Аналіз конкурентоспроможності ВАТ «Коростишівського льонозаводу»

ЗМІСТ

Вступ Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного планування конкурентоспроможності продукції

1.1 Стратегічне планування як основа розвитку підприємства

1.2 Поняття і роль конкуренції та конкурентоспроможності

1.3 Види конкурентних стратегій підприємств

1.4 Стан та динаміка розвитку галузі льонарства в Україні

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ВАТ «Коростишівський льонозавод» ЯК СУБЄКТА ГОСПОДАРЮВАННЯ

2.1 Організаційно — економічна характеристика ВАТ «Коростишівський льонозавод»

2.2 Економічна ефективність використання виробничого потенціалу підприємства

2.3 Оцінка фінансового стану та інвестиційної привабливості підприємства

2.4 Управління конкурентоспроможністю на ВАТ «Коростишівський льонозавод»

Розділ 3. Механізм формування та реалізації інноваційно — інвестиційної моделі конкурентної стратегії в умовах ВАТ «Коростишівський льонозавод»

3.1 Визначення стратегічного напрямку діяльності підприємства (на інноваційній основі)

3.2 Фінансовий план інноваційно — інвестиційної програми

3.3 Шляхи удосконалення організаційної структури управління РОЗДІЛ 4. ОХОРОНА ПРАЦІ У ВАТ «КОРОСТИШІВСЬКИЙ ЛЬОНОЗАВОД»

4.1 Нормативне забезпечення охорони праці на підприємстві

4.2 Організація охорони праці у ВАТ «Коростишівський льонозавод»

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури Додатки

ВСТУП

Аграрний сектор економіки України займає пріоритетне місце в розвитку народногосподарського комплексу країни. Стратегія і тактика реформ щодо подальшого розвитку агропромислового виробництва нині концентруються на трьох взаємоповязаних напрямках: формування ефективного господаря-власника; створення сприятивого економічного середовища на ринку; активного пошуку та реалізації внутрішніх резервів зростання обсягів виробництва, підвищення ефективності галузі. Головна мета цього процесу — розбудова конкурентоспроможного аграрного сектора економіки. Центральне місце у вирішенні цієї проблеми належить менеджменту. Здійснення прискореного реформування аграрного сектору економіки, визначення основних напрямків високоефективного розвитку агропромислового виробництва в Україні на інноваційній основі ставлять нові вимоги до підготовки спеціалістів аграрного профілю у вузах.

Розв’язання проблем захисту інтересів національних товаровиробників і споживачів вимагає врахування параметрів факторів глобального економічного середовища. Значення використання ефективних конкурентних стратегій в умовах глобалізації полягає у можливості зміцнити економічну безпеку держави і поліпшити добробут населення. На жаль, недостатньо повним залишається висвітлення особливостей конкурентної боротьби в аграрній сфері та маркетингових стратегій, які забезпечують урахування впливу глобальних процесів. Об`єктом даної дипломної роботи було обрано ВАТ" Коростишівський льонозавод", яке знаходиться за адресою: м. Коростишів, Житомирської області. Предметом дослідження є теоретичний, методологічний та практичний аспекти конкурентоспроможності продукції ВАТ «Коростишівський льонозавод» .

Метою даної дипломної роботи є проведення за допомогою найбільш раціональних прийомів та способів господарського та комерційного аналізу конкурентоспроможності продукції підприємства, невикористаних резервів та розробка позицій щодо використання досягнень науково-технічного прогресу та передового досвіду в галузі льонарства.

Теоретико-методологічною основою дослідження є діалектичний метод пізнання соціальних, еколого-економічних явищ у суспільному виробництві, системний підхід при вивченні екологічних проблем і економічних процесів розвитку сільського господарства в умовах ринкових відносин, узагальнення наукових публікацій з проблем конкурентоспроможності продукції. Крім того, в дипломній роботі застосовувались також широко розповсюджені методи пізнання, як — статистичний, монографічний, балансовий, розрахунковий, прогнозування тощо.

При написанні дипломної роботи були використані такі матеріали: річні звіти ВАТ «Коростишівський льонозавод» Житомирської області за 2006 — 2008 рр., плани економічного і соціального розвитку підприємства, дані бухгалтерського обліку, нормативні документи, довідкова література, праці вітчизняних і зарубіжних вчених, матеріали власних спостережень та інші літературні джерела.

Завданнями даної дипломної роботи є наступні:

1. Теоретичне обґрунтування проблеми аналізу конкурентоспроможності продукції підприємства з позицій дослідження сучасних методів господарювання, підвищення економічної ефективності та екологічної безпеки.

2. Оволодіння методикою раціонального проведення аналізу з точки зору виявлення недоліків та невикористаних можливостей у подальшому господарюванні.

3. Чітке висвітлення змісту конкурентоспроможності продукції підприємства та наукове обґрунтування висновків та пропозицій.

4. Дослідження та виявлення можливостей, напрямків та шляхів підвищення рівня конкурентоспроможності продукції підприємства.

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегічного планування конкурентоспроможності продукції

1.1 Стратегічне планування як основа розвитку підприємства

Особливої уваги набуває здатність підприємств планувати свою діяльність, більшість зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Постала потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи.

Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко:

як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу, як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо.

Стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньота короткострокових планів, проектів і програм, однак головний змістовий наголос при цьому робиться на довгострокових цілях та стратегій їх досягнення 42.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства.

Основні передумови які спонукають до переходу до стратегічного планування такі:

необхідність забезпечення адекватної реакції на зміни умов функціонування підприємств;

потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв’язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «спроб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

посилення інноваційних процесів, генерація та швидке осилення підприємствами нових ідей;

необхідність впровадження високої культури управління орієнтованої на запобігання опору змінам і стимулювання розвитку підприємства.

Стратегічне планування — це систематизовані та більш менш формалізовані зусилля усієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді стратегічних планових документів різного типу, організацію виконання цих стратегічних планів, проектів і програм.

У свою чергу, розробка стратегічних планів як специфічний вид діяльності — це послідовний ітеграційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

визначення місії організації;

установлення (коригування) цілей;

визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

організація виконання планових завдань;

облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі.

Головні переваги стратегічного планування:

*зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;

* орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

• визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти сьогодні;

* свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

*розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

" Пастки" стратегічного планування:

*підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

* надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

*розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

*завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (зокрема швидкості) здійснення змін;

* сподівання на відшукання «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть, якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

відсутність необхідної інформації для прийняття стратегій них рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів.

відсутність альтернативних планів;

недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування: сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо…») тощо;

слабко розвинена система поточного аналізу, контролю і її коригування стратегічних планів;

догматична гіперболізація значення цифрових показників;

недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного планування та формулювання найпоширеніших ходів щодо їх усунення 42.

1.2 Поняття і роль конкуренції та конкурентоспроможності

Одним з головних чинників стабілізації економіки України в умовах ринкових відносин є добросовісна ефективна конкуренція між суб'єктами господарювання. Змагання підприємців за споживача здатне забезпечити оптимальний розподіл ресурсів, свободу вибору споживачами широкого асортименту товарів, їх кращої якості та за низькими цінами, що зумовить ефективне функціонування економіки країни в цілому. Конкуренція є важливою передумовою функціонування та повного розкриття сутності ринкової економіки, головним підґрунтям, на основі якого визначається оптимальне співвідношення між витратами і прибутком.

Як вже відзначалося, конкуренція є необхідною умовою та характерною ознакою ринку. Дійсно, якщо в основу функціонування економіки ринкового типу покладено панування приватної власності на засоби виробництва, що, в свою чергу, виступає основою свободи вибору для підприємців у їх діяльності, то, неодмінно, виникає конкуренція між ними.

Самостійно вирішуючи, що їм виробляти чи в якій сфері запропонувати свої послуги, підприємці самостійно зіштовхуються між собою у боротьбі за потенційних клієнтів. Саме слово «конкуренція» походить від латинського «concurrere» — бігти разом, змагатися на якомусь поприщі з іншими. Таке змагання має вирішальне значення для встановлення ринкових цін, які є головною ознакою економіки ринкового типу.

Конкуренція (в економічному розумінні) — суперництво суб'єктів економічної діяльності за кращу реалізацію своїх господарчих інтересів.

Конкуренція — це динамічний процес, який розвивається, це ландшафт, що безперервно змінюється, на якому з’являються нові товари, нові шляхи маркетингу, нові виробничі процеси та нові ринкові сегменти 19.

В економічній літературі не існує загальновживаного визначення конкурентоспроможності. У конкурентній боротьбі завжди перемагає той, хто здатний забезпечити найвищий рівень конкурентоспроможності власних товарів або послуг. У протилежному разі обраний вид підприємницької діяльності приречений на невдачу. Таким чином, підвищення значення конкурентоспроможності продукції є головним завданням підприємства в ринковій економіці, що гарантує йому зміцнення власних позицій серед конкурентів.

Конкурентоспроможність визначається як володіння властивостями, які створюють переваги для суб`єкта економічного змагання. Крім того, конкурентоспроможність є зіставленням конкурентних позицій господарюючих суб`єктів на одному ринку. В широкому розумінні конкурентоспроможність є обумовленим економічними, соціальними і політичними факторами стійким становищем країни або товаровиробника на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Конкурентоспроможність — це характеристика товару, яка відображає його відмінність від товару конкурента як за ступенем відповідності конкретного суспільного попиту, так і за витратами на його задоволення.

Конкурентоспроможність є складною і комплексною категорією, вибудованою на основі різних підходів. В сучасній науковій літературі виділяють два основних підходи до розуміння поняття конкурентоспроможності, зокрема:

— перший розглядає конкурентоспроможність з точки зору продуктивності;

— другий концентрує увагу на взаємозв`язку конкурентоспроможності з результатами діяльності одиниці бізнесу.

В більшості досліджень на всіх рівнях аналізу конкурентоспроможності виділяють цінову і структурну (загальну) конкурентоспроможність. Згідно першого підходу конкуренція відбувається за рахунок цін, згідно другого — конкурують умови виробництва.

