Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства (на прикладі ТзОВ «ТІРАС-ТМ» Мозаїка")

Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства (на прикладі ТзОВ " ТІРАС-ТМ " Мозаїка" )

Зміст

• Вступ
• 1. Конкурентоспроможність підприємства та шляхи її підвищення
• 1.1 Поняття конкуренція, конкурентоспроможність підприємства та конкурентні переваги
• 1.2 Методологія аналізу конкурентного статусу суб'єктів ринкових відносин
• 1.3 Види конкурентних стратегій (шляхи покращення конкурентоспроможності)
• 1.4 Особливості конкурентних відносин в Україні
• 2 аналіз діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
• 2.1 Опис та характеристика діяльності
• 2.2 Господарська діяльність підприємства
• 2.3 Аналіз фінансового стану
• 2.4 Аналіз конкурентних переваг
• 3 Шляхи покращення конкурентоспроможності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка»
• 3.1 Основні шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства
• 3.2 Економічна ефективність впровадження нової технологічної лінії по виробництву морозива широкого асортименту
• Висновки
• Список використаної літератури
• Додатки

Вступ

Актуальність теми. Посилення конкуренції у більшості галузей економіки України, прискорення політичних і соціальних змін обумовлює необхідність забезпечення підприємствами стійких ринкових позицій.

Конкурентоспроможність фірми — здатність виробляти й реалізовувати швидко, дешево, якісно, продавати в достатній кількості, при високому технологічному рівні обслуговування. Конкурентоспроможність фірми — це можливість ефективно розпоряджатися власними й позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку. Виробництво й реалізація конкурентоспроможних товарів — обов’язкова умова конкурентоспроможності фірми. У ширшому змісті для забезпечення конкурентоспроможності необхідна систематична робота з усього виробничо-господарського циклу, що приводить до конкурентних переваг у сфері НДДКР, виробництва, управління, фінансів, маркетингу й т.п. Конкурентоспроможність фірми є результат її конкурентних переваг по всьому спектру проблем управління компанією.

Критерій конкурентоспроможності — рівень продаж і стабільне місце на ринку. Оптимізація політики поведінки в умовах специфічного ринку України здатна істотно підвищити «виживаність», стабільність, тривалість конкурентних переваг і забезпечити подальше зростання підприємства. Поняття конкурентоспроможності містить у собі великий комплекс економічних характеристик, що визначають положення фірми на галузевому ринку (національному або світовому). Цей комплекс може включати характеристики товару, обумовлені сферою виробництва, а також фактори, що формують у цілому економічні умови виробництва, і збуту продукції. Рівень конкурентоспроможності підприємства — дзеркало, в якому відображаються сукупні підсумки роботи практично всіх служб підприємства.

Численні теоретичні та практичні праці, присвячені дослідженню специфіки використання на вітчизняних ринках засобів підвищення рівня конкурентоспроможності підприємств, ефективності виробництва та здійснюваних стратегій, залишають невирішеною ще значну кількість питань.

Серед напрямів, що потребують дослідження, доцільно виділити шляхи покращення конкурентоспроможності підприємства, що суттєво впливає на розроблення стратегії і тактики діяльності підприємств на ринку. Ця категорія є об'єктом дослідження іноземних та вітчизняних науковців як у межах загальної стратегії (Загорна Т.О., Іванова Ю.Б., Тищенка О. М., Кавасаки Г., Калягин Г. В., Котельніков Д.І.та інші), так і з позицій окремих стратегічних напрямів: стратегічного маркетингу (Антонюк К. І., Борисенко З., Вагин И., Дейли Дж, Должанський І.З.,, Задорожна С. М., Куденко Н. В.), менеджменту (А.В. Войчак, Б.А. Соловйов), організації виробництва (Є.П. Голубков, А.О. Старостіна) тощо. Безпосередньо розробленню шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства присвячено роботи К. І. Антонюк, Д. Траута, С. Дібба, Г. Хулея, О. В. Зозульова. У працях науковців досліджено проблеми, пов’язані з теорією та методологією шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства: розглянуто види, рівні, чинники, етапи, стратегії, критерії та інші субкатегорії. Разом з тим чимало аспектів залишається не розкритими. Поглибленого аналізу, уточнення, узагальнення та вдосконалення потребують причинно-наслідкові зв’язки, існуюча теоретико-методологічна база, основні чинники, що впливають на досліджуваний процес, специфіка його реалізації на різних ринках.

