Тотальное управління грошима

Тотальное управління грошима

Савчук Володимир Павлович.

1. Загальні засади

Ранее зазначалося, що бюджетування має дві проблеми: методичну і організаційну. До цього часу справжній розділ сутнісно був присвячений рішенню методичних проблем. Сьогодні ми розглянемо бюджетування у межах більш загальної системи, яке іменує себе «Тотальне Управління Грошима». Оригінальна назва цією системою англійською виглядає як Total Cash Management. Тому надалі ми позначати неї скорочено TCM. Саме цієї системи вдається найефективніше вирішити організаційну проблему бюджетування. Понад те, саму систему бюджетування виглядає лише приватним, хоча й важливим, елементом TCM.

В час TCM є черговою модною для західного менеджменту течією, кількість яких незмінно зростає. Наша мета — дати раду корисності цього течії і його практичного використання.

Прежде всього, підкреслимо, що TCM проголошується не як певна теоретичне побудова, бо як таке, яке переслідує прагматичні мети. Сутність TCM проявляється у практичної реалізації наступних двох принципових положень:

все аспекти діяльності підприємства вже повинні втягувати що у розпорядженні чи принципово доступні грошові ресурси,.

каждый працівник підприємства може уплинути стан грошових ресурсів, застосовуючи деякі простих правил кожен день.

Во безлічі реальних ситуацій менеджери підприємств у процесі своєї діяльності не усвідомлюють виняткової ваги грошей. Про гроші вони згадують найчастіше тільки тоді ми, коли час одержувати заробітну плату. На думку, такий «дурницями», як гроші, має займатися виключно бухгалтера і «інші фінансисти». Не розуміють, що є цілком ліквідним активом. Маючи гроші, підприємство може вирішити геть усе проблеми, і технологічні, і маркетингові, й інші. Інші нефінансові менеджери відчувають страх перед безліччю чисел з велику кількість нулів. Цей страх найчастіше нездоланний, і нефінансові менеджери воліють відгородитися грошових питань взагалі, переклавши цей тягар відповідальності на команду фінансовий директор. У той самий час часто-густо вони з гідної поваги палкістю вимагають грошей для реалізації своїх, можливе навіть перспективних, ідей. І тут знову розуміють, що перспективність ідеї бізнесу може бути лише грошова, і якась інша.

Многие економісти також остаточно не розуміють особливу роль грошей. Їм, що поняття «прибуток» грає цілком достатню роль, як критерій успішності діяльності підприємства. Раніше ми показали, де різницю між прибутком і величезними грошима.

Деньги — це кровоносна система бізнесу. Маючи гроші, можна досягнути будь-яких висот бізнесі. Однак гроші спочатку треба заробити. І тому прагматична мета TCM полягає у створенні системи, яка.

с одного боку сприяє ефективному генеруванням грошових потоків,.

а з іншого боку сприяє щонайменше ефективному їх використанню, знову таки із єдиною метою генерування наступних грошових потоков.

В певному сенсі TCM є наслідком TQM (Total Quality Management), який можна перекласти як тотальне (комплексне) управління якістю. Дане протягом, яке, до речі, багато досі розглядають як черговий «хіт сезону», переслідує також дуже прагматичну мета — збереження й пожвавлення конкурентних переваг підприємства з допомогою вищого якості. Поняття якості трактується комплексно. Це якість техпроцесса, і якість сировини, і якість готового продукту, і, нарешті, якість обслуговування. Але головна складова TQM у тому, що цим поняттям просочений кожен аспект діяльності підприємства, Не тільки контроль якості, яка є кожному промислове підприємство. Здається, нехай якістю займається ВТК (Відділ Технічного Контролю). Але ВТК неспроможна забезпечити якість. Якість створюється протягом усього ланцюжка цінностей (згадайте Портера). То навіщо ж насправді необхідно якість? Що б зробити клієнтів щасливішими? Щоб клієнти насолоджувалися кращими продуктами? Звісно, так. Однак з одним застереженням: клієнт мусить сплачувати з якості багато грошей, щоб зробити «щасливим» що й власника підприємства його менеджмент. Отже, TQM має кінцевої мети — зростання прибутку, якщо говорити традиційним мовою, а кінцевому пункті - збільшення грошових потоків. Отже, ми доходимо висновку, що TCM у сенсі є розширення й узагальнення концепції TQM.

