Аналіз ефективності маркетингової стратегії

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України Мукачівський державний університет ФЗФН Кафедра маркетингу Дипломна робота Аналіз ефективності маркетингової стратегії підприємства

(на матеріалах ЗАТ «Мукачівська фабрика «Реммеблі»)

/Студентки 1-го курсу Групи М-11с, ОКР «Спеціаліст»

Спеціальності 7.50 108 «Маркетинг» Чередник О.Ю.

Науковий керівник ст. викладач Лендєл О.Д.

Робота допускається до захисту :

зав. кафедри маркетингу д.е.н., проф. Лендєл М.А.

Мукачево 2011

ЗМІСТ Вступ Розділ 1. Стратегічний маркетинг як перша стадія життєвого циклу

об'єктів та його роль в діяльності підприємства

1.1. Сутність стратегічного маркетингу та його взаємозв'язок

з принципами управління економікою

1.2. Стратегії маркетингу, їх види та етапи розробки

1.3. Контроль за виконанням організацією маркетингової стратегії

Розділ 2. Аналіз маркетингової стратегії підприємства ЗАТ «Мукачівська фабрика «Реммеблі

2.1. Загальна характеристика та аналіз внутрішнього і зовнішнього

маркетингового середовища досліджуваного підприємства

2.2. Маркетингова стратегія підприємства «Мукачівська фабрика

«Реммеблі» та аналіз її ефективності

Розділ 3. Оптимізація маркетингової стратегії ЗАТ «Мукачівська фабрика «Реммеблі

3.1. Фактори, що впливають на ефективність маркетингової стратегії для

ЗАТ «Мукачівська фабрика «Реммеблі

3.2. Пропозиції щодо вдосконалення маркетингової стратегії.

Висновки Список використаної літератури Додатки

ВСТУП Актуальність теми. В сучасних умовах найважливішими проблемами розвитку будь-якого підприємства є: забезпечення безупинного розвитку, завоювання ринкових позицій, оволодіння конкурентними перевагами у перспективі. Ефективне вирішення цих проблем можливо за рахунок вірно обраного стратегічного напрямку, грамотно розроблених стратегій, створення стратегічних планів, тобто використання стратегічного маркетингового планування.

В основі реалізації стратегічного маркетингового планування лежить розробка та оцінка ефективності маркетингової стратегії. Ефективність маркетингової стратегії виступає як необхідна умова її формування. Їі вирішення пов’язане з такими найважливішими практичними та науковими задачами, як підвищення ефективності функціонування підприємств, забезпечення їхньої конкурентоспроможності, обґрунтування ефективності маркетингової стратегії. Тому проблема оцінки ефективності маркетингової стратегії підприємства є актуальною.

Мета роботи. Узагальнення накопиченого досвіду в області оцінки маркетингової стратегії підприємства, розробка науково-методичних і практичних рекомендацій з вдосконалення ефективності маркетингової стратегії підприємства.

Для досягнення цієї мети в дипломній роботі сформульовано та вирішено такі завдання:

— визначено сутність та зміст маркетингової стратегії підприємства;

— запропоновано алгоритм формування маркетингової стратегії;

— проаналізовано фактори, які впливають на ефективність маркетингової стратегії;

— виявлено основні недоліки та переваги наявних методів оцінки ефективності маркетингової стратегії підприємства;

— обгрунтовано критеріальні показники та розроблено метод оцінки ефективності маркетингової стратегії підприємства.

Аналіз досліджень і публікацій. Проблемам формування маркетингової стратегії підприємства присвячено праці таких відомих зарубіжних та вітчизняних вчених як Д. Аакер, Г. Ассель, О. Березін, І. Брітченко, А. Вайсман, О. Герман, А. Григор, Дж. Дей, А. Длігач, О. Долматов, О. Кендюхов, Н. Куденко, В. Коршунов, Ф. Котлер, В. Кучер, Ж-Ж. Ламбен, Г. Мак-Дональд, М. Макарова, І. Маркіна, Дж. О’Шоннесі, В. Ординська, М. Портер, М. Рогоза, Дж. Траут, Р. Уінслі, Р. Фатхутдинов тощо.

У науковій літературі приділяється значна увага дослідженню оцінки ефективності маркетингових стратегій. Результати цих досліджень знайшли своє відображення в працях таких вчених, як І. Ансофф, Ф. Котлер, М. Мескон, Н. В. Куденко, М. Мак-Дональд, М. Альберт, Ф. Хедоурі, Д. Дей, Л. Багиев, С. Гарковенко та ін.

Об'єктом дослідження є процес оцінки ефективності маркетингової стратегії підприємства «Акціонерне товариство закритого типу Мукачівська фабрика «Реммеблі».

Предметом дослідження є теоретичні основи та прикладні аспекти оцінки ефективності маркетингової стратегії вищезгаданого підприємства.

Методи дослідження. Вирішення поставлених завдань у дипломній роботі здійснено за допомогою таких загальнонаукових принципів і методів: принцип системності загального зв’язку та розвитку, який дозволив розкрити сутність маркетингової стратегії підприємства; принцип функціональності, на основі якого обгрунтовано зміни в функціональних складових маркетингової стратегії підприємства під впливом різних чинників. При проведенні дослідження були використані: комплексно-цільовий підхід і системний аналіз — при дослідженні сутності та змісту маркетингової стратегії підприємства, формування методів оцінки ефективності маркетингової стратегії; ситуаційний підхід — при аналізі факторів, які впливають на ефективність маркетингової стратегії підприємства; логічний і економічний аналіз — при обгрунтуванні критеріїв оцінки ефективності маркетингової стратегії підприємства.

Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативно-правові акти Верховної ради України і Кабінету міністрів України, офіційні матеріали Державного комітету статистики України, науково-методисні публікації в періодичній пресі, довідкова і монографічна література, звіти про результати господарської діяльності підприємства, матеріали особистих досліджень автора, дані мережі Internet.

Структура роботи. Дипломна робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність теми, визначається мета, завдання, предмет та об'єкт дослідження. Окреслюється методологічна та теоретична бази дослідження, методи дослідження.

У першому розділі досліджуються теоретичні основи формування стратегії маркетингу, як складової економічної стратегії маркетингу. Другий розділ роботи присвячено аналізу економічної діяльності підприємства, його фінансового стану та проводиться аналіз ринку для основної продукції. Шляхи покращення маркетингової стратегії аналізованого підприємства наведено у третьому розділі роботи. У висновках сформульовано основні результати дослідження.

