобами реалізується контроль);

* контроль повинен бути економічним;

* контроль не повинен розглядатися як форма особистого відношення менеджера;

* контроль є проявом уваги до робітника (хто не контролює, той не цікавиться досягненнями свого персоналу);

* результати контролю повинні бути доведені до виконавців.

В основі стратегічної функції полягають планування та прогноз можливих подій як у сфері діяльності конкретного менеджера, так і стосовно організації в цілому. Реалізація цієї функції пов’язана, з одного боку, із встановленням найближчих планів, з іншого — із визначенням роботи на перспективу.

Визначають три напрямки реалізації експертно-консультативної функції:

* реалізація професійної компетентності;

Професійна компетентність менеджера обумовлює ефективність його дій не тільки у виробничо-економічній, комерційній сферах функціонування організації, а й стосовно сфери міжособистих відносин,

* делегування повноважень — передавання менеджером окремим підлеглим деяких своїх прав та відповідальності, що стосуються виконання тих чи інших завдань;

* використання у повсякденній роботі менеджера елементів консультування підлеглих, проведення з ними співбесід і т.п. Здійснюючи представницьку функцію, менеджер представляє свій колектив на різних рівнях внутриорганізаційної вертикалі та горизонталі. Можливий також і міжорганізаційний вид реалізації даної функції: представництво своєї організації у взаємовідносинах із зовнішніми партнерами.

Виховну функцію менеджер здійснює шляхом його реальних повсякденних вчинків.

Основу виховної функції складають:

* принцип єдиної моралі, який означає визнання менеджером тієї обставини, що моральні норми, на які належить орієнтуватися людям у повсякденному житті (зокрема — у самій організації), слід застосовувати в абсолютно рівному ступені як керівникам, так і підлеглим;

* єдність слова і справи менеджера;

* використання фундаментальних законів соціального навчання людей;

* адаптація робітників до колективу;

* культура внутріорганізаційних відносин;

* створення і підтримка у колективі позитивних традицій.

Виконуючи психотерапевтичну функцію, менеджер створює атмосферу психологічного комфорту у колективі, основними елементами якого є:

* відчуття безпеки у робітників;

* відсутність у робітників неспокою за майбутнє;

* оптимістичний погляд на події, що відбуваються у колективі;

* бажання зберігати членство в організації;

* впевненість у підтримці і захисті з боку керівництва та колег у складній ситуації.

Сутність комунікативно-регулюючої функції менеджера полягає у регулюванні і координації індивідуальних зусиль членів організації з подальшою трансформацією та переводом у єдиний упорядкований організаційний процес.

Виділяють наступні сфери комунікативної взаємодії керівництва з персоналом:

* найняття на роботу (мета комунікації у даному випадку — переконати потенційного робітника у перевагах роботи на даному підприємстві, а також отримати певне враження про претендента на роботу);

* орієнтація (мета комунікації - забезпечення робітника необхідною інформацією про його робочі функції та ролі в організації);

* індивідуальна оцінка (за допомогою комунікації менеджер повідомляє підлеглому свою оцінку його вкладу у діяльність підприємства);

* особиста безпека (комунікація дозволяє надати робітникам інформацію про заходи та ступень їх безпеки у трудовому процесі);

* дисципліна (мета комунікації - ознайомлення робітника з правилами та інструкціями підприємства).

До причин неефективних комунікацій можна віднести:

* несприятливий соціально — психологічний клімат у колективі;

* особисті аспекти;

* неповнота інформації, яка сприймається;

* погана структура повідомлень;

* слабка пам’ять;

* відсутність зворотного зв’язку.

Менеджери загального керівництва обіймають посади президентів, голів правління, генеральних директорів, виконавчих директорів та їхніх заступників. Менеджери визначають місію та філософію організації, відповідальні за формування генеральної стратегії та ключових функціональних стратегій, визначають маркетингову, фінансову, технічну політику та політику управління персоналом, затверджують плани виробництва та внутрішні нормативні документи, контролюють виконання поточних планів виробництва і постачання товарів споживачам, здійснюють зв’язки і контакти із зовнішнім економічним середовищем.

