Розробка плану маркетингу підприємства «Малібу»

міністерство освіти україни ХАРКІВСЬКИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ КИЇВСЬКОГО НАЦІОНАЛЬНОГО ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ Кафедра маркетингу Курсова робота на тему «Розробка плану маркетингу підприємства «Малібу» «

Розробила:

Харченко Д. В.

студентка гр. МА-2−10

Перевірила:

ст викл. Андрющенко О.Б.

Харків 2013

Зміст Вступ

Розділ 1. Ситуаційний аналіз

1.1 Характеристика підприємства

1.2 Ситуаційний аналіз зовнішнього середовища підприємства

1.3 Сегментування ринку

1.4 Ситуаційний аналіз внутрішнього середовища підприємства та конкурентів

1.5 Аналіз сильних та слабких сторін підприємства і конкурентів Розділ 2. Цілі та стратегії маркетингу підприємства

2.1 Вибір перспективної стратегії охоплення ринку

2.2 Вибір стратегії надання послуг

2.3 Вибір стратегії ціноутворення

2.4 Вибір стратегії конкуренції

2.5 Вибір стратегії збуту товарів

2.6 Вибір стратегії комунікації

Розділ 3. Програма маркетингу

3.1 Цінова політика підприємства Вступ Дана робота присвячена темі «Маркетингове управління фірмою». Актуальність маркетингового управління на сучасному етапі. У найзагальнішому визначенні під маркетингом розуміють управлінську концепцію, що забезпечує ринкову орієнтацію виробничо-збутової діяльності фірми; а також систему управління, яка передбачає скоординовану і спрямовану діяльність на вивчення ринків збуту, пристосування виробництва до їх потреб, активного впливу на ринкові процеси, на споживачів з метою збільшення збуту й одержання високих прибутків. Ці описи поняття маркетингу об'єднує ключове слово — потреби споживачів, тому уміння якнайкраще задовольнити їх потреби є секретом успіху будь-якої фірми на конкурентному ринку. Застосування маркетингу, як філософії бізнесу, яка переорієнтовує всю діяльність фірми на задоволення попиту споживачів, можливе лише тоді, коли маркетинг стане філософією всіх працівників, коли кожен з них буде орієнтований на споживача. Маркетинг є актуальним для будь-якої сфери людської діяльності. Становлення і розвиток ринкових відносин в Україні обумовлюють необхідність удосконалення системи управління підприємствами, орієнтації системи менеджменту на ринкові умови господарювання, здатності швидко і гнучко реагувати на зміни в маркетинговому середовищі. В даний час тільки незначна частка підприємств використовує маркетингові методи управління в процесі господарювання, і лише деякі з них — системний підхід в управлінні на основі маркетингу. У цілому ряді випадків маркетингова діяльність розглядається як елемент діяльності підприємства, який існує окремо і є самостійним об'єктом управління. Але ринкові економічні трансформації вимагають розгляду всіх сфер діяльності підприємства через призму маркетингу. Внаслідок цього вся система управління діяльністю підприємства повинна мати маркетингову орієнтацію. Виникає необхідність розгляду і вирішення проблемних питань розробки стратегій переходу підприємств від застарілих форм і методів управління і господарювання до нових, науково — обґрунтованих ринкових методів, зокрема таких, як системне управління маркетингом. Якісна і соціальна складова маркетингу в управлінні величезна, — вона зумовлює високоприбуткову ритмічну діяльність суб'єктів господарювання.

Інструменти, що використовує маркетинговий менеджмент для ефективного управління:

I. Вибір цільових ринків полягає у визначенні поточного та перспективного попиту, нинішніх та майбутніх обсягів продажу товарів підприємства, сегментуванні ринку, тобто його розподілу на однорідні частини і виборі одного або кількох сегментів для збуту своєї продукції.

II. Маркетингової стратегія — це центральна ланка між цілями маркетингової діяльності і оперативними заходами діючого і реагуючого характеру. Стратегія виступає як генеральна програма дій, яка виявляє пріоритетні проблеми у маркетинговій діяльності підприємства і ресурси для досягнення поставлених цілей. Завдяки правильно обраній чи розробленій стратегії забезпечується успіх підприємства на ринку і конкретизуються засоби досягнення цілей, тобто тактики маркетингу.

III. Комплекс маркетингу — це системна сукупність маркетингових інструментів та методів. Завдяки використанню маркетингового комплексу реалізується тактика маркетингу. При цьому найсуттєвішим є врахування і підбір усіх необхідних маркетингових інструментів і методів. Тут потрібно використовувати системний підхід, тому що відсутність хоча б одного з інструментів чи метолів може призвести до втрати можливостей підприємства вирішити проблеми, визначені у маркетинговій діяльності.

IV. Програма маркетингу полягає в розробці відповідного документу — програми, у якому розподіляються зусилля у вигляді всіх видів ресурсів щодо виконання запланованих заходів. конструюються та інтегруються окремі елементи маркетингового комплексу для досягнення мети.

Після зрозуміння того, що на сучасному етапі маркетинг є дуже важливим для діяльності підприємства і що маркетинговий менеджмент використовує велику кількість інструментів, для того, щоб досягти цілей підприємства та отримати більший прибуток, у цій курсовій роботі ви побачите ситуаційний аналіз підприємства, цілі та стратегії маркетингу фірми та програму маркетингу. Ці заходи допоможуть підприємству поширити свій вплив на ринку та збільшити показники його діяльності.

