Аналіз маркетингової діяльності санаторію «Утьос»

Курсова робота з дисципліни «Маркетинг туризму».

На тему Аналіз маркетингової діяльності санаторію «Утьос».

Зміст Вступ.

1. Аналіз динаміки кількісних показників.

1.1 Історія санаторію.

1.2 Основні послуги санаторію «Утьос».

1.3 Цільові ринки збуту.

1.4 Аналіз динаміки кількісних та якісних показників.

2. Аналіз зовнішнього середовища санаторія «Утьос».

2.1 Зовнішнє середовище не прямого впливу (макросередовище).

2.2 Зовнішнє середовище прямого впливу (безпосереднє оточення).

3. Аналіз внутрішнього середовища підприємства.

4. Проведення первинного стратегічного аналізу підприємства.

5. Визначення місії та розробка цілей організації.

5.1 Розробка місії.

5.2 Розробка цілей виконується на основі розробленої місії підприємства.

6. Розробка модифікації організаційної структури підприємства Висновок Список літератури Вступ Туристичний ринок в Україні знаходиться на стадії становлення. Стан ринку туристичних послуг конгруентний стану економіки і визначається соціально-економічними та політичними процесами, що відбуваються в країні, відтворюючи перебіг реформування суспільного життя. Україна належить до країн, де туризм як активний спосіб проведення дозвілля заохочувався державою, пропагувався та стимулювався шляхом соціалізації туристичних послуг і тому був сприйнятий більшістю населення як складова способу життя. Поліпшення рівня та умов життя вводить туризм до споживчої суспільної моделі, особливо міського населення, стимулюючи попит і формуючи ринок туристичних послуг.

В останні роки туристичний ринок характеризується зростанням пропозиції при одночасному скороченні попиту на послуги.

Таке положення, загрожує посиленням конкуренції.

Одним з основних напрямків формування стратегічних конкурентних переваг в туристичному бізнесі є надання послуг більш високої якості порівняно з конкуруючими аналогами. Ключовим тут є надання таких послуг, які задовольняли б і навіть перевершували очікування цільових клієнтів. Очікування клієнтів формуються на основі вже наявного в них досвіду, а також інформації, одержуваної за прямими (особистим) або з масових (неособистим) каналам маркетингових комунікацій. Виходячи з цього, споживачі вибирають виробника послуг і після їх надання порівнюють своє уявлення про отриману послугу зі своїми очікуваннями. Якщо подання про надану послугу не відповідає очікуванням, клієнти втрачають до сервісної фірмі будь-який інтерес, якщо ж відповідає або перевершує їх очікування, вони можуть знову звернутися до такого виробника послуг.

Покупець завжди прагне до певного їм відповідності ціни послуги та її якості. Цікаво зауважити, що, як правило, покупець послуги рідше скаржиться на її високу ціну, ніж покупець фізичного товару. Незадоволеність послугою веде, як правило, до великих втрат у частці ринку. Саме тому виробник послуг повинен як можна точніше виявляти потреби й очікування своїх цільових клієнтів.

Метою даної роботи є вивчення діяльності санаторія «Утьос» як підприємства індустрії туризму та повного аналізу діяльності підприємства.

1. Аналіз динаміки кількісних показників.

1.1 Історія санаторію Факс:(6 560) 21 906.

Сайт:www.utes-crimea.com.

Керівник: Запорожану Степан Павлович — генеральний директор.

Бухгалтер: Ольшанська Світлана Борисівна.

Кількість працівників:214.

Банківські реквізити: Код ЄДРПОУ:2 650 601.

Ідентифікаційний код: 2 650 601.

Історія розвитку санаторія.

Палац княгині Гагаріної - палац, збудований на початку ХХ ст. біля мису Плака (Південний берег Криму) на замовлення княгині Анастасії Гагаріної.

Анастасія Гагаріна походила з грузинського князівського роду Орбеліані. У 1853 р. вона вийшла заміж за князя Олександра Гагаріна, який через чотири роки загинув на Кавказі у місті Кутаїсі. У 1870-х рр. А. Гагаріна оселилась у кримському маєтку Кучук-Ламбат, успадкованому від чоловіка, і почала там значне за обсягом будівництво.

