Разработка системи управління акціонерним суспільством АОА Контур

АКАДЕМІЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА.

ПРИ УРЯДІ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ Вищу школу «Інститут менеджменту і маркетинга».

Програма «Топ—Менеджер».

ВИПУСКНА РАБОТА.

НА ТЕМУ:

«Розробка системи управления.

акціонерним обществом".

(з прикладу ВАТ «Контур»).

Слушатель: Павлов Сергій Александрович Руководитель: Куротченко Борис Владимирович.

Москва.

1999 г.

1. Перехід до рынку.

4 2. ВАТ «Контур».

5 2.1 Мета і види діяльності. 6 2.2 загальні збори акціонерів 7 2.3 Рада директорів. 8 2.4 Виконавчі органи Товариства. 9 3. Поняття та організаційні принципи побудови управлінських структур

11 3.1 Типи структур управління організацією. 17 3.2 Організована модель системи управління 20 3.3 Подолання зростання складності управління 21 3.4 Склад системи управління 23 4. Структура і компетенція органів управління акціонерним суспільством 25 4.1 Організаційна структура управління ВАТ «Контур».

28 4.2 Завдання і функції основних підрозділів 29 Заключение.

36 Список використовуваної літератури 38 Приложения.

У процесі управління відбувається делегування правий і обов’язків в організацію взаємодії різних органів управління і розподілу завдань, розв’язуваних різними працівниками. Руководи-тми повинні передавати співробітникам своїх прав й обов’язки, інакше необхідна робота просто більше не буде виконано. Тому організація робіт — це функція, яку мають здійснювати все керівники — незалежно від своїх рангу. Проте, хоча зміст цієї концепції полягає у делегуванні правий і обов’язків потреби ділити праці в горизонталі й вертикалі, рішення про вибір структури організації тілом майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. Керівники низового й середнього ланок лише йому, надаючи необхідну інформацію, а більших організаціях і пропонуючи структуру підлеглих їм підрозділів, відповідну в загальній структурі організації, обраної вище керівництво. У широкому значенні завдання менеджерів у своїй у тому, аби вибрати ту структуру, що найкраще відповідає цілям і національним завданням організації, і навіть яке впливає її у внутрішнім і зовнішніх чинникам. «Найкраща» структура — це те, яка найкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнього середовищем, продуктивно й економічно доцільно розподіляти і давати зусилля своїх співробітників та, в такий спосіб, задовольняти потреби клієнтів — і досягати своєї мети із високим эффективностью.

1. Перехід до рынку.

Раньше соціалістичну державу виступало як як орган політичної влади, а й як власник коштів виробництва Воно виконувало невластиву соціалістичному державі функцію «господарюючого суб'єкту». Як єдиний власник засобів і продуктів виробництва вони виступають у ролі центру управлінню економікою. Держава розробляло, стверджувало народногосподарський план і організовувало його виконання. Воно визначало обсяг і структуру суспільного продукту і національної доходу, фонд споживання та Фонд накопичення, централізовано розподіляла основну частину капітальних вкладень, визначало ціни, фонд і зарплати, соціальну і технічну політику, конкретні пропорції у розвитку деяких галузей і сфер народного господарства. Вищий орган структурі державної влади в СССР—Верховный Рада СРСР, щорічно стверджував єдиний народногосподарський план економічного і «соціального розвитку та до державного бюджету. Поточну діяльність з розробки і виконання плану здійснюють Рада Міністрів СРСР та її органи: Держплан, комітети — і міністерства. Останніми роками нашій країні сталися глибокі економічні перетворення: істотно змінилися відносини власності, а разом із ними—цели діяльності організацій, механізми їх взаємодії. На зміну адміністративнокомандної системи управління прийшли ринкові механізми. У умовах істотно зросла й ролі управляючих структур—менеджмента. При перехід до ринкової економіки Росія відвела значної ролі акціонерним товариствам, що дозволяє брати участь у інвестиційному процесі поруч із підприємцями, й зобов’язаний значною кількістю простих громадян, а також що його перерозподілу капіталів економіки країни з себе найпродуктивнішим сферам господарювання. Акціонерне суспільство нині переважної зі свого кількості організаційноправової формою комерційних организаций.

2. ВАТ «КОНТУР».

Відкрите акціонерне Суспільство «Контур», засновано відповідно до Указом президента Російської Федерації (РФ) «Про організаційних заходи з перетворенню державних підприємств, добровільних об'єднань державних підприємств у акціонерні товариства» від 1 липня 1992 року № 721, внаслідок перетворення Новгородського виробничого об'єднання «Контур» і є правонаступником останнього за всі майновим прав і зобов’язанням; і навіть є правонаступником по всім майновим прав і зобов’язанням АТВТ «КТБ «Металокераміка» виходячи з договору приєднання від 22 червня 1996 р., затвердженому спільним загальними зборами акціонерів АТВТ «Контур» і АТВТ «Металокераміка». Протокол від 22 червня 1996 г.

Суспільство є відкритим акціонерним обществом.

Повне фірмову найменування Товариства: «Відкрите товариство «КОНТУР».

Скорочений найменування Товариства: ВАТ «КОНТУР».

Латинська транскрипція найменування: Joint Stock Company «CONTUR».

Місце перебування Товариства: інд. 173 021, Російська Федерация,.

р. Новгород, вул. Нехинская, 61.

Термін діяльності Товариства необмежений. Діяльність Товариства припиняється у вирішенні загальних зборів акціонерів, або за підставах, передбачених Федеральним законом «Про акціонерних обществах».

2.1 Мета і види деятельности.

Метою діяльності Товариства є отримання прибутку. Основними видами діяльності Товариства є: — виготовлення трубопровідної арматури, деталей і складальних одиниць трубопроводів, запасними частинами для устаткування, сильфонов по ТУ і ГОСТ, напівфабрикатів (поковки, штампування) для об'єктів атомної енергетики; - проектування, виготовлення, технічне обслуговування може й ремонт запірної, регулюючої і запобіжної арматури, запасними частинами і устаткування: нафтогазовидобувних виробництв і магістрального трубопровідного транспорту; об'єктів котлонадзора; об'єктів газового господарства; взрывопожароопасных, токсичних і агресивних середовищ хімічних, нафтохімічних, нафтоі газопереробних, і навіть виробництв целлюлозно — паперової, мікробіологічної, медичної, харчової, легкої, лісової та інших галузей промисловості. — комплекс робіт від конструкторської розробки до випуску трубопровідної арматури, її вузлів і деталей; - випуск товарів народного споживання; - організація реклами, надання товарообмінних і посередницьких послуг, зокрема у сфері зовнішньоекономічної діяльності; - організація громадського та інших соціальних послуг до працівників Товариства, створення і функціонування комерційних підприємств харчування; - розробка та реалізація систем і програмних продуктів у сфері організації виробництва й управління виробничих процесів; - технічне обслуговування може й ремонт газового устаткування, теплогенераторов з газогорелочными пристроями; - технічне обслуговування може й ремонт засобів контролю та захисту об'єктів газового господарства; - експлуатація, технічне огляд і обслуговування мостових, козлових, стрілецьких самохідних кранів і підйомних вишок; - перегляд і технічне обслуговування мостових, козлових, стрілецьких самохідних кранів і підйомних вишок; - виготовлення змінних грузозахватных органів, знімних грузозахватных пристосувань і тари; - транспортно-перевозочная діяльність; - надання сервісних послуг; - всі види ремонтів металообробного, випробувального і кузнечнопресового устаткування; - решта видів діяльності, не заборонені законодавством РФ. Діяльність Товариства не обмежується вищезгаданим. Суспільство має цивільні правничий та несе обов’язки, необхідних здійснення будь-яких видів діяльності, не заборонених федеральним законодавством. Всі перелічені види діяльності здійснюються у відповідність до чинним законодавством РФ. Окремими видами діяльності, перелік яких визначається федеральними законами, Суспільство може займатися основі спеціального дозволу (ліцензії). Якщо умовами надання спеціального врегулювання заняття певного виду діяльності передбачено вимога про занятті такий діяльністю як виняткової, то Суспільство протягом термін дії спеціального дозволу (ліцензії) немає права здійснювати інші види діяльності, за винятком видів діяльності, передбачених спеціальним дозволом (ліцензією), і це супутніх. Суспільство здійснює зовнішньоекономічну діяльність у відповідність до чинним законодавством РФ.