Практично значущою тема є для підприємств із виробництва морозива — продукту високої поживної цінності, споживання якого на душу населення в Україні істотно поступається аналогічним показникам розвинутих країн, а також уповільнюється через агресивні дії виробників товарів-субститутів. Недостатня розвиненість маркетингових технологій, брак інвестицій, дефіцит кваліфікованих спеціалістів-аналітиків та інші проблеми призводять до втрачання підприємствами своєї частки на ринку.

Мета і завдання дослідження. Метою роботи є наукове обґрунтування теоретико-методичних і прикладних засад розроблення шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства на підприємствах-виробниках морозива України.

Для досягнення зазначеної мети поставлено та вирішено такі методологічно-практичні завдання:

— уточнено сутність категорії «шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства» та дослідно-понятійний апарат;

— систематизовано об'єкти та критерії шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства;

— виявлено основні чинники впливу на процес покращення конкурентоспроможності підприємства;

— обґрунтовано структуру і зміст етапів покращення конкурентоспроможності підприємства;

— досліджено кон’юнктуру вітчизняного ринку морозива та тенденції його розвитку;

— здійснено оцінку конкурентної ситуації в галузі, встановлено можливості підприємств забезпечувати й підтримувати ринкові позиції;

— визначено стан та основні напрями розвитку діяльності підприємства на ринку морозива України;

— встановлено споживчі вподобання щодо досліджуваного продукту, виявлено основні причини його купівлі й основні чинники, що впливають на вибір певної торговельної марки, для різних сегментів споживачів;

— обґрунтовано доцільність використання інтегрованої оцінки конкурентів, споживачів і підприємства-виробника у процесі позиціонування;

— розроблено конкурентну стратегію для підприємства-виробника морозива.

Об'єктом дослідження є ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка» — підприємство з виробництва морозива, що створено у 2000 р. на базі Ізмаїльського молокозаводу.

Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних і практичних аспектів процесу визначення шляхів підвищення конкурентоспроможності підприємства-виробника морозива України.

Методи дослідження. Методологічною основою роботи є принципи діалектичної логіки та системного підходу до вирішення проблемних завдань з обраного напряму дослідження. Теоретичні і прикладні розробки ґрунтуються на положеннях сучасної економічної теорії, теорії стратегічного управління, теорії маркетингу, а також на використанні таких спеціальних методів: логічного узагальнення та порівняння — для уточнення та впорядкування понятійного апарату маркетингового позиціонування; експертних оцінок, опитування споживачів, статистичного аналізу, групування та узагальнення даних — для дослідження кон’юнктури ринку морозива, визначення й прогнозування конкурентних позицій виробників галузі та вподобань споживачів; абстракції, аналогії, аналізу і синтезу — для розроблення концепції моделі формування стратегії позиціонування; економіко-математичного моделювання — для математичної інтерпретації та аналізу моделі. У процесі маркетингового дослідження використано кабінетні (аналіз первинної та вторинної інформації) і польові (спостереження й анкетне, експертне, групове опитування) методи.

Інформаційну базу дослідження становлять наукові праці вітчизняних і закордонних вчених у межах проблемного поля, дані державної статистичної звітності, публікації офіційних і наукових періодичних та спеціалізованих вітчизняних і закордонних видань, звітна й рекламна інформація підприємств-виробників морозива, матеріали міжнародних та українських науково-практичних конференцій.

