Розробка стратегії диверсифікації діяльності підприємства

Курсовий проект

Розробка стратегії диверсифікації діяльності підприємства

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегії диверсифікації підприємства

1.1 Поняття ринкової стратегії, стратегії диверсифікації

1.2 Стратегічні зони господарювання підприємства

Розділ 2. Аналіз стратегії диверсифікації підприємства

2.1 Аналіз переваг та недоліків диверсифікації діяльності підприємства

2.2 Аналіз стратегічних змін діяльності підприємства, необхідних для ефективної реалізації стратегії диверсифікації виробництва

Розділ 3. Маркетинговий план

3.1 Відомості про підприємство

3.2 Резюме

3.3 Ситуаційний аналіз

3.3.1 Передумови

3.3.2 Стратегічні ринки

3.4 Цілі маркетингу

3.5 Стратегія маркетингу

3.5.1 Послуги

3.5.2 Ціни

3.5.3 Підтримка продажу

3.6 Підтримка збуту

3.7 Бюджетний облік прибутків і витрат

3.8 Контроль за виконанням плану

Висновок

Список літератури

Вступ

У пошуках методів ефективного господарювання та підвищення конкурентоспроможності підприємств набуває актуальності питання розробки й реалізації нових стратегій діяльності. Через дію несприятливих факторів зовнішнього середовища основна увага має зосереджуватися на стратегіях наступального характеру, спроможних вивести підприємства на новий рівень господарювання та підтримувати на належному рівні їхню фінансову стійкість і платоспроможність, тобто забезпечити ефективне функціонування в конкурентному середовищі. Серед існуючих стратегічних альтернатив такі перспективи може забезпечити диверсифікація їхньої діяльності як стратегія різнобічного розвитку, що, в свою чергу, призведе до забезпечення конкурентоспроможності.

Метою даної курсової роботи є визначення основних аспектів розвитку ринку та визначення можливих шляхів його диверсифікації.

Диверсифікація походить від латинського diversus — різниця, cacore — зміна, розширення номенклатури продукції, що виробляють окремі фірми та об'єднання.

Що стосується форм її прояву, то її поділяють на:

— горизонтальну;

— вертикальну;

— латеральну.

Горизонтальна диверсифікація — це діяльність, яка спрямовується безпосередньо суб'єктом господарювання на збільшення (розширення) номенклатури виробництва шляхом запровадження й освоєння однорідних гомогенних товарів, послуг, без суттєвих галузевих змін.

При вертикальній диверсифікації суб'єкт господарювання розширює номенклатуру товарів, запроваджуючи при цьому додаткові нові види товарів, послуг та ін. Вводячи латеральну (бокову) диверсифікацію, підприємства виробляють абсолютно нові види продукції поза існуючим виробництвом.

Для досягнення поставленої мети передбачається виконання наступних завдань:

· Вибір та обґрунтування сфери діяльності підприємства;

· Розробка загальної концепції діяльності підприємства;

· Аналіз середовища підприємства;

· Визначення мети і базової стратегії маркетингу;

· Розробка конкурентної стратегії;

· Розробка збутової стратегії підприємства.

Методи дослідження курсової роботи — збір, обробка та аналіз теоретичного і практичного матеріалу.

Предмет курсової роботи — диверсифікація підприємства «Репортер». Об'єкт курсової роботи — фотостудія «Репортер» .

Робота складається з трьох розділів. У першому розділі «Теоретичні аспекти стратегії диверсифікації підприємства» розкривається визначення понять диверсифікація, ринкова стратегія, стратегія диверсифікації. Другий розділ аналітична частин. В ньому розкривається аналіз стратегії диверсифікації. У третьому розділі «Розробка маркетингового плану розвитку фотостудії «Репортер» .

Розміщена робота на 25 сторінках, містить 6 таблиць, 3 рисунка. Список літератури складає 21 найменувань.

Розділ 1. Теоретичні аспекти стратегії диверсифікації підприємства

1.1 Поняття ринкової стратегії, стратегії диверсифікації

Ринкова стратегія, — система заходів, яка використовується організацією (фірмою, підприємством, країною) для розширення своєї збутової діяльності.

Стратегія диверсифікації, — система заходів, яка використовується для того, щоб організація не стала надто залежною від одного стратегічного господарського підрозділу або асортиментної групи товарів.

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники — стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі.

Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

— стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

— стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

— стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку.

Диверсифікація як інструмент використання переваг комбінування, проникнення у нові високорентабельні галузі забезпечує компенсацію зниження прибутку на ринку одних товарів за рахунок високих прибутків на інших ринках. Тому диверсифіковані підприємства, які «не кладуть яйця до одного кошика», мають вищу ринкову стійкість і конкурентоспроможність, ніж вузькоспеціалізовані, оскільки вони мають змогу переливати капітал у найприбутковіші галузі.