Розділ 1. Ситуаційний аналіз

1.1 Характеристика діяльності підприємства Дана курсова робота присвячена розробці маркетингового управління для сучасної мережі фітнес — клубів «Малібу». Сфера діяльності: надання послуг та товарів для спорту та здорового способу життя. Важливим напрямком діяльності компанії є розширення мережі фітнес-центрів і спортивних клубів, що працюють в демократичному форматі. Філософія клубу в тому, щоб пропонувати широкий перелік і вибір групових тренувань і персональних програм для здоров’я споживача за такими цінами, щоб якомога більше людей могли купити абонементи в наші клуби. Клуб націлено на те, щоб задовольняти потреби в заняттях спортом людей з різними смаками, мріями, прагненнями і розміром гаманця; людей, які хочуть змінити на краще свій зовнішній вигляд, своє здоров’я і своє повсякденне життя. Юридичний статус мережі - приватне підприємство. Фітнес — клуб, що буде досліджуватись, знаходиться за адресою — пр. Ак. Проскури, 1, БЦ «Телесенс», 7 поверх.

Асортимент послуг — різноманітні тренування, тренажерний зал, SPA-процедури.

Види тренувань:

· Fusion (Level I, II);

· Степ-аеробика;

· Фитбол;

· Восточні танці;

· Йога;

· Калланетика;

· Пилатес;

· Стрип-дэнс;

· Тай-бо;

SPA-процедури:

· Салон краси (перукарня, манікюр/педикюр);

· Студія засмаги;

· Косметолог;

· Дієтолог;

Основними конкурентами для «Малібу» є: спортивний клуб «Пароход», фітнес-клуб «Tetra», мережа спортивних клубів «Stimul». Всі фітнес клуби надають, такі ж послуги, що й «Малібу», але в кожному є щось особливе та існують деякі розходження. Наприклад, в «Tetra» ще можна тренуватися з гри в настільний теніс, а в «Малібу» є студія засмаги та дієтолог і так далі. Якість послуг у всіх спортивних клубах однакова та відповідають усім стандартам.

За об'ємом послуг «Малібу» посідає четверте місце, але за рахунок середньої ціни серед конкурентів за отриманими доходами посідає третє місце. На приведеній нижче діаграмі можна побачити, яке місце серед конкурентів на ринку посідає «Малібу» .

Рисунок 1. Розподіл ринку між конкурентами Далі розглянемо основні фонди спортклубу «Малібу» .

Основні фонди — це частина засобів виробництва, які діють у процесі виробництва протягом тривалого періоду часу, зберігають при цьому впродовж усього періоду натурально-речовинну форму і переносять свою вартість на продукцію по частинах у міру зносу у вигляді амортизаційних відрахувань. В нижченаведеній таблиці можна побачити динаміку вартості основних фондів з 2010 — до 2012 року. Також у таблиці приведений темп росту.

Табл. 1. Динаміка вартості основних фондів, тис.грн.

З таблиці можемо побачити, що з роками основні фонди спортклубу збільшуються. Це може бути за рахунок зростання рівня фондозабезпеченості підприємства, удосконалення засобів праці, підвищення кваліфікації кадрів й удосконалення матеріального стимулювання, здешевлення будівництва приміщень і споруд, і так далі. Темп росту в таблиці нам показує, що використання основних фондів збільшилося у 2011 та 2012 роках відповідно на 3 та 4 відсотки.

Кожне підприємство має у своєму розпорядженні персонал, без якого неможливе його функціонування. Персонал підприємства — це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності. Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники. Керівники — це працівники, що займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. Їх у «Малібу» два: керівник та його заступник. Спеціалісти — це працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо. У «Малібу» їх три: 2 адміністратори та 1 один бухгалтер. Службовці - це працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема — діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо. У «Малібу» два агенти, що займаються розповсюдженням листівок про послуги спортклубу. Робітники — це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Їх у «Малібу» двадцять: дванадцять тренерів з різноманітних видів занять, один косметолог, один дієтолог, один робітник у студії засмаги, три робітника у салоні краси, 2 прибиральниці. У таблиці 2 ви можете побачити розподіл персоналу за категоріями.

Табл. 2. Динаміка робітників за категоріями, чол.

З роками персон підприємства поповнюється, так само як і основні фонди. Темп росту в таблиці нам показує, що персонал збільшився у 2011 та 2012 роках відповідно на 27,7 та 17,3 відсотки.

Треба сказати також про динаміку обсягу реалізації послуг спортклубу. Дані наведені у таблиці 3.

Табл. 3. Динаміка обсягу реалізації послуг, тис.од.

Можемо бачити, що з роками обсяг реалізації послуг збільшується. Це може бути за рахунок добре проведених акцій, піару, збільшення основних фондів, добре стимулювання персоналу і так далі. Фінансовий стан підприємства — комплексне поняття, яке є результатом взаємодії всіх елементів системи фінансових відносин підприємства, визначається сукупністю виробничо-господарських факторів і характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення і використання фінансових ресурсів. Фінансовий стан підприємства залежить від результатів його виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності. Тому на нього впливають усі вище згадані види діяльності підприємства. Передовсім на фінансовому стані підприємства позитивно позначаються безперебійний випуск і реалізація високоякісної продукції. Як правило, що вищі показники обсягу виробництва і реалізації продукції, робіт, послуг і нижча їх собівартість, то вища прибутковість підприємства, що позитивно впливає на його фінансовий стан. У таблиці 4 наведена динаміка фінансових показників у «Малібу» .

Таблиця 4. Динаміка фінансових показників, тис. грн.

