Стратегия управління змінами

Корпоративная культура — інструмент конкурентної боротьби

Оксана Рустамова начальник відділу з зв’язків із громадськістю ТОВ.

Взгляд зсередини. Корпоративна культура — це соціальний, який допомагає утримувати цілісність організації з допомогою створення прийнятних стандартів мислення та поведінки.

Стивен П. Роббинс.

В благополучної компанії, як і щасливій сім'ї, повинен може бути особливий дух єднання, що робить людей членами однієї згуртованої осередки суспільства, а не товаришами на нещастя, випадково і тимчасово які виявилися лише у точці простору.

— одне з багатьох понять, які увійшли до ужиток нині нинішнього поко-ління, тому кожен, користувач це словосполучення, розуміє під нею щось своє. Можливо (хотілося б вірити), ті, хто заробляє на цьому, значення терміна розуміють точно. Автор заробляє собі життя PR (інше модне слово), тому їй простіше казати про корпоративної культурі з погляду репутації. Власне, про всяк непрофесійний погляд, корпоративна культура — ця той самий репутація, лише. Репутація є завжди, працюють з неї чи ні. Інша річ, якою вона. От їм і корпоративна культура є завжди, лише яка?

Как і репутація, корпоративна культура — реальний інструмент конкурентної боротьби, додаткове засіб одержання прибутку. Якщо раніше не пестити й не плекати так ж, як і репутацію, то корпоративна культура формується сама — виходить некероване щось, заважає жити і. Хоча це й репутація, в 99 випадках із 100 корпоративна культура по-справжньому починає турбувати керівників лише тоді, коли він майже безнадійно зіпсоване, коли використовувати цей інструмент для компанії вже неможливо.

При цьому всі знають, що у будь-яку процвітаючої компанії є щось невловиме, що робить співробітників командою однодумців, націлених виконання однієї спільної справи. І всі знають, що ні дуже важливо, чи є цієї компанії єдина форма одягу, виїжджають чи співробітники на корпоративні пікніки у суботу чи, як сьогодні, відзначають народження. Але долучення корпоративної культури традиційно починають чомусь саме із зовнішнього атрибутики. Напевно, так простіше?

Каждая більш-менш серйозна компанія має сайт з Інтернету. У когось воно скромний, в когось —. Майже кожному сайті присутній розділ. Цей розподіл писали, швидше за все, спеціально навчені люди, найняті до створення сайту, або власнірекламники. Хто це із працівників компанії може без шпаргалки, своїми словами пояснити, в чому полягає місія компанії? Відповідь можна з точністю до 200%. Про яку корпоративної культурі може, якщо члени трудового колективу не знають, навіщо, власне, вони тут зібралися? До речі, у тому сенсі на формування здорової корпоративної культури буде набагато корисніше, якщо бос чесно скаже своїм менеджерам, що й місія — заробити більше грошей акціонерам, тоді як конфлікт він промямлит щось щодо. Перше хоча зрозуміло…

Впрочем, можливо, ринок дозріє до корпоративної культури самостійно, щойно більшість кваліфікованих фахівців задовольнить потреби, т. е. суто матеріальні. Немає сенсу форсувати події - ідея прийде одночасно зі зростанням добробуту. Головним аргументом переконання у необхідності формування корпоративної культури для компаній ставатиме той самий матеріальна вигода — у разі зниження витрат за залучення і утримання цінного співробітника, що й створює матеріальну прибуток. Вже сьогодні багатьом кваліфікованих менеджерів під час виборів місця роботи головним стає тільки і й не так розмір окладів, скільки той самий корпоративний дух, внаслідок чого компанія набагато привабливішою від для потенційних працівників. Тим більше що часи, коли можна було фахівця, запропонувавши йому, пішли, і сподіватися, що назавжди.

И якщо в компанії не лише хороша репутація, а й здоровий клімат для що працюють у ній людей, то людина відчує це одразу, і її буде значно нижчі!

К жалю, зараз поширений підхід простого розподілу компаній на і, у якому вважається, що працювати у почесно для працівника можна й додаткових стимулів непотрібен, а, сознающие свою ущербність, повинні компенсувати її, виплачуючи своїм працівникам більшу зарплатню. Тим більше що імідж привабливим співробітника компанії особливого підходу і може бути пов’язані з іншим позиціонуванням. І часто-густо успіх кадрової політики може бути обумовлений правильно поставленої і грамотно розв’язаною завданням формування для компанії репутації, відповідає очікуванням персоналу. А вони загалом прості, по-людськи зрозумілі і багато років тому було використано в прислів'ю: .

Неоднократно проведені дослідження свідчать, що з співробітників компаній загалом важливі такі чинники, як:

уровень зарплати;

справедливость винагороди;

хорошие умови праці, зручність робочого місця;

понимание перспектив самої ж компанії і своїх власних у ній, можливості підвищення кваліфікації;

четкие критерії оцінки праці;

хороший мікроклімат у колективі;

удобный режим праці;

удаленность від дому потрапила (час дорогу).

Приоритеты можуть бути розподілятимуться інакше у кожному даному випадку (для галузі, вікового і освітнього зрізу, конкретної групи співробітників, які мають свої цілі при на роботу). І чим вищий рівень (професійний, інтелектуальний, соціальний) потенційного працівника, тим великої ваги мають йому чинники, які пов’язані прямо пов’язана з сумою відомості зарплати — скоріш, з тим самим горезвісним у колективі.