У 1902 р. на мисі Плака за проектом відомого ялтинського архітектора М. Краснова у «візантійському стилі» з діориту (твердої вулканічної породи) була зведена восьмикутна «домова» церква, присвячена св. князю Олександру Невському. У 1907 р. поряд неї була похована власниця маєтку княгиня А. Гагаріна. У 1925 р. храм був закритий і відновив діяльність у 1995 р. після поновлення шатрового даху з банею та хрестом, іконостасу, вітражних вікон та мозаїчних панно. В його інтер'єрі збереглися 4 діоритові колони.

Центром колишньої садиби А. Гагаріної є палац, споруджений у 1902;1907 рр. за проектом М. Краснова. Будівництво палацу бездітна княгиня А. Гагаріна (яка мала дуже похилий вік) здійснювала за матеріальної і фізичної підтримки своєї племінниці - грузинської княгині Олени Тархан-Моураві. Остання — спадкоємиця А. Гагаріної, жила у цьому палаці до самої своєї смерті у 1922 р., навіть після перетворення його на радянський будинок відпочинку. О. Тархан-Моураві поховано поряд княгині А. Гагаріної на цвинтарі церкви св. Олександра Невського.

Для обличкування фасадів палацу з Італії була привезена керамічна плитка золотистого кольору та мармур для внутрішніх сходів, з Франції - «венеційське» віконне скло, з Німеччини — черепиця для даху. Сама будівля споруджена з місцевого сірого вапняку, поверхня якого (в залежності від декоративного ефекту, який прагнув одержати архітектор) є то гладкою, то грубо обробленою під «дикий камінь».

Палац спорудили у модному стилі «модерн» з елементами німецької «готичної» замкової архітектури. Це — кутові башти, примхлива форма даху, імітація фортечних мурів і «готичної» цегляної кладки. Кожна сторона палацу не схожа на іншу, тому його споглядання не набридає і не втомлює. Якщо торцевий фасад, обернений до моря, найбільш подібний до неприступної середньовічної фортеці, то головний (з вхідними дверима художньої роботи та великими «модерновими» вікнами) є урочистим і сучасним.

Усередині збереглась позолочена ліпнина на стелі і стінах парадних сходів (виноградне листя та колосся у стилі «модерн») та різьблені дубові панелі. Сучасники відзначали високі художні і архітектурні якості палацу Гагаріної. Під час Ялтинського землетрусу 1927 р. (про який згадують у «Дванадцяти стільцях» І. Ільф та Є. Петров) палац був зруйнований більш, ніж наполовину, проте через рік його відбудували.

Нині тут розміщується санаторій «Утьос».

Від колишнього Кучук-Ламбатського маєтку Бородіних-Гагаріних зберігся ландшафтний парк, закладений у 1813 р. — майже одночасно з Нікітським ботанічним садом. Зараз у ньому ростуть понад 200 видів рослин з Середземномор’я, Північної та Південної Америки, країн Азії. До цього парку були органічно включені і залишки стародавнього кримського лісу, який зберігся на схилах мису Плака (окремі взірці тису ягідного та самшиту, вік яких відповідно становить 1000 та 800 років).

Відчувається, що зараз парку не вистачає професійного догляду, проте і досі зберігаються кипарисові алеї та кілька фонтанів ХІХ ст., зокрема «вірменський» — мармурова плита з вирізьбленими зображеннями медальйону та двох вазонів з квітами, а також напис давньо-вірменською мовою — епітафії, присвяченої особам, на честь яких був споруджений цей пам’ятник. Цей фонтан був перенесений до парку з місця, де він первісно був встановлений. Крім нього, у парку є ще 5 фонтанів початку ХІХ ст., зокрема «античний» — мармурова плита з вирізьбленим листям «аканту».

1.2 Основні послуги санаторію «Утьос».

1. Проживання в номері певної категорії.

2. Харчування в їдальні (шведський стіл, з урахуванням дієт).

3. Прийом лікуючим лікарем і призначення необхідних процедур

4. Огляд, консультація лікаря стоматолога.

5. Консультації і лікування ЛОР лікарем.

6. Консультація лікаря педіатра.

7. Консультація лікаря психолога-психотерапевта.

8. Обстеження в клінічній лабораторії (за призначенням лікаря).

9. Обстеження в кабінеті функціональної діагностики (за призначенням лікаря).

10. Інгаляції.

11. Ароматерапія.

12. Фізіотерапія: світлолікування, магнітотерапія, електролікування.

13. Лазеротерапія.