Фінансовий стан — це одна з найважливіших характеристик діяльності кожного підприємства. Тому метою оцінки фінансового стану підприємства є пошук резервів підвищення рентабельності виробництва і зміцнення комерційного розрахунку як основи стабільної роботи підприємства і виконання ним зобов’язань перед бюджетом, кредиторами та іншими установами. У моєму випадку дохід та витрати забезпечують фірмі нормальний для її діяльності прибуток.

1.2 Ситуаційний аналіз зовнішнього середовища фірми Ситуаційний аналіз — найважливіший метод маркетингових досліджень. Одним з виключно дієвих методів самоаналізу і самоконтролю за результатами господарської діяльності підприємства і управління маркетинговою діяльністю є ситуаційний аналіз. Його мета — показати вищому керівництву та керівникам окремих підрозділів своєрідний «зріз» того становища, в якому на момент проведення аналізу знаходиться підприємство. Добре проведений ситуаційний аналіз дозволяє керівництву навіть процвітаючого підприємства позбутися від ілюзій і тверезо поглянути на справжній стан речей на підприємстві, намітити нові, найбільш перспективні напрямки розвитку основної господарської діяльності, у тому числі скласти перспективний бізнес-план, маркетинговий план або стратегічну маркетингову програму.

Ситуаційний аналіз є одним із джерел розробки прогнозів підприємства, бізнес-плану та інших розділів перспективних планів. У міжнародній практиці прийнято проводити ситуаційний аналіз один-два рази на рік не тільки з метою управління маркетинговою діяльністю, а й контроль за ній.

Основним предметом ситуаційного аналізу є безпосереднє оточення підприємства, система, в якій воно діє: це споживачі, конкуренти, торговці, посередники зі збуту, а також постачальники.

Складові ситуаційного аналізу: SWOTаналіз, аналіз стратегічної позиції, аналіз сегментів ринку, аналіз конкуренції, позиційний аналіз.

Під SWOT-аналізом розуміють дослідження, спрямовані на визначення й оцінювання сильних і слабких сторін підприємства (ендогенне середовище), можливостей і потенційних загроз, які існують у зовнішньому (екзогенному) середовищі. Можливості визначаються як фактори, що дають підприємству шанс вдатися до нових дій, наприклад випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, упровадити нову технологію, перебудувати бізнес-процеси тощо. Загрози — це чинники, які можуть завдати шкоди підприємству, позбавити його наявних переваг (насамперед, поява нових конкурентів, товарів-замінників тощо). У результаті SWOT-аналізу екзогенного середовища визначається позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього розробляються пропозиції: щодо нейтралізації можливих ризиків; використання додаткових шансів.

За сучасних умов навіть невелике підприємство здійснює виробничо-господарську діяльність у різних сегментах економічного простору, які називаються стратегічними зонами господарювання (СЗГ). Іншими словами, СЗГ — це сегмент на ринку підприємства, на якому воно присутнє або на який планує вийти. Стратегічна зона може визначатися потребами ринку, технологією, типом клієнта або географічним регіоном. Перспективи розвитку СЗГ оцінюються з погляду зростання ринку та його нестабільності, норми рентабельності, ключових факторів успіху бізнесу. Визначальні показники розвитку стратегічної зони господарювання такі: розміри ринку; купівельна спроможність (платоспроможний попит) споживачів; наявні бар'єри входу на ринок; звички покупців; склад конкурентів; вид та інтенсивність конкуренції; основні канали збуту; державне регулювання галузі; показники розвитку зовнішнього (економічного, соціально-політичного, технологічного) оточення. Сукупність існуючих стратегічних зон господарювання утворює стратегічний портфель підприємства. Розміщення ресурсів по різних СЗГ, взаємозв'язок СЗГ між собою і з зовнішнім оточенням визначають стратегічну позицію підприємства.

Важливою частиною ситуаційного аналізу є вивчення споживчого ринку, що обслуговує підприємство та його окремі СЗГ. Клієнти і споживачі цього ринку мають як подібні, так і відмінні риси, що й варто вивчити в ході ситуаційного аналізу. Такий процес, спрямований на виявлення структури споживачів і їхніх характеристик, а також визначення дискретних груп споживачів (сегментів), називається сегментуванням ринку.

Існує багато моделей аналізу сегментів ринку, що є комбінаціями різних критеріїв сегментації, які відбивають споживчий попит, наприклад: за вигодами, які споживачі одержують від використання товару, або за рівнем задоволення потреб; тощо. Дослідження поточного стану підприємства, його місця і ситуації, в якій воно в даний момент перебуває, було б неповним без вивчення навколишнього конкурентного середовища. Найчастіше виокремлюють п’ять факторів, що визначають конкурентні позиції підприємства: наявні конкуренти; потенційні конкуренти; небезпека появи товарів замінників; ступінь впливу споживачів; ступінь впливу постачальників. Як правило, конкуренти оцінюються порівняно із самим підприємством та його продукцією. Для аналізу конкурентів — як поточних, так і потенційних, товарів-замінників та інших аспектів конкуренції широко використовуються методи і засоби позиціонування.

Метою позиціонування (позиційного аналізу) є визначення місця, що його займають підприємство, його продукція, торговельна марка на ринку стосовно інших підприємств, їхньої продукції, торговельних марок і споживачів. Позиціонування ґрунтується на структуризації сукупності продуктів або підприємств з огляду на сприйняття чи переваги споживачів.

Результати ситуаційного аналізу є основними вихідними даними для розробки стратегії розвитку підприємства, а також для формування цілей і завдань проекту реструктуризації в цілому або окремих його заходів.

