Групова динаміка

1. Характеристика групової динаміки

груповий динаміка адміністративний механізм

Населення кожної країни поділяється на соціальні групи, і кожен індивід належить до більш ніж однієї групи. Приналежність до групи може бути:

— уродженою;

— придбаною;

— відображенням факту володіння ресурсами і суспільним становищем.

Групова приналежність, обумовлена народженням, відома за назвою «уроджене членство в групі» («ascribed group membership»). За цією класифікацією групи утворюються на основі статі, родини, віку, касти, а також расового чи національного походження. У категорію «придбаного членства в групі» («acquired group membership») входять релігійні, політичні, а також професійні й інші об'єднання. Тип членства часто відбиває місце індивідів у системі соціальної стратифікації (класове чи суспільне становище). У кожнім суспільстві існує стратифікація, наприклад, люди, що займають управлінські чи інженерні посади, цінуються вище, ніж виробничі робітники. Кілька людей, що пов’язані почуттям товариства, симпатії, загальним відношенням до цінностей, подібними рисами поводження — це первинна група. Але групи не існує доти, доки її учасники не почнуть чимось спільно займатися. Коли це відбувається, негайно виділяються лідери. Самі по собі виникають ритуали і правила, дотримування яких відрізняє членів групи від нечленів. Узагальнюються стосунки між людьми і група стає достатньо стійкою для того, щоб продовжити своє існування і потрошку розвиватися.

На роботі, на відміну від приватного життя, ми частіше стикаємося з колективом — групою людей, формально поєднаних загальними цілями. У колективі формуються особливі процедури покладання і взяття відповідальності за результати спільної діяльності.

Хоча є незліченна кількість способів визначення приналежності до груп, найбільше значення мають три з них: поділ за статтю, віком і родинним станом. Проведене в міжнародному масштабі порівняльне дослідження показало, наскільки поширені ці групи і наскільки вони впливають на становище людини в суспільстві.

Важливу роль групи відіграють в організаціях. Менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації. Вивчення групової динаміки необхідно для того, щоб:

* зробити діяльність групи більш ефективною;

* запобігти небажаним конфліктам;

* отримати більше задоволення від праці у складі групи.

Надамо визначення групи в організації. Група — це дві або більше особи, які взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв’язків, працюють для досягнення одного або кількох завдань, керують нормативною системою поведінки та взаємин, підтримують стабільні рольові стосунки, утворюють підгрупи на основі різних мереж притягування та відштовхування. Групова динаміка суттєво впливає на досягнення кінцевих результатів діяльності будь-якої організації. В менеджменті традиційно виділяють два класи груп:

* формальні;

* неформальні.

Формальні групи — це групи, які створені за наказом керівника для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби). Прикладом формальної групи є кафедра в університеті, відділ маркетингу на підприємстві, рада директорів та інші.

Неформальні групи — це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Існує три типи формальних груп: командна (група керівників), робоча (цільова) та комітети.

Командна група керівників складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, в свою чергу, також можуть бути керівниками.

Виробнича (робоча) група складається з осіб, які разом працюють над одним завданням.

Комітети — це особливі види груп, яким надані повноваження для виконання певного завдання або комплексу завдань. Це може бути, наприклад, рада директорів. У сучасних публікаціях можна вирізнити щонайменше три основні рольові типи рад директорів: «сторожовий пес», «опікун», та «пілот».

«Сторожовий пес» (watchdog) — портфель обов’язків ради включає «пакет тотального нагляду». Така рада здійснює контроль діяльності організації в усіх її сферах. «Опікун» (trustee) — така рада застосовує іншій підхід, який передбачає виконання нею ролі довіреної особи. Рада — «опікун» вважає себе особою, відповідальною перед суспільством, включаючи власників акцій, за активи, що утворюють вартість компанії. «Пілот» (pilot) — така рада бере активну участь у спрямуванні бізнесу корпорації.