14. Парафіно-озокерито-лікування (аплікації).

15. Грязьові аплікації (інфрапелотерапія).

16. Спелеотерапія (за призначенням лікаря).

17. Прийом у водолікарні морських, хвойних, бромних і інших ванн (за показниками в осінньо-весняний сезон).

18. Масаж грудної клітки по Толкачову.

19. ЛФК, танцювальна гімнастика.

20. Кліматолікування на лікувальному пляжі.

21. Прийом мінеральної води «СавлухСу» .

22. Відвідання бібліотеки з читальним залом.

23. Користування ігровими майданчиками.

1.3 Цільові ринки збуту.

Основний ринок збуту є відпочиваючі з захворюваннями органів дихання не туберкульозного характеру (бронхіти, ларингіти, трахеїти, тонзиліти, після перенесеної пневмонії, бронхіальна астма в стадії ремісії); функціональні розлади серцево-судинної та нервової системи.

1.4 Аналіз динаміки кількісних та якісних показників.

Таблиця 1.1.

2. Аналіз зовнішнього середовища санаторія «Утьос».

2.1 Зовнішнє середовище не прямого впливу (макросередовище).

2.2 Зовнішнє середовище прямого впливу (безпосереднє оточення).

Таблиця 2.1.

Висновок: на основі кількісної оцінки зовнішнього середовища можна зробити висновок, що макросередовище не має істотного впливу на підприємство, а безпосереднє середовище має позитивний вплив на роботу підприємства.

3. Аналіз внутрішнього середовища підприємства.

Внутрішнє середовище підприємства досліджується за допомогою SNW аналізу. Тому дамо експертну оцінку слабких та сильних сторін підприємства:

— Strength — сильна сторона.

— Neutral — нейтральна сторона.

— Weakness — слабка сторона.

Аналіз здійснюється за наступними параметрами, для зручності зробимо таблицю 3.

Зведені дані SNW аналізу.

Таблиця 3.1.

Проаналізував усі параметри внутрішнього середовища підприємства, можна зробити висновок, що майже усі вони мають великий вплив на роботу санаторія, особливо це стосується таких показників як фінанси та персонал.

санаторій послуга місія збут.

4. Проведення первинного стратегічного аналізу.

Для оцінки власних ресурсів і можливості підприємства щодо потреб зовнішнього середовища зробимо SWOT аналіз. Даний аналіз являє собою матрицю. Побудова матриці первинного аналізу полягає в відокремлені зовнішнього середовища та внутрішнього та подальшим відокремленням сприятливих та несприятливих подій кожному з двох середовищ.

Позиції:

Сила:

1. Професійні навички ;

2. Досвід роботи на ринку;

3. Вигідне географічне розташування;

4. Власний пляж;

5. Наявність спортивних майданчиків;

6. Систематичне оновлення медичного обладнання;

7. Вигідне партнерство;

8. Висока доля ринку.

Слабкість:

1. Невелика виробнича площа;

2. Слабка рекламна компанія;

3. Слабкий транспортний вузол.

Можливості:

1. Поява більшої кількості споживачів;

2. Побудова транспортного вузла поруч з підприємством.

Загроза:

1. Поява нових конкурентів або продукції, що може бути замінником даної продукції;

2. Зниження реального доходу населення;

3. Несприятливі зміни у демографічній ситуації.

На основі даних, отриманих в результаті аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, оцінимо достовірність, важливість впливу, вагомість факторів, що впливають на діяльність підприємства. Аналіз зробимо у вигляді таблиць.

Таблиця 4.1.

Оцінка можливостей та загроз.

Таблиця 4.2.

Оцінка сили та слабкості.

Визначимо зв’язок між основними слабкими та сильними сторонами підприємства, загрозами та можливостями зовнішнього середовища.

Таблиця 4.3.

Побудова транспортного вузла поруч з підприємством.

Після SWOT-аналізу можна зазначити, що сильних сторін на підприємстві значно більше ніж слабких, а саме: професійні навички, досвід роботи на ринку, вигідне географічне розташування, власний пляж, наявність спортивних майданчиків, систематичне оновлення медичного обладнання, вигідне партнерство, висока доля ринку.

Слабкість-невелика виробнича площа та слабкий транспортний вузол.

Професійні навички дозволяють утримати старих клієнтів та привабити нових, досвід роботи на ринку сприяє утримати лідируючі позиції на ринку, а вигідне партнерство дає змогу знижок та дисконту на деякі послуги.