Варто зазначити, що всю різноманітність сформульованих визначень слід розглядати у двох площинах: маркетингової й управлінської. В рамках маркетингового підходу конкурентоспроможність характеризується здатністю товару бути купленим в числі перших на ринку серед товарів-конкурентів. А споживачу конкурентоспроможність товару розкриває рівень його привабливості й ступень його конкурентних переваг. Тобто конкурентоспроможність об`єкта є рівнем його привабливості та (або) здатність кращим чином задовольнити потреби споживачів. При цьому досягнення конкурентоспроможності продукції зводиться до створення стійких розпізнавальних переваг, призначених для завоювання симпатій покупців.

Представники управлінського підходу трактування конкурентоспромо-жності розглядають цю категорію більш широко. Вони стверджують, що витоки поняття конкурентоспроможності об`єкту беруть свій початок з ефективності його бізнес-процесів, а досягнення конкурентоспроможності знаходить відображення у володінні конкурентними перевагами та (або) ключовими компетенціями.

Варто зазначити, що під конкурентними перевагами розуміють наявність унікальних матеріальних і нематеріальних ресурсів, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі для даного підприємства сфери бізнесу, які дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі.

Згідно цього підходу конкурентоспроможність — це тимчасовий, привілейований стан об`єкта (компанії, фірми, галузі, країни), який забезпечується здатністю до кращого використання ключових компетенцій порівняно з конкурентами й умінням підтримувати цей стан деякий час. Термін «ключові компетенції» є досить популярним і визначається як сукупність навиків і технологій, яка базується на відомих і прихованих знаннях, забезпечує формування цінностей в системі клієнта, є оригінальною по відношенню до конкурентів і відкриває доступ до нових ринків. Ключові компетенції тісно пов`язані з поняттям «конкурентних переваг», але вони не є матеріальними, тому їх важко імітувати і передавати. Тобто ключові компетенції є знаннями й вміннями людей, які є ширшими їх посадових обов`язків.

Розрізняють конкурентоспроможність сільськогосподарської продукції, сільськогосподарських підприємств та галузі сільського господарства. Конкурентоспроможність сільськогосподарської продукції - це комплекс її споживчих та вартісних характеристик, які забезпечують успіх на ринку.

Основними чинниками рівня конкурентоспроможності є чинники зовнішнього формування, якісні та економічні показники (рис. 1).

Рис. 1. Чинники рівня конкурентоспроможності сільськогосподарської продукції

Відповідно до теорії конкуренції вона не зводиться лише до відносин між підприємцями як господарюючими суб'єктами. На думку окремих вчених, конкуренція — це сама організація виробництва і робочої сили. Причому не всяке приватне господарювання називається конкурентним, а лише таке, в якому змагання має приватну економічну реалізацію у вигляді вільного приросту доходів над витратами або прибутком.

Прямі способи оцінки конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств поки що не розроблені аграрною економічною наукою. Непрямі методи включають оцінку собівартості продукції та методи оцінки з урахуванням кінцевих результатів взаємодії товаровиробників і покупців: маси прибутку, його норми та рівня рентабельності.

В економічній науці розрізняють конкурентні переваги двох порядків: перші дозволяють зайняти нестабільну лідируючу позицію на ринку за рахунок використання дешевих ресурсів виробництва, другі забезпечують сталу конкурентоспроможність, зумовлену унікальною продукцією, сучасною технологію виробництва, працею висококласних спеціалістів. Однак, переваги нижчого порядку, як правило, несталі і неспроможні забезпечити стабільні успіхи в боротьбі з конкурентами.

Сільськогосподарські підприємства орієнтуються, головним чином, на використання переваг першого порядку. Вони не можуть наймати висококласних спеціалістів і виплачувати їм високу заробітну плату. У сучасних умовах вони, як правило, нездатні до інноваційного розвитку й орієнтуються на раціональне використання вже наявних технічних засобів та технологій .

У конкуренції високих результатів домагаються ті аграрні підприємства, що виробляють високоякісну продукцію, задовольняючи потреби споживачів. Удосконалення якості продукції істотно впливає на попит і прибутковість аграрних підприємств.

Поряд із поліпшенням якості продукції дуже вагомим чинником є регулювання рівня цін на товари власного виробництва шляхом цінової конкурентоспроможності, яка чим вища, тим більша можливість у товаровиробника знизити ціни на свій товар порівняно з ринковою ціною, при якій забезпечується беззбитковість його виробництва, а також домогтися більшення обсягу реалізації, що дозволить досягти переваги перед конкурентами.

У ціновій конкурентоспроможності поряд із ціною велике значення має виробництво сільськогосподарської продукції з низькою собівартістю, що дозволяє мати високу рентабельність, одержати великі прибутки на одиницю продукції.

Конкурентоспроможність можна визначити як здатність перемагати своїх конкурентів, поставляючи продукцію на даний ринок на довгостроковій і прибутковій основі з урахуванням юридичних та адміністративних обмежень.

Визначення оцінки конкурентоспроможності продукції заключається в послідовності етапів, що містить у собі загальні обов’язкові елементи оцінки конкурентоспроможності (табл.1.1).