РОЗДІЛ 1. СТРАТЕГІЧНИЙ МАРКЕТИНГ ЯК ПЕРША СТАДІЯ ЖИТТЄВОГО ЦИКЛУ ОБЄКТІВ ТА ЙОГО РОЛЬ В ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність стратегічного маркетингу та його взаємозв'язок з принципами управління економікою

В літературі не існує єдиного визначення терміну «маркетингова стратегія». Розглянемо декілька визначень цього поняття вітчизняними та іноземними авторами:

Г. Ассель: «Стратегія маркетингу — основний метод компанії впливати на покупців і спонукати їх до купівлі"[3,с. 797].

С.С.Гаркавенко: «Під поняттям «стратегія маркетингу» ми розуміємо докладний всебічний план досягнення маркетингових цілей"[16,с. 134].

Ф.Котлер, Г. Армстронг: «Стратегія маркетингу головну увагу приділяє цільовим покупцям. Компанія обирає ринок, розподіляє його на сегменти, вибирає найперспективніші та концентрує свою увагу на обслуговуванні й задоволенні цих сегментів"[27, с. 132].

Н.Куденко: «Маркетингова стратегія — це напрям дій фірми щодо створення її цільових ринкових позицій"[30, c. 11].

М.Мак-Дональд: «Маркетингові стратегії - це засоби досягнення маркетингових цілей щодо маркетинг-міксу"[35, с. 172].

З даних визначень зробимо висновок, що маркетинговій стратегії властиві такі характерні риси:

— маркетингова стратегія фірми пов’язана з довгостроковим аспектом її ринкової діяльності;

— являє собою засіб реалізації маркетингових цілей фірми;

— пов'язана з дослідженням маркетингового середовища, тому основою і необхідною передумовою формування маркетингової стратегії є маркетинговий стратегічний аналіз;

— маркетингова стратегія є складовою частиною процесу загально фірмового планування, і тому вона має бути узгодженою як з місією фірми, так і з загально корпоративною стратегією, а також із стратегіями нижчих рівнів;

— основна мета маркетингової стратегії знайти де та за рахунок чого має конкурувати фірма;

— процес формування маркетингової стратегії має певну логіку, послідовність і циклічність.

Так як маркетингова стратегія має довгостроковий характер і її кінцевою метою є вигідне для фірми задоволення потреб споживачів, то можна зробити висновок, що між стратегічним маркетингом та принципами управління економікою існує певний взаємозв'язок. Для його визначення спочатку охарактеризуємо принципи управління економікою.

Принцип — основне, вихідне положення теорії, правило діяльності організації в будь-якій сфері. Чим повніші і обгрунтованіші принципи управління економікою, тим більша можливість досягнення позитивних результатів її розвитку. Формулювання принципів управління — відповідальний початковий момент побудови системи управління економікою. Фатхутдінов Р.А. в підручнику з стратегічного маркетингу дає наступний перелік принципів управління економікою:

1) Відтворення системи життєзабезпечення.

2) Правова регламентація управління.

3) Соціальна орієнтація розвитку економіки.

4) Наукова обґрунтованість системи управління.

5) Системний підхід до управління.

6) Орієнтація економіки на інноваційний шлях розвитку.

7) Збереження власних сировинних ресурсів.

8) Ранжирування об'єктів управління за важливістю.

9) Єдність теорії і практики управління.

10)Збереження і розвиток конкурентних переваг об'єкту управління.

11)Раціоналізація рівня спеціалізації, універсалізація і централізація управління.

12)Організованість управлінських процесів.

13)Раціональне поєднання форм управління.

14)Забезпечення співставлення управлінських рішень при їх виборі.

Перераховані принципи управління економікою є первинними для стратегічного маркетингу, тому що без їх аналізу і дотримання важко буде отримати ефект від маркетингу і тому ними слід керуватися при розробці нормативів конкурентоспроможності та при проведенні стратегічного маркетингу.

В Україні, крім перерахованих принципів, ще однією важливою умовою успішного здійснення реформ, є вдосконалення управління виробничо-господарською діяльністю підприємств, впровадження сучасних досягнень менеджменту, в т. ч. і стратегічного управління. Першими почали використовувати елементи стратегічної культури підприємства, які поставили перед собою мету вийти на зарубіжні ринки. Однак не завжди їх старання забезпечували позитивні результати, адже здебільшого вони некритично копіювали концепції західної корпоративної культури. Причинами невдач були неправильний вибір технічних прийомів, необґрунтована зосередженість на одному з них, хоч їх комбінація є набагато ефективнішою;орієнтація менеджерів лише на власне бачення.

Передумовами стратегічного успіху будь-якого підприємства є всебічний аналіз зовнішніх і внутрішніх умов їх функціонування, творче стратегічне мислення керівників, менеджерів і персоналу, своєчасне вироблення й ухвалення стратегічних рішень, здатність розробляти і впроваджувати стратегію довготермінового саморозвитку.

Кожен керівник повинен дотримуватись у своїй діяльності вироблених стандартів, затверджених планів, відповідно до цих вимог оцінювати роботу підпорядкованих менеджерів. Стандартами ефективної діяльності найчастіше є загальний обсяг продажів та обсяг продажів конкретного товару, кількість нових споживачів, частота звертання клієнтів, максимальна кількість скарг клієнтів, середня вартість обслуговування одного клієнта. Важливо, щоб ці стандарти були реалістичними, узгоджувалися із стратегічним планом підприємства.

Ґрунтовний стратегічний план має починатись з об'єктивного аналізу слабких і сильних сторін, рішень і дій, покликаних усунути фактори, що заважають довготерміновій прибутковості підприємства.

Метою економічної стратегії держави з перехідною економікою на першому етапі є побудова розвиненої стійкої ринкової економіки, ринкових механізмів, здатних замінити державне адміністрування. Відповідно вибудовується ієрархія завдань і пріоритетів економічної стратегії, елементами якої є стабілізація грошової, фінансової, бюджетної систем, економічна лібералізація, приватизація, реструктуризація, розвиток ринкових інститутів тощо. Ці завдання мають бути узгоджені між собою і в часі. Не менш важливий вибір адекватних заходів вирішення завдань, пошук місця держави в новій економічній структурі, встановлення порогових меж її втручання.