Підприємства, які обирають стратегію диверсифікації, намагаються виробляти більше модифікацій продукції, щоб досягти якомога вищого ефекту масштабу. Стратегія реалізується за допомогою стратегії зростання (розширення товарного асортименту) і стратегії розширення ринку (освоєння нових ринків) або на основі комбінування елементів їх обох. Стратегія диверсифікації сприяє унезалежненню підприємства від одного стратегічного господарського підрозділу.

Основними методами реалізації стратегії диверсифікації є внутрішнє зростання (диверсифікація діяльності існуючого підприємства за рахунок пошуку нових видів діяльності, використання ефекту синергізму — концентрична диверсифікація) і зовнішнє зростання (диверсифікація шляхом злиття, поглинання підприємства з метою оновлення свого корпоративного портфеля — чиста диверсифікація). Як правило, процеси злиття відбуваються між близькими за розмірами фірмами. Поглинання є купівлею контрольного пакета акцій іншого підприємства і перетворення його на підрозділ компанії-покупця, що відбувається між різними за розмірами компаніями і може мати як дружній, так і ворожий характер.

Диверсифікаційне зростання виправдане за відсутності в галузі можливостей для подальшого зростання або за наявності більш привабливих можливостей за її межами. З цією метою підприємство шукає нові сфери діяльності для застосування накопиченого досвіду, або для виправлення власних недоліків.

Стратегія створення спільного підприємства виправдана, якщо його учасникам ризиковано або економічно невигідно працювати поодинці; об'єднання ресурсів двох і більше незалежних підприємств створює структуру з вищими конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху (синергія). Нерідко спільні підприємства з іноземними партнерами легше долають імпортні квоти, тарифи, фіскальні бар'єри, національні політичні інтереси й культурні обмеження. Спонукають до використання цієї стратегії намагання досягти економії на масштабі виробництва (рівнопропорційне збільшення витрат і прибутків підприємства підштовхує їх до вкладення коштів у нові галузі), подолати прогалини у виробничій сфері, забезпечити зниження ризиків (зниження прибутків в одних сферах бізнесу компенсуються успіхом в інших), реалізувати очікування керівництва на більш ефективне вкладення коштів у нову галузь, організувати спільну діяльність, отримати доступ до технологій, ринків, ресурсів, маркетингових систем.

Вітчизняні підприємства використовують диверсифікацію з метою використання вигідних у певних сферах умов оподаткування, підвищення ліквідності активів, забезпечення інтересів керівництва, полегшення виходу на світові ринки, залучення нових кваліфікованих фахівців, ефективнішого задіяння потенціалу наявних менеджерів.

Причини диверсифікації: Існує багато причин, які змушують підприємства та їх керівників приймати рішення стосовно диверсифікації. Головні причини щодо прийняття рішення про диверсифікацію: — часткове використання ресурсів; — зниження прибутку від основного виробництва; — скорочення попиту на продукцію; — створення нових робочих місць; — постійний ріст конкуренції та НТП (науково-технічного прогресу).

Цілі диверсифікації: — завоювання нових ринків збуту продукції; — розширення асортименту продукції; — покращення фінансового та економічного стану підприємства; — відповідність виробництва потребам ринку, що постійно змінюються; — страхування підприємства від ризику вступу продукції до стадії спаду життєвого циклу; — підвищення конкурентоспроможності підприємства; — оновлення науково-технічної бази підприємства; — більш повне завантаження виробничих потужностей.

1.2 Стратегічні зони господарювання підприємства Кожне організаційне формування, що працює на задоволення загальносистемних потреб і забезпечує гармонію загальноі внутрісистемних інтересів, визначає свої стратегічні зони господарювання (СЗГ). Останні становлять певні сфери зовнішньо системної діяльності організації та сфери попиту. Вибір СЗГ — складне завдання, яке стоїть перед організаційною системою, особливо з диверсифікованим характером виробництва та в умовах чистої конкуренції.

Визначаючи СЗГ, насамперед необхідно глибоко проаналізувати фактори зовніта внутрісистемного характеру. Об'єктом такого аналізу є СЗГ — тобто окремий сегмент зовнішнього оточення, на який організація має або хоче одержати вихід. Є декілька підходів до планування стратегічних альтернатив. Один із них наведений у таблиці. 1.1.

Стратегія перша показує спрямованість стратегічної організації на існуючі продукти та ринки. Цю стратегію називають методом економії витрат, або «покращуй те, що вже робиш». Ця стратегія вибирається тими стратегічними господарськими підрозділами, ринок яких продовжує розвиватися або ще не насичений.

Таблиця 1.1.

Матриця можливостей за товарами (ринками)

Стратегія друга показує спрямованість стратегії на розвиток ринку, тобто на створення нових ринків для продукції, яка вже достатньо довго випускалася. Ця стратегія ефективна, якщо організація намагається розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки, в т. ч. в інших країнах; впровадження в нові сегменти ринку товарів, попит на які ще не задоволений; нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами; освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції з’являються нові галузі застосування.