Таблиця 5. Дані до аналізу ситуації на ринку

З таблиці видно, що місткість ринку для «Малібу» дорівнює 36 900 тис. грн. Є перспективи розширення ринку. Співвідношення попиту та пропозиції дорівнює 1,02, тобто попит перевищує надавану пропозицію. Незадоволений попит дорівнює 2,13. Середня ціна дорівнює 245 грн., а розмах варіації - 100 грн. Портфель замовлень для «Малібу» дорівнює 1352,7 тис. грн. У «Малібу» є чотири конкуренти: «Пароход», «Tetra», «Stimul». Найбільшу частку ринку займає «Tetra» — 37,39%, а «Малібу» займає третє місце з часткою 18,11%. «Пароход» та «Stimul» займають друге та четверте місце відповідно, з частками 24,68%, 17,69%. Є нерозподілена частка ринку — 2,13%. Вона існує для роботи з клієнтами.

1.3 Сегментування ринку Сегментування риинку — розподіл потенційних споживачів на групи на основі відмінностей в їх потребах, характеристиках та поведінці. Застосування концепції ринкового сегментування дозволяє підприємству (фірмі) досягти максимальної результативності маркетингової діяльності шляхом використання своїх сильних сторін з урахуванням реальних умов на ринку. Сегментування — це поділ усього ринку на окремі частини (сегменти), кожен з яких охоплює більш або менш однорідні групи потенційних покупців з приблизно однаковими споживчими перевагами і стереотипом поведінки. Метою сегментування — є максимальне проникнення підприємства на ці сегменти ринку замість того, щоб розпилювати зусилля всьому ринку. Політика сегментування ринку передбачає виділення окремих частин (сегментів) ринку, що відрізняється один від одного характеристиками попиту на товари та послуги і реакцією на маркетингові дії.

Значення політики сегментування полягає в тому, що:

· використання нового способу сегментації ринку для продукції підприємства дозволяє уникнути гострої конкуренції;

· сегментування може бути ефективним способом «омолоджування» продукції, що вступила у фазу зниження попиту, або надання її нового імпульсу попиту на ринку;

· може дати можливість відносно невеликого підприємства втримувати свої позиції в галузі або виробництві, де її доводиться конкурувати з великими підприємствами.

Таблиця 6. Сегменти ринку фітнес-клубу «Малібу»

З таблиці можна побачити, що обслуговуються сегменти ринку по кількості замовлень на тиждень та сегменти ринку по обсягу замовлень. Найбільш пріоритетними є сегменти: чотири замовлення на тиждень — 12 641 тис. грн., та 1000−1500 грн. з 12 641 тис. грн. Що стосується послуг фірми на сегменті, то найбільш пріоритетними є - три замовлення на тиждень з 2339,1 тис. грн. та 500−1000 з 2673,3 тис. грн.

1.4 Ситуаційний аналіз внутрішнього середовища підприємства та конкурентів Внутрішнє середовище підприємства — це сукупність внутрішніх факторів підприємства, які визначають процеси його діяльності. Воно охоплює такі основні елементи, як виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організацію.

Таблиця 7. Дані до аналізу ситуації в фірмі та у конкурентів

З таблиці видно, як розраховані кожні показники діяльності підприємства. Найприбутковішим підприємством є «Tetra», а «Малібу» займає третє місце серед конкурентів з прибутком 299 тис. грн. Рентабельність у «Малібу» складає 5,6%, що добре відображає його діяльність. Собівартість послуг складає 181,4 грн. при середній ціні за послуги 230 грн. Рівень витрат нормальний. У цілому, можна зробити висновок, що «Малібу» стабільно утримує за собою третє місце серед конкурентів за усіма показниками, при цьому отримує нормальний прибуток, розподіляє усі свої витрати правильно та ефективно.

1.5 Аналіз сильних та слабких сторін підприємства і конкурентів Термін «SWOT-аналіз» виник від скорочення перших літер англійських слів «сильні та слабкі сторони, можливості та загрози» (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Основні завдання SWOT-аналізу:

* виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

* визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

* виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

* визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

* виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Узагальнювальним елементом SWOT-аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз. Сутність матриці SWOT полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.

Розраховуємо усі фактори, крім іміджу, місця розташування та якості послуг, використовуючи додатки А-П. Для того, щоб отримати бальну оцінку цих факторів, віднімаємо від значення окремого фактора фірми (конкурента) його середнє значення, дивимося результат за відповідним додатком та заносимо до таблиці 9.