Таблиця 1.1

Етапи проведення оцінки конкурентоспроможності продукції

Визначаючи конкурентоспроможність продукції, виробник має знати вимоги потенційних покупців та оцінку споживачів. Тому формування конкурентоспроможності продукції починається з визначення суттєвих споживчих властивостей, за якими оцінюється принципова можливість реалізувати продукцію на ринку. Лише після збору повного обсягу необхідної інформації, її обробки та аналізу можливою стає оцінка конкурентоспроможності продукції.

Аналіз конкурентоспроможності продовжують оцінюючи нормативні параметри. Якщо хоча б один з них не відповідає рівню, який встановлений діючими нормами і стандартами, то подальша оцінка конкурентоспроможності продукції не суттєва, незалежно від результатів порівняння по іншим параметрам. В той же час перевищення норм і стандартів, і законодавства не може розглядатися як перевага продукції, так як з точки зору споживача вона часто буває непотрібною і не збільшує споживчої вартості.

Чинниками забезпечення конкурентоспроможності продукції є:

· продукт (рівень якості, стиль, унікальність);

· ціна (рівень ціни, система знижок, відстрочка);

· канали збуту;

· реалізація (діяльність маркетингових служб);

· рівень кадрового потенціалу та управлінських структур.

Жорстка конкуренція на внутрішньому ринку змушує підприємства шукати способи підвищення ефективності, що сприяє зростанню їх конкурентоспроможності на зовнішньому ринку, та створює тиск у бік інноваційної діяльності, поліпшення якості, скорочення витрат та здійснення інвестицій у розширені фактори виробництва. Засновники теорії конкуренції при визначенні чинників конкурентоспроможності спираються на наявність факторів виробництва. Такі фактори як земля, праця, капітал, інфраструктура, підприємництво, інформація мають вагоме значення, але необхідним є комплексний підхід у визначенні тих чинників, які мають безпосередній вплив на рівень конкурентоспроможності сільськогосподарської продукції. (табл.1.2)

В умовах глобалізації аграрного бізнесу значна увага приділяється проблемам якості товарів і послуг, що є вирішальним критерієм конкурентоспроможності.

Таблиця 1.2

Класифікація чинників конкурентоспроможності продукції та їх роль у формуванні конкурентних переваг

Ефективна система стандартизації сприяє зменшенню трансакційних витрат і підвищенню ефективності функціонування продовольчих ринків. Недосконалість українських стандартів спричиняє відсутність об'єктивної інформації про вимоги світового ринку і впливає на фінансовий стан сільськогосподарських товаровиробників. Необхідно забезпечити чіткі вимоги до якісних параметрів експортованого продовольства шляхом вивчення умов цільових ринків і доведення відповідної інформації до виробників, а також здійснення державного контролю за якістю сільськогосподарської продукції. При цьому вказані функції доцільно покладати на незалежних сертифікаторів Міністерства аграрної політики України. Пріоритетним напрямом конкурентної стратегії України є інтеграція до ЄС. Заходи, спрямовані на поглиблення співпраці, дозволили збільшити обсяги торгівлі з цим економічним угрупуванням на 19%. Налагодження тіснішого співробітництва з ЄС передбачає побудову законодавчої бази щодо конкурентного середовища відповідно до європейської моделі. У ЄС конкурентна політика базується на принципах захисту конкуренції та інтересів споживачів. Розділом 81 Угоди про ЄС забороняються договори, які можуть впливати на торгові відносини між країнами-членами і мають на меті обмеження або порушення конкуренції в межах спільного ринку. Увага акцентується на уникненні фіксування цін, на практиці сприяння таємним змовам і вертикальним угодам, які можуть збільшувати вхідні бар'єри або зменшувати конкуренцію між суб'єктами ринкових відносин, на недопущенні угод щодо поділу ринків збуту, які б дозволяли фірмам підтримувати ціни на рівні, вищому від конкурентного, і збільшувати прибуток за рахунок споживачів і суспільства. Конкурентні переваги аграрного сектора багатьох країн значною мірою підтримуються за допомогою механізмів субсидування. Якісні параметри окремих видів українського продовольства за багатьма характеристиками відповідають критеріям органічних продуктів. Однак відсутність відповідних нормативних актів і державних стандартів перешкоджає утвердженню позицій українських виробників екологічно чистого продовольства на внутрішньому світовому ринках, що супроводжується фінансовими витратами 43.

1.3 Види конкурентних стратегій підприємств

Стратегічна стабільність підприємства на ринку можлива лише за умов його конкурентоспроможності та можливості адаптації до змін ринкового середовища. Щоб бути конкурентоспроможною, компанія повинна мати конкурентні переваги.

Майкл Портер запропонував чотири основні конкурентні стратегії позиціювання, якими можуть йти компанії: три виграшні стратегії і одна програшна. До виграшних стратегій належать:

1. Абсолютні переваги за витратами. У цьому випадку компанія настирно працює над досягненням мінімальних витрат виробництва і розподілення, щоб встановити ціну, меншу ніж у конкурентів, і заволодіти значною часткою ринку.

2. Спеціалізація. У даному випадку компанія зосереджує основні сили на створенні високо спеціалізованого товарного асортименту і маркетингової програми, виступаючи, таким чином, лідером галузі в даній категорії товарів. Більша частина споживачів хотіла б володіти подібною маркою, якщо її ціна не занадто висока.