Значущість одержаних результатів полягає у наступному:

— розкрито понятійний апарат шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства через уточнення визначень «конкуренція», «конкурентоспроможність», «конкурентні переваги», а також встановлення взаємозв'язку категорій «конкурентне позиціонування» та «споживче позиціонування»;

— розкрито методичні засади аналізу конкуренції за допомогою карти стратегічних груп: обґрунтовано доцільність виділення в межах стратегічної групи окремої підгрупи, підприємства якої відрізняються за показниками обсягів виробництва від інших членів;

— визначена методика розрахунку місткості ринку або його сегменту з урахуванням специфіки попиту на сезонний товар; у межах методики розрахунку загального потенціалу ринку запропоновано середню ціну однієї покупки коригувати щодо виду продукції, якому надається перевага у певний період, а кількість придбаних товарів співвідносити із заявленою частотою споживання залежно від сезону;

— методичні положення дослідження споживчих уподобань;

— обґрунтовано доцільність використання змішаних критеріїв позиціонування «товар — підприємство», оскільки зазвичай товар не сприймається споживачами окремо від торговельної марки або виробника і навпаки;

— методичні основи побудови карти позиціонування з обґрунтуванням доцільності представлення бажаних позицій певних груп споживачів поряд з ідеальними, що сприятиме визначенню відповідного напряму дій;

— запропоновано алгоритми побудови, аналізу та математичну інтерпретацію моделі шляхів покращення конкурентоспроможності підприємства-виробника морозива на базі комплексного й системного врахування основних чинників — споживачів, конкурентів і факторів внутрішнього середовища підприємства.

Практичне значення одержаних результатів полягає в тому, що вони є базою для подальших теоретичних і прикладних досліджень конкурентної стратегії підприємств як основи досягнення підприємствами стійких ринкових позицій.

Практичне значення теоретичних, методичних і прикладних результатів дослідження підтверджується їх використанням у практичній діяльності ТзОВ «ТІРАС-ТМ «Мозаїка».

1. Конкурентоспроможність підприємства та шляхи її підвищення

1.1 Поняття конкуренція, конкурентоспроможність підприємства та конкурентні переваги

Конкуренція — економічне змагання виробників однакових видів продукції на ринку за залучення більшої кількості покупців та одержання максимального доходу в короткостроковому або довгостроковому періодах. Основа конкурентних відносин — свобода вибору — реалізується у формі прагнення кожного одержувати для себе особисто грошовий дохід. Конкуренція означає наявність на ринку великої кількості незалежно діючих продавців і покупців [19, 14].

Форми конкуренції [30, 17]:

— предметна — конкуренція між товарами однієї асортиментної групи, між аналогічними об'єктами, що задовольняють ту саму потребу;

— функціональна — конкуренція між товарами (об'єктами) — замінниками.

Методи конкуренції на основі:

— критерію підвищення якості товару (нецінова);

— критерію підвищення якості, сервісу товару;

— зниження ціни (цінова);

— зниження експлуатаційних витрат у споживача товару;

— використання всіх конкурентних переваг об'єкта й суб'єкта (інтегральна).

Конкуренція може відбуватися на таких рівнях:

— місцевому (у групі, відділі, організації й т.п.);

— регіональному (районі, місті, області й т.п.);

— національному (у країні); - міжнаціональному (у декількох країнах);

— глобальному (у світовому масштабі, без конкретних країн).

Фактори, що впливають на конкурентну боротьбу:

— розмір ринку — чим більший, тим сильніші конкуренти;

— темпи зростання ринку — швидке зростання полегшує проникнення на ринок;

— потужності — зайві потужності призводять до падіння цін;

— перешкоди для входу або виходу з ринку — бар'єри захищають позицію фірми, їхня відсутність робить ринки уразливими для проникнення туди неконкурентоспроможних новачків;

— ціна;

— рівень стандартизації товарів — покупці мають перевагу, тому що їм легко перейти з одного товару на інший;

— мобільні технологічні модулі;

— вимоги до розмірів необхідних капітальних вкладень — тверді вимоги підвищують ризик, створюють додаткові бар'єри входу — виходу;

— вертикальна інтеграція підвищує вимоги до розмірів капіталу, призводить до сильних розходжень у конкурентоспроможності й витратах на виробництво — інтегрованих, частково інтегрованих і неінтегрованих фірмах;

— економія на масштабі — збільшує частку ринку, необхідну для досягнення конкурентоспроможності товару;

— швидке відновлення асортименту.