2.2 загальні збори акционеров.

Вищим органом Товариства є загальні збори його акціонерів. До компетенції загальних зборів акціонерів ставляться такі питання: Внесення змін — у Статут Товариства чи твердження Статуту Товариства у новій редакции (за винятком випадків, передбачених п/п ж. п. 14.1.2. справжнього Статуту); Реорганізація Товариства; Ліквідація Товариства, призначення ліквідаційної комісії і запровадження проміжного і остаточного ліквідаційних балансів; Визначення кількісного і персонального складу Ради директорів, його членів і дострокове припинення їхніх повноважень; Визначення граничного розміру оголошених акцій; Збільшення Статутного капіталу Товариства шляхом розміщення додаткових акцій у вигляді закритою підписки; Зменшення Статутного капіталу Товариства шляхом зменшення від номінальної вартості акцій, придбання Товариством частини акцій у цілях скорочення від кількості чи погашення в повному обсязі оплачених акцій у відповідності зі ст. 29 Федерального закону РФ «Про акціонерних Суспільствах», а як і шляхом погашення придбаних чи викуплених Товариством акцій у відповідність до п. 3 ст.72 і абзацом 2 п. 6 ст.76 Федерального закону РФ «Про акціонерних Суспільствах»; Обрання членів ревізійної комісії (Ревізора) і дострокове припинення їхніх повноважень; Твердження аудитора Общества;

Твердження річних звітів, бухгалтерських балансів, рахунки прибутків і збитків Товариства і розподіл його прибутків і убытков;

Прийняття рішень про незастосування переважного права акціонера придбати акції Товариства чи цінних паперів, конвертовані в акції, передбаченого ст. 40 Федерального закону «Про акціонерних Обществах»;

Порядок ведення загальних зборів; Освіта лічильної комісії; Визначення форми повідомлення Товариством інформації акціонерам, зокрема визначення органу друку, у разі сполучення формі опублікування; Дроблення і консолідація акцій; Укладання угод на випадках, передбачених ст. 83 Федерального закону «Про акціонерних Суспільствах»; Скоєння великих операцій, що з придбанням та відчуженням Товариством майна, у разі, передбачених статтею 79 Федерального закону РФ «Про акціонерних Суспільствах» Придбання і викуп Товариством розміщених акцій у випадках, передбачених Федеральним законом РФ «Про акціонерних Суспільствах»; Участь холдингові компанії, фінансово-промислові групи, інших об'єднаннях комерційних організацій; Рішення інших питань, передбачених Федеральним законом РФ «Про акціонерних Обществах».

2.3 Рада директоров.

Компетенція Ради директорів. До компетенції Ради директорів Товариства входить вирішення питань загального керівництва діяльністю Товариства, крім питань, віднесених Статутом до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів. До виняткової компетенції Ради директорів Товариства ставляться такі питання: а) визначення пріоритетних напрямів діяльності суспільства; б) скликання річного і позачергового Загальних зборів акціонерів Товариства, крім випадків, передбачених п. 6 ст.55 Федерального закону РФ «Про акціонерних Суспільствах»; в) твердження порядку денного загальних зборів акціонерів; р) визначення дати складання списку акціонерів, котрі мають щодо участі в Загальному зборах, й питання, пов’язані з підготовкою загальних зборів акціонерів, віднесені до компетенції Ради директорів відповідно до Федеральним законом РФ «Про акціонерних Суспільствах»; буд) винесення влади на рішення загальних зборів питань, передбачених справжнім Статутом; е) Рішення про збільшення статутного капіталу Товариства шляхом збільшення від номінальної вартості акцій чи шляхом розміщення додаткових акцій, і змін в Статут, крім випадків, передбачених у Статуті; ж) прийняття рішень про розміщення Товариством облігацій та інших цінних паперів; із) визначення ринкову вартість майна відповідно до Федеральним законом РФ «Про акціонерних Суспільствах». і) ухвалення рішення придбання розміщених Товариством акцій, облігацій та інших цінних паперів у разі, передбачених Федеральним законом «Про акціонерних Суспільствах»; до) призначення генеральний директор і дострокове припинення своїх повноважень, встановлення генерального директора винагороди і компенсацій; л) визначення величини оплати послуг аудитора, рекомендації за величиною виплачуваних членам ревізійної комісії Товариства винагород і компенсацій; м) рекомендації за величиною річного дивіденда по звичайним акціям і порядку його виплати; зв) ухвалення рішення про використання резервних та інших фондів Товариства; про) твердження внутрішніх документів Товариства, визначальних порядок діяльності його органів управління; п) ухвалення рішення з приводу створення філій і про відкриття представництв Товариства, твердження положень про неї; р) ухвалення рішення про участь Товариства за іншими організаціях та його об'єднаннях, крім випадків, передбачених у Статуті; з) прийняття рішень про взяття великих операцій, що з придбанням та відчуженням Товариством майна, у разі, передбачених Федеральним законом РФ «Про акціонерних Суспільствах»; т) прийняття рішень про взяття угод, де є зацікавленість, гаразд, передбаченому Федеральним законом РФ «Про акціонерних Суспільствах»; у) виконання інших питань, передбачених Федеральним законом РФ «Про акціонерних Суспільствах» і справжнім Уставом.

2.4 Виконавчі органи Общества.

Керівництво поточної діяльністю Товариства здійснюється генеральним директором — одноосібним виконавчим органом Товариства. Права й обов’язки генеральний директор, строки й розміри оплати його послуг визначаються договором, пов’язаним із Товариством. Договір із генеральним директором від імені Товариства підписується головою Ради директорів або посадовою особою, уповноваженим Радою директорів Товариства. До компетенції генеральний директор можна адресувати питання керівництва поточної діяльністю Товариства, крім питань, віднесених до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів і керівництвом Ради директорів Товариства. Директор організує виконання рішень загальних зборів акціонерів і члени Ради директорів Товариства. Генеральний директор без доручення діє від імені Товариства, зокрема: — розпоряджається майном Товариства задля забезпечення його поточній діяльність у межах, встановлених Статутом і внутрішніми документами Товариства; - представляє інтереси Товариства як і РФ, і її межами; - стверджує штати, укладає і розриває трудові договори з працівниками Товариства, застосовує до цих працівникам заходи заохочення і накладає них стягнення; - робить угоди від імені Товариства, самостійно не більше своєї компетенції чи влітку після затвердження органами управління Товариства гаразд, передбаченому Федеральним законом РФ «Про акціонерних Суспільствах», справжнім Статутом і внутрішніми документами Товариства; - видає доручення від імені Товариства; - відкриває банках рахунки Товариства; - видає накази і наказує, обов’язкові виспівати усіма працівниками Товариства; - виконує інші функції, необхідних досягнення мети діяльності Товариства і гарантування нормальної роботи, відповідно до чинним законодавством РФ і справжнім Статутом, крім функцій, закріплених за іншими органами управління Товариства; Вимоги, пред’явлені до обличчя, призначеному посаду генеральний директор, встановлюються внутрішніми документами Товариства. Поєднання обличчям, що забезпечує функції генеральний директор, посад у управління інші організації можлива тільки з дозволу Ради директорів Товариства. За рішенням загальних зборів повноваження виконавчого органу можуть бути за договором комерційної організації, або управляючому. Умови заключаемого контракту затверджуються Радою директоров.