Із становленням в Україні відносно сформованої ринкової системи суб'єкти господарювання почали адекватно реагувати на сигнали ринку, розробляти ефективні економічні стратегії. За таких умов політика держави стає все більш спрямованою на досягнення соціально-економічної стабільності, добробуту суспільства, компромісу між інтересами економічних суб'єктів і пріоритетами, завданнями, напрямами економічної стратегії держави. 24, с.309−311]

В наступному підрозділі детальніше розглянемо види маркетингових стратегій та етапи їх розробки.

1.2 Стратегії маркетингу, їх види та етапи розробки

В стандартах ISO серії 9000 за системами якості першою стадією життєвого циклу товару є маркетинг, який не поділяється в них на стратегічний і тактичний. Стратегічний маркетинг відповідає на питання: «Що, коли і як виробляти, щоб отримати запланований прибуток?», а тактичний — «В якому вигляді, де, кому і за якою ціною продавати, щоб задовольнити потреби споживачів і отримати плановий прибуток?» Хоча стратегічний і тактичний маркетинг виконують різні функції, але кінцева ціль в них одна, тому вони є послідовними ланками одного процесу.

Стратегічний маркетинг виконується переважно на «вході» організації, а тактичний — на «виході». Стратегічний маркетинг як стадія життєвого циклу товару відображає просторовий аспект проблеми, а як функція — часовий аспект. Основними інструментами стратегічного маркетингу є прогнозування, функціонально-вартісний аналіз, стратегічна сегментація ринку. Концепцію стратегічного маркетингу рекомендується реалізовувати при управлінні будь-яким об'єктом. В такому випадку маркетингова стратегія стане першою загальною функцією управління.

В іноземній економічній літературі сформовано погляд щодо класифікації стратегій фірми на трьох стратегічних рівнях: загально фірмовому, рівні стратегічних господарських підрозділів та функціональному. Проаналізувавши відповідну літературу даємо характеристику різновидів маркетингових стратегій.

За матрицею «товар-ринок»:

— стратегія проникнення на ринок;

— стратегія розвитку ринку;

— стратегія розробки товару;

— стратегія диверсифікації.

За матрицею Бостонської консалтингової групи:

— інтенсифікація маркетингових зусиль;

— підтримання існуючого становлення;

— зменшення зусиль або продажів.

За матрицею Мак-Кінсі: — селективність;

— інвестиції і зростання;

— селективне зростання;

— отримання прибутку і відмова від участі;

— деінвестування;

— отримання прибутку;

— вибірковість.

За М. Портером:

— сконцентрована стратегія;

— цінове лідерство;

— диференційована стратегія.

Глобальні маркетингові стратегії:

— стратегія інтернаціоналізації;

— стратегія диверсифікації;

— стратегія сегментації.

Стратегії диференціації продукту:

— забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей;

— надійність виробу в експлуатації;

— технічне лідерство фірми на ринку;

— збут продукції у комплексі із супутніми товарами;

— забезпечення впізнання товару на ринку.

В залежності від ринкової частки:

— атакуюча стратегія;

— стратегія оборони, або утримуюча стратегія;

— стратегія відступу.

В залежності від стану ринкового попиту:

— стратегія конверсійного маркетингу;

— стратегія креативного, розроблюючого маркетингу;

— стратегія стимулюючого маркетингу;

— стратегія синхромаркетингу (стабілізуючого);

— стратегія ремаркетингу;

— стратегія підтримуючого маркетингу;

— стратегія демаркетингу;

— стратегія протидіючого маркетингу.

По відношенню до продукту, який виробляє фірма, виходячи із завдання оптимізації загального товарного асортименту:

— диференціація;

— вертикальна інтеграція;

— диверсифікація;

— вузька товарна спеціалізація.

По відношенню до продукту, виходячи із завдання оптимізації експортного асортименту товарів:

— горизонтальна стратегія;

— концентрична стратегія;

— конгломеративна стратегія.

В залежності від пріоритету щодо реалізації основних функцій маркетингу виділяють маркетингові стратегії з першочерговим розвитком одного з таких елементів маркетингового комплексу:

— товарної політики;

— ціноутворення;

— реклами;

— політики збуту;

— особистих контактів;

— сервісу клієнтів.

Н. Кудінова пропонує класифікувати маркетингові стратегії за такими класифікаційними ознаками:

— Термін реалізації стратегії;

— Рівень стратегічного планування;

— Стан ринкового попиту на товари (послуги) фірми;

— Загальноекономічний стан фірми;

— Напрями росту;

— Специфіка інтенсивного росту;

— Характер диверсифікації;

— Джерело конкурентної переваги фірми;

— Вид диференціації фірми;

— Рівень конкурентної активності фірми щодо утримання своєї ринкової частки;

— Різновид наступальних конкурентних дій;

— Ступінь сегментації ринків збуту фірми;

— Стадія життєвого циклу товарів фірми;

— Елементи комплексу маркетингу .

Маркетингову стратегію можна розглядати як засіб, завдяки якому фірма переміщується з поточної ринкової конкурентної позиції на бажану позицію. В цьому аспекті умови та чинники, під впливом яких формується маркетингова стратегія, вельми вдало відтворив М. Мак-дональд (рис. 1.1).

За висловом М. Мак-Дональда, завдання маркетингової стратегії «полягає в переміщенні підприємства з поточної позиції на більш сильну. Це здійснюється шляхом адаптації до зовнішніх сил: конкуренції, ринкових змін, розвитку технології, а також за допомогою визначення та приведення ресурсів компанії у відповідність до можливостей, які відкриваються перед фірмою. Складність такого завдання, особливо для крупних диверсифікованих компаній, призвела до розробки теорій, концепцій і технік, які представляють процес створення стратегії в систематизованому вигляді"[35, с. 76].

В економічній літературі по-різному висвітлюється структура процесу розробки маркетингової стратегії.

Рис. 1.1 Фактори та умови, під впливом яких здійснюється

формування маркетингової стратегії фірми

І. Ансофф формує процес розробки маркетингової стратегії на прикладі корпоративної стратегії і виділяє такі етапи:

1) Внутрішній аналіз фірми;

2) Оцінка зовнішніх можливостей;

3) Формулювання цілей і вибір завдань;

4) Рішення щодо диверсифікації;

5) Розробка стратегії диверсифікації;

6) Розробка конкурентної стратегії;

7) Оцінка стратегії.