По прочитанню попереднього матеріалу у читача можна скласти враження, що TCM складається з самих лише гасел на кшталт «Економте гроші», що їх розвішані у всій фірмі, і це принесе успіх. Це зовсім негаразд: TCM — колись всього система, що охоплює всю діяльність фірми.

2. Тотальне управління грошима як система

Успех впровадження TCM полягає у системності дій, обумовлених основними стратегічними установками TCM:

увеличивать обсяг коштів,.

быть впевненим, що наявні кошти використовуються оптимальним чином.

Данные стратегічні установки може бути втілені у життя лише тоді поділу TCM деякі блоки з певним делегуванням відповідальності. На малюнку представлені основні блоки TCM.

.

Системность концепції ПММ проявляється у тому, що кожен функціональне підрозділ і навіть кожна людина грають своєї ролі у реалізації стратегічних установок, але й у цьому, що додатковий то може створюватися з кінця між підрозділами. Інакше кажучи, вдосконалення у одному з блоків, зазначених малюнку, можуть викликати зміни у інших блоках отже інтегральний то може виявитися або більше, або менше суми двох окремих ефектів.

Наша подальша завдання у цьому, аби навести коротку характеристику кожного окремого блоку. Зрозуміло, що це дозволить лише спільна враження про ПММ. Але річ у цьому, кожна окрема технологія ПММ є простою, кажуть, житлом становить здоровим глуздом. Читач, має досвід фінансового управління, сам легко розвине кожну окрему технологію. Докладніше з основними положеннями ПММ можна було познайомитися в [3]. Зазначимо, деякі функціональні блоки ПММ однак розглянуті чи розглядатимуться далі. Це насамперед, поточне бюджетування контроль виконання, управління витратами та його контроль, бюджетування капітальних вкладень.

3. Управление грошима маркетинге.

В складну систему бізнесу служби маркетингу і продажам за праву вважаються першими серед рівних оскільки вони приносять гроші. Проте, при реалізації ПММ важливість маркетингу не очевидна. Більшість менеджерів управління грошима представляється на кшталт управління скарбами чи як набір прийомів для заощадження коштів і запобігання їхнього капіталу від витрати. Насправді ПММ привертає до важливості збільшення джерел для отримання грошей. Головне — те, що з конкуренції гроші дають перевагу. Компанії з грошима можуть розорити своїх конкурентів, збільшивши цим частку ринку й одночасно скоротити операційні витрати. Це можна зробити, наприклад, шляхом тимчасового зниження цін. За наявності достатнього пулу грошових коштів в компанії, тимчасове скорочення цін не призведе до великим збитків. У той час, так можна досягнути збільшення обсягів продажу.

Перечислим основні завдання й проблемні галузі використання ПММ в маркетингу:

скидки залежно від обсягу продажу готової продукції,.

скидки залежно від термінів сплати відвантажену продукцію,.

объем запасів як конкурентне засіб маркетингу,.

предоставление ризикованих товарних кредитів,.

управление продажами у часі вирівнювання обсяги виробництва,.

увеличение продажу з допомогою ПММ,.

создание адекватної реакції конкурентов.

Остановимся що на деяких положеннях, вважаючи більшу частину очевидними.

Прежде всього, відзначимо, що тут і далі перелічені становища носять характер скоріш проблемних областей, тобто. свідчення про комплекс питань, які маються на увазі до вирішення, а чи не кінцеві технології. Зокрема, говорячи про знижки залежно від обсягу продажу і термінів сплати відвантажену продукцію, ми підкреслюємо, що це не можна пускати напризволяще. Необхідно розробити технологію оцінки припустимого розміру знижки критерієм максимального підсумкового грошового потоку, випробувати їх у процесі практичної роботи і потім зробити внутрішнім стандартом.

«Объем запасів як конкурентне властивість маркетингу» проявляється у частковості у цьому, прагнучи якнайповніше задовольнити потреби клієнтів, підприємства незмінно нарощують обсяг запасів. У той самий час, це «заморожує» гроші, що може спричинити до дефіциту і неможливість зробити чергову вигідну закупівлю товарів, що має поповнити обсяг запасів. Зрозуміло, що необхідно знайти певний оптимум.