Стратегія третя означає спрямованість стратегії на розробку нових продуктів для ринків, які давно склалися і освоєні. Ця стратегія застосовується тоді, коли стратегічні господарські підрозділи мають ряд успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів. У цьому випадку організація розробляє нові або модифікує старі товари поліпшеної якості і реалізує їх лояльно настроєним клієнтам.

Стратегія четверта — стратегія диверсифікації. Ця стратегія застосовується з метою уникнути надмірної залежності організації від одного стратегічного господарського підрозділу або одного асортиментного набору продукції, а також у тому випадку, якщо фірма бажає залишити ринки, які знаходяться в стані застою або які згортаються. Однак реалізація стратегії Диверсифікації передбачає розробку нових продуктів і нових ринків. Через це вона є найбільш ризиковою, так як ніколи нема цілковитої впевненості, що нові ринки готові прийняти нову продукцію і вона буде користуватися увагою покупців.

Зручним інструментом для співставлення різних стратегічних зон господарювання є розроблена Бостонською консультативною групою (БКГ) спеціальна матриця (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Матриця Бостонської консультативної групи.

В ній для визначення перспектив розвитку організації пропонується використати єдиний показник — ріст обсягу попиту. Він задає розмір матриці за вертикаллю. Розмір за горизонталлю задається співвідношенням частки ринку, яка належить її провідному конкуренту. Це співвідношення повинно визначити порівняльні конкурентні позиції організації в майбутньому. Матриця дає можливість визначити, який із стратегічних господарських підрозділів займає передові позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, що дозволяє провести попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів серед цих підприємств. Матриця будується на відомому припущенні: чим більша частка стратегічних господарських підрозділів на ринку (чим більший обсяг виробництва), тим нижчі питомі витрати і більший прибуток. Матриця передбачає таку класифікацію типів стратегічних господарських підприємств (СГП) у відповідних стратегічних зонах господарювання: «зірки», «дійні корови», «дикі кішки», «собаки» і передбачає відповідні стратегії для кожного з них. «Зірки» є лідерами в галузі, яка швидко розвивається. Вони приносять значні прибутки, але й одночасно вимагають значних ресурсів для фінансування росту, а також жорсткого контролю за цими ресурсами збоку керівництва. Стратегія «зірки» спрямована на збільшення або підтримання частки на ринку. В міру уповільнення темпів розвитку галузі «зірка» перетворюється в «дійну корову». Вона займає провідне становище у відносно стабільній галузі, або в такій, що скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без ніяких додаткових затрат, то це стратегічне господарське підприємство приносить прибутку більше, ніж потрібно для підтримки його частки на ринку. Стратегія «дійної корови» спрямована на збереження існуючого становища якомога довше і надання підтримки СГП, які розвиваються. Основні завдання цих СГП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання лояльних клієнтів до повторних покупок, періодичної, такої, «що нагадує» рекламу, інформації і цінових знижок. «Дика кішка» або «знак запитання» має слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, яка розвивається.

Як правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку займають конкуренти. Стратегія «дикої кішки» має альтернативи: інтенсифікація зусиль організації наданому ринку або відхід від ринку. До «собак» відносять СГП з обмеженим обсягом збуту в галузі, яка склалася, або скорочується за довгий час перебування на ринку. Цим підприємствам не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони суттєво поступаються конкурентам за всіма показниками. Стратегія «собаки» полягає в послабленні зусиль на ринку або ліквідації (продажу).

Організація, яка має таке СГП, може намагатися тимчасово збільшити прибуток шляхом проникнення на специфічні ринки або піти з нього. Пунктирна лінія на малюнку показує, що «дикі кішки» при певних умовах можуть стати «зірками», а «зірки» з приходом неминучої зрілості спочатку перетворюються в «дійних корів», а потім і в «собак». Суцільна лінія показує перерозподіл ресурсів від «дійних корів». У нашій країні поки що немає широкої практики використання матриці Бостонської консультативної групи через зрозумілі причини. Ще не склався ринок, немає достатньої стратегічної інформації, але розрахунки підтверджують доцільність її застосування, особливо у великих, багатогалузевих організаціях. Зарубіжний досвід використання матриці БКГ показав, що вона досить корисна при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Таким чином, вибір стратегічної зони господарювання потребує певної логічної послідовності дій менеджерів у системі діяльності. Це дозволить збалансувати стратегічні зони господарювання, забезпечити стратегічний ефект.

Розділ 2. Аналіз стратегії диверсифікації підприємства

2.1 Аналіз переваг та недоліків стратегії диверсифікації діяльності підприємства Вибір і впровадження будь-якої стратегії діяльності потребує усвідомлення недоліків та переваг цього процесу. Нами були опрацьовані наукові джерела, зроблені висновки при проведенні власних досліджень. Відтак ми змогли виділити основні переваги та недоліки диверсифікації діяльності підприємства і класифікувати їх.