Что таке здоровий клімат? Це конструктивні відносини між колегами, і керівництвом, можливість розвиватися, вчитися і ще вдосконалюватися. Це чітке розуміння цілей, завдань і перспективи для компанії, у цілому і її напрямів. Турбота — не так на словах, а насправді ;

о кожному працівника, створення можливостей на розкриття його індивідуальності, визнання за потрібне і гідним членом колективу, що особливо важливо задля новачків на стадії адаптації. Це традиції, які насаджуються зверху і для, а народжуються з потреб людей разом працюватимете, і відпочивати, разом штурмувати нових вершин і святкувати перемоги.

Конечно, усе це приходить не відразу, а складається роками. Як бачимо, сама близька аналогія — сім'я. Адже, як найчастіше буває: і статок є у домі, і мама-тато начебто пристойні, і у яких дитю не відмовляють. А дитя виростає з почуттям сирітства і розумінням те, що справжнього будинки і дитинства в нього не було. Результат — психози, неврози і найцікавіший матеріал для практикуючого психоаналітика. Ось і у компанії: бізнес процвітає, зарплати збільшуються, свята корпоративні влаштовуються двічі на рік із феєрверками, тренінги майже щомісяця, а співробітники усі бік дивляться, життя скаржаться, вчитися США і відмовляються підвищувати свою продуктивність. І чорт фіг його знає, яких ще рожна…

В сім'ї у цьому випадку слід придивитися до самих собі, розібратися: а чи є домі то тепло, любов і повага, що роблять будинок Будинком з великої літери. Ось і в компанії - саме час поставити собі дещо простих питань. Найцікавіше, як і відповіді можуть цілком простими, і психологічні чинники, що зараз заважають формуванню здорового корпоративного духу, демотивируют співробітників, можуть ліквідувати з допомогою елементарних дій. Наприклад, з людьми треба розмовляти — це допомагає знижувати напруженість цілої низки внутрішніх проблем. Якщо персонал незадоволений зарплатою, офісом, графіком, завантаженістю — поговоріть з людьми. Можливо, виявиться, що з незадоволеності співробітників зарплатою зовсім необов’язково її підвищувати, при незадоволеності графіком — необов’язково негайно його міняти чи, якщо заважає віддаленість від центру міста, — терміново переїжджати. Часто незадоволеність буває викликана недостатнім чи неправильним інформуванням, отже, усунути яку можна грамотними информационно-разъяснительными і PR-мероприятиями, які, до речі, мають значення і хороший зовнішній резонанс.

Руководитель одній відомій організації під час фінансової кризи чесно сказав своїм співробітникам:. Половина співробітників написала заяву про звільнення, інша — залишилася. Нині компанія живе і процвітає, співробітники — теж. Важливо те, бос їх обманював. Після такої чесного відкритого розмови ті, хто вирішив залишитися, почувалися не невдахами, яких регулярно із низькою зарплатою, а командою, самовіддано бореться з тимчасовими негараздами. З корпоративної культурою вони, гадаю, гаразд — хоча пам’ятаю, щоб хоч хтось цим спеціально б займався.

Существуют чи особливості побудови корпоративної культури у російські компанії Геннадій Константинов директор Центру корпоративного управління Вищої школи економіки, проф.

Корпоративная культура, в компаніях формується розвивається під впливом ділової культури. Якщо уважніше подивитись ділову культуру у Росії, можна виділити три основні групи компаній:

компании, сформовані внаслідок приватизації і постприватизаційних процесів в для ринкового середовища;

компании, що зароджувались і Єгиптом розвивалися за умов ринкової економіки;

компании, які стосуються природним монополіям.

В кожної з цих груп під впливом ключових завдань, від вирішення яких залежав успіх і результативність бізнесу, сформувалися особливості ділової культури.

В першої групи через особливості приватизації структура власності, модель бізнесу і структура управління компанією не відповідали одна одній у тому, щоб їх у відповідність, необхідно трансформувати структуру власності. Основна мета такий трансформації - концентрація власності, необхідна до створення ефективної моделі бізнесу. Ті, кому вдавалося сконцентрувати власність, наводили бізнес-модель у відповідність ринковим вимогам, що дозволяє сформувати структури управління. Спектр ключових завдань був із трансформацією власності - покупками, поглинаннями, захопленнями тощо. п. Це і визначило домінуючий вектор формування ділової культури.

Вторая група вирішувала інші завдання. У разі широких ринкових можливостей, але це й жорсткої, який завжди сумлінної конкуренції потрібно було навчитися генерувати стійкий грошові потоки, отстраивая крок по кроку працездатну модель бізнесу. У цьому гурті компаній формувалася ділова культура із яскраво вираженими підприємницькими цінностей і орієнтацією на конкуренцію.

Третья група — природні монополії - власне, намагалася зберегти старі відносини і захистити себе тяжіння ринкових сил.

На нинішньому етапі ці групи компаній дедалі частіше починають перетинатися на ринку й стійкість підтримуваної ними ділової культури. На погляд, саме полягає основна особливість формування корпоративної культури у російські компанії. Неоднорідність ділової культури як чинника веде до зіткнення норм, принципів, і зразків поведінки у процесі формування корпоративної культури всередині компаній, роблячи цей процес динамічнішим, котрий іноді більш неустойчивым.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.