3. Поняття та принципи побудови управлінських структур.

Производственно господарську діяльність кожного підприємства, його правничий та обов’язки регулює закон про підприємницької діяльності. Управління підприємством ввозяться відповідність до його Статутом. Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконує обов’язки, пов’язані з його діяльністю. Управління підприємством складає базі певної організаційної структури. Структура підприємства його підрозділів визначається підприємством самостійно. Під час розробки організаційної структури управління необхідно забезпечити ефективне розподіл функцій управління з підрозділам. У цьому важливо виконання таких умов: рішення одним і також запитань на повинен перебуває у ведення різних підрозділів всі функції управління мають укладати обов’язки управляючих підрозділів На цей підрозділ на повинен покладатися вирішення питань, які ефективніше вирішувати в другом.

" Структура управління організацією ", чи «організаційну структуру управління «(ССУ) — одне з ключових понять менеджменту, тісно що з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом з-поміж них повноважень. У межах цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінські рішення), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та фахової спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, збудованим у тому, щоб усе які у ній процеси здійснювалися своєчасно й якісно. Звідси увага, яке керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур управління, вибору їх типів і деяких видів, вивченню тенденцій зміни й художніх оцінок відповідності завданням организаций.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації, як створення єдиного цілого. ССУ визначається як і форма поділу праці й кооперації управлінської діяльності, у межах якої здійснюється процес управління з відповідним функцій, спрямованим влади на рішення поставлених завдань і досягнення поставленої мети. З цих позицій структура управління представляється як системи оптимального розподілу функціональних обов’язків, правий і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять у її складу органами управління і які працюють у них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв’язку (відносини), рівні й повноваження. Елементами ССУ може бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), і служби або органи апарату управління, у яких зайнято ту чи іншу кількість фахівців, виконують певні функціональних обов’язків. Є дві напрями спеціалізації елементів ССУ: а залежність від складу структурних підрозділів організації вычленяются ланки структури управління, здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу тощо.; б) з характеру загальних функцій, виконуваних в процесі управління, формуються органи, займаються плануванням, організуючі виробництво, працю й управління, контролюючі всі в организации.

Стосунки між елементами структури управління підтримуються завдяки зв’язкам, які чомусь заведено підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер узгодження та є одноуровневыми. Другі - взаємини підпорядкування. Необхідність у яких виникає при иерархичности побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному у тому числі переслідуються свої цілі. Вертикальні связи-это зв’язку керівництва та підпорядкування, наприклад зв’язок директора підприємства міста і начальником цеха.

Горизонтальні связи-это зв’язку коопераций рівноправних елементів, наприклад зв’язок між начальниками цехов.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, безпосередньо керівні роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ССУ формується так званий середній шар, який у часи чергу, може складатися з кількох рівнів. У основу структури управління покладено певна система. Відомі три основні системи управління виробництвом: лінійна функціональна смешанная ЛИНЕЙНАЯ — є схему безпосереднього підпорядкування за всі питанням нижчестоящих підрозділів вищим. Це система досить проста і може бути ефективною, а то й велике число аналізованих запитань і із них можуть бути дані рішення на найближчих подразделениях.

ФУНКЦІОНАЛЬНА — система є схему підпорядкування нижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, вирішальних деякі питання управління — технічні, планові, фінансові та т. І тут вказівки надходять більш кваліфіковані. Проте підлеглі підрозділи не знають, як узгодити отримані вказівки, як і черговості їх виконувати… У чистому вигляді цю систему використовується дуже редко.

Наиболее поширена ЗМІШАНА система, у якій поєднується лінійна і функціональна системи. І тут рішення, підготовлені функціональними підрозділами розглядаються і затверджуються лінійним керівником, який передає їх підлеглим підрозділам. При дуже великий обсяг різноманітних питань така схема надзвичайно ускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення з певних питанням функціональні підрозділи можуть безпосередньо керувати нижчестоящими підрозділами. Раціональна структура управління визначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. На підприємствах можна використовувати безцеховая, цехова, корпусні чи змішана структури управління. Найпростіший структурою є безцеховая, коли він виробництво ділиться до дільниць, очолювані майстрами. Майстра можуть безпосередньо підпорядковуватися керівнику підприємства або старшому майстру, який підпорядковується керівнику підприємства. Ця структура може бути доцільною на малих і середніх промислових підприємствах. Основним виробничим ланкою великого промислового підприємства є цех. При цехової структурі управління керівнику підприємства підпорядковуються начальники цехів. Начальнику цеху підпорядковуються начальники ділянок, або старші майстра, або майстра. Старшому майстру підпорядковуються майстра. Начальнику ділянки підпорядковуються старші майстра, що у свою чергу підпорядковуються майстра. На в особливо великих підприємствах можна використовувати корпусні структура. У цьому випадку підприємство підрозділяється на корпусу, корпусу діляться на цеху, а цеху — до дільниць. На підприємствах можна застосовувати і змішані структури управління. Наприклад, на підприємствах, із структурою може бути окремі цеху, але в підприємствах, із цехової структурою — ділянки, підлеглі безпосередньо керівництву предприятия.

У структурі управління організацією різняться лінійні і функціональні зв’язку. Перші суть відносини з приводу ухвалення і реалізації управлінських рішень та руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідають за діяльність організації, або її структурних підрозділів. Функціональні зв’язку сполучаються з тими чи інші функціями менеджменту. Відповідно використовується такого поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналові та функціональні. Повноваження лінійних керівників дають підстави вирішувати питання розвитку підпорядкованих їм громадських організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов’язкові до виконання інших членів організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або помагати, але з наказувати інших членів організації виконувати їх розпорядження. Якщо того чи іншому працівникові управлінського апарату надається право приймати рішення та робити дії, зазвичай що їх лінійними менеджерами, то здобуває звані функціональні полномочия.

Між усіма згаданими вище складовими ССУ існують складні відносини взаємозалежності: зміни у кожної їх (скажімо, числа елементів і рівнів, кількості й правничого характеру зв’язків та службових повноважень працівників) викликають необхідність перегляду решти. Тож якщо керівництвом організації прийняте рішення запровадження у ССУ нової інституції, наприклад, відділу маркетингу (функції раніше хто б виконував), потрібно одночасно з відповіддю ми такі питання: які завдання вирішуватиме новий відділ? кому він безпосередньо підпорядкований? які органи влади та підрозділи організації будуть доводити перед ним необхідну інформацію? на яких ієрархічних рівнях буде представлено нову служба? якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? які форми зв’язків повинні бути між новим відділом та інші отделами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ССУ неминуче призводить до багаторазовому зростання кількості і труднощі зв’язків, що виникають у процесі прийняття управлінські рішення; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що у сучасних умовах тотожний погіршення якості функціонування менеджменту организации.

До структурі управління пред’являється безліч вимог, що відбивають її ключове для менеджменту значення. Вони враховуються в принципи формування ССУ, розробці яких неможливо було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можна сформулювати наступним образом.

1. Організаційна структура управління має передусім відбивати цілі й завдання організації, отже, бути що була провадження й його потребностям.

2. Слід передбачати оптимальне розподіл праці між органами управління й окремими працівниками, що забезпечує творчий характер праці та нормальну навантаження, і навіть належну специализацию.

3. Формування структури управління слід пов’язувати з визначенням повноважень і відповідальності гілок кожного працівника і органу управління, з впровадження системи вертикальних і горизонтальних зв’язків між ними.

4. Між функціями і обов’язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління у целом.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватної соціально-культурної середовищі організації, яка надає значний вплив на рішення про рівня централізації та деталізацію, розподілу повноважень і відповідальності гілок, ступеня самостійності масштабів контролю керівників держави і менеджерів. Практично це, що спроби сліпо копіювати структури управління, успішно функціонуючі за іншими соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результата.