У неформальній організації лідер одержує владні повноваження «з рук» членів групи, а не менеджменту; вони не мають ніякого відношення до формального командного ланцюжка, більш того, нерідко вступають у конфлікт із ним. Оскільки неформальна влада лідера залежить від ставлення до нього співробітників, вона, на відміну від офіційної, не є стабільною.

Через свою суб'єктивну природу неформальна організація знаходиться поза сферою контролю менеджменту. З іншого боку, кожен менеджер поряд з посадовими (формальними) владними повноваженнями повинен володіти і визначеною особистісною (неформальною) владою.

Групи, що виникають і функціонують в організаціях, проходять приблизно одні й ті ж стадії групового процесу. Визначають такі стадії формування групи, як:

Рис.

У кожній формальній організації існує складне переплетіння неформальних груп й організацій, які утворилися без впливу керівництва. Ці об'єднання дуже впливають на якість діяльності й організаційну ефективність. Керівник повинен знати їх й намагатися взаємодіяти з ними. Ще однією необхідною умовою ефективності управління є вміння працювати в малих групах, таких як різні комітети або комісії, що створені самим керівництвом, а також уміння будувати взаємовідносини зі своїми безпосередніми підлеглими.

Як правило, організація будь-якої величини, складається з кількох груп. Керівництво створює групи залежно від завдань, на основі поділу праці по горизонталі /підрозділи/ й по вертикалі / рівні управління /. У кожному з відділів великої організації/ наприклад Військово-морський флот/ може існувати десяток рівнів управління.

У великих організаціях, як правило, є кілька неформальних організацій. Члени однієї організації багато в чому залежні один від одного. Природним результатом цього інтенсивного соціального взаємовпливу є спонтанне виникнення неформальних організацій.

У неформальних організаціях багато спільного з формальними організаціями, в які вони вписані. Люди, звичайно, знають, чому вони вступають у формальні організації, але у них також є причини для вступу в групи й неформальні організації.

Ми всі — члени кількох сімейних груп: своєї сім'ї, сімейних бабусь і дідусів, двоюрідних сестер і братів, родичів дружини або чоловіка і т.д. Більшість людей належать також до кількох груп друзів. Вони або вчаться, або працюють у певних колективах, в яких обов’язково е групи, підгрупи, Є шкільні друзі, сусіди і т.д. Тобто кожна людина тисячею ниток пов’язана з іншими. Вона багато спілкується. Дуже важливо навчити її правильно, грамотно спілкуватись, бо невміння контролювати себе в спілкуванні негативно впливає на взаємовідносини в групах.

Часто на успішність ділових взаємин накладає відбиток нездатність контролювати себе в спілкуванні.

Життя групи, її функціонування знаходиться під впливом трьох факторів:

* характеристики членів групи;

* структурні характеристики групи;

* ситуаційні характеристики.

Усі ці фактори не тільки знаходяться у взаємодії, взаємовпливі, але і зазнають сильного зворотного впливу з боку функціонування групи, тому що в результаті життєдіяльності групи відбуваються зміни характеристик людини, змінюється побудова групи і спостерігаються зміни в її оточенні.

До характеристик членів групи, що впливають на її функціонування, належать особистісні характеристики людини, а також здібності, освіта і життєвий досвід.

Структурні характеристики групи містять у собі:

* комунікації в групі і норми поведінки (хто з ким і як контактує);

* статус і ролі (хто займає яку позицію в групі і що робить);

* особисті симпатії й антипатії між членами групи (хто кому подобається і хто кого не любить);

* силу і конформізм (хто на кого впливає, хто готовий слухати і кому підкорятися).