3. Концентрація. У даному випадку компанія зосереджує сили на якісному обслуговуванні декількох ринкових сегментів, а не на обслуговуванні всього ринку 35.

Мішель Тресі та Фред Вірзема (консультанти з маркетингу), запропонували нову класифікацію конкурентних маркетингових стратегій. Їх тезис полягає в тому, що компанії досягають позиції лідера ринку, запропонувавши споживачам найвищу цінність. Для здобуття найвищої споживчої цінності компанії можуть обирати будь-яку з трьох стратегій, які називаються ціннісними дисциплінами:

1. Функціональна перевага. Компанія забезпечує найвищу цінність, лідируючи у своїй галузі по ціні і зручності. Вона працює над зниженням витрат і створенням ефективної системи надання споживчої цінності. Вона обслуговує споживачів, яким необхідні надійні, доброї якості товари або послуги, але які хочуть отримати їх дешево і не докладаючи особливих зусиль.

2. Тісний зв’язок із споживачами. Компанія забезпечує найвищу цінність за допомогою ферментування своїх ринків і подальшого точного пристосування своїх товарів і послуг до потреб цільових споживачів. Вона спеціалізується на задоволенні унікальних споживчих потреб, встановлюючи з споживачами тісні взаємовідносини і збираючи детальну інформацію про їх особисті уподобання і звички. Фірма утворює детальні бази даних про споживачів для сегментування ринку і приваблення цільових споживачів і надає персоналу своїх маркетингових підрозділів відповідні права, які дозволяють оперативно реагувати на потреби споживача. Вона обслуговує споживачів, які готові заплатити більшу ціну, щоб отримати саме те, чого вони бажають, і готова на все заради завоювання довгострокової прив’язаності споживача і отримання найбільших вигод з довгострокових взаємовідносин із споживачем.

3. Лідируючі позиції за товарами. Компанія забезпечує найвищу споживчу цінність, пропонуючи безперервний потік найновіших товарів або послуг, що призводить до швидкого усунення як її особистих попередніх товарів і послуг, так і товарів і послуг конкурентів. Вона відкрита для свіжих ідей, знаходиться в постійному пошуку нових рішень і працює над скороченням періоду розробки товарів, щоб мати можливість швидко ввести новий товар на ринок. Вона обслуговує споживачів, які потребують сучасних товарів і послуг і не звертають увагу на затрати, які виражаються у ціні або незручностях.

Для підприємства існують три основні шляхи здобуття конкурентних переваг: стати кращим самому, послабити конкурентів чи змінити ринкове середовище.

У першому випадку підприємство застосовує сукупність заходів, спрямованих на вдосконалення власної діяльності (наприклад, поліпшення якості продукції, зниження її собівартості). У другому випадку діяльність компанії спрямовано на безпосереднє послаблення конкурентів: переманювання найдосвідченіших кадрів, створення перегонів для конкурентів у доступі до каналів поширення товарів через укладання угод на ексклюзивну дистрибуцію, а також кримінальні та напівкримінальні заходи. У випадку неможливості використання двох перших шляхів або їх вичерпаності компанії часто намагаються змінити саме середовище, у якому вони конкурують.

Дж. Дея та Р. Венслі виділяють два основні підходи до здобуття конкурентних переваг:

1) підхід, акцентований на споживачах, коли носієм конкурентної переваги є комплекс маркетингу як основний інструмент впливу на поведінку споживача та його свідомість з боку фірми;

2) підхід, акцентований на конкурентах зосереджується на стратегії і тактиці протидії конкурентам.

Конкурентні переваги, що надає диференціація (особливо цінова премія бренду), зумовлюють великий інтерес вітчизняних виробників до брендингу. Проте для ефективної реалізації стратегії диференціації від підприємства вимагається ряд взаємопов'язаних дій: своєчасні маркетингові дослідження, активна інноваційна політика підприємства (передусім, продуктова інновація), адекватна сегментація та позиціювання, уміле управління активами торгової марки (брендинг), розробка правильної продуктової політики (товарної та цінової стратегії, стратегії розповсюдження та просування), створення корпоративного культу якості.

У межах другого підходу використовується два способи досягнення конкурентних переваг — лідерство за витратами та сукупність дій щодо погіршення якості конкурентного середовища.

При лідерстві за витратами перспективним в українських умовах є зниження витрат за рахунок організаційних структур та підвищення продуктивності праці. Реалізація даного методу посилення конкурентних позицій вимагає скоординованої роботи персоналу компанії щодо вдосконалення технології виробництва, НДДКР та логістики, організаційної структури, менеджменту персоналу. Компанії, що вибирають такий шлях посилення конкурентних позицій, постійно займаються аналізом витрат (cost-analysis) на всіх стадіях розробки, випуску та реалізації продукції. Важливою є роль маркетологів: вони повинні постійно займатись моніторингом ринку, відстежувати витрати фірм-конкурентів, новітні технології, здійснювати функціонально-вартісний аналіз.