Реалізація цих принципів означає необхідність урахувати при формуванні (чи перебудові) структури управління безлічі різних чинників на ОСУ.

Головний чинник, «ставить «можливі контури і параметри структури управління, — сама організація. Відомо, що організації різняться по багатьом критеріям. Велика розмаїтість організацій Російської Федерації визначає множинність підходів побудувати управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що є різних стадіях життєвого циклу, мають різний рівень поділу праці й спеціалізації праці, його кооперування і автоматизації, ієрархічних і «пласких », тощо. Вочевидь, що структура управління великими підприємствами складніша по порівнянню з тим, як потрібно невеличкий фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються до рук одного — двох членів організації (зазвичай керівника і бухгалтера), де відповідно не потрібно проектувати формальні структурні параметри. В міру зростання організації, отже, і обсягу управлінських робіт, розвивається поділ праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, із управління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями тощо.), злагоджену роботу яких вимагає координації та контролю. Побудова формальної структури управління, у якій чітко визначено ролі, зв’язку, повноваження президента і рівні, стає императивом.

Важливо звернути увагу до поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, що, на жаль, нерідко забувають проектанти й фахівці, вирішальні завдання вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональне розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості у структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи для вдосконаленню управлінської структури відповідно до потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління чи цілком руйнується (якщо фірма ліквідується), чи відбувається її реорганізація (якщо цю фірму набуває чи приєднує себе інша компанія, приспосабливающая структури управління до тієї фазі життєвого циклу, де вона находится).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входження фірми у складі будь-якого об'єднання, скажімо, асоціації, концерну тощо., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому змінюється від і структура управління фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною мережевий організації, об'єднуючою на тимчасової основі ряд взаємозалежних підприємств (найчастіше для використання сприятливою ситуації), мусить вносити на свій управлінську структуру низка змін. Це з необхідністю посилення функцій координації й адаптацію системам менеджменту інших компаній, які входять у сеть.

Важливий чинник формування управлінських структур — рівень розвитку для підприємства інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації «електронного інтелекту », тобто зростання кількості персональних комп’ютерів і натомість поширення використання рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт з ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це стосується насамперед до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж то, можливо розширення сфери контролю керівників за скорочення числа рівнів управління на предприятии.

У цьому контексті слід зазначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нових типів підприємств, які у в західній літературі дістали назву «віртуальних «компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за величиною) підприємств, є хіба що вузлами на інформаційної мережі, які забезпечують їх тісний контакт. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкою електронної зв’язку з урахуванням інформаційної технології, яка пронизує геть усі сфери своєї діяльності. Тому кордони між які входять у них організаціями стають «прозорими », і з них може розглядатися представником компанії, у целом.

3.1 Типи структур управління организациями.

У сучасному теорії менеджменту виділяються два типу управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовано на принципово різних підставах і мають специфічних рис, дозволяють виявляти сфери їх раціонального використання коштів і перспективи подальшого развития.

Історично першим сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку ХХ століття німецький соціолог Макс Вебер. Запропонував він нормативну модель раціональної бюрократії, кардинально менявшую які раніше діяли системи комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин з виробництва. У основі цієї моделі - уявлення підприємства як про «організованих організаціях », предъявляющих жорсткі вимоги як до людям, і структурам, у межах що вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі: 1) чіткий поділ праці, використання з кожної посади кваліфікованих фахівців; 2) ієрархічність управління, коли він нижчий рівень підпорядковується і контролюється вищим; 3) наявність формальних правив і норм, які забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і управлінських обов’язків; 4) дух формальної знеособленості, властивій виконання офіційними особами своїх зобов’язань; 5) здійснення найму працювати відповідно до кваліфікаційними вимогами до цієї посади, а чи не з суб'єктивними оценками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління — раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток усунення «людини «і «посади », бо склад парламенту й зміст управлінських робіт мають визначатися з потреб організації, а чи не людей ній працюючих. Чітко сформульовані настанови з роботі (що треба робити і якими прийомами) немає місця для прояви суб'єктивізму і індивідуального підходу. У цьому вся принципова різниця бюрократичної структури від історично що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і мастерству.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо великих й надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, працюючих на єдину мета. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію та кооперувати працю у рішенні складних проектів, у масовій і крупносерийном виробництві. Проте їм притаманні недоліки, особливо помітні у тих сучасних умов і завдань економічного розвитку. Вочевидь передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен із яких використовує лише ті частини своїх здібностей, що безпосередньо потрібно характером виконуваної роботи. Зрозуміло: якщо питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються тільки рівні, проте інші рівні зайняті виключно виконанням «спущених згори «рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який сьогодні як найважливіший чинник ефективного управления).

Ще одна недолік структур бюрократичного типу — неможливість зі своїми допомогою управляти процесом змін, вкладених у вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що й розвиток характеризується нерівномірністю різноманітної швидкістю. У результаті виникають протистояння між окремими частинами структури, неузгодженістю у діях і інтересах, що уповільнює прогрес в организации.

Другий згаданий — органічний — тип структур управління має порівняно недовгу пам’ятати історію та виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, які відчувають потреба у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає уявлення про ефективність організації, як «організованою «і яка з чіткістю годинникового механізму; навпаки, вважається, що ця модель проводити радикальні зміни, щоб забезпечити пристосовуваність організації до об'єктивних вимогам реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями вулицю значно більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а чи не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєність, і заохочує й протиріччя, а чи не веру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності між традиційної бюрократичної ієрархії, як більше висока гнучкість, менша зв’язаність правилами та аналогічних норм, використання кронштейна як бази груповий (бригадній) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, характеризуючих органічний тип структури управління. Йдеться наступних рисах. По-перше, рішення приймає з урахуванням обговорення, а чи не базуються на авторитеті, правилах чи традиціях. По-друге, обставинами, затверджені до уваги під час обговорення проблем, є довіру, а чи не влада, переконання, а чи не команда, робота на єдину мета, а виконання посадовий інструкції. По-третє, головні що інтегрують чинники — місія і стратегія розвитку організації. Учетвертих, творчий підхід до до роботи та кооперація базуються на зв’язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються як принципів, а чи не установок. По-шосте, розподіл роботи співробітників обумовлюється не їх посадами, а характером розв’язуваних проблем. По-сьоме, має місце стала готовність до проведення у створенні прогресивних изменений.

Аналізований тип структури передбачає істотні зміни відносин всередині організації: зайвими в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх. Найбільші відмінності між двома типами структур управління показані при застосуванні № 1.

Реальний перехід до органическому типу структури управління потребує серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до розширення участі що працюють у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищити рівень інформованості, зацікавленості тощо.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями (вступаючи зніми в спілки або створюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські отношения).

Слід зазначити, що органічний тип структури управління перебуває у початковій фазі свого розвитку, й у «чистому «вигляді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходи до структурі управління отримали досить стала вельми поширеною, особливо у компаніях, які прагнуть пристосується до динамічно мінливою среде.

3.2 Організована модель системи управления.

Підприємство є виробничо-господарську, соціальну і екологічну розвивається цілеспрямовану систему. Таке визначення об'єкта управління означає, что:

1) систему управління підприємством має багатоцільовий характер;

2) мети управління мають різну природу (виробничі, економічні, соціальні, екологічні і технічні цели);

3) результатом діяльності підприємства є ефекти різної природи, що характеризують ступінь досягнення целей;

4) у системі керування потрібен постійне стеження зміною цілей й коригувати цілеспрямованість об'єкта управління (стратегію), що особливо важливо у умовах нестабільності довкілля, коли мета спочатку більшою мірою кримінальна ориентира;

5) помилки у постановці і прогнозуванні цілей неминуче призводять до порушення паритетності цілей і невиправданого витраті ресурсов;

6) розвиток підприємства, як і виробництво продукції, постійне процесом здійснюється у сфері досягнення всієї сукупності целей.

