Менеджмент підприємств бізнесу

МЕНЕДЖМЕНТ ПІДПРИЄМСТВ БІЗНЕСУ Управління як особлива сфера діяльності притаманне економіці ще з незапам’ятних часів, але ринок перетворює цю сферу в основну для виробництва. Виникає потреба у формуванні спеціальної теорії і прак­тики менеджменту, тобто управлінні підприємством. Це пояснюється принаймні трьома обставинами: у зв’язку із створенням акціонерних товариств безпосереднє управління їх рухомим і нерухомим майном переходить до особливої групи довірених осіб — менеджерів, які, не будучи власниками цього майна, здатні забезпечити його прибуткове використання в інтересах акціонеріввнаслідок ускладнення техно­логії виробництва та зростання вартості обладнання виникає потреба в такій організації справи, яка б гарантувала відповідальне ставлений кожного працівниказагострення конкурентної боротьби потребує заінтересованості у справах фірми всіх її співробітників.

Проблема, як відомо, виникає разом із засобами вирішення її. Ак­ціонерна форма виробництва змушує довірити управління діяльністю фірми найманим працівникам, якими є менеджери. Проте разом з тим розповсюдженням акцій серед них (а також інших працівників фірми) забезпечується їх відповідальність і заінтересованість, стимулюється високий професіоналізм.

Нині менеджмент перетворився в ефективну теорію і практику ор­ганізації виробництва не тільки на мікрорівні, де функціонують під­приємницькі структури, а й на макрорівні, де свої управлінські функції виконує держава регулюванням економіки, в тому числі бізнесу.

Суть менеджменту і проблеми його розвитку

Економічне становище окремого підприємства (фірми) і економіки в цілому визначають три основні фактори: рівень техніки і технологіїякість робочої сили і задіяність мотивації до праціорганізація і управ­ління виробництвом. Останній фактор є системоутворюючою умовою виробництва і впливає на два інших. Він має й самостійне значення, що визначається як менеджмент, тобто процес організації та управ­ління виробництвом з метою підвищення його ефективності та збіль­шення прибутку.

Біля джерел менеджменту стояв американський інженер і дослід­ник Ф. Тейлор. Запропонована ним раціоналізація праці і стосунків на виробництві зумовила справжній переворот, дала змогу докорінно змінити організацію та управління, значно підвищити ефективність виробництва, їх значення для управлінської науки відзначають і сучас­ні вчені.

Тейлор розглядав управління як мистецтво знати точно, що нале­жить зробити і як зробити це найкращим і найдешевшим способом. Він виділив чотири групи управлінських функцій: вибір метивибір коштівпідготовка коштівконтроль результатів.

Послідовник Тейлора француз Файоль, узагальнивши набутий до­свід, визначив, що управляти — це вести підприємство до мети, праг­нучи найкращим чином використовувати його ресурси, забезпечуючи правильний хід виконання основних функцій підприємства. Управлін­ня полягає в тому, щоб передбачати (вивчати майбутнє і встановлю­вати програму дій) — організовувати (будувати подвійний організм підприємства: матеріальний і соціальний) — розпоряджатися (приводи­ти у дію персонал підприємства) — узгоджувати (пов'язувати і об'єдну­вати Дії та зусилля) та контролювати (спостерігати, щоб усе відбува­лося згідно з розпорядженнями).

Класифікація Файоля до цього часу лежить в основі науки управ­ління.

Науково-технічний прогрес, розвиток виробництва, інші соціально-економічні та політичні умови ставлять перед теорією і практикою ме­неджменту дедалі нові проблеми. У процесі вирішення їх у рамках менеджменту виділялися різні напрями, відбулося його злиття з інши­ми, близькими до нього науками.

Сучасний менеджмент є міждисциплінарною наукою. Кожній функ­ції управління сьогодні відповідає особлива наука: індустріальна та інженерна соціологіясоціальна психологія та інженерна (ергономі­ка) — соціонікаекономіка та економічна психологіяпедагогікафіло­софіяматематикакібернетикаінформатика та ін.

Проблемами менеджменту нині займаються як теоретики, так і практики. І це зрозуміло, оскільки немає галузі виробництва, сфери життєдіяльності людей, де б не було управління.

Менеджмент — це функція, вид діяльності, пов’язаний з керівницт­вом людьми в різних організаціях. Проте менеджмент підприємств (фірм) відрізняється від решти видів управління тим, що їх метою, а отже, і завданням управління, є виробництво товарів або надання послуг, іншими словами, задоволення потреб людей і суспільства в умовах ринку.