Рассмотрим іще одна досить «тонкий» проблемний питання з вище переліку: «створення адекватної нашій фірми реакції конкурентів». Під адекватної реакцією треба розуміти паніка конкурента у зв’язку з діями фірми, котра сповідує ПММ. Нехай основний конкурент годі було ПММ. Це означає, що ефективність своєї діяльності, він вимірює з допомогою місячного чи квартального звіту про прибутку. Наша фірма починає робити цінову знижку на ринку, одночасно зменшуючи термін подання відстрочки платежу. Зрозуміло, що оборотність грошей до цьому випадку зростає, хоча чиста (нарахована) прибуток падає. Конкурент також змушений робити цінові знижки. Але оскільки йому критерієм, є прибуток протягом місяця, він природно панікують, оскільки прибуток падає. Конкурент може наробити багато дурниць, наприклад, неадекватно знижувати витрати з допомогою заробітної оплати менеджерів, і тим самим завітати у стан кризи. Наша фірма спокійна, оскільки втратила від грошей і їй не потрібно знижувати зарплату менеджерів.

Что може бути використано як технології оцінки ефективності одного чи іншого прийому ПММ? Відповідь досить простий. Фінансовий менеджер сідає за стіл, включає комп’ютер, відкриває програму, яка моделює бюджет озер місяцем чи квартал, й починає «гру» з числами, ладу різноманітні сценарії. І ці сценарії повинні переслідувати конкретну мету. У хіба що розглянутий прикладі мета у тому, щоб так підібрати співвідношення цінової знижки і терміну відстрочки платежу, аби запобігти зниження грошового потоку за аналізований період. Не боятися тимчасового зниження чистий прибуток. У межах ПММ це менше важливо. Отже, тут, як і практично переважають у всіх аналогічних ситуаціях, основний технологією прийняття рішень є програма бюджетування, що дозволяє оцінити грошові наслідки будь-якого управлінського кроку.

В висновок розгляду маркетингової компоненти ПММ розглянемо «управління продажами у часі вирівнювання обсяги виробництва». Цей приклад досить яскраво ілюструє інтегруючий феномен ПММ. Вплив обсягу виробництва на товарні запаси віддзеркалюється в грошовому потоці. Збільшення обсягів продажу, своєю чергою, збільшує дебіторської заборгованості і призводить до зменшення товарних запасів. Утримуючи свої конкурентні переваги, підприємство змушене часто вдаватися запровадження нових продуктів. Це свою чергу, призводить до витрачанню грошей на процес вживлення і створює нестабільність виробництва — обсяги виробництва скорочуються, а постійні витрати залишаються практично незмінними, що «вимиває» гроші. Завдання ПММ — забезпечити вирівнювання провадження з тим, ніж втратити гроші мінімізувати неминучі втрати.

4. Управление товарними запасами з єдиною метою економії денег.

Данный проблемний питання має бути поміщений у ПММ як із найактуальніших з погляду практично бізнесу. Практично всі менеджери скаржаться на надлишок запасів і їх неоптимальний склад. Особливо властиве вітчизняним менеджерам зі своїми переважно старої парадигмою — як і більше придбати, щоб було спокійніше. Читач у віці пам’ятає, що раніше, у колишній життя, проблема зводилася до того, щоб «купити», тоді як зараз основна підприємства — «продати». Отож стара парадигма тягне фінанси підприємства на дно через прагнення відділу постачання купити, приміром, солярки роком вперед, ніж знати головного болю. В нього те в постачальника, головного болю нічого очікувати. А фінансист може і потрапити через значно більше серйозного недуги, оскільки солярка з'їла весь місячний бюджет грошових надходжень, і платити за іншим рахунках нічим. ПММ повинен перетворитися на корені змінити ситуацію.

Вот перелік основних проблемних питань, які має розв’язати система ПММ в в частині скорочення запасів:

разрешение компромісу між обсягом товарних запасів та вищим рівнем обслуговування клієнтів,.

оптимизация обсягу закупівлі партії товарів,.

внедрение системи обліку й контролю запасів, яка працює у режимі реального часу й реальної цінності,.

выбор системи обліку запасів, найпридатнішою підприємствам (LIFO, FIFO),.

непрерывная оцінка реальну вартість запасів складі,.

избавление від застарілого товару на яких складах шляхом продажу з більшими на знижками чи простого списання,.

контроль витрат, що з товарними запасами,.

оптимизация обсягів запасних деталей до виробничому устаткуванню,.

анализ можливості впровадження сучасних управлінських прийомів регулювання запасів,.

оптимизация асортименту продукції з погляду скорочення обсягу запасов.