Симпатії й антипатії між людьми в основному носять індивідуальне забарвлення і підґрунтя. На встановлення дружніх відносин між людьми значно впливають кілька моментів:

* особистісні характеристики учасників. Люди люблять тих, кому подобаються ті ж явища, речі, процеси, що подобаються їм, тобто люди люблять тих, хто схожий на них, хто близький їм за духом, смаком і перевагами. Люди відчувають потяг до тих, хто має однакову з ними чи близьку расу, національність, утворення, систему поглядів на життя і т.п. Потенційно люди зі схожими особистісними характеристиками мають більші шанси встановити дружні стосунки, ніж ті, у кого особистісні характеристики істотно розрізняються;

* наявність територіальної близькості в розташуванні цих людей. Чим ближче розташовуються робочі місця членів групи, тим вище імовірність того, що вони встановлять дружні стосунки. Це ж стосується близькості розташування їхніх місць проживання;

* частота зустрічей, а також від чекання того, що ці зустрічі відбуватимуться досить часто в майбутньому;

* наскільки успішне функціонування групи. У цілому успіх веде до розвитку в людей позитивного ставлення один до одного більшою мірою, ніж неуспішне функціонування групи;

* наявність однієї мети. Якщо члени групи роз'єднані вирішенням індивідуальних завдань, взаємні симпатії і дружність складаються рідше, ніж якщо вони працюють над вирішенням загального для всіх завдання;

* широка участь усіх членів групи в ухваленні рішення. Можливість впливати на загально-групові процеси стимулює розвиток у членів групи позитивного сприйняття колективу.

Наявність симпатій у стосунках між людьми, наявність дружніх відносин між членами групи впливає на настрій людей, на їхню задоволеність своєю роботою, своїм членством у групі. Однак не можна однозначно сказати, що дружні стосунки між членами групи мають тільки позитивний вплив на результати праці і функціонування організації в цілому. Якщо люди, які відчувають дружні стосунки, мають високу мотивацію до трудової діяльності, то наявність взаємних симпатій і дружби сприяє істотному підвищенню результатів їхньої праці і тим самим позитивно впливає на функціонування групи в цілому. Якщо ж люди слабко мотивовані на роботу, то результат буде зовсім протилежним. Вони багато часу проводитимуть в марних для роботи розмовах, перекурах, чаюваннях і т.п., постійно відволікатимуться від роботи, що різко знижує результативність праці. При цьому вони можуть відволікати від роботи інших, створюючи атмосферу неробства і розслабленості.

Ситуаційні характеристики групи мало залежать від поведінки членів групи і групи в цілому. Ці характеристики неформальних груп зв’язані з її розміром і просторовим розташуванням.

У маленьких за розміром групах виникає більше складностей з досягненням згоди і багато часу іде на з’ясування стосунків і поглядів. У великих групах спостерігаються труднощі з пошуком інформації, тому що члени групи звичайно поводяться більш стримано і концентровано.

Просторове розташування членів групи впливає на їхнє поводження. Виділяються три важливі характеристики просторового розташування індивіда, від яких залежать взаємини між людиною і групою. По-перше, ця наявність постійного чи визначеного місця чи території. Відсутність ясності в цьому питанні породжує безліч проблем і конфліктів у міжособистісних відносинах. По-друге, це особистий простір, тобто той простір, у якому знаходитися тіло тільки певної людини. Просторова близькість у розміщенні людей може породжувати безліч проблем, тому що людьми не сприймається близьке розташування до них інших людей, не враховуючи віку, статі і т.п. По-третє, це взаємне розташування місць. Якщо людина займає робоче місце на чолі столу, то це в очах інших членів групи автоматично ставить її в позицію лідера. Керівництво, знаючи ці й інші питання розташування членів групи, може домагатися значного ефекту тільки за рахунок правильного розміщення робочих місць.

Сьогоднішні теоретики вважають, що неформальна організація може допомогти формальній організації в досягненні її цілей. Вони пропонують вирішити це питання в такий спосіб:

* Визнати існування неформальної організації й усвідомити, що її знищення спричинить знищення і формальної організації. Тому керівництву варто визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню.

* Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп. Розвиваючи цю тезу, Р. Девіс пише: «Кожному керівнику слід знати, хто є лідером у кожній неформальній групі і працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію і задоволеність виконуваною роботою у співробітників формальної організації».

* Перед тим як почати які-небудь дії, прорахуйте їхній можливий негативний вплив на неформальну організацію.

* Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь у прийнятті рішень.

* Швидко видавайте точну інформацію, тим самим перешкоджаючи поширенню чуток.