Отже, на відміну від інших організацій менеджмент підприємниць­ких структур в усіх своїх рішеннях керується економічними мірку­ваннями. Його існування і престиж обґрунтовуються економічними результатами діяльності.

У спрощеному розумінні менеджмент — це вміння досягти постав­лених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент — це також галузь людського знання, що допома­гає здійснити функцію управління.

Одночасно менеджмент є економічним органом, який функціонує у сучасному індустріальному суспільстві і як орган управління має свої ланки:

топ-менеджменг — найвища ланка управління (генеральний дирек­тор та інші члени правління);

мідле-менеджмент — середня ланка управління (керівники управ­лінь і самостійних відділів);

ловер-менеджмент — найнижча ланка управління (керівники під­відділів та інших аналогічних їм підрозділів).

Менеджмент — це не тільки управління виробництвом, а й органі­зація праці людей. Саме люди є найважливішим елементом виробни­чого процесу підприємства (фірми).

Менеджмент розглядає підприємство не як технологічну ланку су­спільного виробництва, а як соціальну підсистему ринкової економі­ки. Цим визначаються основні напрями менеджменту: вияв мікросоціальної структури підприємства (групи і відносини між ними) — соці­ально-професійної, культурно-освітньої, кваліфікаційної та демографіч­ноїформування малих груп («автономні робочі бригади», «цільові групи», в тому числі і серед фахівців) як основної умови мобілізації колективних зусильдобір «неформальних» груп за результатами соціометричних обстежень та ін.

Успіхи та невдачі підприємства (фірми) — це насамперед успіхи та невдачі менеджменту. І якщо підприємство працює погано, нерентабельно, то потрібно змінити не робітників, а керівників.

Новий етап економічного розвитку потребує і нової концепції уп­равління, що відбиває ті реалії, в яких діють учасники сучасного су­спільного виробництва. Така концепція була сформована у 80-х роках американськими авторами Р. Уотерменом, Т. Пітерсом, І. Ансоффом та іншими теоретиками менеджменту. У цій концепції виділено такі принципові положення:

відмова від виробничого раціоналізму систем управління, орієнто­ваних на виробництво та ринок;

ділова організація — відкрита система, що розглядається у єдності її складових частин, нерозривно пов’язаних із зовнішнім ринком;

ситуаційний підхід до менеджменту;

людина — як головний ресурс ефективності управління фірмою.

Щодо систем управління, то в нових умовах найбільшого розвит­ку набули: менеджмент на основі передбачення змін і менеджмент на основі гнучких екстрених рішень. Вони характеризуються як під­приємницькі структури, що враховують такі фактори, як незвичність і невизначеність майбутнього розвитку. Підприємства (фірми) де­далі частіше звертаються до методів стратегічного планування і уп­равління, оскільки зміни зовнішнього середовища, технологій, кон­куренції та ринків стають не винятком, а правилом. Нову систему поглядів на менеджмент називають в американській літературі «тихою управлінською революцією». І не без підстав, її основні по­ложення застосовуються в практиці менеджменту, не призводячи до негайного злому та руйнування структур і механізмів, які скла­лися.

Організаційна структура і функції менеджменту

Організаційна структура управління фірмою визначається її учас­никами, засновниками. Виділяють дві структурні форми менеджмен­ту: централізовану і децентралізовану.

Централізована — всі менеджери різних служб зведені разом і під­порядковані віце-президенту з управління. Подібна форма — повністю інтегрована і функціональна організація. Вона була типовою для під­приємств колишнього Союзу.

Децентралізована — надає менеджерам різних підрозділів мож­ливість здійснювати всі функції щодо їх діяльності, самостійно, несучи повну відповідальність за функціонування своєї ділянки пе­ред віце-президентом у цій сфері. На практиці відбувається зістав­лення централізації та децентралізації, що забезпечує оперативністьі реальність управлінських рішень. Організаційні структури повинні бути гнучкими, мати пристосовуваність, швидко реагувати на обставини, що змінюються. Практика функціонування підпри­ємств бізнесу зафіксувала такі типи організаційних структур менеджменту:

лінійна — включає два організаційних елементи — виробництво та реалізацію продукції. Цю структуру використовують невеликі фірми з однорідною і нескладною технологією. Система проста. ЇЇ легко зро­зуміти і застосувати;