М. Мак-Дональд виділяє такі етапи розробки маркетингової стратегії:

1) Визначення бізнесу фірми;

2) Оцінка внутрішніх і зовнішніх маркетингових факторів;

3) Встановлення цілей маркетингової діяльності;

4) Розробка стратегії;

5) Реалізація стратегії;

6) Контроль.

Процес формування маркетингової стратегії за Г. Деєм містить такі складові етапи:

1) Визначення бізнесу фірми;

2) Аналіз навколишньої ситуації, виявлення можливостей і загроз;

3) Аналіз ресурсів і можливостей фірми та визначення її сильних і слабких сторін;

4) Аналіз минулої стратегії і деталізація існуючої стратегії;

5) Визначення ключових стратегічних питань;

6) Розробка варіантів стратегії;

7) Оцінка варіантів і вибір оптимального варіанта стратегії;

8) Прийняття стратегічних рішень.

М. Портер при формуванні маркетингової стратегії (на прикладі конкурентної стратегії) виділяє три основні етапи та кілька другорядних:

1) Визначення поточної стратегічної сфери діяльності фірми (чим фірма займається зараз):

— ідентифікація стратегій;

— стратегічні припущення.

2) Аналіз зовнішнього середовища (що відбувається у зовнішньому середовищі) :

— аналіз стану галузей;

— аналіз конкурентів;

— аналіз суспільних умов;

— аналіз сильних і слабких сторін фірми.

3) Розробка маркетингової стратегії:

— аналіз поточних стратегій на відповідність результатам аналізу зовнішнього середовища;

— розробка стратегічних альтернатив;

— формування стратегічного набору.

Н. Кудінова пропонує таку послідовність формування маркетингової стратегії фірми:

1. Розробка і формулювання місії фірми.

2. Маркетинговий стратегічний аналіз.

3. Формулювання маркетингових цілей.

4. Розробка стратегічних альтернатив.

5. Оцінка можливих варіантів маркетингових стратегій.

6. Вибір оптимального варіанта маркетингової стратегії.

Першим етапом процесу розробки маркетингової стратегії є формулювання місії фірми. З наведених прикладів щодо побудови етапів розробки маркетингової стратегії видно, що деякі автори включають формулювання місії в процес розробки маркетингової стратегії, а деякі не включають. Наприклад, М. Мак-дональд та Г. Дей розпочинають процес розробки маркетингової стратегії з визначення бізнесу компанії, що, по суті, і передбачає формулювання місії фірми. Тим часом І.Ансофф не включає визначення місії фірми в процес розробки її стратегії.

Між місією фірми та її маркетинговою стратегією існує така залежність:

Поперше, місія як базовий стратегічний орієнтир діяльності фірми не може бути ефективно сформульована без участі маркетингу. Безумовно, в процесі визначення місії фірми крім маркетингового підрозділу задіяні й інші підрозділи фірми. Але в умовах маркетинговоорієнтованих фірм маркетингу належить провідна роль у процесі визначення та формулювання місії фірми.

По-друге, маркетингова стратегія, в свою чергу, має ґрунтуватися на місії. Місія фірми (її концептуальні основи) є складовим елементом маркетингової стратегії, тобто маркетингова стратегія не може не базуватися на місії фірми.

Тому розробка і формулювання місії фірми є необхідним складовим елементом процесу розробки маркетингової стратегії.

Наступним важливим складовим етапом процесу розробки маркетингової стратегії фірми є маркетинговий стратегічний аналіз.

Базове значення маркетингового стратегічного аналізу в процесі розробки маркетингової стратегії пояснюється тим, що маркетинговий стратегічний аналіз:

— зменшує невизначеність при прийнятті стратегічних рішень;

— дозволяє виявити зміни зовнішнього середовища та гнучко до них пристосуватися;

— дозволяє вчасно виявити ринкові можливості та використати їх у стратегічній маркетинговій діяльності;

— дозволяє вчасно виявити ринкові загрози та запобігти їхньому негативному впливу на маркетингову стратегічну діяльність фірми;

— допомагає визначити сильні і слабкі сторони фірми, що є підставою для визначення конкурентоспроможності та стратегічного місця фірми на цільовому ринку;

— дозволяє правильно визначити конкурентну перевагу фірми, завдяки чому фірма має можливість отримати перемогу в конкурентній боротьбі.

Враховуючи таке велике значення аналізу в процесі розробки та формування маркетингової стратегії, деякі автори навіть визначення терміна «стратегія» пов’язують із стратегічним аналізом. Наприклад, В.Єфремов визначає стратегію як «результат аналізу сильних і слабких сторін організації, а також визначення можливостей і перешкод її розвитку"[21,с. 6].

Ігнорування маркетингового стратегічного аналізу в процесі розробки маркетингової стратегії призводить до прийняття необґрунтованих стратегічних рішень, застосування стратегії пасивного реагування на ринкові зміни, неможливості адекватного реагування на зміни маркетингового середовища фірми. В результаті послаблюються ринкові позиції фірми, вона втрачає стратегічні орієнтири своєї діяльності, що призводить до її ринкової вразливості.

У структурі маркетингового стратегічного аналізу можна виділити дві основні складові - зовнішній аналіз та внутрішній аналіз.

Зовнішній аналіз охоплює такі напрямки:

— аналіз макрофакторів (економіка, законодавство, демографія, соціально-культурний, технологія);

— аналіз споживачів (сегменти, мотивація, незадоволені потреби);

— аналіз конкуренції;

— аналіз ринку (місткість ринку, прибутковість, ріст ринку, бар'єри входу-виходу, ключові фактори успіху, тенденції).

Внутрішній аналіз охоплює безпосередньо фірму як об'єкт аналізу і включає такі основні напрямки:

— аналіз основних маркетингових показників (прибуток, обсяг продажу, задоволення потреб споживачів, якість товару, інновації, аналіз портфеля бізнесу фірми);

— аналіз маркетингових цілей та стратегій фірми (минула і поточна стратегії, стратегічні проблеми).

Результатом зовнішнього маркетингового аналізу є визначення ринкових можливостей і загроз. Результатом внутрішнього маркетингового стратегічного аналізу є визначення сильних і слабких сторін фірми.

Такий підхід до структури та змісту маркетингового стратегічного аналізу дозволяє зробити висновок, що базовим інструментом маркетингового стратегічного аналізу є SWOT-аналіз.