Ще один шлях реалізації даного методу — збільшення обсягів збуту без істотних змін товару, що дозволяє використати перевагу ефекту масштабу. Для досягнення цього маркетологи вдаються до масових рекламних компаній, займаються пошуком географічно нових ринків або груп нових споживачів у територіальних межах існуючих ринків.

Іншим шляхом здобуття конкурентних переваг у межах підходу, акцентованого на конкурентах, є застосування методів погіршення якості конкурентного середовища. З легальних або напівлегальних методів до нього можна віднести пряме лобіювання інтересів у законодавчих чи виконавчих органах влади, формування концернів, трестів, картельні угоди, утворення так званих природних монополій, асоціацій.

Як свідчить світова практика, керівництво компаній віддає перевагу одному з підходів. Проте утримання конкурентоспроможності у довгостроковому періоді вимагає додержання балансу між цими підходами, інакше підприємство потрапить у стратегічну пастку 13.

Типізація стратегій міжнародної конкурентоспроможності

При виході на ринок фірма (підприємство, організація) обирає певний тип конкурентної боротьби, який вона буде застосовувати. Відомі чотири основних типа стратегії конкурентної боротьби, кожен з яких орієнтований на різні умови економічного середовища і різні ресурси, які знаходяться у розпорядженні підприємства. Кожному типу стратегій конкурентної боротьби відповідають типи компаній: віоленти, комутанти, патієнти і експлеренти. Визначимо особливості кожної із стратегій.

Віолентна («силова») стратегія є характерною для фірм, які діють у сфері крупного, стандартного виробництва товарів і / або послуг. Фундаментальним джерелом сили цих підприємств є те, що таке виробництво зазвичай можна налагодити більш ефективно і з меншими витратами, ніж виготовлення невеликих партій товарів, які будуть дуже відрізнятися один від одного. Крім того, віоленти використовують переваги, які створюються широкомасштабними науковими дослідженнями, розвинутою збутовою мережею та крупними рекламними компаніями. Стратегія віолентів є простою: спираючись на свою гігантську силу фірма намагається домінувати на обширному ринку, по можливості витискуючи з нього конкурентів. Вона приваблює покупців порівняною дешевизною і добротністю (середнім рівнем якості виробів).

Патієнтна (нішова) стратегія є типовою для фірм, які стали на шлях вузької спеціалізації. Вона передбачає виготовлення особливої, незвичайної продукції для певного (частіше) вузького кола споживачів. Ринкова сила компаній-патієнтів полягає в тому, що їх вироби стають незамінними для відповідної групи клієнтів.

Сенс цієї стратегії полягає не просто в спеціалізації, але і в зосередженні зусиль на випуску продукції, яка користується обмеженим попитом. Такі фірми намагаються ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями тому, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції завідомо приречена на провал. Зате в урахуванні спеціальних запитів споживача переваги на боці тієї фірми, яка присвятила свою діяльність їх вивченню і задоволенню. Перевагу одержують малі і середні фірми.

Комутантна (пристосовницька) стратегія переважає при звичайному бізнесі у місцевих (локальних) масштабах. Сила малого неспеціалізованого підприємства полягає в його кращій пристосованості до задоволення невеликих за обсягом (а іноді короткочасних) потреб конкретного клієнта. Фірмам-комутантам байдуже, чим займатися. Їм легко йти на досить різкі зміни комерційної діяльності, на які інші фірми не здатні. Підвищена гнучкість стає джерелом сили комутантів у конкурентній боротьбі.

Експлерентна (піонерська) стратегія конкурентної боротьби пов’язана зі створенням нових або радикальним перетворенням старих сегментів ринку. Головний фактор сили експлерентів пов’язаний з випередженням у впровадженні принципових нововведень. Така компанія намагається створити новий ринок і одержати вигоди з первісної одноосібної присутності на ньому 39.

Існує типізація міжнародних стратегій, яка включає шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку. Вона може:

1) Передавати іноземним фірмам право на використання її власних технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції (у цьому випадку доходи від міжнародної діяльності дорівнюють розміру одержуваних за угодою роялті).

2) Зміцнювати національне виробництво (в одній країні) і вивозити товари на зарубіжні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і канали, які контролюються іноземними компаніями.

3) Додержуватися багатонаціональної стратегії, для чого розробити особливу стратегію для кожної країни, де фірми здійснюють свою діяльність для того, щоб вона відповідала запитам споживачів і конкурентним умовам цих країн.

4) Додержуватися глобальної стратегії низьких витрат, коли фірма прагне забезпечити низькозатратне виробництво на більшості або на всіх стратегічно важливих ринках світу. Компанія спрямовує свої зусилля на те, щоб її рівень витрат був більш низьким, ніж у конкурентів в рамках світового ринку.

5) Дотримуватися глобальної стратегії диференціації. За такої стратегії фірма диференціює свій товар за одними і тими ж характеристиками в різних країнах для створення постійного іміджу фірми у світовому масштабі і для завоювання тривалих конкурентних позицій.

6) Дотримуватися глобальної стратегії фокусування, коли метою стратегії фірми е обслуговування ідентичних ніш на кожному стратегічно важливому національному ринку. Стратегічні дії компанії скоординовані в рамках світового ринку для досягнення постійної конкурентної переваги на цільових нішах на основі низьких витрат або диференціації.