лінійно-штабна — формується створенням спеціалізованих служб (штабів) при кожному лінійному керівництві. Призначення цих служб — вивчення відповідних проблем з метою надання допомоги керівникові для прийняття рішень. Недолік — зростає кількість зв’язків, збільшуються управлінські витрати, знижується оперативність управління;

функціональна — спроба пристосувати традиційні структури до умов швидкого зростання обсягів і складності промислового вироб­ництва. Відповідальність за процеси виробництва покладається на функціональних менеджерів, підпорядкованих головній штаб-квартирі фірми. Вона визнається ефективною для фірм, які випускають обмеже­ну кількість однорідних продуктів. При широкій номенклатурі виборів менеджери стикаються з внутрішньою конкуренцією за пріоритет, а центральне керівництво перевантажене короткостроковими проб­лемами. Вихід із становища — двоярусне управління. Нижній ярус замінюється оперативним менеджментом, верхній — довгостроковою політикою;

дивізійна — будується не за функціональною ознакою, а за продук­тами, ринками або групами споживачів, що обслуговуються. Кожна організація продуктивно-ринкова одиниця (відділення) має свої під­розділи виробництва, збуту, планування, НДДКР і розглядається як «центр прибутку», «центр реалізації, «центр інвестицій», з відпо­відними оцінками діяльності. Адміністрації фірми підпорядковані відділи, що займаються загальнофірмовими питаннями (фінансовий, юридичний, кадровий, зв’язків з громадськістю та ін). Децентралізова­на організація управління забезпечує високу гнучкість з питань стра­тегії в межах відділень. Використовується у великих та середніх фірмах;

матрична — використовується фірмами, продукція яких має від­носно короткий «життєвий цикл» і часто змінюється, а також фірмами, що провадять великі дослідницькі та дослідно-конструкторські роботи з обмеженими виробничими циклами. Це рухлива, гнучка структура При розробці нових проектів, продуктів організовуються групи, які передаються менеджеру, що управляє цим процесом. Після виконан­ня робіт співробітники повертаються до своїх підрозділів;

орієнтована на пошук нового — основним принципом є поточне виробництво та збут освоєних прибуткових продуктів, які об'єднуються у групу поточного виробництва, а розробка нових продуктів та техно­логій — у пошукову групу. У пошуковій групі створюється дослідне виробництво, новий продукт випробовується на ринку. Після позитив­ного ефекту проект передається до групи поточного виробництва;

множинна — застосовується у великих компаніях, що включають безліч підприємств з різною структурою управління.

Жодна із зазначених структур не є універсальною. Фірма повинна сама визначити критерії використання управлінських структур. По­трібну структуру можна мати комбінуванням різних або перерозподі­лом функцій та відповідальності в якійсь із структур. Проте основне, щоб сформована організаційна структура менеджменту сприяла роз­виткові ефективного виробництва Аналізуючи менеджмент як систему управління, видно, що кожна виробнича одиниця бізнесу (підприємство, фірма) організовує свою діяльність, орієнтуючись на один критерій — прибуток. Проте для його отримання потрібно виробляти для ринку товари або послуги, які без­посередньо необхідні споживачам. Одержання прибутку, скорочення власних витрат, розширення ринкового сегмента — ось три завдання, які повинен вирішувати менеджмент.

Виходячи з цього, управління фірмою здійснюється за такими на­прямами: перспективи в галузі дослідження та розвиткуоперативна діяльністьробота з кадрами (персоналом) — фінансова діяльність. Від­повідно до цього менеджмент фірми поділяють на три частини: вироб­ничий менеджмент (включає перші три напрями), фінансовий менедж­мент та маркетинг. Однак це не свідчить про те, що виробничий, фі­нансовий менеджмент та маркетинг відокремлені від функціонування фірми. У цьому випадку вони виступають елементами цілісності, якою є менеджмент фірми.

У процесі діяльності фірми менеджмент як система управління ви­конує чотири основні функції: планування, організація, директування та контроль.

Планування — основа успішного здійснення всіх наступних рішень ділової одиниці бізнесу. Саме тут закладається базис організації ро­боти фірми.

Планування ставить мету підприємства (фірми) на перспективу, аналіз способів її реалізації та ресурсного забезпечення. Довгостро­кове планування є сферою діяльності великих фірм, а оперативне, поточне — необхідний елемент управління на малих підприємствах (фірмах).

Основні елементи внутрішньофірмового планування: прогнозуван­няпостановка завданькоригування планускладання бюджетукон­кретизація плануконтроль за виконанням.

Основним планом діяльності фірми є бізнес-план.