Слід визначити основні фактори, що впливають на роботу групи. Це — розмір групи, склад групи, згуртованість групи, групові норми, групові ролі, статус членів групи.

Керівництвом організації при керуванні неформальними групами в процесі функціонування організації можуть застосовуватися різні методи впливу.

Консультації з групами. Звичайно індивідууми і групи краще реагують на рішення, що їх стосуються, якщо з ними заздалегідь радяться. Консультації з групою замість спроби нав’язати їй свою волю свідчать про повагу до групи й окремої людини, а також послабляють опір змінам з боку неформальної організації.

Колективні обговорення також сприяють зміцненню співробітництва й в інших відносинах. По-перше, вони дають можливість групі і її членам узяти на себе частину заслуг в ухваленні рішення — це невловима цінність, що часом має дуже важливе значення. По-друге, вони задовольняють бажання групи і її лідерів одержати визначений статус. По-третє, консультації найчастіше поліпшують взаєморозуміння між групою і вищим керівним складом організації. Коли рішення спускаються зверху, працівники можуть приписувати вказівкам найрізноманітніші мотиви і приховані наміри і дуже неправильно їх тлумачити. За допомогою консультацій керівники і робочі групи мають можливість переконати один одного в обопільних добрих намірах і це може сприяти руйнуванню уявлення про неминучий між ними конфлікт інтересів. Звичайно, коли реальний конфлікт інтересів існує — з питання про заробітну плату, наприклад, — то, можливо, консультація і не допоможе його усунути. Але навіть у цьому випадку, одержавши можливість поставити себе на місце керівника і зрозуміти, як ця проблема виглядає з погляду його обов’язків, група може з більшою готовністю погодитися з неприємним рішенням.

Навчання. Організації необхідно сформувати у своїх службовців лояльність за допомогою навчання чи пропаганди. Для цієї мети необхідно «рекламуватися» перед усіма її членами або за допомогою спеціальних навчальних курсів і загальних зборів, або іншими способами. Організації потрібно намагатися переконати своїх співробітників у тім, що все, що сприяє цілям організації, щонайкраще сприяє і цілям окремої людини, навіть якщо в конкретних випадках це і не очевидно. Влаштовуючи вечірки, клуби І спортивні змагання, організація може спробувати створити у своїх службовців відчуття приналежності до «однієї великої родини». Деякі установи намагаються інформувати усіх своїх працівників про усі важливі рішення і про те, що за ними стоїть. Звичайно цей прийом створює в людини відчуття, що вона — частина організації і що удачі організації — це і її удачі. На низовому рівні цей прийом зводиться до пояснення людям причин, за якими здійснюється те чи інше призначення на посаду, чи того, як їхня скромна робота співвідноситься з важливими цілями організації. Використання цього методу, безперечно, впливає на позицію багатьох людей і тому служить важливим механізмом керування.

Забезпечення лояльності керівників. Вище керівництво звичайно намагається завоювати відданість керівного складу — начальників підрозділів, філій, відділів і бюро, чи, іншими словами, домогтися їхнього самоототожнення з організацією. Керівництво робить це, заохочуючи їхню прихильність до організації шляхом створення клубів керівників, відведених спеціально для керівників їдалень в установах, а також за допомогою офіційних обідів і конференцій. Зусилля тут спрямовані на створення базової групи керівників для того, щоб відвоювати лояльність окремого начальника в колективі, яким він керує.

Заміна керівника «середньої ланки». Якщо домогтися лояльності голови підрозділу не вдалося, то установа може замінити його — і часом заміняє — тим, хто їй відданий. Однак застосування цього методу має свої межі. По-перше, якщо трудовий колектив виявився здатним утримати лояльність колишнього керівника, він цілком може виявитися здатним і завоювати лояльність нового. Не знайомий колись з роботою керівник змушений значною мірою спиратися на професійні поради своїх підлеглих. Він піддається такому ж тиску з боку організації і груп, як і його попередник. Він стикається з тими ж явищами. Він щодня спілкується з підлеглими, яких, зрештою, починає любити і поважати. Навряд чи можливо, щоб така безліч впливів не залишила в ньому глибокого сліду.