Основними різновидами стратегії диверсифікації є споріднена та неспоріднена диверсифікація. Кожна з цих стратегій має свої переваги та недоліки. Як зазначає І. Ансофф, недоліки існуючих різновидів стратегії диверсифікації є значними, тому серед можливих стратегій росту стратегію диверсифікації бажано застосовувати лише тоді, коли вичерпані можливості інших стратегій. Що стосується основних переваг диверсифікації, то при втіленні стратегії диверсифікації існує стратегічна відповідність між існуючим і новим різновидами бізнесу фірми, що є джерелом її конкурентної переваги, з’являється можливість маневрування інвестиціями в межах портфеля бізнесу фірми, зменшується залежність фірми від діяльності на одному цільовому ринку, який поступово може зменшитися. До переваг диверсифікації можна віднести досягнення синергічного ефекту в різних видах діяльності підприємства, який проявляється в зниженні інтегральних корпоративних витрат за рахунок багатофункціонального використання ресурсів. Важливим моментом є те, що диверсифікація виступає як «спосіб підвищення адаптивних якостей підприємства» та виникає як «ефект різноманітності». Диверсифікація служить страховим механізмом і підсилює конкурентні позиції бізнес-лідерів. При впровадженні стратегії диверсифікації відбувається розширення ключового профілю діяльності - досягнення критичної величини об'єму робіт, що дозволяє обійти конкурента, отримати цінові скидки, знизити питомі затрати на рекламу, взаємна підтримка репутації товару на ринку, покращення технології обслуговування і підвищення завантаженості відповідних потужностей. Відбувається перетворення стратегічних відповідностей у конкурентні переваги та розподіл фінансових ризиків з різними напрямками.

Диверсифікація є найбільш обґрунтованим і відносно менш витратним способом зниження рівня фінансового ризику.

Диверсифікація, як і будь-який економічний процес, окрім переваг, має також певні недоліки, а саме, як зазначає М. Портер, ними є: складність пошуку резервних коштів і підприємств для придбання, потреба у нових знаннях і навичках управлінського персоналу, відсутність методологічної бази. Для проведення більш детального стратегічного аналізу конкурентів потрібні великий об'єм інформації та особлива увага і знання управлінського персоналу. Тому стратегію диверсифікації слід визначати із врахуванням конкретних можливостей підприємства, його цілей і умов функціонування, необхідно постійно проводити комплексне дослідження визначення шляхів досягнення поставленої перед ним мети, що потребує залучення великих фінансових, матеріальних та інформаційних ресурсів. Варто зауважити, що не існує єдиного обумовленого часу, коли підприємство має прийняти рішення про застосування стратегії диверсифікації. Важливим є час виходу на ринок, так як підприємство має з’явитися на ньому або першим, як провідне підприємство, або другим, як найперший послідовник, або після основних конкурентів як останній послідовник. Висока вартість входження на нові ринки зобов’язує пам’ятати, що не можна ризикувати більше, ніж може дозволити власний капітал, необхідно враховувати наслідки ризику, адже ризик при проведенні диверсифікації діяльності підприємства зростає при вторгненні в нову для себе галузь. Необхідним є розуміння того факту, що «диверсифікація має зміст лише тоді, коли менеджер упевнений у прекрасних перспективах бізнесу» .

На основі наукових видань і власних досліджень ми класифікували переваги та недоліки стратегії диверсифікації діяльності підприємства згідно зі сферами впливу. Отже, переваги та недоліки згідно зі сферами впливу бувають:

— стратегічні (переваги — стабільність ділових стосунків, досягнення синергічного ефекту; недоліки — невизначеність, високий рівень ризику)

— конкурентні (переваги — регулювання ринкових бар'єрів, підвищення конкурентоспроможності; недоліки — ризик злиття з конкурентом, збільшення числа конкурентів);

— технологічні (переваги — обмін технологіями, розширення асортименту продукції; недоліки — не існує єдиного часу впровадження, потреба у негайному використанні нових технологій);

— економічні (переваги — зростання прибутку, стабілізація бізнесу; недоліки — збільшення витрат, значні капітальні вкладення);

— управлінські (недоліки — складність управління, відсутність методологічної бази);

— споживчі (переваги — адекватне та оперативне реагування на задоволення потреб споживачів; недоліки — ефект диверсифікації може бути зведений до мінімуму споживачами, які не розпізнали якості диверсифікованого товару) .

Розглянувши та проаналізувавши основні недоліки та переваги стратегії диверсифікації діяльності підприємства, можна виділити позитивні та негативні чинники, які впливають на здійснення диверсифікацій них процесів, тобто впровадження стратегії диверсифікації. Необхідно зазначити, що чинники успіху та невдач є як об'єктивні, так і суб'єктивні, що важливо враховувати при аналізі можливості та доцільності впровадження стратегії диверсифікації діяльності підприємства. На мою думку, чинниками успіху є: привабливість галузі з точки зору рентабельності і можливості розвитку; стабільний фінансовий стан та місце даного підприємства в галузі на момент диверсифікації; асоціативні зв’язки між профілем підприємства та потребами галузі, куди диверсифікує підприємство; диференціація, ціна та якість продукції. До основних причин невдач можна віднести: відсутність стабільного фінансового та економічного стану даного підприємства на момент диверсифікації; відсутність зв’язків або слабий зв’язок між сферою діяльності підприємства та потребами галузі та інші .