Отже, цільове управління, під яким на увазі управління задля досягнення динамічної системи цілей, органічно властиво управлінню предприятием.

3.3 Подолання зростання складності управления.

Постоянный зростання труднощі й розмаїття продукції і на зростання нестабільності довкілля призводять до підвищенню складності функцій підприємства (НДДКР, виробництво, маркетинг) і, до зростання складності управління ними. У практиці іноземних компаній у цьому сенсі виявляються дві тенденции:

•Фрозробляти складніші і швидко діючі системи управління про те, щоб складність і швидкість прийняття рішень відповідали труднощі й швидкості изменений;

•Фспрощувати систему управління, зменшувати період довгострокового планування і навіть відмовитися від планування на користь інтуїції і надзвичайно опыта.

Отже, якщо керівництво компанії гребує ускладнювати систему управління, він повинен піти шляхом спрощення стратегічних позицій компанії, залишивши нестабільні сфери деятельности.

Узагальнення російського досвіду управління показує, що подолання зростання складності управління то, можливо достигнуто:

•^ застосуванням матричних структур функционально-целевого чи функціональнопрограмно-цільового управління {рис. 1);

•^ декомпозицией складних цілей на менш важкі реалізації відособленого управління з порівняно простий цели;

•^ поділом основних функцій управління на конкретні функції, якими спеціалізуються менеджери й молдавські підрозділи управления;

•^ поділом конкретних функцій управління на подфункции — спеціальні функції, зорієнтовані досягнення одній або кількох відособлених целей;

•Фпоєднанням цільового управління з відособленим цілям або програмам з функціональним управлінням із сукупності цілей в організацію взаємодії за вертикаллю і горизонталі матриці функционально-целевого чи функционально-программно-целевого управління і подолання цим негативних по;

наслідків управління з відособленим цілям і відособленим функциям;

•^ розробкою системи корпоративних норм, визначальних чітку організацію управления;

•Про формуванням у системі керування єдиної інформаційної бази, відкритої всім рівнів управління (підвищення радикальності нововведень і зростання невизначеності довкілля ведуть до підвищення потрібного керувати обсягу інформації та потребу використання новітніх методів її збору, оброблення і контролю достоверности).

[pic].

ФУНКЦІОНАЛЬНІ ПОДСИСТЕМЫ.

Рис. 1. Модель управления:

функционально-программно-целевое управління. А01, А02. … А01а, А016,.

… — спеціальні функції управления.

3.4 Склад системи управления.

Система управління компанією містить (схема 1):

^ багатоцільову підсистему вищого керівництва, у якій здійснюється стратегічне управління, контролю над діяльністю підрозділів компанії та дочірніх компаній, а також нагляд діяльністю залежних компаній. Альтернативою виділенню такий підсистеми то, можливо розподіл функцій вищого посібники з цільовим подсистемам;

•Фцільові підсистеми, зорієнтовані основні мети діяльності компанії. У цих підсистемах здійснюється взаємодія лінійних керівників держави і функціональних органів управління у интересах.

[pic].

Схема 1 досягнення запланованих кінцевих результатів з кожної основний цели;

•Фпідсистеми управління програмами (в моделі функционально-программноцільового управління). Розрізняють програми, розроблені по стратегічним напрямам діяльності компанії (наприклад, програма досягнення лідируючого становища у тому чи іншому ринку), і програми створення, виробництва та реалізації складних видів продукції (наприклад, створення нової магістрального літака) чи комплексів продукції (наприклад, комплексу побутової техники);

•^ підсистема лінійного керівництва виробництвом, у межах якій здійснюється безпосереднє управління виробничими процесами з урахуванням єдиноначальності і інтеграції цільового (програмно-цільового) і функціонального управління. Ця підсистема включає всіх лінійних керівників виробництва (від управляючого СЗХ до майстра виробничого ділянки). На відміну від цільових і функціональних підсистем, у яких переважають горизонтальні зв’язку взаємодії (координації) між суб'єктами управління, в підсистемі лінійного керівництва переважають вертикальні зв’язку підпорядкування (субординации);

•^ функціональні підсистеми, реалізують управління з конкретним функцій (таких як: корпоративне чи внутрішньозаводське техникоекономічне планування виробництва; організація виробництва, організація праці та т. буд.), дифференцируемым по основних цілей на спеціальні функції управления;

•Фпідсистема забезпечення управління, організує правове, нормативне, інформаційне і технічне забезпечення управління з допомогою відповідних структур, здійснюють цих функцій, формування банків даних, організації комунікацій, організації сервісного обслуговування автоматизованих робочих місць менеджерів тощо. д.

4. Структура і компетенція органів управління акціонерним обществом.

Склад, компетенція і правил організації вищих ланок управління акціонерним суспільством встановлено законодавством. Цими ланками управління, утворюючими підсистему вищого керівництва, є загальні збори акціонерів, рада директорів, і правління. У акціонерних товариствах, великі пакети акцій яких належить державі, підсистема вищого керівництва доповнюється управляючим (колегією управляючих), що робить інтересів держави у межах компетенції із управління державним майном (додаток 1).

Вищим органом управління суспільством є загальні збори акціонерів. До завдань стратегічного характеру (вирішення яких може мати важливі довгострокові наслідки), віднесених законодавством до компетенції загальних зборів, принадлежат:

1) внесення зміни й доповнення до статуту суспільства, чи твердження статуту у новій редакции;

2) реорганізація, і ліквідація общества;

3) збільшення і зменшення статутного капитала;

4) роздрібнення консолідація акций;

5) вчинення великих операцій, що з придбанням та відчуженням суспільством имущества;

6) участь суспільства на холдингові компанії, фінансово-промислових групах та інших об'єднаннях комерційних организаций.

Законодавство коштів участі загальних зборів акціонерів у визначенні стратегії компанії та розгляді стратегічних програм. Така позиція законодавця навряд чи виправдана, оскільки вироблення стратегії і стратегічних програм, крім визначення напрямів діяльності, постановки стратегічних цілей й щодо фінансових ресурсів їхнього досягнення, ввозяться інтересах мобілізації творчого, соціального і організаційного потенціалів компанії для досягнення стратегичес;

кого успіху. Будь-яка стратегічна програма, до реалізації якої фахівці з, менеджери і трудові колективи ставляться з байдужістю чи чинять опір їй, приречена неудачу.

Разом про те, загальні збори немає права розглядати й приймати рішення з питань, не що належать до її відання Федеральним законом про акціонерних товариствах. Мотиви встановлення Законом такий норми недостатньо зрозумілі, поскольку:

•^ таку норму суперечить загальновизнаних норм демократії у управлінні: вищий орган управління організацією може бути позбавлений права розгляду і рішення з питання діяльності організації (те що і вищий орган);

•0 «наш час соціально-економічного та науково-технічного розвитку характеризується підвищенням нестабільності довкілля організації, що породжує проблеми, які мають аналогів в минулому. Законодавець неспроможна їх предвидеть;

•^ виявлення найвагоміших функцій і завдань управління, рішення якими доцільно покласти вищий орган, необхідно спроектувати систему управління організації у цілому, що ні практикується у межах законотворчості. Можливо, саме через цього законодавець було включити до компетенції загальних зборів й у компетенцію ради директорів рішення багатьох проблем стратегічного характера.

Рада директорів (спостережну раду) суспільства здійснює загальне керівництво діяльністю суспільства, крім вирішення питань, віднесених до компетенції загальних зборів акционеров.