Дело у цьому, що запаси принципово мають тенденцію до зростання. Такий закон бізнесу. Але це зростання може бути виправданим лише адекватним зростанням обсягів продажу так, щоб оборотність запасів не знижувалася. У ідеальному для фінансиста сенсі обсяг товарів складі має дорівнювати нулю. Практично це, що середній період оборотності товарних запасів становить 1 — 2 дня. Така систему управління запасами називається «саме на термін», що перекладом з англійської «Just-in-time», чи скорочено J I T. Впровадження такої системи, за умови, що справжній рівень обслуговування клієнтів залишається незмінною, дозволяє заощадити максимально можливу кількість грошей. І це наповнить грошовий пул підприємства, оскільки «гроші зекономлені є зароблені».

Остановимся коротко на останній із перелічених проблемних питань цього блоку. Працюючи відповідно до стратегією диверсифікації, компанія неминуче збільшувати свій асортиментний список. Кожен менеджер з продажу знає, наскільки вбивчим для фірми є відповідь клієнту: «Вибачте, ми такого товару немає». Щоб уникнути цій ситуації, фірми збільшують асортимент. Потім неминучими стають збільшення запасів складі, отже, ростуть відповідні витрати й втрати з допомогою «заморожених складі» грошей. Десь може бути компроміс. Найчастіше ця поступка фірма виявляє емпірично, тобто. у процесі реальному житті. Хрестоматійним є приклад фірми Procter&Gamble, має постійне прагнення розширенню асортименту продукції. За свідченням [12], за одну і те час фірма Procter&Gamble мала 11 різних сортів мила і прального порошку. Проте, навіть маючи величезні грошові ресурси, фірма мусила все об'єднати два сорти прального порошку, оскільки втрати від заморожування грошей до ресурсах почали дуже суттєвими.

5. Збір дебіторську заборгованість

Этот вид діяльності є найбільш нудної і невдячною роботою, по крайньої мері, за такими двом причин. По-перше, багато хто вважає, що просити гроші неввічливо. По-друге, існує страх те, що клієнту це сподобається, і не повернеться вам знову.

Обычно клієнт не платить вчасно з таких причин.

Клиент чимось невдоволений у продукції чи послугах фірми, і затримка оплати кращий способом долучити до цього увагу.

У клієнта є достатньо грошей, але складене їм розклад платежів не збігаються з очікуваннями фірмипродавця. Можна сміливо сказати, що бюджети двох контрагентів не узгоджуються.

У покупця мало грошей — бракує у тому, аби виконати все зобов’язання.

Рассматривая прострочену заборгованість з погляду, слід підкреслити, що клієнтові вона є важливим джерел фінансових ресурсів, особливо за умов високих відсоткові ставки. Тому клієнт триматися цього правила з усіх сил. Головне завдання ПММ у частині забезпечення збору дебіторської заборгованості полягає у ретельному аналізі всіх клієнтів — і з’ясуванні причин невчасної оплати рахунків фірми.

Понятно, що збір дебіторську заборгованість близько пов’язане з маркетингової діяльністю підприємства. Маркетинг забирає і виховує клієнтів. ПММ відстежує, щоб такі дії маркетологів було спрямовано для поповнення грошового пулу компанії.

Перечислим основні проблемних питань збору дебіторську заборгованість:

систематизация і аналізують інформацію за всі клієнтам фірми, включаючи потенційних замовників,.

установление системи знижок у разі дострокової оплати рахунків фірми,.

разработка системи юридичних заходів «залякування» несумлінних клієнтів,.

подача заяв в арбітражного суду про визнання клієнта банкрутом,.

применение факторингу для одержання частини непогашеною вчасно дебіторської заборгованості,.

внедрение системи відповідальності менеджерів з продажу за несвоєчасну сплату їх клієнтами рахунків фірми,.

отказ до обслуговування слабких у грошовому сенсі клиентов.

Вообще кажучи, у вітчизняній практиці переважає система продажу кожному, «хто постукає через двері». Що стосується, якщо йдеться щодо роздрібному продажу, така практика згубно б'є по фінансове становище підприємства — великі суми на дебиторском рахунку та дефіцит реальних грошей.