Організація — специфічна діяльність з налагодження координації внутрішньовиробничих осередків фірми для оптимального викори­стання ресурсів, а також роботи адміністрації, допоміжного персона­лу та відповідальності їх Організація реалізує систему принципів мікросоціального менедж­менту, гуманізація виробничих стосунків — потребує максимального обліку індивідуального потенціалу кожного працівникаділове парт­нерство — передбачає згуртування різних груп працівників для роз­квіту фірмиекономічний децентралізм — робить ставку на самостій­ність прийняття адміністративно-господарських рішень кожною лан­кою фірми та ін.

Директування — включає три компоненти: мотивацію, лідерство та комунікацію. Мотивація — процес, завдяки якому менеджер спонукає до праці для досягнення мети, організації як засобу задоволення власного бажання. Лідерство — це вплив на інших для реалізації мети фірми. У сфері бізнесу менеджер є лідером тоді, коли він може впли­вати на всі підпорядковані йому підрозділи, спрямовуючи їх зусилля на виконання завдань фірми. Комунікація — це процес, пов’язаний з міжособистим та організаційним спілкуванням при передаванні інформації всередині підрозділів фірми.

Контроль — діяльність з перевірки відповідності фактичних результатів запланованим і внесення коректив у фактичний стан справ.

Система контролю передбачає:

контроль запасів — перевірка рівня запасів з метою ритмічної ро­боти фірми і задоволення потреб споживача;

виробничий контроль — передбачає порівняння планових витрат із звітними цифрами;

контроль якості - забезпечує виробництво товарів згідно з техно­логією і стандартами;

контроль продажу — інформація про обсяг продажу в натуральних та вартісних показниках;

контроль видатків — перевірка використання грошей за призначен­ням і з якою метою.

Контроль повинен бути простий, але разом з тим забезпечувати осіб, які приймають ключові рішення, необхідною інформацією, для своєчасного прийняття коригуючих рішень.

Вибір управлінської стратегії

Під час аналізу та вибору стратегії управління необхідно врахову­вати різні фактори, які умовно поділяють на два рівні: макроі мікро-рівень. Вивчаючи мікрорівень, слід враховувати фактори, пов’язані з конкретним становищем підприємства, наприклад, його розмірами, наявністю робочої сили, специфікою організаційної структури та ін. Необхідно чітко усвідомити, що навіть найдосвідченіші експерти та аналітики можуть лише рекомендувати певну стратегію, а оцінити можливості та взяти на себе всю повноту відповідальності за прий­няття та розробку обраної стратегії повинен керівник підприємства (фірми). Для цього потрібно знати теорію та практику управління (ме­неджмент) і вміти, що та з чого вибирати.

Ідеальної моделі управління не існує, оскільки кожне підприємство (фірма) унікальне. Кожний повинен шукати свою власну модель. Се­ред факторів, що визначають такий вибір, можна назвати такі: розмір підприємства (фірми) — характер продукціїхарактер стратегічної зони господарювання.

З погляду останнього фактора виділяють модель:

раціонального внутрішньофірмового управління в спокійному зов­нішньому середовищі;

управління в умовах динамічного і різноманітного ринку;

управління в умовах динамічного науково-технічного прогресу;

пристосування до проблем, що виникають спонтанно, раптово під впливом зовнішнього середовища фірми.

Підприємства (фірми) перебувають у процесі постійного пошуку власної моделі управління. Це безпосередній процес, оскіль­ки змінюється сама фірма та її середовище. Більшість американських компаній здійснюють окремі організаційні зміни не рідше від одного разу на рік, а великі організації провадять такі зміни кожних 4−5 ро­ків. Загальний же напрям еволюції - перехід від моделі управління в умовах масового виробництва та відносно низького рівня конку­ренції до моделі управління в умовах індивідуалізованого виробництва та конкуренції, що загострилася.

Сучасна система управління повинна бути простою та гнучкою, її основні критерії - забезпечення ефективності та конкурентоспро­можності. На думку фахівців вона повинна мати такі основні харак­теристики:

невеликі підрозділи укомплектовуються меншою кількістю, але більш кваліфікованими людьми;

невелика кількість рівнів управління;

структура, що грунтується на групах (командах) фахівців;

характер та якість продукції, графіки і процедури роботи, орієнто­вані на споживача.

На зміну старій (раціоналістичній) стратегії управління приходить нова (неформальна), яку характеризують як поновлювальну, емпірич­ну або маркетингову, індивідуалістичну, інформаційну.

