Аналіз діяльності компанії «Фенікс»

[Введите текст]

Вступ

При переході української економіки на ринкові відносини основні завдання функціонування підприємств вирішувалися в рамках централізованого управління. Виробничо-фінансовий план підприємства складався на основі показників, що затверджувалися органами державного управління. В умовах ринкового механізму господарювання роль планування на рівні підприємств та їх підрозділів не тільки не знижується, а навпаки, зростає. При цьому підприємства мають повну самостійність у виборі предмета діяльності, встановлення зв’язків зі споживачами їхньої продукції, розробці ефективних напрямків використання виробничих ресурсів. Постійно підвищуються вимоги до наукового обґрунтування планових показників, оскільки від цього значною мірою залежить комерційний дохід підприємства в цілому, його підрозділів, а отже, і добробут членів колективу. Глобально зростає відповідальність підприємств за результати власної виробничої та фінансової діяльності. В умовах ринку без детально розробленого і науково обґрунтованого плану неможливо починати пошук жодного значного виробничого або фінансового здійснення заходів. Планування дає можливість об'єктивно оцінити умови, в яких повинні діяти підприємство, виявляти слабкі і позитивні аспекти його роботи, передбачати можливі вигоди і втрати. Планування повинно починатися знизу — з виробничих підрозділів. Основною умовою його дієвості є аксіома: план повинен становити той, хто його буде виконувати.

Сучасне планування — це процес творчого осмислення майбутнього розвитку підприємства відповідно до вимог його успішної комерційної діяльності - бізнесу. Ефективне планування — це процес визначення оптимальних цілей (завдань) та розробки заходів, які забезпечують їх досягнення.

1. Вихідні дані

Компанія «Фенікс» виробляє два вироби «Альфа» і «Омега». Вироби «Альфа» виробляє цех 1, вироби «Омега» — цех 2. Вироби виготовляються з матеріалів X і Y.

Інформація з звітного року наступна:

Таблиця 1

Додаткова інформація зі звіту:

Нормативи витрати матеріалу і робочого часу на виробництво продукції:

Таблиця 2

Накладні витрати відшкодовуються на базі показника робочого часу основних виробничих робочих.

Є наступна інформація для планованого року.

Готова продукція Таблиця 3

Основні матеріали.

Таблиця 4

Вартість матеріалів і праці основних робітників Таблиця 5

Кошторисні ставки розподілу накладних витрат в грн. (На годину праці основних виробничих робітників) Таблиця 6

Таблиця 7 — Оцінка невиробничих накладних витрат

Таблиця 8 — Рух готівки за кошторисом

Цю таблицю, звичайно, треба в річному плані розбити помісячно. Для спрощення діляться поквартально.

2. Розробка річного плану (кошторису)

1. Програма збуту на запланований рік.

Таблиця 9

Фактична загальна програма збуту повинна бути підкріплена докладними допоміжними програмами збуту і аналізом за сферами відповідальності (збутовим територіям та аналізом продажу кожного виробу по місяцях). Для спрощення тут розглянемо програму збуту по кварталах.

Таблиця 10

Докладний аналіз припускає, що збут, поширюється між збутовими територіями.

Таблиця 11

3. Виробнича програма та плановий рівень запасів

Виробнича програма формується тільки в кількісних показниках і входить до сфери керівництва з виробництва. Метою програми є забезпечення обсягу виробництва, достатнього для задоволення купівельного попиту і створення економічно доцільного рівня запасів.

Таблиця 12 — Річна виробнича програма

Дані про загальний обсяг виробництва для кожного цеху повинна бути проаналізована по місяцях.

Таблиця 13

Тут для спрощення програма виробництва розбита поквартально. Річна програма розбивається виходячи з річного, місячного фонду робочих днів і годин.

4. Кошторис використання основних матеріалів

Оцінку матеріалів, які потрібні для виконання виробничої програми, повинні підготувати служби цехів 1 і 2. Кошторис використання матеріалів на рік складається за формою табл. 14.

Таблиця 14

Оцінка матеріалів та кошторису повинні бути детально розбиті помісячно і поквартально відповідно до місячними і квартальними обсягами виробництва.

5. Кошторис витрат на придбання основних матеріалів

За складання кошторису витрат на придбання основних і допоміжних матеріалів відповідає служба постачання, так як вона саме несе відповідальність за придбання запланованої кількості сировини для забезпечення потреб виробництва з урахуванням запланованих цін і запланованого рівня запасів. Річний кошторис витрат на придбання основних матеріалів наведено в таблиці 15.