Менеджери лінійного управління виробництвом обіймають посади директорів з виробництва, керівників філій та представництв, начальників виробництва, начальників цехів і змін, старших майстрів, майстрів дільниць основного виробництва, виконробів тощо.

Функціональні обов’язки лінійних керівників полягають у забезпеченні виконання виробничих планів, суворому дотриманні технології виробництва, забезпеченні якості продукції на рівні встановлених стандартів, ефективному використанні виробничих ресурсів, створенні безпечних умов праці, стимулюванні та вихованні персоналу.

4. Ведення ділової полеміки: майстерність публічного виступу Для більшості людей виступ перед аудиторією є складним випробуванням. Це потребує від них немалих вольових зусиль, уміння чітко, аргументовано, яскраво висловлювати свої думки, утримуючи увагу слухачів. Мистецтво публічного виступу, вміння переконати людей є однією із запорук успішної діяльності менеджера й очолюваної ним організації.

Підготовка до виступу перед аудиторією Недостатньо обізнані з проблемою і способами її вирішення оратори, виступаючи емоційно, можуть справити певне враження на слухачів, але не завжди будуть здатними їх переконати, зацікавити своєю ідеєю. Виступ буде успішним, якщо емоції промовця поєднуватимуться з глибоким знанням справи та аргументами. Тому до нього потрібно ретельно готуватися.

Підготовку публічного виступу починають із плану. Нерідко його складають на окремих картках відповідно до частин виступу (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Картки плану виступу перед аудиторією Продуманий початок виступу занотовують на картці № 1. Яскравий, короткий, чіткий вступ повинен заволодіти увагою слухачів, викликати довіру, інтерес до оратора і його промови.

На картці № 2 занотовують причини, мету виступу, важливість порушеної теми, аргументи, за допомогою яких можна залучити до розмови кожного слухача.

Після складання плану можна усно продумати його розгортання, підібрати необхідні слова, жести, інтонацію. Поширеною є практика, згідно з якою оратор спочатку пише свою промову, вивчає її, щоб надалі користуватися лише опорними картками. Можна обрати будь-який спосіб, але неприпустимо читати виступ.

Корисним прийомом є декламування своєї промови разів шість, а за необхідності і більше. При цьому потрібно уявляти, що це не підготовка, а справжній виступ перед аудиторією.

Техніка публічного виступу Однакові за змістом, аргументацією виступи нерідко досягають різних результатів, що свідчить про важливість манери, особистісних якостей оратора, використовуваних ним прийомів. Неувага до будь-якого елементу публічного виступу знижує його ефективність, максимальне їх використання породжує синергічний (грец. synergos — який діє спільно) ефект, коли дія одного чинника посилюється дією інших.

Навіть досконала підготовка виступу ще не гарантує успіху. Не менш важлива поведінка оратора з моменту його появи перед аудиторією. Він повинен вийти на трибуну рівною і спокійною ходою, зайняти своє місце, спрямувати погляд на слухачів. Усім своїм виглядом йому слід демонструвати впевненість у тому, в чому має намір переконати слухачів, підкреслювати значущість свого виступу.

Перша хвиля уваги аудиторії стосується особистості промовця, а її враження про нього вибудовується на емоційній, візуальній основі. Водночас слухачі прагнуть дізнатися про оратора якомога більше. Тому потрібно максимально використати увагу, яку викликає нова особа в аудиторії. Кожне слово оратора може бути оцінене критично, але це не означає, що слухачі не зацікавлені в успіху промови. Для них важливо почути авторитетну думку, розвіяти свої сумніви з дискусійних питань. Тому неорганізована, необачна поведінка може зашкодити ораторові навіть тоді, коли він досить ґрунтовно продумав зміст свого виступу. Наприклад, хвилювання, заїкання, вибачання можуть посіяти сумніви у компетентності промовця, доцільності його слухати.