Частку ринку оцінюємо за отриманим процентом з першої таблиці та для фірми отримуємо оцінку 2, для конкурента 1 — 3, для конкурента 2- 4, для конкурента 3 — 2. (використовуємо дод. А) Середнє по тарифній політики 245 грн. Ціна фірми — 230 грн. Відхилення -15 грн. З додатку отримуємо оцінку 6. Для конкурента 1 — -5 грн. та оцінка 4, конкурент 2 — +15 грн. та оцінка — 1, для конкурента 3 — -45 грн. та оцінка — 7. (використовуємо дод. Б) Значення для виробничої програми (фондовіддача) для фірми — 0,45 та оцінка 5, для конкурента 1, 2 — 0,61, 0,73 та оцінка 7, для конкурента 3 — 0,49 та оцінка 5. (використовуємо дод. В) Середнє по фінансовому потенціалу — 0,97, для фірми відхилення -0,03 та оцінка 1, для конкурента 1 — -0,17 та оцінка 1, для конкурента 2 — +0,08 та оцінка 2, для конкурента 3 — +0,13 та оцінка 2. (використовуємо дод. Г) Потенціал клієнтури оцінюємо як і частку ринку. (використовуємо дод. А) Середнє для виробничого потенціалу (основні фонди) — 13 208,8 тис. грн. Відхилення фірми — 2280 тис. грн. та оцінка 7, конкурента 1 — 1668,6, оцінка — 5, конкурента 2 — 5540,8 тис. грн., оцінка — 9, конкурента 3 — 3910,4 тис. грн., оцінка — 9. (використовуємо дод. Д) Середнє по доходах — 9029,4 тис. грн. Для фірми відхилення — -2346 тис грн. (-26%) та оцінка 4. Конкурент 1 — 0,9% та оцінка 5, конкурент 2 — 52% та оцінка 7, конкурент 3 — -27% та оцінка 4. (використовуємо дод. Е) Середнє по рівню видатків — 7173 тис. грн. Для фірми відхилення — -1903 тис грн. (-27%) та оцінка 9. Конкурент 1 — -0,28% та оцінка 5, конкурент 2 — 54% та оцінка 1, конкурент 3 — -28% та оцінка 9. (використовуємо дод. Ж) Середнє по чистому прибутку — 749,8 тис. грн. Для фірми відхилення — - 507,4 тис грн. (-68%) та оцінка 3. Конкурент 1 — -53% та оцінка 3, конкурент 2 — 191% та оцінка 9, конкурент 3 — -70,3% та оцінка 3. (використовуємо дод. З) Рентабельність оцінюємо за отриманим процентом з сьомої таблиці та для фірми отримуємо оцінку 2, для конкурента 1 — 3, для конкурента 2- 5, для конкурента 3 — 2. (використовуємо дод. З) Середнє по персоналу — 2,23 тис. грн. Для фірми відхилення — - 0,34 тис грн. (-15,2%) та оцінка 4. Конкурент 1 — 52% та оцінка 7, конкурент 2 — 17% та оцінка 5, конкурент 3 — -52% та оцінка 2. (використовуємо дод. К) Середнє по продуктивності - 352,6 грн/чол. Для фірми відхилення — - 105,1 грн/чол. (-29,8%) та оцінка 2. Конкурент 1 — 29% та оцінка 8, конкурент 2 — -2% та оцінка 5, конкурент 3 — -2,9% та оцінка 2. (використовуємо дод. Л) Середнє по ефективності реклами — 54,75 тис. грн. Для фірми відхилення — - 2,75 тис. грн. (-5%) та оцінка 6. Конкурент 1 — 0,45% та оцінка 4, конкурент 2 — -3,2% та оцінка 6, конкурент 3 — -8% та оцінка 7. (використовуємо дод. М) Середнє по інноваційній політиці - 28,75 тис. грн. Для фірми відхилення — - 2,75 тис. грн. (-9,5%) та оцінка 3. Конкурент 1 — -16,52% та оцінка 2, конкурент 2 — 4,34% та оцінка 6, конкурент 3 — -21,7% та оцінка 1. (використовуємо дод. Н) Приймаємо, що витрати фірми і конкурентів на заходи по стимулюванню збуту, особистий продаж та PR у звітному періоді дорівнювали нулю, тому за цими факторами підприємства отримують найнижчу оцінку — «1» .

Для того, щоб отримати оцінки для іміджу, місця розташування та рівня якості послуг підприємства використовуємо метод експертних оцінок. Для цього будуємо таблицю, знаходимо сигму та варіацію.

Сигма розраховується за такою формулою:, де хі - і - та оцінка експерту, n — кількість експертів.

Варіація розраховується за такою формулою: Vi =, де = mкількість факторів, n — кількість експертів, — сума сум стовпчика на рядок.

Таблиця 8. Дані до розрахунку бальних оцінок іміджу, місця розташування, якості послуг

Таблиця 8. Дані до розрахунку бальних оцінок іміджу, місця розташування, якості послуг

З таблиці видно, що варіація (V) менше 33%. Це означає, що думки експертів узгоджені та ми можемо прийняти середнє значення за оцінку критерію для аналізу сильних та слабких сторін.

Таблиця 9. Аналіз сильних та слабких сторін фірми і конкурентів З графіку аналізу сильних та слабких сторін фірми і конкурентів можемо бачити, що фірма відстає відстає від своїх конкурентів та займає нелідуючі позиції на ринку. Лідер — конкурент 2 «Tetra», фірма набагато відстає від нього. Слабкі сторони фірми це — імідж, частка ринку, місце розташування, рівень якості послуг, тарифна політика, виробнича програма (фондовіддача), фінансовий потенціал та інші. Сильні сторони — виробничий потенціал та рівень видатків, у всьому іншому фірма відстає. Серед конкурентів фірма займає середнє місце, але поступається конкурентам за багатьма факторами, що обумовлює велику кількість слабких сторін. Розглянемо позицї конкурентів. Сильні сторони конкурента 1: виробнича програма, персонал та продуктивність, натомість бачимо, що фірма дуже відстає за цими критеріями. Сильні сторони конкурента 2: виробнича програма, потенціал клієнтури, прибуток, доходи. Сильні сторони конкурента 3: тарифна політика, рівень видатків, основні фонди та ефективність реклами, натомість у фірми це слабкі строни. У фірми досить низька частка ринку, тому їй потрібно її збільшувати, також низький рівень фінансового потенціалу, для цього за рахунок різноманітних заходів треба збільшувати власні кошти фірми за рахунок більшого прибутку і т.п. Серед найнижчих показників фірми є прибуток чистий та рентабельність. Будемо їх збільшувати за рахунок підвищення ефективності реклами, розробки скидок та т.п. Треба підвищити продуктивність роботи персоналу, наприклад тим, що можна відправити їх на підвищення кваліфікації, також малий потенціал клієнтури за рахунок малої частки ринку. Також треба підвищити ефективність реклами за рахунок розробки медіа-плану та ін. Останнє на що треба звернути увагу — інноваційна політика. Її ефективність можна збільшити шляхом нововведень та розробок. Для того, щоб зробити слабкі сторони сильними та зайняти перше місце на ринку серед конкурентів будемо застосовувати різноманітні заходи, такі як: реклама, піар-кампанія, оберемо найефективнішу стратегію подальшої діяльності, складемо план маркетингу. Це буде розроблятися далі в ході курсової роботи.