А.А.Томпсон та А.Дж.Стрікленд порівнюють SWOT-аналіз зі стратегічним балансом, у якому сильні сторони фірми відтворюють її стратегічні активи в конкурентній боротьбі, а слабкі сторони — пасиви. «Справа в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають слабкі сторони (пасиви), а також у тому, як використати сильні сторони і як посилити баланс на користь активів».

Деякі автори поняття «стратегічний баланс» розглядають не лише з позиції сильних і слабких сторін фірми, а й у взаємоузгодженні всіх чотирьох елементів SWOT-аналізу — ринкових можливостей, ринкових загроз, сильних та слабких сторін фірми. Так, З.Є.Шершньова та С. В. Оборська пишуть: «Стратегічний баланс — це певне поєднання негативно та позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів (загроз та можливостей), які об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства. До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства"[57, с. 79].

Наступним етапом процесу розробки маркетингової стратегії (після проведеного маркетингового стратегічного аналізу) є формування можливих різновидів стратегії, оцінка стратегічних альтернатив та вибір найоптимальнішого варіанта маркетингової стратегії.

Оптимальною ми будемо вважати таку маркетингову стратегію, яка:

— забезпечує фірмі стійку конкурентну перевагу;

— забезпечує найефективніше досягнення маркетингових і загально фірмових цілей;

— ґрунтується на використанні ринкових можливостей і знешкодженні ринкових загроз;

— є мобільною й адаптивною до ринкових змін;

— характеризується невисоким ризиком;

— є реальною, тобто відповідає ресурсним можливостям фірми;

— є сумісною з організаційною структурою фірми та її корпоративною культурою;

— є сумісною та узгодженою з іншими стратегіями фірми (тобто відсутні протиріччя між стратегіями);

— забезпечує синергізм стратегічної діяльності фірми, тобто посилює стратегічний баланс її портфеля бізнесу.

Якщо ефективність стратегії розглядати як співвідношення між її результативністю та витратами на її реалізацію, то порівняльна прогнозна ефективність стратегії може бути оцінена за формулою[44, с. 162]:

(1.1)

Де Ке — загальна експертна оцінка ефективності певного варіанта стратегії;

Ре — загальна експертна оцінка результативності певного варіанта стратегії за всіма цілями;

Кві - коефіцієнт вагомості і-цілі;

Оі - оцінка результативності даного варіанта за і-ціллю;

Зе — загальна експертна оцінка необхідних зусиль і складності реалізації даного варіанта стратегії;

Ксj — коефіцієнт складності використання j-ресурсу фірми;

Oj — оцінка необхідної величини j-ресурсу для даного варіанта стратегії.

Реалізація стратегії - один з найважливіших етапів процесу маркетингового стратегічного планування. Його важливість пояснюється тим, що навіть ефективна, оптимальна маркетингова стратегія не матиме успіху, якщо виникнуть труднощі її реалізації.

Якщо неефективними є і розроблена маркетингова стратегія, і процес її реалізації, то фірму очікує ринковий провал, для виходу з якого їй необхідно підвищити ефективність стратегії і забезпечити процес її належного виконання.

Якщо розроблена маркетингова стратегія є неефективною, тобто не враховує ринкові можливості та загрози, не створює фірмі стійку конкурентну перевагу, то навіть за умови організації належного виконання така стратегія призведе до стратегічних труднощів для фірми. В результаті фірма не здійснить своїх стратегічних намірів. Вихід потрібно шукати в підвищенні ефективності маркетингової стратегії.

Якщо розроблена маркетингова стратегія відповідає всім вимогам оптимальності і є ефективною, але в процесі її реалізації виникають розбіжності з організаційною структурою фірми (або служби маркетингу), системою заохочення працівників або корпоративною культурою, така стратегія не буде втілена в практичну дійсність і стратегічні цілі фірми не будуть реалізовані.

Лише за умови ефективності і безпосередньо маркетингової стратегії, і процесу її реалізації фірма матиме стратегічний успіх і досягне поставлених цілей.

«Реалізація стратегії - це орієнтоване на дії завдання, яке підпорядковує собі все інше і перевіряє здатність менеджера проводити організаційні зміни, розробляти та контролювати ділові процеси, мотивувати людей і досягати встановлених цілей"[50, с. 418].

«Реалізація стратегії - це комплекс дій, що спричиняють підвищенню ділової активності в організаційній та фінансовій сферах, розробці політики фірми, створенню корпоративної культури і мотивації персоналу, керівництву всім тим, що спрямоване на досягнення намічених результатів"[50, с. 31].

Реалізація стратегії повинна включати такі основні моменти:

— створення відповідних організаційних можливостей для успішного виконання розробленої стратегії;

— ефективне управління бюджетом для оптимального розміщення ресурсів фірми;

— запровадження відповідної корпоративної політики, яка б забезпечувала реалізацію стратегії;

— створення (розроблення) відповідної системи мотивації працівників, при необхідності - коригування їхніх обов’язків і характеру діяльності з метою досягнення найкращих результатів щодо реалізації стратегії;

— створення сприятливої атмосфери (корпоративної культури) задля успішного виконання встановлених цілей;

— забезпечення адекватного управління, необхідного для реалізації розробленої стратегії та контролю за її результатами.

В процесі реалізації маркетингової стратегії найважливішою є адекватність між такими залежностями:

— між розробленою стратегією та організаційною структурою фірми та її служби маркетингу;

— між розробленою стратегією та рівнем професіоналізму та компетенції працівників фірми;

— між розробленою стратегією та існуючими системами фірми (системою планування, оцінки, стимулювання та заохочення працівників);

— між розробленою стратегією та корпоративною культурою.

Таким чином, у системі реалізації маркетингової стратегії ми можемо виділити чотири основні компоненти:

— організаційна культура;

— кадри;

— системи фірми;

— корпоративна культура.

Організаційна структура встановлює рівні управлінської підпорядкованості та механізм, через який реалізуються завдання і розв’язуються проблеми. Один з основних показників організаційної структури — ступінь її централізації.

Централізована організаційна структура забезпечує економію на масштабах та синергічний розвиток фірми. Вона є найприйнятнішою, коли фірма виробляє невелику кількість взаємопов'язаних товарів.