Суть раціоналістичної стратегії полягає в переконанні, що успіх підприємства (фірми) залежить від таких факторів, як раціональна ор­ганізація виробництва продукції, зниження витрат за рахунок вияв­лення внутрішньовиробничих резервів, зростання продуктивності пра­ці, ефективності використання всіх ресурсів. Підприємство (фірма) розглядається як замкнена система При такому підході цілі та зав­дання вважають заданими і стабільними протягом тривалого часу. Основа стратегії - безперервне зростання та поглиблення спеціалі­зації виробництвапобудова організаційної структури за функціональ­ними принципами (з чітким розподілом апарату управління по служ­бах) — контроль усіх видів діяльності, чітке виконання управління вказі­вок зверху. Ця стратегія управління була властива централізованій системі економіки.

Вихідні перебудови нової стратегії зводяться до такого:

ставка робиться на людину, яка самореалізується (на відміну від людини економічної та соціальної);

підприємство (фірма) розглядається як живий організм, що скла­дається з людей, які об'єднуються за спільними цінностями («клан»);

підприємству (фірмі) притаманне постійне оновлення, обумовлене внутрішнім прагненням і націлене на пристосування до зовнішніх фак­торів, основним з яких є споживач.

Нова стратегія грунтується на системному, ситуаційному підході.

Підприємство (фірма) — «відкрита система». Основні передумови її успіху не внутрішні, а зовнішні. Успіх пов’язується з тим, наскільки вдало підприємство (фірма) вписується у зовнішнє середовище (еко­номічне, науково-технічне, соціально-політичне) та пристосовується до нього. Ситуаційний підхід до управління означає, що внутрішня по­будова системи управління є відповіддю на вплив зовнішнього сере­довища. Організаційний механізм пристосовується до виявлення но­вих проблем і вироблення нових рішень. Маневрування при розподілі ресурсів оцінюється вище, ніж пунктуальність при витрачанні їх, а керівники-підприємці виявляються потрібнішими за технократів. Вті­ленням нового підходу до управління стало стратегічне управління, яке передбачає доповнення планування потенціалу підприємства (фірми) плануванням стратегії на основі прогнозів майбутнього стану середовища. Зміна ситуації зумовлює зміну можливостей та страте­гії. Передбачаються спеціальні заходи для зменшення опору цим змінам.

Нова стратегія управління потребує нових установок персоналу, нової управлінської культури (прагнення до радикальних змін, готов­ність до ризику, орієнтації на створення нових можливостей та ін.).

Стратегічне управління — одна з найсучасніших модифікацій управ­ління підприємством (фірмою). Найбільшого поширення ця управлін­ська стратегія набула в американських компаніях.

У сучасних умовах конкурентоспроможний той, хто швидко реагує на зміни обставин, не боїться ризику, займається інноваційною діяль­ністю і сприймає нові технічні та економічні рішення Він виграє тоді, коли йде в ногу з часом, нарівні з технічним прогресом.

Аналізуючи роль цих факторів та, зокрема, їх вплив на поведінку менеджера, дослідники визначають такі інноваційні напрями страте­гічного управління:

традиційне — фірма не прагне ні до чого іншого, крім підвищення якості продукції, яку випускає. При цьому є повна гарантія, що в довгостроковій перспективі ця фірма відстане техніко-технологічно та економічно;

опортуністичне — фірма зайнята пошуками такого продукту, який не потребує великих витрат на дослідження та розробки, але з яким вона протягом певного часу одноосібне присутня на ринку. Пошук та використання «щілин» передбачає не тільки глибоке знання ринкової ситуації, високий рівень техніко-технологічного розвитку та адапта­ційні здібності, а й високий рівень ризику втрати монопольного ста­новища;

імітаційне — нову технологію купують за ліцензіями. Це дешевше, швидше та надійніше, ніж власні розробки і винаходи. Проте для адап­тації винаходу та створення на його основі оригінального продукту необхідна висока спеціальна кваліфікація та комплекс заходів щодо підтримання досягнутого рівня;

оборонне — у фірмі дослідження та розробки провадяться без пре­тензій на зайняття провідних позицій, їх мета — не відставати від ін­ших у технічному розвитку та підвищувати технічний рівень вироб­ництва Це стратегія, яка не усуває ризику втрати фірмою позицій;

залежне — великі корпорації передають для виробництва нової про­дукції метод її виготовлення дрібним фірмам;

наступальне — прагнення фірми до першості на ринку. Це потребує високої кваліфікації та організаторської праці, але результати себе виправдовують. Для цього необхідно: організований, ефективний ін­новаційний процеснаявність новаторів, творцівне традиційно мис­ляче керівництво, здатне до нових ідейможливість розподілу ризикудобрі знання ринку, маркетингова організація.