Контакт зі слухачами під час публічного виступу забезпечує використання таких самих методів, як і в діалозі. Єдиною відмінністю є суттєве розширення меж діалогу, що вимагає зміни лише сили голосу без зміни стилю мови. У такому діалозі аудиторія не може безпосередньо брати участь, оскільки неввічливо перебивати промовця. Як і під час діалогу, потрібно дивитися на слухачів, адже більшості людей подобається, коли до них звертаються. Іноді оратори помилково вважають, що коли час від часу поглядати у вікно, то це допоможе зібратися з думками, або коли дивитися над головами слухачів в останньому ряду, то кожен буде думати, що промовець дивиться саме на нього. Насправді аудиторія вважатиме, що він уникає слухачів, не відвертий з ними. Правильно спрямований погляд (очі оратора єднаються з очима слухачів) допомагає донести до них думки й ідеї, переконати у правильності своєї позиції. Досвідчений оратор звертає свій погляд на кількох слухачів. Якщо група велика, обирають слухачів у різних частинах аудиторії, не залишаючи поза увагою жодного її сектору, оскільки це може призвести до втрати підтримки цією частиною аудиторії. Погляд повинен бути виразним, приязним і відвертим. Переводячи поглядом від одного слухача до іншого, повертають голову так, щоб не дивитися ні на кого скоса, тому що це породжує підозру, а довіра є необхідною умовою сприйняття слів оратора.

Під час публічного виступу потрібно вміло жестикулювати. Жести як засіб передавання думки виникли значно раніше, ніж слово, і донині є важливим інструментом спілкування. Багато молодих ораторів під час виступу не знають, куди подіти свої руки.

Вільна, невимушена і водночас зібрана манера оратора налаштовує аудиторію на серйозну, довірливу розмову, зосереджує її на головному, сприяє діалогу.

Початок виступу Увагу слухачів відволікають предмети, звуки, кольори тощо. Тому іноді аудиторія дає відчути, що вона не прагне докладати особливих зусиль, щоб зрозуміти оратора. Однак це аж ніяк не позбавляє промовця можливості досягти успіху. Все залежатиме від того, як він налаштується, розпочне, розгортатиме свій виступ, які прийоми використовуватиме. Оратор має докласти максимум зусиль, щоб перше враження про нього було позитивним, вселяло впевненість, що розмова справді актуальна.

Раціональніше почати виступ словами: «Я хочу звернути вашу увагу на найгостріші проблеми розвитку нашої організації», оскільки вони стисло, зрозуміло, привабливо обґрунтовують доцільність розмови. А лаконічно вибудоване речення привертає увагу слухачів, що дає змогу досягти успіху.

Нечіткий початок виступу демонструє аудиторії нездатність оратора заволодіти її увагою. Внаслідок цього слухачі перестануть цікавитися не лише промовцем, а й темою його промови. Тому щоб заінтригувати аудиторію, використовують особистий досвід, прочитане, матеріали засобів масової інформації. Почати можна доречним крилатим висловом, оригінальною пропозицією, посиланням на відомий твір, історією з власного життя, риторичним запитанням тощо.

Головне, щоб початок змусив слухача відволіктися від його думок, переключити увагу на проблему, заради аналізу якої організована розмова. Якщо на оратора з перших хвилин спрямовані зосереджені, зацікавлені погляди, він може бути певним, що початок його виступу вдався і є підстави розраховувати на успіх.

Розвиток виступу і заволодіння увагою слухачів Зосередження уваги аудиторії є лише початком. Кожне наступне слово оратора повинне наголошувати на важливості проблеми, підводити до усвідомлення її суті, її вирішення. Для цього необхідно ознайомити слухачів з проблемою, зробити їх активними. Важливо пояснити, яке значення матиме пропонована інформація в майбутньому.

Необхідно з перших фраз чітко сформулювати найважливішу думку своєї промови. Все інше (факти, докази тощо) доповнюватимуть і розкриватимуть її, але ніщо не повинно завуальовувати основну мету виступу.

Якщо у письмовому повідомленні головне виносять в окремий параграф, виділяють, то у промові використовують інші прийоми: змінюють тон голосу, ритм мовлення, намагаються створити образ, який слухачам буде складніше забути.

Будь-який обмін думками відбувається за моделлю, згідно з якою твердження має опиратися на докази, факти. Ця схема спрацьовує і під час публічного виступу. Для доведення певної точки зору краще користуватися фактами (ілюстраціями, прикладами, порівняннями, логічними висновками, статистичними даними тощо). Вони допомагають переконати слухачів, що сказане промовцем — розумне, правильне, прийнятне. При цьому факти не мають викликати сумніву. Вони повинні зосередити увагу слухачів, спонукати їх стежити за кожним словом оратора. Завдяки фактам аудиторія легше вірить у сказане, охочіше сприймає поради. Однак фактичний матеріал не повинен виходити за контекст виступу або можливості промовця. Обов’язковою складовою успіху є наполегливість і стійкість у доведенні своєї думки.