Децентралізована організаційна структура має автономні стратегічні господарські підрозділи, які побудовані за товарною/сегментною ознакою і згруповані відповідно до спроможності фірми розвивати стратегії щодо потреб ринків, які вони обслуговують. Децентралізована організаційна структура забезпечує сфокусовану оцінку результатів, наближає стратегії до цільових ринків фірми, забезпечує мінімальний рівень бюрократії. Але вона має і недоліки, серед яких:

— важко забезпечувати синергічний розвиток фірми;

— можливі дублювання функцій між функціональними підрозділами структури.

Дуже важливою є проблема взаємоузгодження між обраною стратегією та організаційною структурою при реалізації стратегії диверсифікації, оскільки виникає стратегічно важливе питання: створювати новий стратегічний господарський підрозділ чи розміщувати новий для фірми різновид бізнесу в межах наявної організаційної структури?

Кадри — наступний необхідний компонент, з яким має бути узгоджена реалізація маркетингової стратегії. Узгодженість між стратегією та кадрами фірми повинна відбуватися за такими напрямками:

— між обраною стратегією та професіоналізмом і компетенцією кадрів;

— між обраною стратегією та мотивацією працівників щодо її реалізації.

Реалізація будь-якої стратегії, в тому числі й маркетингової, повинна базуватися на професіоналізмі та компетентності працівників фірми з певним досвідом роботи та певними професійними навичками.

Є три основні різновиди стратегій щодо кадрового забезпечення обраної стратегії (маркетингової стратегії):

— стратегія виховання (навчання) власних кадрів;

— стратегія перепрофілювання кадрів;

— стратегія залучення кадрів зі сторони.

Стратегія виховання (навчання) власних кадрів є стратегією, що постійно діє, за якої фірма постійно піклується про підвищення рівня професіоналізму та компетентності свого персоналу шляхом його навчання на тематичних семінарах, тренінгах. Ця стратегія поширена в Україні. Чимало українських підприємств залучає своїх працівників до участі в семінарах і тренінгах з маркетингу з метою підвищення їхнього професійного рівня.

Стратегія перепрофілювання існуючих кадрів була дуже актуальною для української економіки на перших етапах становлення ринкових економічних відносин, коли перепрофілювання персоналу з технічної на економічну освіту стало масовим явищем. При створенні служби маркетингу, наприклад, багато українських підприємств йшло шляхом реконструкції існуючої організаційної структури та перепрофілювання існуючих кадрів.

Стратегія залучення професіоналів зі сторони використовується, коли розроблена стратегія вимагає специфічних знань і професійних навичок, яких не має персонал фірми, а у фірми немає часу на навчання або перепрофілювання власних кадрів.

Мотивація персоналу поряд з кваліфікацією і професійним досвідом впливає на реалізацію стратегії. Мотивація персоналу є складовою іншого важливого компонента процесу реалізації стратегії - компонента «системи».

Деякі системи менеджменту фірми є стратегічно орієнтованими — системи планування, бюджетування, інформаційна система, система оцінки і заохочення персоналу. Ризик в тому, що ці системи можуть бути неадаптовані до потреб нової стратегії: вони можуть не відповідати, наприклад, реорганізованій організаційній структурі, яка створена під нову стратегію. Так, системи, які добре спрацьовували для цільового ринку «електроніка», можуть не спрацювати, коли фірма обрала стратегію диверсифікації в ринок сервісних послуг.

Корпоративна культура — наступний дуже важливий елемент, який може сприяти або перешкоджати ефективній реалізації маркетингової стратегії.

«Організація — це не просто об'єднання людей і ресурсів. Вона також включає певні цінності і передбачення, які утворюють основу індивідуальних корпоративних клімату і культури. Культура компанії перебуває в певній залежності від рівня її вченості або зрілості». 35, с.58].

Корпоративна культура містить три основні компоненти:

— спільні цінності;

— норми поведінки;

— символи та символічні дії.

Спільні цінності (або домінантні переконання) працівників визначають культуру фірми через те, що є важливим для працівників. У сильній корпоративній культурі цінності широко розповсюджені і кожен працівник в змозі ідентифікувати та описати їх раціональність. Щодо системи цінностей, класичним є приклад, коли на будівельному майданчику робітників запитали: «Що ви робите?». Вони дали різні відповіді:

Перший робітник: «Довбаємо каміння».

Другий робітник: «Заробляємо на життя».

Третій робітник: «Будуємо собор».

Таким чином, кожен робітник по-різному сприймав свою працю і по-різному оцінював її результати, оскільки спільні цінності були відсутні.

Цінності є наслідком добре сформульованої місії, і можуть включати ключові активи або компетенцію фірми, які є сутністю її конкурентної переваги («Ми — найбільш креативне рекламне агентство»).

Норми поведінки — це неформальні правила, які впливають на прийняття рішень та дії фірми через встановлення того, що є прийнятним для працівників цієї фірми, а що — неприйнятне.

Чарльз О’Рейлі із Стендфордського університету визначає культуру як соціальну систему контролю за нормами поведінки працівників. Сильні норми поведінки можуть створювати більш ефективний контроль у фірмі над процесом реалізації планів і стратегій, ніж цілі, показники та санкції, оскільки люди завжди діють за якимось нормами. Концепція норм полягає в тому, що люди (працівники) дотримуватимуться їх тому, що вони підтверджують спільні цінності. Наприклад, нормами поведінки всесвітньо відомої фірми ІВМ є суворі й над суворі інструкції щодо отримання й дарування всіх різновидів сувенірів і подарунків. Навіть у разі ділової необхідності (наприклад, діловий обід з клієнтом за рахунок фірми) співробітник зобов’язаний отримати дозвіл у керівництва. Прямі та непрямі хабарі (у вигляді запрошення на вік-енд, сплати авіаквитків тощо) повністю виключені з діяльності фірми[30, с. 58].

Символи і символічні дії також є частиною корпоративної культури, оскільки фірмова культура розвивається й утримується через використання візуальних символів та символічних дій. У кожній фірмі є свої ритуали, наприклад, щодо відзначення свят та проведення певних заходів. У вузах, наприклад, це урочисте прийняття в студенти, видача дипломів та ін.