На початковому етапі розвитку підприємство (фірма), як правило, не може вибирати наступальний напрям. Реальним є напрям традиційного типу. Потім вже від розвитку фірми, від її керівництва зале­жить, як вона зуміє перейти від становища емітатора, що використо­вує чужі результати технічного розвитку, до наступальної поведінки, грунтується на власних творчих можливостях.

Отже, вибір моделі управління, напрям інноваційної діяльності - це є вибір управлінської стратегії на той чи інший період функціонування та розвитку підприємства (фірми). Процес цей не простий, індивіду­альний, потребує знань, досвіду, ретельної підготовки та відпові­дальності.

Органи фірми та її менеджмент

Залежно від організаційної структури фірми та вибору управлін­ської стратегії на основі засновницьких документів (статуту, догово­ру) формуються органи управління. Фірма самостійно визначає струк­туру управління і встановлює штати з урахуванням вимог її виробниц­тва, обсягів робіт та послуг. Якщо підприємство (фірма) функціонує у малому бізнесі, то найвищим органом управління є збори колекти­ву, а виконавчі функції бере на себе директор (керівник, управляючий) підприємства (фірми).

Тривалий час успіх функціонування таких фірм будувався, по суті, на особистій майстерності та ентузіазмі управляючого. В сучасних умовах одного ентузіазму на досить. У 90-х роках одним з основних факторів, що призводить до розорення малих фірм, стала нестача уп­равляючих. Життєздатними сьогодні виявляються ті малі фірми, які впроваджують форми та методи управління, що грунтуються на стра­тегії заповзятливості Успіх діяльності таких фірм забезпечують систе­матичні інновації у сфері продукції та послуг, що дають змогу створи­ти новий ринок, задовольнити нові потреби. Стиль управління в таких фірмах спрямований на пошук, залучення всіх працівників фірми у цей процес. Управляючий стає «творцем команди», поширювачем досвіду, а не контролем, що стоїть над людьми. Такі фірми відрізня­ються демократичним стилем управління, відсутністю жорстких рег­ламентацій, неформальним спілкуванням, взаємною довірою і розу­мінням. Саме такі малі фірми досягають успіху нині.

Багато підприємств (фірм) є партнерами, особливо середніх та великих. Органи управління і менеджмент фірми визначаються Зако­ном України «Про господарські товариства» та засновницькими доку­ментами. Таке управління здійснюється поєднанням прав власників з господарського використання майна та самоуправління трудового колективу, повноваження якого визначаються колективною трудовою угодою. Відносини з працівниками регулюються контрактною систе­мою, законодавством України про працю і статутом фірми.

Найвищим органом управління підприємств (фірм), заснованих на партнерстві (товариства з обмеженою відповідальністю, акціонерні товариства), є збори засновників (учасників, акціонерів). У зборах мають право брати участь усі засновники незалежно від їх вкладу в статутний фонд. Порядок скликання найвищого органу, його періо­дичність і система голосування визначаються згідно із статтями 43, 44, 45 Закону України «Про господарські товариства» та процедурою, передбаченою засновницькими документами фірми.

Функції управління найвищого органу і його компетентність визна­чаються статутом фірми. Збори повноважні вирішувати питання, якщо на них присутні учасники, які мають (у сукупності) більш як 60% го­лосів, а з питань, що потребують одностайності, — всі учасники.

Виконавчим органом є дирекція (правління або інший орган, перед­бачений статутом фірми). До її компетенції належать питання поточної діяльності товариства як з організації внутрішньої роботи, так і зов­нішньоекономічної діяльності. Роботою виконавчого органу керує ди­ректор (генеральний директор, голова правління, управляючий), який вибирається (призначається) зборами на строк повноважень, визна­чених засновницькими документами.

Контролюючим органом є ревізійна комісія, що вибирається збо­рами і підзвітна їм. Порядок діяльності та компетентність ревізійної комісії визначаються положенням про її роботу, затвердженим збо­рами.

Спостережна рада — здійснює контроль за роботою виконавчого органу. Відповідно до статуту або зборів їй можуть делегуватися й ін­ші функції, зокрема, координація діяльності фірми, проблеми перспек­тивного розвитку, прогнозування життєдіяльності фірми. Членами спостережної ради не можуть бути члени виконавчого органу. До складу спостережної ради можуть входити й працівники, якщо це передбачено засновницькими документами. Очолює спостережну раду її голова.