По-друге, у тих випадках, коли новий керівник опирається ототожнюванню зі своїм підрозділом і зберігає лояльність установі в цілому, з’являються нові труднощі. Колишній розрив у ланцюжку ототожнень між підрозділом і установою може замінитися новим пробілом між керівником і його підрозділом. Новий керівник може не зуміти забезпечити співробітництво і необхідний внесок своїх підлеглих, і становище з погляду установи може виявитися не кращим, ніж колись. Тому заміна керівників — це механізм обмеженої придатності для зміцнення лояльності з боку структурного підрозділу стосовно установи, у яку він входить.

Визнання природних лідерів. Вирішальний адміністративний механізм контролю за груповим поводженням — це виявлення природних лідерів і керування ними. Один із сучасних теоретиків Р. Девіс, розвиваючи цю думку, пише: «Кожному керівнику слід знати, хто є лідером у кожній неформальній групі, і працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію і задоволеність виконуваною роботою у співробітників формальної організації».

Якщо природний лідер знаходиться поза формальною організаційною схемою, він найчастіше розглядається як «порушник спокою». Він може стати центром колективного опору впливу організації, і якщо в ньому сильно розвинена схильність до домінування, тобто якщо він активно виявляє властолюбство, то він, можливо, почне свідомо чи не усвідомлено робити вчинки, що дозволять йому очолити неформальну групу в її опорі організації. Здібна людина на посаді набагато нижче своїх можливостей може просто від розпачу спрямувати свою енергію на те, щоб стимулювати невдоволення у своєму трудовому колективі. Такі особистості часто стають організаторами угруповань, вони втягують у змову з метою домогтися офіційного лідерства в організації, що, на їхній погляд, належить їм по праву. Пильному керівництву нерідко вдається контролювати і використовувати ці руйнівні тенденції шляхом «поглинання» природних лідерів і надання їм офіційного визнання. Часто після того, як лідери «захоплені», революція, що почалася, зазнає поразки.

Через те, що кількість керівних посад в організаційній ієрархії обмежена, проблему природного лідера не завжди можна вирішити підвищенням. Часом альтернативне рішення дає горизонтальне переміщення. Людину, винну в горизонтальній провині (порушника з погляду організації в цілому), можна перевести на таку посаду, де вона здатна завдати менше шкоди, або ж її можна переводити досить часто, щоб не було часу завдати шкоди.

Обмін інформацією в організації. Процес обміну інформацією в організаціях умовно можна розділити на дві категорії: формальна і неформальна передача інформації.

У кожній організації існує деяка офіційна структура, за допомогою якої зведення передаються за призначенням. Але ця формальна їх передача доповнюється великою кількістю інформації, передача якої походить від бажання і навіть нетерпіння працівників поділитися нею один з одним навіть тоді, коли це офіційно не дозволено чи навіть заборонено.

Система неформальної передачі інформації є одночасно необхідною, неминучою й іноді дратівною. У той час як вона часто дає можливість організації швидше, ніж за формальною процедурою, одержувати інформацію і пристосовуватися до мінливих умов, вона ж вносить розлад в офіційні співвідношення повноважень і утруднює координацію. Досить часто неофіційно передана інформація буває перекрученою, оскільки вона не підлягає офіційному контролю.

Гнучке використання розвиненої системи формальної і, що особливо важливо, неформальної передачі інформації дає можливість організації виконувати свої завдання швидко й оперативно. При цьому співробітники можуть досягти повноти розуміння, а керівництво організації—домогтися більшого впливу на неформальні групи, що було б неможливо за наявності лише формальної системи.

Неформальні організації сприяють скороченню розривів у здібностях менеджерів. Якщо менеджер не дуже сильний у питаннях планування, то неформальну допомогу може надати підлеглий, що означає підвищення загального рівня керування. Крім того, діяльність неформальної групи може призвести до підвищення рівня задоволеності від праці співробітників і стабільності робочих груп (задовольняються потреби їхніх членів у приналежності і безпеці).