Організаційна структура забезпечує основу для реалізації стратегії, тому що утворює базис для фокусування, мотивації та встановлення норм. Більшість стратегій базуються на активах і компетенція фірми (якість товару, сервісне обслуговування) або на функціональних сферах (виробництво, збут, маркетинг). Культура підтримує такі стратегії, якщо вони збігаються з системами, організаційними структурами та професійністю кадрів, які забезпечують реалізацію стратегій. Якщо не існує такої відповідності, то виникає конфлікт між стратегією і корпоративною культурою, і реалізація стратегії не матиме успіху. Так, переорієнтація українських підприємств на принципах концепції маркетингу вимагає зміни корпоративної культури, починаючи з місії і закінчуючи нормами поведінки збутового персоналу на основі спрямування на задоволення потреб споживача. Конкретну зміну корпоративної культури українських підприємств ми можемо спостерігати, коли таблички з написом: «Товар, який Ви купили, обміну і поверненню не підлягає», які існували роками за умов соціалістичної економіки і диктату виробника, змінюються на пропозиції термінів гарантії та інших різновидів сервісних послуг.

Узагальнюючи фактори, які необхідні для успішної реалізації стратегії, наведемо результати дослідження Леппарда, який у 1987 році дослідив корпоративну культуру і процес маркетингового планування

34 компаній і зробив висновок, що процес маркетингового планування та реалізації маркетингової стратегії буде успішним лише за таких умов:

— послаблена ієрархічність, велика гнучкість при меншій бюрократичності;

— створення певного клімату, який сприяє співробітництву працівників і заохочує роботу в колективі;

— зацікавленість у пошуку якісного вирішення проблем, які виникають;

— сконцентрованість на задоволенні потреб споживачів фірми.

1.3 Контроль за виконанням організацією маркетингової

стратегії

Після розробки стратегії організації організовується контроль за її виконанням. Він складається з наступних етапів:

— організація робіт по оперативному управлінні;

— облік виконання стратегії організації;

— контроль виконання стратегії організації;

— аналіз ефективності виконання стратегії;

— мотивація дотримання концепції маркетингу і нормативів конкурентоспроможності, виконання стратегії;

— регулювання процесів управління виконання стратегії організації.

Ведення регулярного, повного і якісного обліку виконання стратегічних планів є одним з основних умов підвищення ефективності менеджменту. Облік повинен бути організований за виконання всіх планів, програм, завдань за такими параметрами, як кількість, якість, витрати, виконавці та терміни. Облік витрат ресурсів бажано організувати по всіх видах ресурсів, товарів, стадіях їх життєвого циклу і підрозділах. По складній техніці ще необхідно організувати автоматизований облік відмов, витрат на експлуатацію, технічне обслуговування та ремонти. Вимоги до обліку:

1) забезпечення повноти, тобто ведення обліку по всіх підсистем системи менеджменту, показниками якості, кількості та ресурсоємності товарів, підрозділам фірми, товарним ринкам і т.д.;

2) забезпечення динамічності, тобто облік показників у динаміці та використання результатів обліку для аналізу;

3) забезпечення системності, тобто облік показників системи менеджменту та її зовнішнього середовища (макросередовище країни, інфраструктура регіону, мікросередовище фірми);

4) автоматизація обліку на основі комп’ютерної техніки;

5) забезпечення наступності, застосовності і перспективності обліку;

6) використання результатів обліку в стимулюванні якісної праці.

Якщо облік ведеться, в основному, кількісних показників і його результати де-небудь фіксуються, то контрольна функція менеджменту дещо ширше. Контроль, може, по-перше, охоплювати кількісні показники та якісні вимоги, документи та інші предмети праці, по-друге, здійснюватися у різні періоди.

Контроль можна класифікувати за такими ознаками:

1) стадія життєвого циклу об'єкта — контроль на стадії маркетингу, НДДКР, ОТПП, виробництва, підготовки об'єкта до функціонування, експлуатації, технічного обслуговування та ремонтів;

2) об'єкт контролю — предмет праці, засоби виробництва, технологія, організація процесів, умови праці, праця, навколишнє природне середовище, параметри інфраструктури регіону, документи, інформація;

3) стадія виробничого процесу — вхідний, операційний контроль, контроль готової продукції, транспортування та зберігання;

4) виконавець — самоконтроль, менеджер, контрольний майстер, відділ технічного контролю, інспекційний контроль, державний, міжнародний контроль;

5) можливість подальшого використання об'єкта контролю — руйнівний і неруйнівний контроль;

6) прийняте рішення — активний (застережливий) і пасивний (за відхиленнями) контроль;

7) ступінь охоплення об'єкта контролем — суцільний і вибірковий контроль;

8) режим контролю — посилений (прискорений) і нормальний контроль;

9) ступінь механізації - ручний, механізований, автоматизований, автоматичний контроль;

10) час контролю — попередній, поточний, заключний контроль;

11) спосіб отримання та обробки інформації - розрахунково-аналітичний, статистичний, реєстраційний;

12) періодичність виконання контрольних операцій — безперервний і періодичний контроль.

Після контролю виконання стратегії організації настає етап аналізу її ефективності. Як показники ефективності функціонування організації застосовуються показники рентабельності продажів, капіталу, активів, продукції, а також продуктивності праці, оборотності капіталів, ліквідності. Кожен показник виконує свою роль. До єдиного інтегрального показника їх привести досить важко. У зв’язку з цим на стадії стратегічного маркетингу пропонується прогнозувати й нормувати абсолютні або відносні значення використання найважливіших ресурсів — основного і оборотного капіталу, трудових ресурсів. А на стадії тактичного маркетингу повинен розраховуватися інтегральний показник ефективності використання ресурсів в організації за аналізований період:

Ic = a1*Kпр+а2*Кос+а3*Коб>1 (1.2)

Де, а1, а2, а3 — вагомості відповідних коефіцієнтів в собівартості продукції.

?аj=1,0 (визначається на основі аналізу структури собівартості);

Кпр, Кос, Коб — коефіцієнти використання робочих ресурсів, основних і оборотних фондів відповідно. Розрахунок цих коефіцієнтів наводиться нижче:

(1.3)

Де, Ппф — фактична працездатність, яка обчислюється як відношення доданої вартості (сума фонду оплати праці і чистого прибутку) до середньорічної чисельності персоналу;

Ппн — нормативна працездатність, встановлена на стадії стратегічного маркетингу.

(1.4)

Де, fф — фактична фондовіддача як відношення загального об'єму продаж до вартості капіталу організації (основні фонди плюс нематеріальні активи);

fн — нормативна фондовіддача.