До питань стратегічного характеру, віднесених до компетенції Ради директорів, принадлежат:

1) визначення пріоритетних напрямів діяльності суспільства (звернемо увагу те що, що ця позиція коштів розробку стратегій і стратегічних проектов);

2) прийняття рекомендацій за величиною дивіденда з акцій (такі рекомендації з погляду стратегічного управління мають мало, бо компанія потребує виробленні довгострокової дивідендної політики як інструмента інвестування і мотивації деятельности);

3) прийняття рішень стосовно участі суспільства на інших організаціях і укладанні великих операцій, коли ці питання не віднесено до компетенції загальних зборів акционеров.

Законодательство також встановлює, що у компетенцію Ради директорів можуть входити й питання, передбачені статутом суспільства. Це дає можливість сформувати у статуті суспільства повний комплекс функцій і завдань стратегічного управління, які входять у компетенцію Ради директорів і (чи) правління общества.

Керівництво поточної діяльністю суспільства здійснює правління, головою якого є генерального директора (директор), чи одноосібно генерального директора (директор). Однак окрім правління, на практиці підприємств конкретне оперативне управління здійснюють штатні органи управління та лінійні керівники виробничих підрозділів, що як суб'єкти управління мають бути включені у систему управління компанією. Організація такого управління будується з урахуванням внутрішніх документів (положень, стандартів, регламентів). Методичні основи розробки оргпроекта системи управління акціонерним підприємством викладено в.

Повноваження виконавчого органу можуть бути за договором довірчого управління майном інший комерційної організації (керуючої організації) чи індивідуальному підприємцю (управляючому). За договором довірчого управління майном один бік (засновник управління) передає боці (довірчого управляючому) визначений термін (трохи більше 5 років) майно (зокрема підприємства й інші майнові комплекси) в довірче управління. Остання зобов’язується здійснювати управління цим майном у сфері засновника управління чи іншого зазначеного їм особи (вигодонабувача). Засновником довірчого управління власник имущества.

4.1 Організаційна структура управления.

ВАТ «КОНТУР».

Мета організаційної структури у тому, щоб забезпечити досягнення завдань, які організацією завдань. Відповідно до класичної теорії організації, з висновками якій із даному питання відповідно до більшість менеджерів, структура організації повинна розроблятися згори донизу. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні задачи—подобно тому, як і плануванні спочатку формулюються спільні завдання, — і потім скласти конкретні правила. Під час розробки структури ВАТ «Контур» (додаток 2) було профінансовано розподіл організації з горизонталі на широкі блоки, відповідні найважливішим напрямам діяльності: головний інженер, начальник виробництва, заступник із постачання і транспорту, заступник із персоналу. Встановлено співвідношення повноважень різних посад. У цьому керівництво встановлює мета команд і робить подальший поділ на менші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва. Отже в головного інженера у підпорядкуванні розміщуються основні виробничі відділи: ОГК, ОГТ, ОГС, ЦЗЛ, ОГМетр, ООТиТБ, ОИХ, ВТК; в виробництва, у підпорядкуванні - все виробничі цеху; в заступника з постачання і транспорту у підпорядкуванні - цех 25 (транспортний) й відділення матеріально — технічного постачання; в заступника персоналу у підпорядкуванні - БПК, АХО, кадри: Визначено посадові обов’язки як сукупність певних завдань і функцій і доручено виконання конкретних осіб. У окремих випадках, що з виробничої необхідністю, керівництво розробляє конкретні завдання й закріплює за безпосереднім виконавцем, що й відповідають право їх задовільний виконання. В усіх життєвих відділах і цехах ВАТ «Контур» розроблено становища, у яких визначено взаємовідносини підрозділів друг з одним. Розгромна замовна стаття у результаті розробки організаційну структуру ВАТ «Контур» — це не застигла форма, така каркасу будинку. Оскільки організаційні структури грунтуються на планах, то істотних змін у планах можуть зажадати змін у структурі. Нині успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють так, як цього вимагають умови. У зв’язку з впровадженням для підприємства Системи якості ИСО — 9001 в організаційну структуру відбулися зміни — запроваджена посада заступника директора за якістю, у підпорядкуванні яка має нині перебувають два відділу: ВТК і ОУК (відділ управління) (додаток 3) Потому, як було рішення про будівництво своєї котельної, була запроваджена посада заступника директора з будівництва (додаток 4).

4.2 Завдання і функції основних подразделений.

ВАТ «КОНТУР».

Завдання і функції відділу головного конструктора (ОГК).

1 Забезпечення конструкторського супроводу производства.

2 Конструкторський нагляд за процесом виробництва 3 Рішення технічних питань стосовно конструкціям арматури 4 Розвиток дослідницько-експериментальної і вдосконалення методів конструкторської підготовки виробництва 5 Забезпечення підрозділів ВАТ ПК «Сплав» і ВАТ «Контур» технічної документацією і документами системи якості. 6 Упорядкування отчётов на роботу 7 Узгодження технічної документації з технічні служби підприємства 8 Узгодження з замовниками сповіщень про зміну технічних умов на виріб 9 Участь випробуваннях виробів 10 Контроль над виконанням конструкторської документації 11 Вивчення досвіду експлуатації споживачами продукції, виробленої підприємством 12 Упорядкування паспортів, технічних описів і інструкцій по експлуатації на серійні вироби 13 Забезпечення цехів і відділів технічної документацією 14 Оформлення ліцензій на випущені изделия.

Завдання і функції ОГТ.

1. Організація і ведення технологічної підготовки виробництва основний продукції підприємства. 2. Розробка та впровадження тех-нічно та економічно обгрунтованих норм витрати сировини й матеріалів. 3. Проектування спеціальної оснастки, ріжучого і міряльного інструмента. 4. Організація контроль над дотриманням технологічної дисципліни. 5. Розробка та впровадження технічно обгрунтованою трудоёмкости виготовлення деталей. 6. Аналіз технологічності конструкцій. 7. Розробка планів ТПП. 8. Впровадження передовий технології. 9. Розробка маршрутів проходження деталей та вузлів продукції з цехах підприємства. 10. Розробка і налагодження управляючих програм в обробці деталей на верстатах з ЧПУ. 11. Участь проведенні контролю устаткування технологічну точність. 12. Розрахунок технічно обгрунтованих норм часу за видами робіт та впровадження в виробництво 13. Контроль над втіленням норм часу. 14. Контроль за впровадженням і затверджених норм витрати матеріалів цехах підприємства міста і в виробничих підрозділах і вживання заходів з економії матеріальних ресурсів цехами і підрозділами предприятия.

Завдання і функції планово—диспетчерского відділу (ПДО).

1 Організація оперативного (місячного, декадного) планування провадження у випуску готової продукції 2 Організація випуску заготовок і готові деталей для кооперації коїться з іншими підприємствами 3 Організація нагляду над виконанням оперативних завдань зі цехах основного виробництва та для кооперації 4 Організація зберігання заготовок, готових деталей та готовою продукції 5 Удосконалення планування і виробництва 6 Календарне планування роботи цехів основного і допоміжного виробництва з урахуванням річного, квартальних і місячних планів відділу финансово—экономического планування (ОФЭП) і заявок інших підрозділів 7 Розробку і видачу у виробничі цехи основного і допоміжного виробництва місячних планів випуску заготовок, готових деталей та готовою продукції 8 Забезпечує приёмку, збереження і видачу заготовок, готових деталей та готовою продукції 9 Здійснює облік контроль над ходом виконання планів цехами основного і допоміжного виробництва, у частини виконання завдань зі випуску готових деталей відповідно до відомості технологічних маршрутів 10 Організацію, проведення диспетчерських нарад на вирішення оперативних питань стосовно виконання виробничого плану 11 Проведення аналізу виконання виробничого плану, визначення винних у зриві виконання виробничих завдань і надання цих матеріалів керівництву підприємства 12 Організація робіт з поставкам заготовок і деталей по виробничої кооперування з іншими предприятиями.