За рішенням найвищого органу (зборів) можуть бути створені й ін­ші ланки (органи) управління.

Менеджмент фірми будується з урахуванням залучення до роботи професіоналів — управляючих (менеджерів). Участь персоналу в про­цесі управління не суперечить теорії та практиці менеджменту. Навпаки, вона робить виробничий процес більш демократичним, знижує рівень конфліктних ситуацій, страйків, є стимулом до підвищенння якості праці, зміцнення виробничої дисципліни. Однак не можна забувати, що добре все, що в міру. Кожний повинен займатися своєю професій­ною справою, інакше негативних наслідків не уникнути. Добираючи персонал для участі в управлінні, необхідно звертати увагу насампе­ред на рівень кваліфікації працівників, їх націленість на вирішення виробничих, інноваційних, збутових проблем. Не треба забувати, що коли у прийнятті рішень беруть участь надто багато осіб, то життєвий цикл вирішуваної проблеми надто подовжується. Розширення масшта­бів участі персоналу в управлінні може призвести до виникнення угрупувань та конфліктів між ними, а також знизити активність і від­повідальність управляючих (менеджерів). Можливі й інші негативні наслідки, зумовлені не тільки виробничими, економічними, а й політичними міркуваннями, носіями яких можуть бути представники пер­соналу фірми. Все це потрібно прогнозувати.

Отже, менеджмент фірми передбачає пошук «золотої середини», при якій позитивні фактори переважатимуть. Все це без сумніву ля­гає на плечі менеджера, який виступає головною особою, управляю­чим не тільки процесом виробництва, а й соціальними процесами.

Менеджер як фактор виробництва та управління бізнесом

Менеджер — головна фігура в управлінні фірмою. Це насамперед людина, яка організує конкретну діяльність підлеглих йому працівни­ків і одночасно сама виконує певний обсяг управлінських функцій.

Менеджером можуть виступати: генеральний директор і управля­ючий, заступники директора, завідуючі відділами і керівники структур­них підрозділів. Це ті службовці, які працюють у виконавчих органах підприємницьких структур і від яких значною мірою залежить ефек­тивність функціонування виробництва. В Україні інститут менеджерів почав впроваджуватися в останні два роки і в основному на підпри­ємствах бізнесу.

В індустріальне розвинених країнах поняття «менеджер» часто ототожнюють з поняттям «бізнесмен». Проте бізнесмен і менеджерце не одне і те саме. Бізнесмен — той, хто «робить гроші», власник капіталу, що перебуває в обороті та приносить доход, чи великий власник, який не займає ніякої постійної посади в організації, але є власником акцій і може бути членом її правління. Менеджер — обо­в'язково займає постійну посаду, у нього є підлеглі.

Окремий вид бізнесу — підприємництво. Воно є елементом бізнесу і разом з тим має самостійне значення як підприємницький бізнес. Основний його суб'єкт — підприємець, який здійснює цей вид бізнесу. Він вкладає кошти в справу, яку організовує, бере на себе особистий ризик. Підприємець і менеджер — поняття не тотожні. Підприємецьлюдина, здатна щось розпочинати робити (корисне і на законній осно­ві). Він може несподівано для інших зробити відмінний комерційний хід. Інакше кажучи, підприємець — людина неординарна До того ж, неординарність грунтується на конкретних знаннях у тій сфері, де він працює. Поява нині на ринку «підприємців», які не є такими, дискреди­тує саму суть ринкових відносин.

Відмінності між менеджерами та підприємцями очевидні. Підпри­ємець націлений на пошук нових можливостей, на оперативне прий­няття рішень. Він не може дозволити собі нескінченно чіплятися за ідею, яка не зуміла довести свою життєздатність. Менеджер — напро­ти, неохоче береться за нову справу, але якщо рішення прийнято — не звертає з обраного шляху.

Аналогічна відмінність спостерігається і щодо форми залучення (придбання) ресурсів. Оскільки заробітна плата менеджера залежить від реальних коштів, він заінтересований у накопиченні фондів, уникає оренди та інших форм тимчасового залучення ресурсів.