2.2 Аналіз стратегічних змін діяльності підприємства, необхідних для ефективної реалізації стратегії диверсифікації фірми Внаслідок складності і рухливості ділового середовища збільшується кількість змін, які необхідно провести підприємствам. Також підвищуються вимоги до якості змін — вони мають здійснюватися швидше, результативніше, з меншою кількістю збоїв, мати більш широке охоплення й глибину.

Отже, проблематика планування і впровадження змін набуває стратегічної важливості для будь-якого сучасного підприємства. Особливу актуальність дана проблематика складає для української дійсності, коли в умовах динамічних умов господарювання підприємства вимушені шукати все нові шляхи забезпечення стабільності та можливості розширення господарської діяльності. Найбільші труднощі, які доводиться вирішувати для досягнення цих цілей стосуються саме промислових підприємств, які характеризуються, як правило, більшими ступенем спеціалізації, більш глибокими та широкими взаємозв'язками з оточенням та підвищеною залежністю від нього. Аналізуючи сучасний стан промисловості України варто зазначити, що основною її характеристикою є так звана «спадщина Радянського Союзу», консервативні методи господарювання та погляди якої збереглися й до сьогодні, і є головною причиною невдач промислових підприємств.

Крім того, проведений аналіз проблем підприємств дозволив виокремити основні з них:

— фінансово-економічні проблеми — неефективна цiнова полiтика держави (стримування вiльної цiни на готову продукцiю та пiдвищення цiн на енергоресурси, сировину i матерiали), а також дуже великi податки. Цi проблеми мають найбільший негативний вплив на дiяльнiсть підприємств;

— соцiальнi проблеми — низька платоспроможнiсть споживачiв продукцiї, яка напряму залежить вiд економiчних умов держави (низька заробiтна платня, пенсiї, стипендiї, їх несвоєчаснi виплати, неспроможнiсть податкового та соцiального законодавства України).

Не дивлячись на те, що ці проблеми є зовнішніми і звільнитися від них суб'єкти господарювання не в змозі, існує цілком реальна можливість зменшення їх впливу. Одним із інструментів, який дозволяє це зробити є диверсифікація господарської діяльності. Перехід на виробництво більш економічних, але не менш запитуваних товарів, впровадження нових видів діяльності, здійснення яких має певні пільгові умови, вихід на нові ринки, що характеризуються більшим рівнем доходу на душу населення — все це є потенційним джерелом забезпечення стабільного та ефективного функціонування. Враховуючи особливості промислових підприємств (наявність певних техніки, технологій, доступу до ресурсів, усталений персонал), стає очевидним, що найбільш наближеною та найменш ризикованою для них на першому етапі розвитку є саме диверсифікація виробничої діяльності.

Якщо розглядати диверсифікацію у сфері фото послуг, на перший погляд може здатися що вибір дуже вузький, мало простору для бізнес ідей, але це не так, можна надавати послуги фотографа, здавати студію в оренду, проводити майстер класи, семінари з фотомистецтва, фотоклуб який збиратиметься у приміщенні студії також може надавати прибутки, такі як членські внески, а також гарантовано те що члени клубу, будуть користувачами послуг студії, другу фотографій, та іншими послугами.

Для того щоб зайняти велику частку на фото ринку міста, потрібно встановити професійне обладнання, та слідкувати за новинами у фото тенденціях, постійно оновлювати фони, реквізити, такі як: штучні квіти, бутафорські фрукти, пледи, іграшки, стільці, чашки.

Після того коли всі зміни на підприємстві відбулися, а фінансового результату не має, потрібно звернутися до послуг рекламних агентів, використовувати рекламу в мережі Інтернет, зовнішню рекламу, партизанський маркетинг, такий як футболки з емблемою підприємства, всілякі сувеніри, а також рекламні акції, розіграш продукції з емблемами фірми, а також сарафанне радіо, серед усіх знайомих працівників підприємства. Проте для того, щоб дана стратегія давала бажані результати, необхідно провести комплексну підготовку підприємства до її впровадження. Найголовніші стратегічні зміни, що мають відбутися на підприємствах, відображені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.

Необхідні для досягнення поставленої мети стратегічні зміни

Розділ 3. Маркетинговий план

3.1 Відомості про підприємство Фотостудія фотоклуб, школа «Репортер». Спільнота майстрів та аматорів мистецтва фотографії, фотожурналістики.

Компанія однодумців, які організовують творчі вечори, майстер-класи, виставки та інші цікаві події. Атмосфера дружелюбності, теплоти і комфорту. Підприємство відчинило свої двері 6 лютого 2013 року, і на даний момент часу є найбільшою студію в місті Миколаєві, фотостудія знаходиться в бізнес-центр «Дормашина», Леніна пр. 93-д 8 поверх, Миколаїв, Україна.