Основне завдання ОТК.

Основне завдання працівників ВТК є забезпечення не більше функцій, правий і відповідальності ВТК надійної, ефективного та необхідність своєчасного технічного контролю за якістю продукції і на її елементів, щодо відповідності вимогам конструкторської, технологічної, нормативної документації і чинним програмам забезпечення, з кінцевою метою поставки споживачам продукції, відповідної установленим вимогам для до її качеству.

Функції ВТК 1. Виконання контрольних операцій із технічному контролю своєї продукції всіх стадіях виробничого процесу у відповідно до вимог виробничу краще й нормативної документації. 2. Виявлення невідповідною продукції процесі виконання технічного контролю та випробувань, забезпечення її ізоляції, здійснення контролю над діями з невідповідною продукцією усім поверхах її існування не більше підприємства. 3. Оформлення, ведення т зберігання первинної учётной технічної документації за результатами виконаних працівниками ВТК операцій та процедур контролю за якістю виготовлення продукції і на її елементів. 4. Виконання операцій вхідного контролю за якістю що закуповується продукции.

(основні зварювальні матеріали, матеріали для дефектоскопії, напівфабрикати, комплектуючі вироби), яка у технологічними процесами виготовлення й контролю продукції підприємства, відповідно до вимогами НП. 5. Узгодження технологічних процесів, і навіть відступів від НВ у частині призначення контрольних крапок і методів контролю. 6. Виконання контролю технологічної дисципліни і умов виробництва на робочих місць щодо відповідності вимогам діючої виробничої и.

НВ. 7. Участь перевірках разом із працівниками ЭМО устаткування технологічну точність. 8. Участь періодичних, типових і кваліфікаційних випробуваннях продукції. 9. Пред’явлення продукції підприємства представникам державних наглядових органів прокуратури та акредитованих органів по сертифікації. 10. Присутність працівника ВТК при інспекторських перевірках виробничого процесу представниками державних наглядових органів прокуратури та акредитованих органів по сертифікації. 11. Уявлення інформації з якості продукції зацікавленим підрозділам підприємства з встановленим і узгодженим формам. 12. Ведення: -обліку технічних прийняття рішень та відступів; -обліку претензій і рекламацій споживачів; -аналізу діяльності ВТК за власними методикам; -листування з споживачами продукції і на постачальниками матеріалів, напівфабрикатів та українських комплектуючих виробів з питань якості; -робочої документації ВТК відповідно до номенклатурою справ; -архіву ВТК; -методичного забезпечення технічного контролю; -власної господарську діяльність щодо забезпечення функціонування відділу; 13. Планування робіт і отчётность.

Завдання і функції відділу головного зварювальника (ОГС).

1 Удосконалення організації зварювального производства.

2 Розробка і нових видів технології у сфері зварювання і наплавки, соціальній та області різання, нанесення захисних покриттів з урахуванням перспективного розвитку підприємства 3 Проведення атестації технології зварювання 4 Забезпечення виконання виробничого плану шляхом своєчасної підготовки зварювального виробництва 5 Впровадження у виробництві нового зварювального устаткування й нових зварювальних матеріалів 6 Розробка документів технологічного процесу 7 Узгодження конструкторської документації на технологічність 8 Розробка нормативнотехнічних документів по сварочному виробництву 9 Проведення контроль над дотриманням вимог технологій і інструкцій на зварювальні роботи 10 Проведення аналізу шлюбу з зварюванні і впорядкування заходів підвищення якості зварювальних і наплавочных робіт 11 Проведення опытно—экспериментальных робіт з відпрацюванні технології зварювання і наплавки 12 Проведення підготовки й атестації сварщиков.

Завдання і функції відділу інструментального господарства (ОИХ).

1 Організація планування щодо забезпечення підприємства технологічної оснащенням (ТЕ) 2 Забезпечення цехів підприємства ТЕ та організаційним інструментом 3 Організація обліку та зберігання ТЕ і інструмента 4 Календарне планування робіт інструментальному цеху 5 Визначення потреби у покупном інструменті і придбання 6 Визначення потреби в інструментальних сталях 7 Упорядкування переліку інструменту та ТЕ виготовлення інших підприємствах, розміщення та оформлення замовлень контроль над виконанням 8 Участь проведенні робіт з контролю оснастки на технологічну точність 9 Організація робіт з приёмке, зберігання, учёту і видачі инструмента.

10 Виробляє оцінку і вибір постачальників нормалізованого инструмента.

Завдання і функції відділу материально—технического постачання (ОМТС).

1 Організація планування щодо забезпечення підприємства матеріалами і комплектуючими 2 Організація доставки матеріалів з повним дотриманням умов із збереженню якісних показників 3 Організація контролю над ощадливим витрачанням матеріалів і комплектуючих 4 Організація обліку та зберігання матеріалів та українських комплектуючих 5 Визначення потреби у матеріалах немає жодного комплектуючих, складання заявок 6 Забезпечення підприємства матеріалами 7 Встановлення лімітів на матеріали і комплектуючі і розподіл між підрозділами підприємства 8 Ведення картотеки постачальників 9 Організація робіт з приёмке, зберігання учёту і видачі матеріалів і комплектуючих 10 Виробляє оцінку і вибір поставщиков.

Завдання і функції енерго — механічного відділу (ЭМО).

1 Забезпечення справності і працездатності устаткування, мереж, і комунікацій підприємства міста і природоохоронних об'єктів 2 Забезпечення ефективності обслуговування і ремонту 3 Контроль діяльності функціонально підлеглих підрозділів 4 Контроль умов експлуатації устаткування, мереж, і комунікацій 5 Забезпечення працездатності технологічного устаткування, зварювального і випробувального устаткування, устаткування термообробки і нагріву, електроустаткування, мереж, і комунікацій 6 Аналіз гніву й необхідність заміни 7 Розробка та впровадження заходів із попередження аварій, поломок і підвищеного зносу 8 Ведення паспортного господарства 9 Розробка інструкцій по експлуатації і режиму роботи з підставі паспортні дані 10 Розробка заходів із підготовки опалювального і санитарно—технического господарства до роботи на зимових умовах контроль над виконанням 11 Упорядкування звіту про використання палива, теплоенергії і електроенергії 12 Модернізація устаткування 13 Діяльність чергової служби энергетиков—механиков 14 Атестація випробувального устаткування 15 Обслуговування і ремонт устаткування. 16 Розробка і розсилання річних графіків ППР, місячних планів-графіків. 17 Участь складанні і перевірка дефектно-сметной документації на ремонтируемое устаткування, сіті й комунікації. 18 Аналіз причин виходу устаткування із ладу й визначення відповідних заходів протидії. 19 Ведення оперативного обліку та звітності з виконання планових ремонтів устаткування. 20 Підготовка заявок забезпечення ремонту матеріалами і комплектуючими виробами. 21 Участь у впровадженні механізації трудоёмких процесів ремонту устаткування. 22 Організація проведення робіт з монтажу і пусконаладке устаткування, по ліквідації списаного устаткування. 23 Здійснення робіт з організації проведення перевірок устаткування технологічну точність. 24 Здійснення ремонтних робіт і техобслуговування верстатів з ЧПУ. 25 Контроль за функціонально підлеглими підрозділами 26 Контроль виконання і забезпечення якості ремонту 27 Планування контроль виготовлення запасними частинами. 28 Здійснення контролю над обслуговуванням і пред’явленням Госгортехнадзору грузоподъёмных коштів. 29 Контроль функціонування мастильного господарства й належного використання мастильних материалов.