Виявлені взаємозв'язки дозволять сформулювати цілі підприємства.

5. Визначення місії та розробка цілей організації.

5.1 Розробка місії.

Місія — основна мета організації, вища поняття в ієрархії цілей. Місія — це не ціль, а вище призначення існування компанії. Місія — одне з основних понять стратегічного менеджменту. Місія — сенс існування компанії з позиції задоволення потреб клієнтів, реалізації конкурентних переваг, мотивації співробітників фірми.

Щоб розробити місію будь якої організації треба відповісти на 3 основних питання: а) що необхідно робити на ринку? б) що можемо робити на ринку? в) що бажаємо робити на ринку.

а) що необхідно робити на ринку?

Фінансова надійність фірми один з найбільш важливих параметрів іміджу для клієнтів фірми. Перше, що хоче знати клієнт, перед тим, як прийняти рішення про початок співпраці, — це гарантії.

Фінансова надійність санаторія «Утьос» знаходиться на досить високому рівні. Популярність фірми, її велика розрекламованість психологічно приносять той самий результат, що популярність фірми в професійних колах, тобто підсвідомо впливає на клієнта і його довіру до неї.

Великий досвід роботи на ринку припускає, що в порівнянні з менш досвідченими фірмами, ймовірність помилки, — і, відповідно, збиток санаторія — відносно невисокі, а також те, що це підприємство зацікавлено в тривалій роботі на ринку,і ймовірність її розвалу відносно більш молодих підприємств. Високий рівень професійності керівництва сприяє залученню нових клієнтів, вигідне територіальне місцезнаходження організації сприяє іміджу фірми Б) що можемо робити на ринку?

Високий рівень професійності керівництва сприяє залученню нових клієнтів.

Відносини між керівниками і підлеглими. Багато в чому ці відносини і створюють психологічний клімат у колективі в цілому, і, якщо ці відносини складаються на основі взаємної поваги і порядності, то підприємство набуває ще більшу стійкість.

В) що бажаємо робити на ринку.

Ще більш зміцнити позицію лідера в даному регіоні, залучити нових клієнтів. В подальшому розвитку очікується залучення нових клієнтів та організацій-партнерів. Та, насамперед, збільшити дохід підприємства.

Розгорнута форма місії.

Споживач (клієнт) отримує від підприємства відмінну базу для задоволення своїх потреб, це виражається у змозі користування добре оснащених лікувальних кабінетах, уважного ставленні зі сторони обслуговуючого персоналу, комфортабельних номерах, добре оснащених зонах відпочинку.

Підприємство може заключати нові договори з підприємствами-партнерами, які постачають продукти харчування, автотранспортні підприємства, котрі можуть забезпечити перевіз клієнтів завто, -ж/д вокзалів до санаторія.

Власник від діяльності організації отримує прибуток, персонал в свою чергу отримує місце роботи, трудовий стаж, соц. пакет, можливість безкоштовного оздоровлення та заробітну плату. Суспільство отримує людей, які відновили свої психічні та фізичні сили. Співпраця з державою полягає у сплаті податків, виконанням ліцензійних умов та стандартів.

5.2 Розробка цілей виконується на основі розробленої місії підприємства.

— закріпити лідируючі позиції на ринку;

— залучити нових членів;

— залучити нових постачальників;

— посилити стимулювання продажів, у тому числі за допомогою рекламної компанії;

— домогтися скидок від постачальників;

— збільшення прибутку;

— ремонт корпусів;

6. Розробка модифікації організаційної структури підприємства Організаційна структура управління санаторію належить до лінійно-функціонального типу.

Така структура забезпечує такий поділ праці, при якому лінійні органи управління мають право приймати рішення і видавати розпорядження, а функціональні - консультувати, інформувати, координувати, планувати. При цьому зв’язку «керівник-підлеглий» будуються таким чином, щоб кожен нижчий працівник був підпорядкований тільки одному керівнику. Керівники функціональних підрозділів здійснюють свій вплив на виробничі та управлінські підрозділи, формально не володіючи розпорядчими правами. Такі права надані їм тільки для керівництва безпосередньо підпорядкованим працівникам функціонального підрозділу. Для всіх структурних підрозділів розробляються положення, в яких закріплені права і обов’язки підрозділи і вимоги, що стосуються окремої посади (посадові інструкції).