3.2 Резюме Попит на послуги фото студії «Репортер «збільшилися, порівняно с початком року, це пов’язано з тим що про студію дізналося більше людей, попит на фото послуги в Миколаєві стабільно високий, в місті процвітають шлюбні агентства, кількість їх дуже висока, і не підлягає підрахунку, кожному з них потрібно мати мінімум 30 анкет, кожній анкеті потрібна професійна фотосесія, саме тому в останні часи студію орендують саме задля цих фотосесій. Проблемою для студії на даний момент є самоокупність. Для обладнання студії витрачено 30 тис грн. Кожного місяця з виручки, підприємство повинно віддавати 5000 грн. за оренду приміщення в бізнес-центрі в центрі міста. Тому виручка від 50 орендованих годин на місяць нашими клієнтами, буде направлена на оплату оренди приміщення. Потрібно збільшити кількість орендованих годин клієнтами на 200 годин на місяць, з коливанням у 10 годин, плюс або мінус. Також застосовувати нічний час оренди.

3.3 Ситуаційний аналіз

3.3.1 Передумови Послуги фотостудії користуються великим попитом саме у зимній період часу, бо фотографуватися на пленері, не зручно через погодні умови, це стримує творчу думку фотографа або стиліста, і загрожує моделі втратою здоров’я. Також в фотостудії гарантовано професійне освітлення, яке є основою для професійних знімків. З 2010 року почався пік фото індустрії, на просторах Інтернету, в Україні стрімко почав розвиватися фото бізнес, це привело до того що професію фотографа, як під заробіток, або як основну роботу обрало багато людей. Деякі мають змогу облаштувати свою фотостудію самостійно, а декому краще орендувати студію на декілька годин. Фотостудія «Репортер» розрахована на людей які не мають бажання або змоги, або хисту облаштувати свою студію, і вона відкрита для кожного, кому потрібна така послуга.

На фото ринку Миколаєва існують студії конкуренти, але на даний момент «Репортер» зайняли нішу на ринку, яка ще не зайнята, або конкуренти не конкурентоспроможні. Провівши аналіз конкурентного середовища, виявлено 2 конкурента в схожій політиці збуту, інші студії міста, створені окремими фотографами виключно для себе, тобто власного користування, іншим фотографам вони не здають приміщення в оренду, оскільки нашими клієнтами є саме фотографи, а не «моделі», то ці студії повноцінними конкурентами не назвеш. Тому я створила порівняльну таблицю 3ех фотостудій міста Миколаєва ,

" Репортер", «Апельсин», та «Реал фото», для того щоб порівняти послуги кожної студії, чи є в якоїсь студії якась унікальна пропозиція. якщо ні, то тоді звернімо увагу на ціни, на однакові послуги цих студій та порівняймо їх у таблиці 1.

Таблиця 3.1.

Порівняльна таблиця послуг фотостудій міста Миколаєва

Судячи з таблиці можна зробити висновок що саме фото студія «Репортер», має всі шанси зайняти лідируючи позиції в фото індустрії Миколаєва наступним роком.

Збут.

Фотостудії «Репортер», менше року, але вже зараз можна підрахувати в який саме проміжок часу, попит на послуги фотостудії Репортер найвищі (Рис 3.1.).

Рисунок 3.1.

Порівняння виручки фотостудії та фото школи в різні пори роки, в грн.

3.3.2 Стратегічні ринки Стратегічними ринками фотостудії є населення міста Миколаєва, яке полюбляє фотографувати, фотографуватися, та люди які лише декілька разів за життя звернуться до послуг фотостудії, наприклад для весіль, або за іншою потребою. Який саме вид зйомки та в яку пору року користуються попитом у фотостудії можна наочно розглянути на рисунку 3.2.

Рисунок 3. 2.

Порівняння зміни попиту на види фотосесій у різні пори року.

3.4 Цілі маркетингу Збільшити протягом наступного року, на 25% загальну кількість орендованих годин, задля прискорення самоокупності підприємства, та розвитку фотостудії. Запропонувати нові послуги фотостудії, фотоклубу, та фото школи, за помірними цінами, привернути на себе увагу починаючих фотографів, тим самим збільшити кількість учнів фото школи, на 50%, до 2015 року, на стабільному рівні.

3.5 Стратегія маркетингу

3.5.1 Послуги Збільшення кількості годин оренди студії, стимулювання до оренди студії більше ніж на 1 годину, та у нічний час (нічна зйомка).

3.5.2 Ціни Запропонувати клієнту знижки при замовленні більш як одну годину студії, та розробити спеціальні ціни для нічного часу оренди, мінімальна кількість годин для оренди студії в нічний час 4 години, по 100 грн. кожна. При замовленні більше як 4 години, по 90 грн. кожна.

3.5.3 Підтримка продажу Створити сайт фотостудії «Репортер», де потенційний клієнт може знайти зображення студії, реквізиту, та освітлюваного обладнання, знайти прайс-лист, та приклади фото зроблених саме в цій студії.