Розділ 2. Цілі і стратегії маркетингу підприємства

2.1 Вибір перспективної стратегії охоплення ринку Стратегія маркетингу — це раціональна, логічна побудова за допомогою якої компанія має наміри досягти свої маркетингові цілі. Іншими словами, стратегія — це сукупна модель дій, за допомогою якої приймаються управлінські рішення для досягнення цілей. Вона включає у себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню затрат на маркетинг.

Ціль плану маркетингу на плановий рік — це підвищення частки ринку на 2,13%, в тому числі за рахунок зміни тарифу — на 0,3%, використання каналів розподілу послуг — на 0,63%, методів маркетингової комунікації - на 1,2%.

Тепер обираємо найбільш перспективну стратегію охоплення ринку з існуючих :диференційований, недиференційований, концентрований маркетинг.

Диференційований маркетинг — це маркетинг, який спрямований на задоволення нестандартних потреб покупців. Підприємство оцінює різноманітні сегменти ринку і вибирає з них ті, на яких буде діяти. При цьому для кожної сфери підприємства розробляють свою стратегію. Диференційований маркетинг дуже часто межує з позиціонуванням товару на ринку. Останнє компанія проводить, з’ясовуючи відповідність товару вимогам споживача, його позицію в порівнянні з такими ж товарами конкурентів. Стратегія диференційованого маркетингу являє собою якийсь компроміс між різними підходами. Компанія вибирає кілька сегментів ринку і розробляє окремий маркетинговий план для кожного. Стратегія диференційованого маркетингу передбачає, що фірма організовує свою діяльність в різних сферах, при цьому в кожну з них вона прийде зі спеціально розробленим товаром і програмою. Таким чином, компанія збільшить збут продукції за рахунок глибокого проникнення в окремий сегмент ринку, який вона освоює. Стратегію диференційованого маркетингу доцільно застосовувати, якщо у компанії достатньо коштів для реалізації кількох паралельних маркетингових програм, а також, якщо у компанії є можливість випускати різні види товарів для кількох сегментів ринку.

Недиференційований маркетинг (агрегований, масовий) базується на процесі ринкового агрегування, тобто розглядає ринок як єдину однорідну сукупність споживачів. Тобто фірма виходить на ринок з одним товаром і розробляє єдиний комплекс маркетингу, концентруючи увагу на загальних потребах споживачів, залишаючи поза увагою їхні відмінності. Ринкове агрегування — процес, протилежний ринковій сегментації: якщо сегментація заснована на встановленні відмінностей в межах певного ринку, то агрегування досліджує загальні риси, які були властиві всім споживачам ринку. Фірма приймає рішення ігнорувати різні сегменти ринку і замість пошуку відмінностей в потребах намагається сконцентрувати свої зусилля на загальному для споживачів попиті. Тоді маркетингові заходи будуть спрямовані на розширення чисельності покупців, масову рекламу, масові засоби стимулювання продажу. Їхньою метою стає надання товару таких споживчих властивостей, які роблять його найпривабливішим для всіх споживачів. При цьому одна частина витрат на маркетинг зростає, а друга (дослідження, планування) знижується. Стратегія недиференційованого маркетингу поділяється на спрощений і ускладнений варіанти. Свого часу фірма «Кока-Кола» виготовляла один напій для всього ринку, сподіваючись, що він сподобається всім. Але, за висновком П. Друкера, бажання задовольнити потреби всіх споживачів закінчується тим, що ніхто не буде задоволений. Спрощений недиференційований маркетинг полягає в тому, що виробляється товар із спрощеними (мінімальними) функціональними властивостями. Ускладнений недиференційований маркетинг має місце тоді, коли зі зростанням та розвитком ринку фірма-виробник ускладнює товар, насичує його найрізноманітнішими функціональними рисами й подає його таким, який задовольняє всіх.

Цільовий чи концентрований маркетинг орієнтований на вузьку специфічну групу споживачів (сегмент ринку) через спеціалізований комплекс маркетингу, спрямований на задоволення потреб саме цього сегмента. Стратегія цільового маркетингу ефективна насамперед для невеликих чи спеціалізованих підприємств, які виробляють продукцію конкретного призначення в обмеженій кількості. Для досягнення ринкового успіху важливо, щоб фірма краще, ніж конкуренти, задовольняла потреби обраного сегмента ринку. Водночас ця стратегія пов’язана з підвищеним рівнем ризику. Якщо обраний сегмент не виправдає надій, компанія зазнає збитків. Тому багато фірм надають перевагу диверсифікації виробництва й орієнтації на декілька сегментів, тобто використовують третю стратегію — передбачають орієнтацію діяльності фірми на одному невеликому ринковому сегменті - на ринковій ніші. Прикладом застосування стратегії концентрованого маркетингу є діяльність компанії «Nike» на ринку спортивного взуття. «Nike» виробляє взуття для баскетболу, тенісу, бігу з подальшим поглибленням спеціалізації.