У рамках організаційної структури «Утьоса», всю повноту влади бере на себе генеральний директор Запорожану Степан Павлович.

Для директора санаторію притаманний авторитарно — демократичний стиль керівництва, тобто коли керівник діє як координатор управлінських завдань. При розробці конкретних питань, підготовці відповідних рішень, програм і планів генеральний директор санаторію діє узгоджено з працівниками адміністративно-управлінського апарату, що сприяє їхньому професійному зростанню, а також розвиває самостійність.

Генеральний директор несе відповідальність за прийняття загальних управлінських рішень, формування та виконання фінансових планів, за безперебійну роботу санаторію та своєчасну виплату заробітної плати співробітникам, здійснює підбір і розстановку кадрів. Крім того, він виконує основні функції, такі як рішення задач, пов’язаних із загальними напрямками діяльності санаторію; а також переведення загальних завдань у конкретні управлінські рішення.

Відповідно до установчих документів генеральний директор розробляє стратегію і тактику розвитку підприємства, забезпечує формування та виконання фінансових планів; несе відповідальність за своєчасну виплату заробітної плати співробітникам, здійснює підбір і розстановку кадрів; підписує всі документи, що супроводжують поточну діяльність; затверджує штатний розклад; забезпечує необхідний режим конфіденційності. Здійснює керівництво всіма службами і підрозділами; забезпечує безперебійну роботу санаторію; діє і приймає рішення відповідно до статуту підприємства.

Санаторій має цілий ряд структурних підрозділів, які мають свого керівника. Кожен керівник підпорядковується безпосередньо головному директору. Кожне з цих підрозділів включає в себе ряд служб, які в свою чергу є функціональними ланками, мають свою специфіку і призначення.

У підпорядкуванні директора знаходяться: головний лікар з медичної частини (який підпорядковує лікарів, середній та молодший медперсонал, виробництво суспільного і комерційного харчування; пляжну служба; аптеку) фахівці прямого підпорядкування (інженер з охорони праці, юрисконсульт, бухгалтерія, головний економіст, менеджер зі збуту (реалізації путівок), інспектор з кадрів); заступник директора з загальних питань (інженерно-ремонтна служба, служба технічного забезпечення, адміністративно-господарське управління).

Головний лікар з медичної частини організовує і забезпечує невідкладну допомогу в санаторії, проводить впровадження нових видів лікування, діагностики, а також нових форм надання медичних послуг, здійснює якісний контроль за кваліфікованою обстеженням і лікуванням хворих, контролює роботу медперсоналу.

У підпорядкуванні в головного лікаря знаходиться начальник лікувально-оздоровчого комплексу, який керує роботою терапевтичного відділення (завідувач відділенням, лікарі, середній та молодший медперсонал); лікувально-діагностичного відділення (лікарі, фахівець з фізичної підготовки, середній і молодший медперсонал); клініко-діагностичною лабораторією (завідувач лабораторією, лаборанти, молодша медсестра, реєстратор медичних карт); аптекою (завідувач аптекою).

Кожне відділення має свого завідувача, який знаходиться в підпорядкуванні у вище стоїть керівництва і несе перед ним відповідальність за безперебійну та якісну роботу свого відділення.

Бухгалтерський облік на підприємстві здійснюється спеціалізованим підрозділом (бухгалтерією), безпосередньо підпорядкованої директору санаторію та очолюваної головним бухгалтером (Ольшанська Світлана Борисівна), який несе відповідальність перед керівництвом підприємства за організацію бухгалтерського обліку фінансово-господарської діяльності санаторію та надання бухгалтерської звітності. Організовує облік грошових коштів, товарно-матеріальних цінностей, основних засобів, облік витрат звернення, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.

Юрисконсульт також знаходиться в прямому підпорядкуванні у директора санаторію. Його робота полягає в наданні юридичних консультацій, як і співробітникам санаторію, так і відпочиваючим.

Інженер з охорони праці відноситься до фахівців прямого підпорядкування. Він здійснює контроль за дотриманням правил і норм з охорони праці на підприємстві, проводить вступні, поточні, планові та позапланові інструктажі для співробітників, стежить за тим, щоб робота кадрів протікала у відповідних умовах і т.д.