Таблиця 15 — Річний кошторис витрат на придбання основних матеріалів

Для детального планування та управління, річну кошторис витрат на придбання матеріалів необхідно проаналізувати помісячно і поквартально, окремо по цехах і в цілому.

6. Кошторис по праці основних виробничих робітників

Відповідальність за складання кошторису лежить на функціональній службі виробництва, яка повинна підготувати для обох цехів розрахунки витрат робочого часу, необхідного для задоволення потреби виробництва. Якщо, на підприємстві існує кваліфікаційне розподіл праці, то такі види праці повинні бути вказані окремо. Кошторисні погодинні норми визначає відділ праці. Кошторис з праці основних виробничих робітників наведено в таблиці 16.

Таблиця 16 — Річний кошторис з праці основних виробничих робітників

Цей річний кошторис необхідно розбити помісячно або поквартально, відповідно з місячним, квартальним обсягом виробництва і робочим фондом часу.

7. Кошторис загальнофірмових накладних витрат

За складання кошторису загальнофірмових накладних витрат відповідає відповідна загальнофірмова економічна служба (відділ праці, плановий відділ). Спільно з виробничими підрозділами. Загальна сума накладних витрат у кошторисі буде залежати від динаміки витрат по окремих статтях у ставленні до прогнозованого рівня виробництва. Накладні витрати необхідно аналізувати з тим, щоб з’ясувати, керовані вони чи ні, і встановити контроль. Кошторисні (планові) витрати за статтями змінних накладних витрат визначаються шляхом множення планового праці основних виробничих робітників по кожному цеху на планову погодинну ставку розподілу змінних накладних витрат. У припущенні, що всі змінні накладні витрати відносяться по відношенню до праці основних виробничих робітників (до виробничої площі до об'єму маш. — годин, до кількості продукції тощо). Кошторис наведено в таблиці 17.

Таблиця 17 — Річний кошторис витрат загальнофірмових

Тут у загальнофірмових постійних накладних витратах не враховано витрати відділу збуту та адміністрації. Це зроблено, щоб показати, як розробляти кошторис накладних витрат кожного відділу (функціональних служб).

8. Кошторис відділу збуту та адміністрації

Кошторис відділу збуту і адміністрації об'єднані тут в одну для спрощення прикладу. На практиці кошторису повинні складатися окремо для кожного функціонально-організаційного підрозділу (збут, постачання, транспорт і т.д.).

Таблиця 18 — Річна кошторис збуту і адміністрації

1. Якщо в службі збуту займаються виробничими операціями (упакування, маркування і т.д.), то очевидно, що виникнуть змінні і постійні виробничі витрати і витрати на працю робітників.

2.На практиці по всіх функціональних сфер діяльності плануються на початку трудові ресурси, управлінський та інженерно-технічний персонал з відповідними розмірами місячних окладів і додатковими витратами. Маючи штатний розклад персоналу у всіх функціональних службах, не становить великої праці розробити кошторис витрат.

9. Кошторис виробничих підрозділів

Для контролю за рівнем витрат кошторис з праці основних виробничих робітників, кошторис використання матеріалів (обладнання) і кошторис загальнофірмових витрат об'єднуються в кошториси цехів (підрозділів). Ці кошториси повинні бути розбиті на місячні кошториси. Фактичні щомісячні витрати порівнюються з плановими за кожною статтею витрат. До такого порівнянні вдаються для того, щоб судити про ефективність діяльності керівництва підрозділів по контролю витрат, за які вони відповідальні, але саме головне, встановити причини позитивних і негативних відхилень.

Таблиця 19 — Річний виробничий кошторис

Сукупні витрати включають в себе виробничі (змінні витрати, неконтрольовані накладні витрати) і невиробничі витрати (збут і адміністрація). Невиробничі витрати (збут і адміністрація) розподіляємо пропорційно заробітній платі робітників по цехах.

Маржинальна собівартість визначається як відношення змінних витрат до обсягу виробництва.

Загальнофірмова собівартість визначається як відношення сукупних витрат до обсягу виробництва.

Для аналізу беззбитковості та безпеки продуктів складемо наступну таблицю вихідних даних.