При виборі стратегії обхвату ринку слід розглянути безліч чинників. Яка саме із стратегій виявиться найкращою, залежить від ресурсів компанії. Коли ресурси фірми обмежені, концентрований маркетинг виправданий якнайбільше. Найкраща стратегія залежить, крім всього іншого, від варіабельності товару. Недиференційований маркетинг більш придатний для одноманітних товарів. Товари, які варіюються по своєму дизайну вимагають вживання диференційованого або концентрованого маркетингу. Також обов’язково повинен бути розглянутий етап, на якому знаходиться товар в своєму життєвому циклі. Якщо компанія виводить на ринок новий товар, то вона пропонує практично тільки один його різновид, і недиференційований або концентрований маркетинг виявляються тут найрозумнішими. Коли товар досягає в своєму життєвому циклі етапу зрілості, диференційований маркетинг стає найбільш виправданим. Ще одним чинником є мінливість ринку. Якщо більшість покупців володіє схожими смаками, купують приблизно однакові об'єми товарів і аналогічним чином реагують на ті або інші ринкові зусилля, то в такій ситуації найбільш відповідним буде недиференційований маркетинг.

Найбільш перспективна стратегією охоплення ринку — стратегія недиференційованого маркетингу. Фірма приймає рішення ігнорувати різні сегменти ринку і замість пошуку відмінностей в потребах буде намагатися сконцентрувати свої зусилля на загальному для споживачів попиті, а саме — у потребі споживачів займатися спортом, втрачати зайву вагу та ін. Тоді маркетингові заходи будуть спрямовані на розширення чисельності покупців, масову рекламу, масові засоби стимулювання продажу, тому що з аналізу сильних і слабких сторін фіми видно, що вона має малий потенціал клієнтури та малу ефективність реклами. Метою буде надання послуги з такими споживчими властивостями, які роблять її найпривабливішою для всіх споживачів: з професійними тренерами, з якісним обладнанням та обслуговування та ін.

2.2 Вибір стратегії надання послуг

Існують такі стратегії надання послуг: стратегія більш глибокого проникнення на ринок, стратегія розширення меж ринку, стратегія розширення сфери послуг, стратегія диверсифікації.

Стратегія більш глибокого проникнення на ринок може бути ефективною в тому разі, коли ринок автотранспортних послуг ще ненасичений й продовжує зростати. Об'єм послуг збільшується за рахунок залучення нетрадиційних клієнтів, а також клієнтів конкурентів за рахунок підвищення якості, посилення заходів маркетингу (реклама, цінова політика, канали розподілу тощо).

Стратегія розширення меж ринку передбачає вихід зі старою продукцією на нові сегменти ринку, тобто туди, де її раніше не продавали. Ця стратегія потребує додаткових витрат на вивчення нових ринків, рекламування, організацію доставки та продажу там продукції. Це має окупатися прибутком від додаткового продажу, її застосовувати доцільно тоді, коли існуючий ринок насичено товаром, а резерви виробничої потужності та конкурентоспроможність продукції дають змогу збільшити обсяг її виробництва і продажу. Стратегія розширення сфери послуг застосовується тоді, коли фірма має міцні позиції на ринку, сприятливе відношення клієнтів. Фірма пропонує новий вид послуг спочатку для лояльно стосовних до неї клієнтів, а потім, використовуючи результати, розповсюджує на весь ринок або його сегменти. Стратегія диверсифікація виробництва використовується в тих випадках, коли фірма вирішує здійснювати вид діяльності, який пов’язан з основною діяльністю; немаючий нічого спільного з основною діяльністю, але може зацікавити наявних клієнтів; кардинально новий вид діяльності. Виходячи з того, що кінцевою метою розробки даного плану є збільшення частки ринку на 2,13%, а також те, що «Малібу» є лише підприємствомпретендентом на лідерство, яка володіє посереднім виробничим потенціалом, виробничою програмою, невеликим потенціалом клієнтури найбільш доцільним би було обрання стратегії розширення меж ринку. «Малібу» для збільшення частки ринку слід застосувати стратегію, за допомогою якої, надаючи вже існуючі послуги, спробує знайти для них нові ринкові ніші. Наприклад, за допомогою пропонування якоїсь нової послуги, якої нема у конкурентів.

конкурент ринок ціноутворення маркетинг

2.3 Вибір стратегії ціноутворення Обираємо стратегію ціноутворення. Для цього необхідно розрахувати тариф за методом рівноважних цін:

T = S (1+R)*C/П* (1+Н_пдв/100),

де S — собівартість послуг фірми;

R — середня рентабельність послуг (в курсовій роботі УR/4);

С — попит на послуги (в курсовій роботі прийняти рівним місткості ринку);

П — пропозиція послуг (в курсовій роботі прийняти рівною сумарному обсягу послуг всіх підприємств-конкурентів та фірми за планом).