Для підприємця ж ситуація — прямо протилежна: довічний брак гро­шей, небажання використовувати обладнання, яке може пережити ідею, потреба виявляти гнучкість та йти на ризик змушують його ши­роко користуватися орендою або вдаватися до інших форм тимчасо­вого залучення ресурсів. Менеджер має справу, як правило, з органі­заційною структурою, що склалася, має ієрархічну природу, потребує чіткого розподілу повноважень та відповідальності. Підприємець на­дає перевагу горизонтальній структурі, яка грунтується на формаль­них зв’язках, і хоча підприємництво та менеджмент — два різних види діяльності, насправді це двоєдина функція, яку можна назвати підпри­ємницьким менеджментом. Особливо це характерно для малого та середнього бізнесу, де функції менеджера часто виконують самі під­приємці.

Сучасне підприємство бізнесу характеризується тим, що на ньому зайнято менше рядових робітників, ніж 50 або 10 років назад. А через 5,10,20 років їх буде ще менше. Вже сьогодні є фірми, де практично немає робітників, а є лише висококваліфіковані службовці та ме­неджери.

Менеджери стають основним і найрідкіснішим фактором вироб­ництва та управління бізнесом. Підприємства (фірми) без них працю­ють малоефективно, оскільки без досвідчених менеджерів капітал сам по собі не може бути вигідно застосований.

Значущість менеджменту була чітко усвідомлена в 30-ті роки. Вже тоді стало очевидним, що ця діяльність перетворилася на професію, галузь знань, самостійну дисципліну, а соціальний прошарок (менед­жери) — на досить впливову силу.

Для того щоб вже сьогодні працювати в умовах ринкової еконо­міки, необхідно мати відповідні кадри менеджерів. Підприємства (фірми) та їх керівництво повинні здійснювати усі заходи, щоб забезпе­чити наявність такої чисельності кваліфікованих менеджерів, яка необхідна для успішної роботи підприємства у перспективі. Мене­джерів потрібно готувати. І передусім тих, хто займається вироб­ничим менеджментом, який має на меті задоволення матеріальних і соціальних потреб суспільства через ринкові відносини. Проте ефективність виробничого менеджменту не може визначатися ли­ше рівнем повноти задоволення потреб. Не менш важливий еко­номічний підхід — ціна задоволення цих потреб. Інакше кажучи, про діяльність менеджера можна реально робити висновок тільки за економічними показниками успіхів чи невдач. Тут і відбувається злиття менеджменту-науки з менеджментом-практикою. А практи­ка пред’являє менеджеру ряд професійних вимог, серед яких основ­ними є:

концептуальність — здатність представляти діяльність фірми в ці­лому та адаптувати її до умов, які змінюються, навичками стратегічно­го планування, вміти масштабно мислити;

оперативність — передбачає кваліфікацію на рівні рішення, що прий­мається. Він повинен уміти вибрати найоптимальніший варіант з кіль­кох альтернатив, вирішувати нестандартні проблеми;

аналітичність — вміння ефективно застосовувати наукові методи аналізу, насамперед інструменти кількісного аналізу, діагностувати проблему та визначати альтернативне рішення перед внесенням ко­ректив для плану діяльності фірми;

здатність до адміністративних рішень, що передбачає набуття на­вичок вирішення організаційних та процедурних питань;

комунікативність — вміння передавати свої ідеї та розробки як усно, так і письмово;

комунікабельність — здатність працювати з людьми, будувати свої стосунки у спілкуванні як всередині фірми, так і за її межами.

Крім того, менеджер повинен мати певний рівень економічних, психологічних, технологічних, технічних знань, включаючи специфічні знання, необхідні для постановки і вирішення управлінських завдань та ін.

В умовах створення ринку менеджер повинен постійно «заглядати у майбутнє». Іншими словами, вивчаючи ринок, менеджер повинен не тільки відчувати його поточну динаміку (за допомогою обліку, стати­стики), а й прогнозувати його перспективний розвиток (тут не обійти­ся без інформатики, математики та ряду інших дисциплін). Більше то­го, він повинен сприяти створенню нового ринку. Для цього потрібно володіти маркетингом (у всьому його обсязі) і проектувати інновації, що потребує цілого комплексу різноманітних знань.

Без менеджерів сьогодні виробництву не обійтися, вони такий са­мий його атрибут, як засоби виробництва, сировина, матеріали, робо­ча сила, тобто основні фактори виробництва Особливістю менеджера є його динамічність, інтуїція, тип мислення, певні знання, організатор­ський талант, здатність працювати з людьми. Чим вищий рівень підго­товки менеджера, тим ефективніше працює виробництво.

Отже, наявність досвідчених менеджерів стає вирішальним факто­ром бізнесу, від якого залежить не тільки функціонування підприєм­ницьких структур, а й існування їх у майбутньому.