Таблиця 20

В таблиці отримані цифри наступним чином:

ТБ = Пост. витрати / (ціна — змінні витрати);

гр.8 / (гр3-гр.4) — точка беззбитковості.

Кв = МП / виручка;

гр.5 / гр.3 — коефіцієнт виручки.

ТБ © = Пост. витрати / Кв;

гр.8 / гр.7 — точка беззбитковості у вартісному вираженні.

Таблиця 21 — Зона безпеки

Зона безпеки розраховується:

ЗБ = обсяг очікуваної реалізації - обсяг беззбиткової реалізації

[Введите текст]

Рис. 1 — Графіки беззбитковості та зони безпеки для продукту «Альфа»

[Введите текст]

Рис. 2 — Графіки беззбитковості та зони безпеки для продукту «Омега»

[Введите текст]

Рис. 3 — Графік прибутку і виручки фірми Визначення зони безпеки.

Продукт «Альфа» =10 475−9424 = 1051 од.

(10 475−9424)/10 475 100% = 10,03%.

(1 131 300−1 017 792)/ 1 131 300 100% = 10,03%.

При зменшенні виробництва на 10,03%, прибуток становитиме нуль грн, звідси операційний важіль за обсягом виробництва За обсягом виробництва.

4) ВП = 100% / 10,03% = 9,97%

На один відсоток зниження обсягу виробництва прибуток знижується на 9,97%.

Цінова еластичність.

(очікувана виручка — очікувані сукупні витрати)/ очікувана виручка тобто = (1 131 300−1 117 112) / 1 131 300* 100% = 1,25%.

При зниженні виручки на 1,25% прибуток складе нуль. Звідси операційний важіль:

ВП = 100% / 1,25% = 79,7%.

Це значить при зниженні виручки на 1%, прибуток знижується на 79,7%.

Виробництво продукту знаходиться в зоні дуже високого ступеню ризику. Але зате при підвищенні ціни на 1%, прибуток збільшиться на 79,7%.

2. Продукт «Омега» =1660−1104 = 556 од.

(1660−1104)/1660 100% = 33,52%.

(245 680−163 333)/ 245 680 100% = 33,52%.

При зменшенні виробництва на 33,52%, прибуток становитиме нуль грн, звідси операційний важіль за обсягом виробництва За обсягом виробництва.

4. ВП = 100% / 33,52% = 2,98%

На один відсоток зниження обсягу виробництва прибуток знижується на 2,98%. Цінова еластичність.

(очікувана виручка — очікувані сукупні витрати)/ очікувана виручка тобто = (245 680−223 257) / 245 680* 100% = 9,13%.

При зниженні виручки на 9,13% прибуток складе нуль. Звідси операційний важіль:

ВП = 100% / 9,13% = 10,96%.

Це значить при зниженні виручки на 1%, прибуток знижується на 10,96%. Виробництво продукту знаходиться в зоні високого ризику. Але зате при підвищенні ціни на 1%, прибуток збільшиться на 10,96%.

3. Для фірми в цілому:

=1 376 980−1 181 125 = 105 855 грн.

=(1 376 980−1 181 125) / 1 376 980*100% = 14,22%.

ОП = 100% / 14,22% = 7,03%

=(1 376 980−1 340 369)/ 1 376 980*100 = 2,66%

ОП = 100% / 2,66% = 37,6%

Висновки: зниження виручки на 1% знизить прибуток на 37,6% або зниження виручки на 14,22% знизить прибуток на 100%. Фірма знаходиться в зоні дуже високого ступеню ризику.

10. Касовий консолідований кошторис

Планування касового консолідованого кошторису проводиться з метою забезпечити достатню касову готівку на будь-який момент (ліквідність) відповідає рівню операцій за різними кошторисами. З огляду на те, що планування готівкових коштів схильне до невизначеності, необхідно передбачати суми, що перевищують мінімальний обсяг коштів, допускаючи деякі межі похибки планування. Касовий кошторис допомагає фірмі уникнути появи нестачі готівкових коштів і надмірного надлишку, що перевищує її потреби.

Касовий консолідований кошторис має розроблятися помісячно, а то й потижнево. Для нашого прикладу (для спрощення) наведена поквартальна кошторис.

консолідований кошторис прибуток Таблиця 22 — Касовий консолідований кошторис

11. Сукупний фінансовий кошторис

Коли всі кошториси розроблені, плановий рахунок прибутків і збитків і баланс, забезпечують загальну картину ефективності діяльності підприємства на плановий період.