Конкурентоспроможність фірми — здатність виробляти й реалізовувати швидко, дешево, якісно, продавати в достатній кількості, при високому технологічному рівні обслуговування [48, 22].

Конкурентоспроможність фірми — це можливість ефективно розпоряджатися власними й позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку. Виробництво й реалізація конкурентоспроможних товарів — обов’язкова умова конкурентоспроможності фірми. У ширшому змісті для забезпечення конкурентоспроможності необхідна систематична робота з усього виробничо-господарського циклу, що приводить до конкурентних переваг у сфері НДДКР, виробництва, управління, фінансів, маркетингу й т. п [63, 5].

Конкурентоспроможність фірми є результатом її конкурентних переваг по всьому спектру проблем управління компанією [51,32 ].

Критерій конкурентоспроможності — рівень продаж і стабільне місце на ринку. Оптимізація політики поведінки в умовах специфічного ринку України здатна істотно підвищити «виживаність», стабільність, тривалість конкурентних переваг і забезпечити подальше зростання підприємства. Поняття конкурентоспроможності містить у собі великий комплекс економічних характеристик, що визначають положення фірми на галузевому ринку (національному або світовому). Цей комплекс може включати характеристики товару, обумовлені сферою виробництва, а також фактори, що формують у цілому економічні умови виробництва, і збуту продукції. Рівень конкурентоспроможності підприємства — дзеркало, в якому відображаються сукупні підсумки роботи практично всіх служб підприємства [56, 24].

Конкурентоспроможність товару відображає його здатність більш повно відповідати запитам покупців порівняно з аналогічними товарами, представленими на ринку. Вона визначається конкурентними перевагами: з одного боку, якістю товару, його технічним рівнем, споживчими властивостями, з іншого боку — цінами, встановленими продавцями товарів.

Крім того, на конкурентоспроможність впливають переваги в гарантійному й післягарантійному сервісі, рекламі, іміджі виробника, а також ситуація на ринку, коливання попиту. Високий рівень конкурентоспроможності товару свідчить про доцільність його виробництва й можливості вигідного продажу [6,99].

Разом з тим конкурентоспроможність товару — це не тільки висока якість і технічний рівень, це й уміле маневрування в ринковому просторі й у часі, а головне — максимальний облік вимог і можливостей конкретних груп покупців. Причому об'єктивна оцінка всіх аспектів рівня конкурентоспроможності може бути вироблена тільки на основі критеріїв, якими оперує споживач, для якого цей товар призначений. Причини конкурентоспроможності товару необхідно шукати в конкурентних перевагах окремих його характеристик, що є наслідком більш ефективного управління процесом розробки, реалізації й експлуатації пропонованої продукції. Конкурентоспроможність продукції й конкурентоспроможність фірми-виробника співвідносяться між собою як частина й ціле. Можливість компаній конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару, а також сукупності економічних методів управління діяльністю фірми, що роблять вплив на результати конкурентної боротьби [10,142].

Конкурентна перевага — рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів [16, 35].

Конкурентна перевага є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик, які впливають на економічну ефективність продаж.

Існує ціла ієрархія джерел конкурентної переваги. Переваги низького рангу, такі як дешева робоча сила або сировина, досить легко можуть одержати й конкуренти. Вони можуть скопіювати ці переваги, знайшовши інше джерело дешевої робочої сили або сировини, або ж звести їх нанівець, випускаючи свою продукцію або черпаючи ресурси там саме, де й лідер [26,26].

Переваги вищого порядку (патентована технологія, диференціація на основі унікальних товарів або послуг, репутація фірми, заснована на посиленій маркетинговій діяльності, або тісні зв’язки з клієнтами, які зміцнюються тим, що змінювати постачальника клієнтові буде накладно) можна втримувати більш тривалий час. Їм властиві певні особливості [28,279].