Створити спільноту в соціальних мережах. Де б потенційні клієнти могли б поспілкуватися, дізнатися деякі подробиці, та забронювати час зйомки по бажанню, та по мірі звільнення студії. Замовити друковані сертифікати на 10, 15, 20 годин в професійній фото студії «Репортер», таким чином запропонувати клієнту оптовий продаж годин оренди студії, щоб підтримало фінансово підприємство, а також дозволило клієнту при оптовій купівлі, заощадити кошти, таким чином забрати заощадженні кошти собі. Застосовувати радіо рекламу, та рекламу на сіті лайтах, замовити партію футболок, жилетів з емблемою на назвою студії, для працівників, а також для розіграшу в соціальних мережах, в офіціальній спільноті «Репортер» В контакті.

3.6 Підтримка збуту Організація фото клубу, з часом може зібрати в наших стінах велику кількість фотографів, де вони б ділилися досвідом, та цікавими новинками в фототехніці, сам факт того що фотоклуб «Репортер», в якому вони перебувають, не дасть їм навіть подумати про те щоб орендувати студію де інде. Потрібно мати орієнтацію на клієнта, на вподобання, постійно поповнювати реквізити студії, щоб фотосесії в «Репортере», не були б однакові, а кожна мала індивідуальну красу, та власний характер. Фотостудія «Репортер» перша студія в місті Миколаєві з природним освітленням, який потрібен на деяких видах зйомки, наприклад для модельних снепів. На протязі року активно використовувати рекламу, радіо, та соціальні мережі. Влаштовувати майстер класи, бути в центрі уваги фото бізнесу Миколаєва, ми не конкуренти вам, ми ваші помічники, за 100 грн. на годину. Планування рекламних акцій на наступний рік наведені у таблиці 3.2.

Таблиця 3.2.

Рекламні акції та витрати на них на 2014рік

3.7 Бюджетний облік прибутків і витрат На обладнання студії, реквізит, та інше витрачено 30 тис. грн., в студії працює 3 робітники з зарплатнею по 2,5 тис. кожен. За оренду приміщення в бізнес — центрі зі зручним розташуванням, кожен місяць витрачається 5000 грн.

Усі витрати які витрачені на фотостудію повинні самоокупитися за 1−1,5 роки.

Витрати підприємства «Репортер» наведені у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3.

Витрати підприємства «Репортер»

Виручка від наданих послуг фотостудією та фото школою наведена у таблиці 3.4.

Таблиця 3.4.

Середня виручка на місяць тис. грн.

Дохід підприємства «Репортер» з урахуванням усіх витрат в середньому на місяць:

Усі витрати за місяць 18 тис. грн.

Виручка від наданих послуг 24,5 тис. грн.

Чистий дохід 24,5 тис. грн. — 18 тис. грн. = 6,5 тис. грн. чистого доходу.

В наступний квартал збільшити виручку на 25%.

За рахунок того щоб орендувати студію можна було і в нічний час, мінімальна кількість годин для оренди вночі складає 4 години по 100 грн. кожна. Якщо клієнт орендує студію на всю ніч с 22.00 до 6.00 тоді по 90 грн. кожна година.

3.8 Контроль за виконанням плану Кожного місяця адміністратором підприємства повинно розраховано виручку за місяць, та підраховано прибуток з урахуванням усіх витрат, підрахована точна кількість орендованих годин фото студії, та розроблений письмовий звіт, який складатиметься з обліку витрат, обліку доходів, статистичних даних, на скільки збільшилась виручка в порівнянні з минулим місяцем, та які саме заходи були проведені задля збільшення виручки, якщо результат не відповідає плану, то зрозумілі пояснення повинні бути в звіті, та змінена стратегія, або якщо ніякі рекламні заходи не застосовувалися потрібно, 25% від чистої виручки пустити на рекламу на радіо, або на сіті-лайти. Якщо виручка замала, і 25% від неї замало для рекламних заходів, то спрямувати рекламні акції в мережу Інтернет. На сайтах для фотографів, на сайтах пошуках фотостудій. Кожного місяця адміністратор повинен звітувати власнику про фінансовий стан підприємства.

Висновки Аналізуючи результат виконаної роботи, можна зробити певні висновки. Визначення основних переваг та недоліків здійснення процесу диверсифікації підприємства є важливим для вибору вірної стратегії розвитку, для визначення точного часу початку втілення стратегії диверсифікації, якщо рішення про впровадження стратегії диверсифікації вже прийнято. Таким чином, підприємство повинно здійснювати диверсифікацію з найбільшою для себе вигодою і найменшим ризиком, тобто вибрати оптимальний варіант вкладення капіталу із максимально можливим прибутком і забезпеченням фінансової стійкості підприємства. Для цього і враховуються усі переваги та недоліки цього процесу. Важливим моментом також є з’ясування основних чинників успіху та невдач, які визначають успішне проведення диверсифікації діяльності підприємства.