Заключение

Организации перебувають у оточенні, серед, що з безлічі елементів: ринок, з його пропозиціями та запитами, акціонери зі своїми інтересами отримання дивідендів та її реалізації прав власності, уряд із його податковими і законодавчими вимогами, партнери, стосовно яким організація має зобов’язання, мінливі технології, устаткування, вимоги до якості продукції, освітньому рівню виконавців, зростаючі запити найманих працівників, діяльність конкурентів, наслідки економічних криз тощо. Середовище впливає організацію та влитися накладає власні вимоги. Керівник має враховувати це значний вплив. Ринкова економіка, джерело якої в конкуренції, свободі виробників, а чи не на ієрархічному підпорядкуванні господарських процесів волі центру, вимагає не меншим, а ба більше менеджерів, ніж попередня система. Але менеджери ці роботи має бути зовсім іншими, ніж раніше, мати новими якостями. Не випадково частка административно-упрвленческих працівників (разом із інженерами і вченими) у кількості зайнятих навіть у обробній промисловості США підвищилася з 15.0% наприкінці 1950;х років до 40% на початку років 90-х, а чи не деяких фірмах ця частка досягає і 70-%. І це як і раніше, що величезну масу фахівців з управління залишила адміністративного апарату фірм в самостійні, які діють засадах жорсткої самоокупності компанії з надання ділових послуг. Немає жодних помітних тенденцій скорочення оподаткування і державної машини у головних капіталістичних країнах. Підвищення чисельності, частки управлінців в умовах, як у приватний бізнес йде облік кожного центи чи пенні, витраченого управління, а державні бюджети перебувають під медичним наглядом демократичних інститутів. Очевидно, нам потрібно зробити важливий вихід із цього — справа над механічних скорочень, а глибоких перетвореннях апарату управління. Ідея пристосування до принципово нових умов — про те головне, що має виходити першому плані. Зрозуміло, далеко ще не всі здатні на такого роду пристосування. Багатьом, можливо, доведеться поступитися своє місце молодим, прогресивним і енергійним менеджерам. Проте переважна більшість існуючих працівників управління — це дуже цінне потенціал людей, знають реальність, мають чималу професійну підготовку, привчених до дисципліни, завзятій цілеспрямованому праці, які мають почуттям відповідальності. Із цією людьми необхідно уважно, вдумливо працювати, забезпечувати їх правильну розстановку за умов, навчання, перекваліфікацію. Слід створити їм стимули до ефективної праці, захист їх прав, нарешті, сформувати активну середу соціального відбору керівників і фахівців нових типів, у якій виживуть і доможуться успіху саме ті, хто швидше, і краще пристосується до нових умов. Якщо ж говоритимемо про методи ефективнішої роботи керівників, то ми не применшуючи значення, скажімо, комп’ютеризації процесів управління, впровадження раціональних методів аналізу та обгрунтування рішень, скрупульозного обліку витрат і результатів, слід зазначити, що ефективність управління починається, можливо, з малого — вміння усвідомити свої власні мети, розуміти підлеглих, правильно розподіляти свого часу, знімати стреси, контролювати власної ваги, нормально вдягатися й багато іншого. Хто знає, то, можливо оволодіння цими простими премудростями на практиці дасть як великий прямий, а й непрямий ефект, призведе до з того що підприємство, організація стануть гнучкішими, здатними до нововведень, до подолання труднощів, яких багато з нашого господарському житті. Звісно, дуже багато речей нашій стабільній роботі, кар'єрі, життя залежить загальних для всіх суспільних та інших умов, від особливостей який випав частку кожного місця роботи, від інших, можливо, і не підвладних кожному окремої людини об'єктивних обставин. Не занадто часто ми пояснюємо наші невдачі об'єктивними обставинами, повністю чи використовуємо резерви, закладені у нас самих? Адже, як визнається у науці менеджменту, правильно сформулювати проблему — це на 50% її правильно вирішити. Насамкінець згадати стару, перевірену часом істину: «Саме на управлінців всіх рівнів лежить завдання докласти всіх зусиль можливе до створення підходящого варіанта майбутньої України і не дати втягнути себе у вир невдач». Звісно, сучасний світ сповнений багатоманітністю, залежить від багатьох чинників, але цей теза має стати дороговказним тим, хто не хоче прийняти тягар відповідальності за керівництво господарством і хто не готовий зробити все того, щоб бути лише на рівні цієї ответственности.

Список використовуваної літератури. 1. Зайцев О. А., Радугин А. А.,.

Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузов/Науч.редактор А. А. Радугин. -М.: Центр, 1998. 2. Дзарасов С.С.

Кожному — про управління. -М.: Мысль, 1986.

3. Круглов М.И.

Стратегічне управління компанією. Підручник для вузів. -М.: Російська ділова література, 1998. 4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоура Ф.

Основи менеджменту: Пер. з анг. -М.: Річ, 1998.

(Додаток 2.

Структура управління ВАТ «Контур».

Приложение 3.

Структура управління ВАТ «Контур».

Приложение 4.

Структура управління ВАТ «Контур».

———————————;

Директор

ВАТ «Контур».

Помічник директора Зам. директора з постачання і транспорту.

Начальник производства-начальник ПДО Главный инженер ОАО «Контур».

Заступник Директора по качеству.

ОТК.

ОУК ОГК ОГТ ОГС ЦЗЛ ОГМетр ООТиТБ ОИХ Цех 13.

ПДО.

Цех 1.

Цех 2.

Цех 3.

Уч-к 5.

Цех 6.

Цех 7.

1 отд.

2 отд.

ОФЭП ЭМО Эл. цех Цех ТВС РМЦ Цех 14.

ОМТС Цех 25.

Зам.директора по персоналу Отдел кадров БПК АХО.

Директор

ВАТ «Контур».

Совет директоров ВЫПОЛНЕНИЕ КОНКРЕТНИХ І СПЕЦІАЛЬНИХ ФУНКЦІЙ УПРАВЛЕНИЯ.

БЕЗПОСЕРЕДНЄ УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМ ПРОЦЕССОМ КООРДИНАЦИЯ УПРАВЛІННЯ ПО ДОСЯГНЕННЮ КІНЦЕВИХ РЕЗУЛЬТАТОВ.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ І ДІЯЛЬНІСТЮ КОМПАНІЇ. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ І КОНТРОЛЬ.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРАВОВОЇ, НОРМАТИВНОГО, ІНФОРМАЦІЙНОГО І ТЕХНІЧНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ УПРАВЛЕНИЯ Помощник директора Зам. директора з постачання і транспорту.

Начальник производства-начальник ПДО Главный инженер ОАО «Контур».

загальні збори акционеров.

ОТК.

Заступник Директора по строительству.

ОГК ОГТ ОГС ЦЗЛ ОГМетр ООТиТБ ОИХ Цех 13.

ПДО.

Цех 1.

Цех 2.

Цех 3.

Уч-к 5.

Цех 6.

Цех 7.

1 отд.

2 отд.

ОФЭП ЭМО Эл. цех Цех ТВС РМЦ Цех 14.

ОМТС Цех 25.

Зам.директора по персоналу Отдел кадров БПК АХО.

Директор

ВАТ «Контур».

Совет директоров.

АХО БПК Отдел кадров Зам. директора по персоналу.

Цех 25.

ОМТС Цех 14.

РМЦ Цех ТВС Эл. цех ЭМО ОФЭП.

2 отд.

1 отд.

Цех 7.

Цех 6.

Уч-к 5.

Цех 3.

Цех 2.

Цех 1.

ПДО Цех 13.

ОИХ ООТиТБ ОГМетр ЦЗЛ ОГС ОГТ ОГК ОУК.

ОТК.

Заступник Директора по качеству.

Головний инженер ОАО «Контур».

Начальник производства-начальник ПДО.

Заступник Директора з постачання і транспорту Помощник директора Общее збори акционеров.

Рада директоров.

загальні збори акционеров.