По-перше, для того щоб домогтися таких переваг, потрібні великі навички й здібності — спеціалізований і більш тренований персонал, відповідне технічне оснащення і в багатьох випадках — тісні зв’язки з головними клієнтами.

По-друге, переваги високого порядку звичайно можливі за умови довгострокових та інтенсивних капіталовкладень у виробничі потужності, у спеціалізоване навчання персоналу, у проведення НДДКР або в маркетинг.

Переваги на основі лише рівня витрат, як правило, не такі стійкі, як на основі диференціації. Одна з причин цього полягає в тому, що будь-яке нове джерело зниження витрат, яке би просте воно не було б, може разом позбавити фірму переваги в галузі витрат. Так, якщо робоча сила дешева, можна обійти фірму з набагато вищою продуктивністю праці, у той час як у випадку з диференціацією, щоб обійти конкурента, потрібно, як правило, пропонувати такий самий набір товарів, якщо не більший. Крім того, переваги на основі тільки витрат більш уразливі ще й тому, що поява нових товарів або інші форми диференціації можуть знищити перевагу, отриману при виробництві старих товарів.

Друга визначальна складова конкурентної переваги — кількість наявних у фірм явних джерел конкурентної переваги. Якщо фірма опирається тільки на яку-небудь одну перевагу (скажімо, менш дорогу конструкцію або доступ до дешевшої сировини), конкуренти постараються позбавити її цієї переваги або знайти спосіб обійти її, вигадавши на чому-небудь іншому. Фірми, що втримують лідерство довгі роки, прагнуть забезпечити собі якнайбільше переваг в усіх ланках ланцюжка цінності [35,61].

Третя й найважливіша причина збереження конкурентної переваги — постійна модернізація виробництва й інших видів діяльності. Якщо лідер, досягши переваги, буде почивати на лаврах, практично будь-яку перевагу згодом скопіюють конкуренти. Якщо хочеш зберегти перевагу, не можна стояти на місці: фірма повинна створювати нові переваги, щонайменше, з такою самою швидкістю, з якою конкуренти можуть копіювати наявні.

Головне завдання — невпинно поліпшувати показники фірми, щоб підсилити наявні переваги, наприклад, більш ефективно експлуатувати виробничі потужності або організувати більш гнучке обслуговування клієнтів. Тоді конкурентам буде ще сутужніше обійти її, адже для цього їм буде потрібно терміново поліпшувати власні показники, на що в них може просто не вистачити сил [41,18].

Проте, в остаточному підсумку, для того щоб утримати конкурентну перевагу, необхідно розширювати набір її джерел і удосконалювати їх, переходити до переваг вищого порядку, які довше зберігаються [45,11].

Отже, важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Конкуренція охоплює всі зв’язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і в кінцевому підсумку — суспільними потребами та виробництвом. Конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників — у результаті поділу праці інтерес кожного з них пов’язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Конкуренція стимулює підвищення якості продукції та послуг. Історично важливою функцією конкуренції є формування ринкової ціни.

1.2 Методологія аналізу конкурентного статусу суб'єктів ринкових відносин

Аналіз найбільш відомих і застосовуваних у практичній діяльності підприємств методів проведення маркетингових досліджень конкурентного положення фірми наведено у табл. 1.1 [40,12].

Таблиця 1.1 — Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку

Як видно з таблиці, існує досить велика кількість методів оцінки конкурентного положення підприємства на ринку, а саме: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного оцінювання; модель Хофера/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп.

Узагальнюючи дані таблиці 1.1, можна зробити такі висновки [39,24]:

— кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних;

— методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок;

— у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінних на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості;

— кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той або інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.

Таким чином — існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.

1.3 Види конкурентних стратегій (шляхи покращення конкурентоспроможності)

Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Тут також використовується поняття лідера, але більш ретельно досліджуються чинники, які його формують [52,71].

Сутність стратегії можна відобразити у вигляді матриці (рис. 1.1) та в графічній формі (рис. 1.2) [65,73].