Незважаючи на те, що диверсифікація виробничої діяльності є доволі складним процесом, вона виступає одним з перспективних напрямів розвитку підприємства.

Найбільші труднощі, які доводиться вирішувати для досягнення цілей стосуються саме промислових підприємств, які характеризуються, як правило, більшими ступенем спеціалізації, більш глибокими та широкими взаємозв'язками з оточенням та підвищеною залежністю від нього. Фотостудія «Репортер» має великий простір для ідей щодо диверсифікації, на даний момент це підприємство вже розширило кордони свого збуту, насамперед це відкриття фото школи, це дозволило підприємству отримувати грошові надходження у вигляді оплати за навчання від учнів, є дитяча фото школа, школа для фотолюбителів, та підвищення професійних навичок у професіоналів, для професійних фотографів підприємство організувало фото клуб, від якого отримує приховані привілегії та прибутки, фото клуб «Репортер» місце де збираються професійні фотографи. Фото школа та фото клуб це розширення діяльності студії, диверсифікація її послуг, також в наступному році планується розширення послуг, таких як виготовлення фото книжок, друк фотографій за помірними цінами, нижчими ніж у більшості підприємств, організація фотосесій, а також залучення до співпраці найкращих візажистів міста Миколаєва. Також перевтілення деяких зон студії під пори року, або особливі свята, щоб відповідати усім вимогам клієнтів. Кожного місяця поповнювати реквізит студії для того щоб фотосесії в фотостудії «Репортер» не були однаковими.

Розглянувши стратегію диверсифікації на різних типах підприємств, проаналізувавши їх, зроблю висновок що це складний процес, до якого потрібно відноситися с великою відповідальністю. Але незважаючи на клопітливість, великий ризик, великі фінансові витрати, розробка та втілення у життя стратегію диверсифікації може врятувати будь який бізнес, в сучасних умовах, а також може погубити його.

підприємство стратегія маркетинг конкурентний

Список літератури

1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія: Пер. з анг. / Под ред. Ю. Н. Кантуревского. — СПБ.: Питер, 2009 .- 638с.

2. Баранчеев В. П. Маркетинг інновацій (радикальний і «підривні» інновації - хайтек — маркетинг): Підручник. — М.: ТОВ фірма «Благовіст-В», 2007. — 232 с.

3. Бахотскій В.В. Маркетингові стратегії. Навчальний посібник. Псков: Видавництво ППІ, 2011. — 111 с.

4. Бутенко Н. В. Маркетинг — [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://pidruchniki.ws/1 924 070 140 041/marketing/marketingova_tovarna_politika_pidpriyemstva

5. Дібб С., Симкин Л., Бредлі Дж. Практичне керівництво по маркетинговому плануванню. — СПб.: Питер, 2008. — 256 с.

6. Економіка підприємств — Горбонос Ф. В. Ринок сільськогосподарської продукції та його регулювання [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://pidruchniki.ws/1 221 060 536 275/ekonomika/rinok_silskogospodarskoyi_produktsiyi_yogo_regulyuvannya

7. Єщенко С. В. Сучасна економіка. [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://library.if.ua/book/64/4619.html

8. Завгородня О. О., Ямпільська Д. О. Маркетингове планування .- СПб.: Питер, 2010. — 352 с.

9. Кардаш В. Я. Маркетингова товарна політика

10. Конспект лекцій «Конкурентоспроможність підприємства» [Електронний ресурс]. — Режим доступу: library.if.ua/books/14.html

11. Котлер Ф. Основа маркетингу — М.: Прогрес, 2009. — 736 с.

12. Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, орієнтований на ринок: Пер. з англ. / Под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2004. — 80 с.

13. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. М. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2009. — 400 с.

14. Ноздрева Р. Б., Цигичко Л.І. Маркетинг: як перемагати над ринком. — М.: Фінанси і статистика, 2010. — 304 с.

15. Офіційний сайт Верховної Ради України[Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://www.rada.gov.ua

16. Офіційний сайт Державного комітету статистики [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua

17. Політична економія — Федоренко В. Г. [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://pidruchniki.ws/12 800 528/politekonomiya/tovar_yogo_vlastivo sti_pratsya_stvoryuye_tovar

18. Саєнко М.Г. Підручник. — Тернопіль: «Економічна думка». — 2006. — 390 с. [Електронний ресурс]. — Режим доступу: http://buklib.net/books/26 099/

19. Титова В. А. Маркетинг. Навчальний посібник. — Ростовн/Д: «Фенікс», 2005. — 448 з.

20. Хруцький В.Є., Корнєєва І.В. Сучасний маркетинг: настільна книжка в дослідженню ринку: навч. посібник. — М.: Фінанси і статистика, 2009. — 528 с.

21. Юхименко П.І., Леоненко П. М. Історія економічних учень. — Навч. посібник / К.: Знання-Прес, 2005. — 583 c. [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://www.info-library.com.ua/books-book-74.html