1.4 Стан та динаміка розвитку галузі льонарства в Україні

Україна на нинішньому етапі розвитку національної економіки не повною мірою використовує свої потенційні можливості щодо виробництва льонопродукції, на яку існує стабільно високий попит як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринках. Еволюція розвитку льонарства показує, що Західна Європа скорочувала посіви льону на волокно, даючи можливість Росії, Україні та Білорусі, як країнам з низькими цінами на землю і дешевою робочою силою, вирощувати й готувати сировину не стільки для себе, скільки для зарубіжних країн. Тільки Україна поставляла на Захід понад 10 тис. т льоноволокна щорічно. І навпаки, якщо посівні площі під льоном-довгунцем у країнах СНД скорочувалися, провідні льоносіючі Європейські держави (головним чином Бельгія, Голландія, Франція) стрімко їх збільшували.

В історії розвитку льоновиробництва в нашій країні спостерігається кілька періодів різкого занепаду галузі льонарства. Але кожного разу вітчизняні льоновиробники не тільки знаходили можливість вивести галузь із кризового стану, а й відновити свої позиції на міжнародному ринку льоносировини. Так, різкий занепад льонарства в нашій країні спостерігався після 1917 р. та в 40-ві рр. XX ст. Причинами цього стали об'єктивні історичні події, що відбувалися тоді в країні. В ці ж періоди європейський ринок втрачає дешеву сировину. Тому країни Європи мусили самостійно вирощувати льоноволокно для своїх переробних підприємств, для чого почали збільшувати посівні площі під цією культурою. Таке перегрупування західного європейського господарства загрожувало нашій «потенційній експортній культурі». Водночас західноєвропейським державам було невигідно займатися в своїх країнах вирощуванням і виробництвом льняного волокна, оскільки це передбачало потребу великої кількості земельних ділянок і багато робочої сили. Враховуючи всі обставини, уряд нашої країни поставив перед собою завдання — знову завоювати європейський ринок льоном і досягає своєї мети.

Після розпаду СРСР в Україні знову наступає криза економіки, в тому числі й у галузі льонарства. І знову країни Заходу мусять збільшувати посівні площі під льоном-довгунцем, щоб заповнити на міжнародному ринку звільнене українськими виробниками льонопродукції місце. Адже у дореформений період Україна була одним із світових лідерів у виробництві льоноволокна 27.

У цілому до 1992 р. льонарство в Україні було високорентабельним виробництвом для сільськогосподарських товаровиробників та переробних підприємств (льонозаводів); льон давав господарствам більше половини грошових надходжень від усього рослинництва, що давало можливість успішно розв’язувати економічні та соціальні питання на селі, при цьому льон займав 7−12% площ в сівозміні господарств. Велика прибутковість льонарства забезпечувалась за рахунок відповідних стимулів та державних дотацій, які становили до 50% вартості проданої державі льоносировини. Тоді ж в Україні вироблялось понад 100 тис. т волокна, або 12−14% його світових обсягів. А експорт становив, у тому числі і в країни Західної Європи, більш ніж 60 тис. т льоноволокна.

До 1990 р. держава дотувала кожному господарству 45% витрат на льонарство. Заводи сплачували виробникам кошти за реалізовану продукцію у тижневий строк згідно з результатами оцінки сировини. Крім того, існувала система доплат в розмірі від 5% до 30% вартості основної продукції за реалізацію сировини по строках, що стимулювало зростання її якості.

Після ліквідації в 1991 р. матеріальних стимулів щодо вирощування льону та державних дотацій виробництво льонопродукції для більшості господарств стало збитковим, різко скоротилися посівні площі і валові збори цієї культури.

Займатися ним стало нерентабельно передусім через порушення паритету цін на сільськогосподарську продукцію і промислові вироби, різке підвищення цін на енергоносії, великі енергетичні і трудові затрати при вирощуванні льону, втрату традиційних ринків збуту та незадовільну бартерну форму оплати за льоносировину.

Другою важливою причиною падіння льоновиробництва стала аварія на Чорнобильській АЕС. У результаті аварії, через забруднення радіонуклідами ґрунту та евакуації населення перестали висівати льон в Чорнобильському, Поліському та Іванківському районах Київської області, було ліквідовано Іванківський та Поліський льонозаводи. По цій же причині значно скоротилися посіви льону в північних районах Житомирської, Волинської, Рівненської та Чернігівської областей. Негативно вплинуло на сільгоспвиробників льону порушення зв’язків з споживачами льоноволокна в країнах СНД, у першу чергу з Російською Федерацією 40.

Вітчизняна легка промисловість була неспроможна переробити наявне волокно, а розрахунки за льоносировину проводились несвоєчасно та на бартерній основі товарами, що до виробництва льону відношення не мали, а реалізовувати їх було проблематично. У результаті цього була втрачена матеріальна зацікавленість сільгоспвиробників у вирощуванні льону.