Рис. 1.1. Загальні конкурентні стратегії М.

Портера Рис. 1.2. Загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій (табл.1.2) [5,110].

Таблиця 1.2.-характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера)

Розглянемо дані стратегії більш детально [12, 83].

1. Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничоуправлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Перевагами стратегії, що розглядається, є [11,94]:

— для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;

— для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.

— для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

— для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

— для товарівзамінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції») і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат [7,14].

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли [13,304]:

— попит є еластичним за ціною;

— у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

— є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

— більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

— покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними ризиками [14,32]:

— ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

— ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

— поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

— насичення ринку в разі зміни потреб.

2. Стратегія диференціації

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися [21,181]:

— у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо):

— різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);

— забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);

— інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

— широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

— надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

— технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);

— завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

— унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім'я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є [22,147]:

— для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

— для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

— для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будьяких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

— для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації.

Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо [55,73]:

— існує багато способів диференціації продукту (послуги);

— різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

— є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

— стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

— підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту;

— технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»;

— привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

— є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього.

Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому [42,701]:

а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

б) здійснюється прив’язка споживача до фірмивиробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товарузамінника).

Крім того, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ризиками [23,115]:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об'єктом імітації;

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар'єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим; для товарівзамінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації.

3. Стратегія фокусування Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі (рис. 1.3) [18,205].

Рис. 1.3. Графічна інтерпретація переваг велико та маломасштабного виробництва, що демонструє відносні переваги «стратегії фокусування»

Треба розглянути графік переваг від орієнтації на задоволення специфічних потреб або від більших обсягів виробництва при виборі стратегії фокусування.

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовнопостійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам [34,211].

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствамивіолентами». Така стратегія доцільна за таких умов [32,393]:

— наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт порізному;

— відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

— неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

— наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (за М. Портером), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом.

Види стратегій залежно від позицій підприємств у галузі [50]:

Розробка загальних та загальноконкурентних стратегій націлена на зміни в позиції підприємства в галузі. Треба розрізняти позиції, що є в галузі (щодо інших галузей, її характеристики) та можливості (шанси), які має те чи інше підприємство в галузі. Галузь складається з певної кількості підприємств, серед яких є «перші», лідери та «останні» (рис. 1.4) [54,402].

Рис. 1.4 Матриця «аналізу прихильності» (за BZB)

Кожне підприємство намагається зайняти міцну конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами на ринку, а відтак мати певні переваги над іншими підприємствами галузі.

Лідирування формується зі складного комплексу причин. Так, велике значення для зайняття лідируючої позиції має, наприклад, час початку стратегічних дій. «Перші» в галузі мають змогу здобути в галузі великі переваги, коли вчасно розробляють і застосовують стратегії, що адекватно реагують на нові шанси та загрози, які відкриває зовнішнє середовище [24,20].

Додаткові витрати на стратегічні дії у «перших» відшкодовуються за рахунок:

— покращення іміджу та репутації у споживачів як підприємства, що піклується насамперед про їхні потреби;

— абсолютної або відносної переваги над іншими фірмами щодо цін і загальної вартості укладених раніш договорів на постачання корисних копалин, матеріалів і сировини, нових технологій, на використання каналів збуту та щодо якості продажу тощо, які дають змогу реалізувати нові шанси або пом’якшити вплив загроз;

— більш тривалої роботи зі споживачем, який використовує товари фірмивиробника; за цих умов формуються лояльність і прихильність покупців до продуктів цієї фірми, а у фірми — можливість більшої пристосованості до споживача;

— використання ліцензій та патентів, які не дають змоги (або ускладнюють) копіювати продукцію підприємства.

Запізнення з реалізацією зазначених переваг іноді призводить до наслідків, які неможливо подолати. Це зумовлює переваги позиції «тих, хто йде за лідером». За таких умов дуже важливо є визначити терміни та часові характеристики як окремих стратегій, так і всього стратегічного набору [62,403].