Нерідко неформальна група стає дуже ефективним комунікативним каналом, що позитивно впливає на формування почуття ліктя, підвищення кваліфікації своїх членів, їхню орієнтацію в робітничому середовищі.

Саме неформальні групи виконують функції емоційного клапана, «співробітника, що відкривається» при виникненні проблем. Іншими словами, обговорення труднощів, що виникли у вузькому колі, сприяє зниженню стресів працівників.

Найбільш відомі рекомендації щодо успішного управління неформальними групами зводяться до таких пунктів:

* Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення призведе до негативних наслідків.

* Знати думку членів і лідерів неформальних груп. Перед будь-якими діями спробувати спрогнозувати можливу негативну реакцію неформальної групи.

* Надати можливість лідерам або членам групи брати участь у виробленні та реалізації рішень з метою послаблення опору змінам.

* Оперативно доводити до відома персоналу об'єктивну інформацію про стан справ в організації з метою попередження розповсюдження чуток.

2. Управління виробництвом

Управління виробництвом є однією з найважливіших частин керівництва виробничою діяльністю підприємства. Системи оперативного управління виробництвом, якістю, матеріально-технічним забезпеченням і технічним обслуговуванням побудовані на однакових принципах. Метою зазначеної системи є забезпечення економічно ефективної реалізації завдань організації.

Терміни «операція» і «виробництво» взаємозамінні. Проте виробництво передбачає випуск товарів і обробку сировини, тоді як операції передбачають не тільки виробництво товарів, але й надання послуг. Операційна функція передбачає такі дії, в результаті яких виробляються товари для зовнішнього середовища. Цю функцію виконують всі організації, інакше вони не можуть існувати. Операційні системи можна класифікувати по-різному.

Повна система виробничої діяльності організації називається операційною системою.

Операційна система організації складається з різних підсистем: обробки, забезпечення, планування, контролю. Основне призначення операційної системи полягає у виробництві продуктів та наданні послуг для задоволення конкретних потреб.

Двомірна класифікація, що ґрунтується на характері виходу й типі процесу переробки використовуваних ресурсів, дає можливість проаналізувати фактично будь-яку операційну систему. Процес виробництва може здійснюватися у формі проекту, дрібносерійного, масового або безперервного виробництва.

Між операційною функцією та іншими функціями організації існують дуже складні й важливі взаємовідносини. Для оптимізації діяльності організації необхідно забезпечити якнайефективніше управління ними.

Характерною рисою системи, що орієнтована на новітній проект, є унікальність, тобто кожна одиниця кінцевого продукту є унікальною за конструкцією, місцезнаходженням, поставленими завданнями та будь-якими іншими ознаками. Процес виробництва при цьому є одиничним і має неповторний характер. Усі ресурси операційної системи в даний проміжок часу спрямовуються на реалізацію одного або кількох проектів.

У дрібносерійній системі виробництва окремі підрозділи, цехи або дільниці спеціалізовані на виконанні різних операцій. Вироби обробляються невеликими партіями. Оскільки вимоги до обробки кожного об'єкту можуть бути різними, то вони мають різні маршрути просування і не обов’язково проходять через усі дільниці.

Система масового виробництва спеціалізується на випуску значних обсягів відносно стандартизованих виробів. Окремі одиниці продукції не відрізняються одна від одної, хоча можуть бути деякі відмінності у комплектації або загальній характеристиці. Час проходження одиниці продукції через систему є незначним: звичайно він вимірюється у хвилинах або годинах. Виробничі ресурси системи можуть бути впорядковані у деяку послідовність й утворюють технологічну лінію — потік, що характеризує всю систему.

Система обробки з безперервним процесом виготовляє значні обсяги однорідного виробу. Єдиним способом відрізнити окремі одиниці продукції є вимірювання продукту в будь-яких довільних одиницях за обсягом, довжиною, площиною, вагою, об'ємом. Ресурси, що надходять на вхід системи, йдуть безперервним потоком, перетворюючись на виході у готовий продукт.