В останні роки спеціалізованими зонами вирощування льону є поліські райони Волинської, Житомирської, Київської, Львівської, Рівненської, Сумської та Чернігівської областей, а в Прикарпатському регіоні - Івано-Франківська та Чернівецька області (табл. 1.3). Спеціалізація товаровиробників сільськогосподарської продукції визначених регіонів на виробництві льонопродукції пов’язана з наявністю сприятливіших умов для вирощування льону-довгунця порівняно з іншими культурами та переробної бази, що дозволяє нарощувати обсяги виробництва, знижувати собівартість і затрати праці на одиницю продукції, підвищувати рівень рентабельності виробництва.

До основних товаровиробників льонопродукції належать господарства Чернігівської, Житомирської, Сумської та Львівської областей. На їх частку у 2006 році припадало 91,2% валових зборів льоноволокна. У цих областях зосереджено 65,5% виробничих потужностей з переробки льонотрести.

Таблиця 1.3

Питома вага областей у загальному обсязі валових зборів льоноволокна України, %

Для стабілізації та відродження галузі за ініціативи Міністерства аграрної політики України створюються державні та регіональні програми розвитку льонарства, за змістом яких в галузь заплановано виділяти бюджетні кошти, за рахунок яких сільгоспвиробникам льону-довгунця надається допомога матеріально-технічними ресурсами: мінеральними добривами, засобами захисту рослин, пально-мастильними матеріалами, технікою, запасними частинами, а також посівним матеріалом. Проте, реалізація цих програм не втілюється в життя, тому обсяги валового збору продукції щороку зменшуються. Так, у 2007 році валовий збір льону скоротився на 31,3% в порівнянні з 2005 р. (діаграма 1).

Діаграма 1. Валовий збір льону — довгунця в Україні

До того ж, щороку зменшуються посівні площі під льон. В порівнянні із 1990 р. площа під засів у 2007 р. зменшилася у 12,3 разів.

Таблиця 1.4

Посівні сільськогосподарські площі та площі під льон-довгунець, тис. га.

Питома вага посівних площ під льон дуже мала у всій сільськогосподарській посівній площі. Також вона досить незначна і в структурі площ під технічними культурами, так, у 2007 р. питома вага льону дорівнює 1,9%, тоді як у 1990 р. вона становила 4,6%. Спостерігається загальна динаміка спаду посівних площ.

На противагу світовий ринок споживання льоноволокна характеризується своєю стабільністю, а в останні роки світове споживання волокна навіть зростає. Через падіння льоновиробництва в державах колишнього СРСР, щоб забезпечити світовий ринок льоноволокном, до його виробництва приступили держави Західної Європи, що до цього часу культивування льону не практикували.

Діаграма 2. Світові посіви льону, 2007 р.

Причиною збільшення споживання є впровадження нетрадиційного, нетекстильного використання, у першу чергу, в автомобілебудуванні. Проблема полягає в тому, що пластмасові деталі автомобілів не підлягають утилізації, що являється серйозною екологічною проблемою для Заходу, а ті ж деталі виготовлені з матеріалів на основі льоноволокна, можуть в наслідок біологічної обробки перетворюватись в звичайний гумус. У цьому напрямку активно працює Англія та Німеччина, де розробляється і впроваджується принципово нова, малозатратна технологія збирання льону.

Іншим перспективним напрямком нетекстильного використання льоноволокна є виробництво з нього високоякісної целюлози для банківських документів та паперових грошей. Монополістом в цьому є Іспанія, яка тільки після 1995 р. почала вперше для цих цілей вирощувати льон.

Висока якість целюлози для паперових грошей підтверджується тим, що паперовий долар США виготовляється із вмістом льоноволокна, що в штатах не вирощується, а українська гривня, на противагу, виготовляється із імпортної бавовни.

Виробництво льону в останні роки в країнах СНД характеризується такими площами (діаграма 3):

Діаграма 3. Площі посіву льону-довгунця у Росії, Білорусії, Україні у 2003;2007 рр., тис. га Враховуючи, що виробництво та споживання льоносировини різними галузями народного господарства, має велику державну економічну вагу в державах колишнього СРСР, у Білорусі та Російській Федерації галузі льонарства надається державна підтримка. Зокрема, у Білорусі розроблена програма «Льон Білорусі», на виконання якої з бюджету республіки виділяються кошти, у тому числі у 2006 р. — 4060 млн руб. (білоруських).

У Російській Федерації розроблена державна програма розвитку, одночасно розроблені обласні і навіть районні програми. Згідно програми для матеріальної підтримки сільгоспвиробникам з бюджету виділяються кошти в розмірі близько 2000 руб. (російських) за 1 т льоноволокна. Як наслідок посівні площі в цих країнах стабілізуються, валові збори та урожайність зростають.

На жаль, економічна криза в Україні чи не найболючіше вдарила саме по галузі льонарства: жодна із сільгоспкультур не зазнала такого падіння, як льон-довгунець, постраждала економіка поліських господарств. Зменшення обсягів постачання техніки, добрив, засобів захисту рослин, ціновий диспаритет призвели до того, що із високоприбуткового льонарство стало низькорентабельним, а у багатьох випадках навіть збитковим. Обсяги державних дотацій бажають кращого, та й не всім виробникам вдається отримати допомогу держави хоча б у невеликому розмірі.