T=181,4*(1+0,103)*1,02*1,2 = 244,9 грн. Отриманий розмір тарифу нижчий за середній тариф, що склався на ринку у звітному періоді (245 грн.), але вищий від того тарифу, який встановила фірма у звітному періоді (230 грн.). Тому обираємо тариф — 230 грн. Але на ринку у конкурента 3 тариф — 200 грн. Тому, якщо ми залишимо тариф 230, то фірма не зможе збільшити дохід за рахунок тарифу. Тому його необхідно зменшити до рівня конкурента. Враховуючи все вищесказане, приймаємо рішення про встановлення тарифу на рівні 195 грн. В такому разі стратегією ціноутворення фірми буде стратегія встановлення тарифу на рівні поточних цін (з корегуванням у відповідності до умов ринку).

2.4 Вибір стратегії конкуренції

Обираємо стратегію конкуренції з існуючих :стратегія фронтальної атаки, стратегія флангового охоплення, стратегія оточення, стратегія селективної обробки ринку.

Стратегія фронтальної атаки. Її використовують крупні фірми з значними господарчими та фінансовими можливостями й явними конкурентними перевагами. Фірма націлює свою діяльність на ті ж групи клієнтів на ті ж ринки або окремі сегменти, що й конкуренти, роблячи опір на свої сильні сторони (чиста або обмежена фронтальна атака). Фірма може завоювати ринок шляхом надання великого об'єму послуг за низькими тарифами з мінімальними затратами (цінова фронтальна атака). Якщо послуги фірми відрізняються від інших конкурентів особливими властивостями, за які клієнти готові заплатити, фірма використовує нецінову фронтальну атаку, засновану на диференціації послуг, чим забезпечує рішення проблеми в більшому сегменті ринку.

Стратегія флангового охоплення. Вона припускає надання послуг в тих регіонах, де основні конкуренти слабо представлені, або на тих сегментах, які мало привабливі для крупних конкурентів. Її використовують фірми, які не мають достатньо коштів для використання стратегії фронтальної атаки. Успіх такої стратегії особливо великий на швидко зростаючих ринках.

Стратегія оточення. Вона припускає, що фірма атакує своїх конкурентів одразу по всим напрямкам. Ця стратегія потребує великих ресурсів й затрат на маркетинг. Її застосування ефективно при значній долі ринку.

Стратегія селективної обробки ринку. Для малих й середніх фірм в якості альтернативної стратегії рекомендується стратегія селективної обробки ринку з досягненням лідерства по тарифам в окремих ринкових нішах або пропозицією рішення проблеми в таких нішах. Це означає, що фірма використовує свою здатність пропонувати рішення проблем, виникаючих у специфічних груп клієнтів, не охоплених великими фірмами в силу низької прибутковості, невеликого попиту.

Найбільш оптимальною стратегією конкуренції для «Малібу» — є стратегія флангового охоплення. «Малібу» планує завоювати ринок шляхом надання послуг з цінами нижче, ніж у конкурентів, з більшою ефективністю реклами та з більшим рівнем якості послуг.

2.5 Вибір стратегії збуту товарів Приймаємо рішення про стратегічний підхід до розподілу послуг на основі вибору стратегії збуту: винятковий збут, селективний збут, інтенсивний збут. Визначитися у відсотку приросту планового обсягу доходів ДДк (%), що може бути отриманий за рахунок використання каналів розподілу послуг.

Винятковий збут організовується для нових або ж ексклюзивних видів послуг. Кількість каналів при цьому обмежена і співпраця передбачається на правах винятковості.

Селективний збут оснований на оптимізації кількості каналів розподілу таким чином, щоб забезпечити потрібне охоплення ринку і можливість контролю їх роботи.

Інтенсивний збут припускає максимально можливу кількість каналів розподілу послуг з обмеженим регулюванням (контролем) їх роботи.

Оптимальною для «Малібу» є стратегія інтенсивного збуту, тому що об'єм ринку послуг з фітнесу та спортивних занять дуже великий та різноманітний. Необхідно, щоб про «Малібу» знали, що спричинить збільшення клієнтури.

2.6 Вибір стратегії комунікації

Приймаємо рішення у відношенні стратегії комунікації. Для цього визначаємось в наступних питаннях:

· які цілі використання методів маркетингової комунікації; (досягнення максимального інформування про послуги фірми, формування позитивного іміджу іміджу та ін.)

· яким методам маркетингової комунікації слід віддати перевагу;(реклама, особистий продаж, збут та PR)

Визначившись з каналами розподілу послуг та методами маркетингових комунікацій, ми маємо розподілити в процентному співвідношенні доходи, що можуть бути отримані за рахунок застосування різних методів комунікації.

ДД_{мк (%)}= ДД_{оп (%)}+ДД_{зб (%)}+ДД_{р (%)}+ДД_PR(%)

де ДД_{мк (%)}, ДД_{оп (%)}, ДД_{зб (%)}, ДД_{р (%)}, ДД_PR(%) — відповідно, відсоток зміни доходів АТП за рахунок методів маркетингової комунікації: особистого продажу, стимулювання збуту, реклами, PR .

ДД_{мк (%)} = 0,25+0,15+0,7+0,1 = 1,2%

· яка ключова ідея звернення, слоган, що дозволяє додатково залучити клієнтуру:

ь «Малібу» робить спорт доступним!

ь Зміни свій зовнішній вигляд та здійсни свою мрію!

ь Додай барв у своє повсякденне життя — приходь та займайся у «Малібу» !

ь Будь здоровою та стрункішою з «Малібу» !

Розділ 3. Програма маркетингу

3.1 Цінова політика підприємства Таблиця 10. Прогноз приросту рівня збуту послуг за рахунок зміни тарифу Таблиця 11. Прогноз приросту рівня збуту послуг з урахуванням знижок Організація особистого продажу послуг АТП