Будь-яка система оперативного управління підприємством включає такі основні елементи:

1. Зворотній зв’язок. Необхідно розробити метод для виміру дійсної ефективності процесу.

2. Керований процес бо параметри мають бути чітко визначені.

3. Порівняння. Значення ефективності процесу необхідно порівнювати з розрахунковою нормою.

4. Коригуючий фактор. Необхідно мати спеціальну структуру, щоб коригувала дії при прийомі сигналу про відхилення у процесі виробництва.

5. Планова система з участю людини. Слід визначити розрахункову норму продуктивності або ефективності процесу, що контролюється.

Оперативне управління виробництвом передбачає функції календарного планування й диспетчеризації виробництва, рознарядки роботи, контролю та строків їх виконання. Оперативне управління має надзвичайно важливе значення як у сфері виробництва, так і у сфері надання послуг.

До оперативного управління виробництвом належить визначення обсягу партії продукції, що виробляється одночасно, видача нарядів на виконання робіт, розміщення замовлень на сировину та матеріали, контроль термінів виконання й завершення робіт, У сфері надання послуг, наприклад, у майстерні з ремонту водопроводу, оперативне управління найчастіше визначає, які роботи виконуватимуться у той чи інший день, в якій послідовності і хто їх виконуватиме. Сюди ж відносять видачу нарядів слюсарям-водопровідникам, перевірку якості виконаних робіт і при необхідності внесення коректив до календарних графіків.

Як приклад інструменту оперативного виробництва можна використати «Обліково-плановий графік Гантта», який можна застосовувати на всіх етапах управління виробництвом: при плануванні, диспетчеризації, видачі нарядів на роботу, контролі термінів виконання робіт. Графік Гантта у будь-якій формі часто зустрічається на невеликих підприємствах або в окремих великих підрозділах. Якщо дуже велика кількість виробів обробляється або використовується багато технологічного устаткування, можна застосовувати комп’ютерну версію графіка Гантта.

В управлінні виробництвом розробляються як стратегічні, так і тактичні рішення. До стратегічних належать: своєчасне виконання, комплексність контролю за якістю та комплексне ремонтно-профілактичне обслуговування.

Проектування продукту й виробничого процесу потребує чіткого визначення критеріїв проектування й відбору оптимальних альтернативних варіантів.

Як продукція, що випускається, так і виробничі процеси мають свої життєві цикли. В міру дозрівання продукту, синхронно з вимогами конкуренції, має відбуватися вдосконалення виробництва, заміна застарілих видів новітніми, модернізація діючих систем тощо.

Сучасні виробничі системи, що забезпечують гнучкість при автоматизованому виробництві, включають автоматизовані системи проектування, автоматизовані системи управління виробництвом, роботи й автоматизовані склади. На нашу думку, завод майбутнього — це автоматизована інтегрована виробнича система.

Проектування операцій у сфері надання послуг ускладнюється значним ступенем взаємодії зі споживачем та необхідністю індивідуалізувати послуги на замовлення споживача, а також трудомісткістю більшості послуг.

У створенні операційної системи передбачається такий крок, як прийняття рішень залежно від величини виробничих потужностей, їх місцезнаходження й проектування матеріально-технічних об'єктів /заводів, фабрик, складів, магазинів, установ тощо/.

Процес проектування матеріально-технічного об'єкту, виробничого підприємства складається з кількох логічно пов’язаних між собою етапів. Порушення послідовності виконання етапів може призвести до згубних для виробництва помилок, виправлення яких може обійтися досить дорого.

Процес проектування підприємства враховує багато факторів й передбачає низку компромісів. Через дуже високу складність проблеми єдино прийнятним підходом є «узгоджувальний», а не «оптимізований» результат. Для проектування важливі як аналітичні, так і творчі здібності проектантів.

Проектування робіт передбачає точне визначення змісту кожного виду діяльності, а також порядок розподілу робіт. Проектуючи об'єкти, насамперед враховують їх економічну ефективність. Робота має відповідати здібностям працівника й можливостям устаткування. Вартість розробок не повинна бути надмірно високою, зміст роботи має співпадати з психологічними очікуваннями працівників. Проблеми економічної ефективності не повинні суперечити аспектам поведінки.