маркетинг стратегія середовище

(1.5)

Де, Осф — фактична оборотність оборотного капіталу як відношення загального об'єму продаж до середнього залишку оборотного капіталу до кінця аналізованого періоду;

Осн — нормативна оборотність.

Зобразимо алгоритм оцінки ефективності маркетингової стратегії, який складається з взаємопов'язаних етапів: збір інформації та її моніторинг, визначення маркетингових стратегій, оцінка ефективності портфелю маркетингових стратегій, структурний аналіз сильних і слабких сторін використання маркетингових стратегій, виявлення резервів маркетингових стратегій (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Алгоритм оцінки ефективності маркетингових

стратегій підприємства

Ще одним важливим елементом реалізації стратегічних планів фірми є стимулювання або мотивація їх виконання. На першому етапі цієї роботи визначаються витрати на мотивацію по одному з наступних методів:

— метод обчислення від наявних коштів або можливостей;

— метод числення у відсотках до суми продажів.

Мотивація включає всі види діяльності з розробки та реалізації стратегічних планів: розробку концепції маркетингу, інформаційне забезпечення, дослідження ринку, стимулювання підвищення конкурентоспроможності товару, організацію розробки стратегії фірми, оперативне управління реалізацією стратегічних планів. Кошти на мотивацію по кожному напряму можуть підрозділятися на дві частини: оплату всіх витрат за вирішення даного завдання (наприклад, оплата маркетингових досліджень, розробка стратегії і т.п.) і додаткову оплату або преміювання працівників будь-яких підрозділів фірми, що беруть участь у реалізації стратегічних планів. Наприклад, конструктори отримують зарплату і премію за виконання своїх завдань, але якщо вони виконали і завдання з стратегічних планів з урахуванням вимог концепції маркетингу, то повинні бути стимульовані додатково і за це. Виконувати будь-яку роботу з орієнтацією на споживача дуже важко, тому якість і напруженість праці необхідно стимулювати. Крім матеріального стимулювання, застосовуються і моральні стимули. Серед напрямів стимулювання фахівці особливо виділяють стимулювання досягнення кінцевих результатів стратегії фірми.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ЗАТ «МУКАЧІВСЬКА ФАБРИКА «РЕММЕБЛІ»

2.1 Загальна характеристика та аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища досліджуваного підприємства

ЗАТ «Мукачівська фабрика «Реммеблі» було створене 1 квітня 1980 року на базі меблевого цеху Мукачівського міськпобуткомбінату. Завданням фабрики було: задоволення потреби населення м. Мукачева в виготовленні та ремонту меблів. Створена фабрика Міністерством побутового обслуговування населення. В складі підприємства були машинно-заготовочний цех, цех пресування деталей, клеїльно-пресувальний цех, цех оздоблення меблів, гаражі, склади. Територія фабрики складала 1,6 га. Кількість працюючих станом на 1980;2000 рр. становила 100 чоловік. На даний час на підприємстві працює 10 чоловік. З них двоє на адміністративних посадах — це директор і головний бухгалтер, та 8 робітників.

Розглянемо комплекс маркетингу (4Р) на досліджуваному підприємстві станом на 2011 рік.

Товар (Product).

Товарна політика підприємства є центром управлінських рішень щодо маркетингових заходів, навколо якого формуються інші рішення, які пов’язані з розповсюдженням товару, умовами його придбання, методом просування від виробника до покупця.

Мукачівська фабрика «Реммеблі» згідно з класифікацією споживчих товарів виготовляє товари довготривалого користування або товари, які споживаються багаторазово — термін використання досить тривалий.

Згідно класифікації, заснованій на поведінці споживача, це товари ретельного вибору — товари, при купівлі яких споживачі порівнюють властивості і характеристики — якість, ціну, зовнішнє оформлення з аналогічними товарами. Споживач витрачає час на порівняння, докладає зусиль до пошуку таких товарів, намагаючись знайти сприйнятливе співвідношення між вигодою і ціною.

Якщо меблі купують для виробничого призначення, тоді вони будуть відноситися до групи — основне і допоміжне устаткування.

Розглядаючи досліджуваний товар як комплексне поняття, виділяємо три рівні: товар за задумом, товар у реальному виконанні, товар із підкріпленням.

Перший рівень відбиває потребу, яку товар задовольняє, або функцію, виконувану товаром для споживача. В нашому випадку меблі виконують функції: місце для зберігання (розташування) певних речей, зручність побуту, естетичні функції. Взагалі меблі вже давно стали тією потребою без якої жодна людина не може уявити свого існування.

Другий рівень — це реально створений виріб із конкретними властивостями і характеристиками.

Акціонерне товариство закритого типу Мукачівська фабрика «Реммеблі» виготовляє меблі на замовлення. Тому готовий виріб набуває саме таких властивостей і характеристик, які необхідні покупцю. На підприємстві представлені зразки матеріалів, з яких виготовляються меблі. Покупець може обрати всі складові своєї майбутньої покупки: починаючи з основних матеріалів таких як дерево, фанера, плити, і, закінчуючи фурнітурою, оббивкою, гаммою кольорів. Фірма виготовляє меблі будь-якої складності та на будь-який смак. Виготовлена продукція являється ручною роботою, так як меблі виготовляються майстрами вручну. За підсумком 2010 року відобразимо асортимент Мукачівської фабрики «Реммеблі» та відсоткову частку виготовлених виробів в загальній структурі виробленої продукції:

— ліжка (10%);

— шафи дводверні для одежі (20%);

— тумбочки приліжкові (15%);

— шафи книжні (20%);

— столи (15%);

— столи комп’ютерні (2%);

— шафи-купе (8%);

— кухонні меблі (10%).

Третій рівень — це «шлейф» обслуговування або ті додаткові послуги і вигоди, які виробник надає споживачу одночасно з товаром. Досліджуване підприємство використовує в своїй діяльності наступні елементи «підтримки товару»: термін виготовлення від 3 до 12 днів, доставка транспортом підприємства, монтаж, гарантії. Також фірма виконує послуги з ремонту меблів.

Ціна (Price).

Ціна і механізм ціноутворення завжди були важливими елементами будь-якої господарської системи. В умовах ринкової економіки ціни набувають особливого значення, оскільки багато в чому визначають структуру виробництва, рух матеріальних потоків, розподілення товарної маси, рівень добробуту населення.