На даному підприємстві всю аналітичну роботу проводить економіст, а саме: аналізує виконання плану з розробки і випуску нових видів послуг, стежить за асортиментом, підвищенням якості продукції /послуг, аналізує виконання кошторису витрат на виробництво, собівартість продукції/ послуг, виконання плану прибутку, виконання договірних зобов’язань тобто контрактів з туристичними фірмами, розробляє стратегії розвитку підприємства.

Менеджер зі збуту путівок знаходиться в прямому підпорядкуванні директора санаторію та забезпечує реалізацію путівок згідно розроблених економічним планам, укладає контракти з різними туроператорами і турагенціями і т.п.

У підпорядкуванні ген. директора знаходиться інспектор по кадрах (менеджер по персоналу), який очолює роботу по забезпеченню санаторію кадрами необхідних професій, спеціальностей і кваліфікацій відповідно до рівня й профілю отриманої ними підготовки. Приймає трудящих із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців відповідно до отриманої в навчальному закладі професією і спеціальністю.

Підлеглим у головного лікаря є заступник з господарської частини, в підпорядкуванні якого знаходяться:

Інженерно-ремонтна служба (водопровідно-каналізаційна група, група електриків, ремгрупа, слюсар-сантехнік, інженер по проектній роботі і налагодження обладнання), яка керує роботою з освоєння нової техніки, забезпечує безперебійну, технічно правильну експлуатацію та надійну роботу устаткування, утримання її в працездатному стані і на необхідному рівні технічної точності та безпеки.

Організовує міжремонтне обслуговування, своєчасний і якісний ремонт, а також забезпечує раціональне використання матеріалів на виконання ремонтних робіт.

Служба технічного забезпечення (котельня група, автотранспортна група, група холодильного обладнання та кондиціювання). Дана служба забезпечує безперебійну роботу системи опалення та кондиціонування, стежить за нормальним функціонуванням холодильного обладнання.

Автотранспортна група несе відповідальність за належний санаторію транспорт і забезпечує його технічну справність.

Адміністративно-господарське управління (господарська служба, служба охорони, садово-паркова група) контролює роботу господарсько-обслуговуючого персоналу з благоустрою та озеленення санаторію, організовує ведення складського господарства, забезпечує охорону санаторію.

До достоїнств лінійно-функціональної структури управління санаторію слід віднести: ефективний централізований контроль генерального директора за діяльністю всіх підрозділів підприємства.

У той же час лінійно-функціональної структури управління ЗАТ «Утьос» властиві недоліки, які варто усунути за допомогою модернізації структури правління. Задля більш ефективної праці підприємства необхідно:

1) поліпшити гнучкість у взаєминах працівників апарату управління без застосування формальних правил і процедур, внаслідок чого прискориться і спроститься передача інформації, а це в свою чергу позначиться на швидкості прийняття управлінських рішень та на якості послуг санаторієм послуг;

2) Поліпшити взаємозв'язки і взаємодію на горизонтальному рівні.

При невеликій модернізації лінійно-функціональна структура управління дозволить краще підготувати плани й управлінські рішення, пов’язані зі спеціалізацією працівників, а також звільнить генерального директора від детального аналізу другорядних проблем.

Висновок Проаналізувавши роботу санаторію «Утьос», можна зробити низку висновків.

Так, наприклад, на основі кількісної оцінки зовнішнього середовища можна зробити висновок, що макросередовище не має істотного впливу на підприємство, а безпосереднє середовище має позитивний вплив на роботу підприємства; Проаналізував усі параметри внутрішнього середовища підприємства, можна зробити висновок, що майже усі вони мають великий вплив на роботу санаторія, особливо це стосується таких показників як фінанси та персонал; Після SWOT-аналізу можна зазначити, що сильних сторін на підприємстві значно більше ніж слабких, а саме: професійні навички, досвід роботи на ринку, вигідне географічне розташування, власний пляж, наявність спортивних майданчиків, систематичне оновлення медичного обладнання, вигідне партнерство, висока доля ринку.

Слабкість-невелика виробнича площа та слабкий транспортний вузол.

Професійні навички дозволяють утримати старих клієнтів та привабити нових, досвід роботи на ринку сприяє утримати лідируючі позиції на ринку, а вигідне партнерство дає змогу знижок та дисконту на деякі послуги. Загалом організаційна структура управління санаторію належить до лінійно-функціонального типу, що є оптимальним для роботи підприємства такої величини.

Список літератури.

1. www. utes-crimea.com.