Позитивно впливає на настрій, сприйняття людей доречна інтерпретація дотепної історії. Адже людина може забути цифри, але рідко коли забуває вдалий жарт і особу, яка його розповіла. Використовувати слід історії, які відповідають змісту виступу, зрозумілі для всіх присутніх, розвивають тему, не дуже довгі, не надто давні, не містять пікантних подробиць, оскільки не може бути ніяких гарантій, що всі позитивно сприймуть неоднозначний жарт.

Розповівши цікаву історію чи вживши дотепне слово, не варто робити пауз для оплесків, демонструвати своє очікування заохочення сказаному. Але якщо вибухає сміх чи оплески, необхідно дати змогу людям вилити свої емоції.

Використання у промові порівнянь, протиставлень робить її більш наочною, конкретною. Вони не повинні бути надто абстрактними, ускладненими, а опиратися на добре відомі слухачам предмети, явища.

Нерідко для підтвердження своїх слів оратори наводять статистичні дані. Однак перевантажувати виступ цифрами недоцільно, оскільки вони можуть відвернути увагу від головного. Цифри повинні бути зрозумілими, наочними.

Під час промови слухачі, як правило, уважно стежать за логікою міркувань оратора. Свої міркування він може розгортати від причини до наслідку, або навпаки, тобто можна викласти, з чого все розпочалося і який буде очікуваний результат, або почати з того, що трапилося, і лише потім розповісти те, з чого починалося.

Під час виступу у слухачів виникають запитання до промовця. Найкраще на початку виступу їх попередити, що запитання слід подавати письмово, а оратор відповідатиме на них після закінчення своєї промови. Небажано відповідати під час виступу на усні запитання, оскільки це відволікає оратора, розриває логіку міркувань. Можливо, що деякі запитання слухачів оратор передбачить і відповість на них у своєму виступі.

На невисвітлені у промові питання потрібно обов’язково дати відповіді. Деякі оратори групують запитання за проблематикою, щоб потім з’ясувати їх у комплексі, інші — відповідають у порядку їх надходження. За будь-якої черговості необхідно зачитати запитання і лише потім відповідати, щоб усі слухачі зрозуміли його зміст. Якщо оратор не готовий відповісти або відповідь на запитання потребує спеціальної підготовки, необхідно вибачитися, пояснити причину і запропонувати людині, яка поставила його, зустрітися індивідуально для з’ясування позиції оратора.

Іноді з різних причин негативно налаштовані до оратора слухачі роблять зауваження під час виступу. На такі зауваження не слід відповідати агресивно, наприклад: «Ваше зауваження недоречне», «Ви не розумієте суті проблеми, а робите зауваження», «Подумайте, що ви говорите» тощо. Краще зробити вигляд, що зауваження не почуте. Однак якщо зауважень багато і їх висловлює кілька слухачів, слід відреагувати тактовно, аргументовано, зберігаючи внутрішню рівновагу і не забуваючи про головну мету виступу.

Оскільки виступ може бути досить тривалим, закінчити його необхідно коротким резюме. Якщо інформація була пізнавальною, на закінчення виступу варто нагадати, про що йшлося.

Вдалою можна вважати публічну промову, після якої аудиторія чітко знає, як діяти далі. У цьому полягають мета і результат виступу.

Використана література делегування повноваження управлінський публічний виступ

1. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Організація праці менеджера. К.: ВД «Професіонал», 2004. — 304 с.

2. Виноградський М. Д., Виноградська Л. М., Шканова О. М. Організація праці менеджера. К.: «Кондор» , — 2002. — 518 с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: ЮРИСТЬ, 2006. — 485 с.

4. Данюк В. М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 2006. — 276 с.

5. Фельзер А. Б., Доброневский О. В. Техніка роботи керівника. — К.: Вища школа, 1993. — 385 с.

6. Хміль Ф. І. Ділове спілкування: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. — К.: «Академвидав», 2004. — 280 с.