Важным у складі перелічених вище чинників є персональна відповідальність менеджерів за стягнення заборгованостей. Цю відповідальність повинні ділити між собою менеджери з урахування та менеджери з продажу. Перші визначають своєчасність поставки інформації у тому, що термін платежу минув. Другі керують роботою та беруть безпосередню разом дебіторської заборгованості. Як то, можливо влаштована така роботи? Спочатку відзначимо, що все спілкування може статися без безпосереднього візуального спілкування з клієнтом, і з допомогою зв’язку. Перший дзвоник клієнту має зробити менеджер по продажам, аби переконатися, що товар доставлений і в клієнта немає претензій по рівню сервісу. Надалі система то, можливо побудована по-різному. Відповідальність за інформаційну підтримку отримання платежу то, можливо делегували спеціальної групі у складі фінансового відділу підприємства. Коли настає термін погашення заборгованості клієнта, а облікова система фіксує відсутність такого, спеціально виділений менеджер фінансового відділу робить дзвінок до клієнта й нагадує, що термін погашення минув. Якщо клієнт не реагує, то через дні робиться повторний дзвінок з обіцянкою застосування відповідних санкцій. За відсутності позитивної реакцію другий дзвінок клієнту іде офіційний лист, що містить «це й рішуче попередження». Водночас менеджеру з продажу робиться побажання призупинити спілкування з клієнтом у частині нових поставок товару досі погашення заборгованості. Менеджер з продажу, спілкуючись зі клієнтом, використовує свої важелі тиску і відновлює переговори щодо нових поставках до того часу, поки що не погашена заборгованість.

Важно, аби цей процес не перетворився на постійно повторювану рутину діяльності значної частини співробітників фірми. Облікова управлінська система повинна постійно систематизувати і аналізувати всіх клієнтів, вишукуючи злісних неплатників, про те, щоб потім відмовитися від своїх цільового обслуговування.

6. Повседневное управління деньгами.

ТСМ — є процес постійний. Та особливо постійним із усіх блоків ПММ є рутинне щоденне управління грошима. Це прерогатива фінансовий директор, що дає розпорядження бухгалтерії про переведення грошей на відповідний рахунок будь-якого контрагента. Важливість збалансованого повсякденного управління грошима важко переоцінити. Перекоси до однієї (агресивну) чи іншу (мляву, інертну) бік можуть викликати негативні наслідки для компанії, у цілому. Наведемо кілька прикладів.

Задержка платежів постачальникам ускладнити стосунки з ними, що, на свій чергу, призведе до потреби посилення контролю закупівель і що закуповується продукції.

Из-за занадто агресивної системи заходів для збору грошей від клієнтів можна втратити довіру покупців.

Несвоевременность і недостовірність інформації, котра міститься у звітах, можуть призвести до втрати довіри до фінансового відділу і призвести до управлінським помилок з їхньої основі.

Если відбувається щось із переліченого вище з іншими накладками і прорахунками, то ефективність ПММ загалом піддається суттєвому зниженню.

Ниже наведено основні завдання й проблемних питань, які мають зміст повсякденного управління грошима:

оперативное бюджетування денних платежів,.

ежедневные звіти по коштами,.

рациональное погашення рахунків до оплати,.

выплата заробітної плати інших винагород працівникам,.

возмещение витрат (відрядних, представницьких тощо.),.

использование системи електронних перекладів,.

использование кредитних карточек.

В процесі налагодження повсякденного управління грошима важливо дотриматися два принципу:

а) на початку кожного дня необхідно твердо знати, кого і внаслідок чого доведеться платити, і наприкінці кожного дня щонайменше твердо знати, кого і внаслідок чого фактично сплачено гроші,.

б) постаратися уникати виробляти операції з готівкою (банкнотами і монетами).

Необходимость оперативного бюджетування була вже обгрунтована у роки параграфах справжнього розділу. Оперативний денний бюджет і не носить докладного і вичерпного характеру. Це — бюджет лише грошових платежів, який зіставляє все грошові надходження, і виплати, які сучасний день. Такий повсякденний план складається з урахуванням загального бюджету підприємства (див. параграф 6) і формується зазвичай, у кінці попереднього дня. Вкотре підкреслимо неможливість повсякденного управління грошима реальному масштабі часу й цінностей без високопродуктивної облікової системи.

Не менш важливим представляється система щоденного звіту про стан грошових коштів підприємства про те, щоб зіставити його результати з планом.

Говоря про систему погашення кредиторську заборгованість, слід пам’ятати два обставини. З одного боку, при регулярної затримки платежів репутація компанії то, можливо безнадійно зіпсоване. З іншого боку, прострочена кредиторська заборгованість є додатковим джерелом коштів підприємства. Дивно, і навіть дуже великих компаній нерідко затівають гру із рахунками до оплаті. Найчастіше у бізнесі керуються золотим правилом ділового світу, яке звучить досить цинічно: «Хто має є, той і диктує свої умови». Автор сам він не разів потрапляв під жорна цього правила, коли з консалтинговому контракту у сумі $ 2000 велике підприємство, має місячний оборот близько $ 20 млн., затримувало платіж понад місяць. Вочевидь, справжнє мистецтво управління кредиторської заборгованістю у тому, щоб відібрати «правильного» кредитора і заплатити йому, і потягнути «неправильного» кредитора що час, і може бути й зовсім не заплатити йому. І тут наші фінансові директора кажуть «розвести» кредитора. Найголовніше у тому, що ця діяльність із позицій ПММ не є суперечить основним його принципам. Було б трохи дивно очікувати, що ПММ базувалася на біблійних принципах.