Лідери мають не лише переваги від своєї позиції на ринку, а й певні втрати, оскільки їхні стратегії та діяльність пов’язані з більшим ризиком в умовах, коли [8]:

— технологічні зміни в галузі, що зумовлюють конкурентоспроможність підприємства, відбуваються швидше, ніж це потрібно для повернення інвестицій (особливо тоді, коли перевага, що зробила підприємство лідером, має суто технологічний характер: конструкція продукту, методи обробки, що створюють унікальні властивості продукту тощо);

— галузь розвивається дуже високими темпами за умов коли «knowhow», які використовувались на попередній фазі циклу, швидко та легко замінюються новими розробками на наступних фазах.

Лідирування є об'єктом аналізу всіх відомих спеціалістів зі стратегічного управління. Так, консультаційна фірма BZB, що входить до складу групи «Скандстрат», визначає лідера на основі «аналізу прихильності», який здійснюється за допомогою відповідної матриці [43,97].

Ринковий лідер розміщується в квадранті A, оскільки в нього поєднується широке проникнення на ринок та велика прихильність споживачів. Потенційний лідер — це фірма, що має «своїх» клієнтів, які хочуть купувати більше, що створює для підприємства привабливу перспективу. На менш привабливій позиції перебуває ведений (В), який є серйозним конкурентом у проникненні на ринок, але в нього мало прихильників, і С — маловідома компанія «новачок», якій треба багато працювати, щоб покращити свою конкурентну позицію та завоювати прихильність споживачів [15,237].

На підставі проведеного дослідження можна стверджувати, що залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту чи іншу лінію поведінки — лідирування на основі зниження витрат (цін), диферен ціація чи фокусування, що знаходить вираження в орієнтації стратегічного набору, певного позиціювання — лідер, потенційний лідер-переслідувач, ведений чи новачок.

1.4 Особливості конкурентних відносин в Україні

Поточне положення українських підприємств дуже складне (величезне недовантаження потужностей, масові збитки, надлишки персоналу порівняно з упалим обсягом виробництва й т.д.). Крім того, вони ще належно не освоїли ринкової стратегії.

Реакція великих підприємств на становлення ринку може бути трьох типів [4]:

1. Використання монополістичних переваг. Цей тип поведінки на початкових етапах проведення реформ випробували майже всі великі підприємства. Надалі здійснювати його виявилися здатними лише деякі підприємства, що не мають ні національних, ні іноземних конкурентів і випускають важливу для економіки продукцію.

2. Пасивна втрата ринкових позицій під ударами конкурентів (головним чином іноземних) і кон’юнктури, що погіршилася. Така поведінка властива багатьом підприємствам машинобудування, легкій і військовій промисловості. Проблеми у цих галузях підприємств настільки великі, що вони не бачать реального виходу зі сформованої ситуації. Звідси випливає деморалізація керівництва і, як наслідок — його пасивність. Деморалізацію значної частини керівництва великих радянських підприємств об'єктивно можна зрозуміти: занадто малі шанси на успіх. Щоб не робив завод — виробник вітчизняних телевізорів, миттєво зрівнятися за конкурентоспроможністю з Імпортною продукцією йому не вдасться. Навряд чи конверсія забезпечить беззбиткове існування більшості колишніх військових заводів. Без зміни макроекономічної ситуації в країні подолання індукованої неконкурентоспроможності значною частиною підприємств малоймовірне. 3. Реорганізація діяльності в напрямі вироблення ефективної силової стратегії. У цей час цим шляхом іде меншість найбільш сильних підприємств машинобудування, хімії, а також частина з підприємств чорної металургії й енергетичного комплексу, що перебувають у більш сприятливих умовах. Напрями адаптації до нових умов ринку в цієї групи підприємств є: різка активізація рекламної, збутової й маркетингової діяльності; перебудова системи керування (створення рекламних і посилення юридичних та фінансових підрозділів); оптимізація інвестиційного процесу (деінвестиції й перепрофілювання наявних потужностей).