Таблиця 23 — Плановий рахунок прибутків і збитків на 31.12 2010 року

Таблиця 24 — БАЛАНС на 31.12.2007 г.

Розрахунок відносних показників.

Показники рентабельності

1) Рентабельність обороту (виручки) = 30 257/1216200 * 100 = 2,49%.

2) Рентабельність інвестованого капіталу = 30 257/558745 * 100 = 5,42%.

3) Рентабельність праці = 30 257/161075 = 18,78 грн. / год.

4) оборотність капіталу = 1 216 200 /558 745 = 2,18%

5) оборотність оборотного капіталу = 1 216 200 /301 994,47 = 4,03%

6) Рентабельність основних фондів = 30 257/ 256 750 * 100 = 11,78%

7) рентабельність оборотного капіталу = 30 257/466808 * 100 = 6,48%.

Висновки

При зменшенні виробництва продукту «Альфа» на 10,03%, прибуток становитиме нуль грн., звідси операційний важіль за обсягом виробництва — 9,97%. На один відсоток зниження обсягу виробництва прибуток знижується на 9,97%. При зниженні виручки на 1,25% прибуток складе нуль. Звідси операційний важіль — 79,7%. Це значить при зниженні виручки на 1%, прибуток знижується на 79,7%. Виробництво продукту знаходиться в зоні дуже високого ризику. Але зате при підвищенні ціни на 1%, прибуток збільшиться на 79,7%.

При зменшенні виробництва продукту «Омега» на 33,52%, прибуток становитиме нуль грн., звідси операційний важіль за обсягом виробництва -2,98%. На один відсоток зниження обсягу виробництва прибуток знижується на 2,98%. При зниженні виручки на 9,13% прибуток складе нуль. Звідси операційний важіль — 10,96%. Це значить при зниженні виручки на 1%, прибуток знижується на 10,96%.

Виробництво продукту знаходиться в зоні високого ризику. Але зате при підвищенні ціни на 1%, прибуток збільшиться на 10,96%.

Всього по підприємству зниження виручки на 1% знизить прибуток на 37,6% або зниження виручки на 14,22% знизить прибуток на 100%. Фірма знаходиться в зоні дуже високого ризику.

Основними заходами щодо зниження ступеню ризику можна вважати підвищення цін, так як еластичність на ціну дуже висока. Основними чинниками зростання ціни є проведення маркетингових заходів. Тобто для виведення підприємства з кризового стану необхідно оптимізувати канали збуту продукції, проводити рекламні кампанії, підвищувати якість продукції.

Література

1. Берд П. Бизнес-план: пошаговое руководство / Полли Берд. — Перевод, а англ. Ю. Бушуевой. — М.: ФАР-ПРЕСС, 2006. — 304 с.

2. Бревнов А. А. Организация частного предприятия в Украине. — Харьков: «Одиссей», 2004. — 672 с.

3. Виноградська А. М. Основи підприємництва: Навчальний посібник 2-ге видання, перероблене і доповнене. — К.: Кондор, 2005. — 544 с.

4. Крутикова Ю. А., Юсупова С. Р. Бизнес-планирование: Учебно-практичнское пособие. — М.: ТК Вели, Издательство Проспект, 2006. — 352 с.

5. Покропивний С. Ф., Соболь С. М., Швиданенко г. О. Бізнес-план: технологія розробки і обґрунтування: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни — К.: КНЕУ, 2002

6. Тян Р. Б. Ткаченко В.А. Планування й контроль діяльності підприємства: підручник. — Дніпропетровськ: наука й освіта, 2003. — 300 с.

7. Слиньков В. Н. Бизнес-план и организация финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — К.: Алеута, 2006.

8. Составление бизнес-плана: нормы и рекомендации. — М.: Книга-сервис, 2005. — 320 с.

9. Финансовый бизнес-план: Учебное пособие для студентов эконом. Спец./ Ред. В. М. Попов. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 480 с.

10. Черняк В. З. Бизнес-планирование: учебник/ В. З. Черняк. — М.: КНОРУС, 2005. — 536 с.

11. Ясинський В. В., Гайдай О. О. Бізнес-планування: Теорія і практика: Навчальний посібник — К.: Каравела, 2004. — 232 с.