Теперь коротко зупинимося другою принципі повсякденного управління грошима — по можливості уникати використання банкнотів монет. Звісно ж, що це принцип очевидний, а то й пам’ятати завдання, що ставить собі підприємство, хоча б частково працююче «затінена». Багато вітчизняні підприємства, особливо з розряду великих, поступово переходять на виплату заробітної плати з допомогою депозитних карток. Для відшкодування представницьких та відряджених витрат банки посилено рекомендують корпоративні депозитні і адже кредитні картки. Використання «карткової» системи розрахунків дозволяє істотно заощаджувати час й зусилля працівників у процесі повсякденного управління грошима.

Основная мета ПММ — виграш у часі для отримання грошей. Ця мета переважно досягається высокоавтоматизированной системою повсякденного управління грошима. Кожен практикуючий фінансист знає, що використання системи «банк — клієнт», заснованої в електронній «виписці» платіжних доручень, так званих «платіжок», дозволяє їм отримати гроші у «того самого дня». Якщо за цьому клієнт обслуговується у тому банку, як і фірма, то гроші прийдуть після двох години. Усе це збільшує оборотність грошей задля забезпечення операційній діяльності, що дозволяє високоефективно використовувати гроші у процесі інвестиційної і втратити фінансове діяльності підприємства.

7. Выбор банку і з ним.

Существуют дві взаємодоповнюють одне одного мети перетвориться на працювати з банком (чи банками). Перша мета — забезпечити себе необхідним якісним і кваліфікованим обслуговуванням. У цьому фірма має вибрати собі банк, сервіс якого відповідав би її вимогам у частині зручності. Друга мета — сталість доступу до короткотерміновим кредитах. Відома жарт: банки завжди готові надати Вам гроші, окрім тих випадків, що вони Вам справді потрібні. У сучасних умовах загального недовіри (банку до клієнта, а клієнта до банку) розраховувати мати постійний кредитний джерело покриття короткострокового дефіциту бюджету дуже складно. Проте, як було зазначено показано вище, необхідною умовою ефективного бюджетування є можливість використання короткострокових кредитів, найкраще вигляді кредитної лінії на.

Тщательно зважений підхід, розуміння те, що обидві сторони цього процесу повинен мати свою вигоду забезпечивши взаємодії, вимагає дисципліни при відносинах «банк — клієнт» і спроби деяких витрат, які підтримують ці відносини. У реальної практиці нерідко бувають ситуації, коли жодна зі сторін перехоплює ініціативу, порушуючи баланс паритетів прибутку. Використовуючи свій тимчасовий перевага, вона робить угоду, несправедливу стосовно боці. З цієї моменту довіру у відносинах буде підірвано. Зокрема, якщо банк, не порадившись із основними клієнтами, підвищить ставки сплати обслуговування, його клієнти можуть відповідно зажадати зниження відсоткові ставки короткострокового кредитування. Банк, який прислухається до цих вимогам, може втратити клієнтів. І навпаки, якщо підприємство регулярно недоплачує банку за обслуговування своїх операцій, банк навряд буде прихильний до підприємства на той час, коли останньому знадобиться короткострокова позичка навіть озер місяцем.

В системі роботи з банками у межах ПММ можуть бути розглянуті такі проблемні області:

установление критеріїв, якими вибирається банк,.

постоянный моніторинг стану банку, з метою виявлення можливих негативних аспектів своєї діяльності, наприклад, зниження ліквідності,.

уменьшение витрат на банківське обслуговування,.

проведение періодичної звіряння банківських рахунків,.

получение кредитної лінії на і його підтримку,.

периодическое розміщення тимчасово вільних коштів на термінові банківські депозиты.

Несмотря на багатогранність взаємовідносини фірми і партнерів банку, основне призначення системи ПММ полягає у забезпечення покриття тимчасового дефіциту грошей, як і пошук вдалого розміщення тимчасово вільних коштів.

Список литературы

Для підготовки даної роботи було використані матеріали із російського сайту internet.