Розподіл праці /її спеціалізація/ - це дуже важливий фактор підвищення продуктивності праці операційних працівників. Адже спеціалізація праці проглядається нині в усіх аспектах ділової активності. Як у професійному футболі гравець, що вибиває м’яч у гру, концентрується лише на тому, щоб якнайдалі подати м’яч, а не на грі, як захисник задньої лінії, або вільний захисник, операційні службовці можуть концентрувати свої зусилля на виконанні обмеженої кількості виробничих завдань. Переваги спеціалізації полягають у тому, що вона скорочує обсяг часу для підготовки певних фахівців, підвищує рівень професійних умінь на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремлює від виробничих завдань ті, що не потребують кваліфікованої праці, а можуть бути виконані некваліфікованими робітниками, які одержують нижчу заробітну плату, а також збільшує можливості використання спеціалізованого устаткування, відкриває шляхи для створення нових робочих місць. До недоліків, що притаманні спеціалізації, можна віднести зменшення гнучкості при змінах виробничих завдань, зниження почуття задоволеності робітників, зростання втомлюваності від монотонності. При визначенні змісту робіт керуючий виробництвом повинен глобально розглянути зазначені фактори, щоб віднайти оптимальну спеціалізацію праці.

При розробці виробничих завдань і операцій застосовується соціотехнічний підхід, який передбачає врахування взаємозв'язків між технічними системами, потрібними для виконання робіт, й соціальною організацією, де ця робота виконується.

Вивчення організації праці передбачає аналіз усіх операцій виробничого процесу з метою пошуку шляхів його вдосконалення. При розробці операцій виробничого процесу й методів організації праці визначають якнайкращий — оптимальний варіант виконання виробничого завдання. Тут доцільно застосовувати нормування праці - розробку норм часу для виконання конкретної операції або виробничого завдання. Норма часу вказується або у хвилинах, годинах, що витрачаються на виготовлення одиниці продукції, наприклад, 2,5 хв. на 1 деталь, або у кількості виробів, що виготовлені за певний проміжок часу, наприклад, 50 одиниць за 1 годину. Норми часу мають надзвичайно важливе значення як у сфері матеріального виробництва, так і у сфері надання послуг. Норми часу використовуються при плануванні й оцінці завантаженості устаткування, розробці календарних планів і оцінці роботи працівників, зайнятих у процесі виробництва. Тобто, норми часу дають можливість планувати роботу персоналу, устаткування й оцінювати працю робітників.

Таким чином, управління виробництвом передбачає створення й ефективне функціонування операційної системи.

Використана література

1.Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. — Тернопіль: Лілея, 1997. — 293 с.

2.Виноградський М. Д. Менеджмент в організації: Навч. посіб. — К.: Кондор, 2004. — 595 с.

3.Дідковська Л.Г., Гордієнко П. Л. Менеджмент: Навчальний посібник. — К.: Алерта, КНТ, 2007. — 516 с.

4.Жигалов В. Т., Шимановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. — К.: Вища шк., 1994. — 326 с.

5.Кузьмін О.Є. Менеджмент: Конспект лекцій: Навч. посіб. -Львів.: Центр Європи, 2002. — 231с.

6.Мошек Г.Є. Менеджмент підприємства: Підручн. — Київ. нац. торг.- екон. ун-т. — К., 2002. — 370 с.

7.Скібіцька Л.І., Скібіцький О. М. Менеджмент. Навчальний посібник. — К.: Центр учбової літератури, 2007. — 416 с.

8.Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. — К.: Академвидав, 2003. — 608 с.

9.Шатун В. Т. Основи менеджменту: Навч. посіб. — Миколаїв, 2006. — 375с.

10.Яроміч С. А. Практикум з менеджменту: Учбово-ділові ситуації, завдання та питання: Навч. посіб. — Одеса.: ОДЕУ, 2000. — 142с.