Організаційна культура як інструмент управління

Вступ

В наш час чим управління або менеджмент, від якого в значній важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, чим управління або менеджмент, від якого в значній мірі залежить і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення.

У зарубіжних країнах накопичений значний досвід управління в області промисловості, торгівлі, кооперації, сільського господарства і т.п. внаслідок безпосередньої участі людей в управлінській діяльності. Він збагачується за рахунок знань основ науки управління, світових досягнень в практичній організації економічних і соціальних процесів.

В Україні поки ще не досягнуті значні успіхи в теоретичному і практичному освоєнні менеджменту.

Менеджмент, як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі. Тому сучасна теорія і практика менеджменту набуває особливого значення. Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення основних функцій, форм і методів управління на рівні основної ланки — підприємства. Практичне використання такого досвіду — одне з першочергових завдань. Широкий вихід вітчизняних підприємств на світові ринки обумовлює необхідність глибокого вивчення теорії і практики менеджменту.

Реорганізовуються старі структури управління і влади, при цьому використовуються західні моделі управління. Однак механічне перенесення концепції управління з однієї соціокультурної середи в іншу, сліпе копіювання досвіду тієї або іншої держави практично неможливе і веде до вав. Менеджмент зумовлений такими базисними чинниками, як тип власності, форма державного устрою, міра розвитку ринкових відносин.

Тому розвиток сучасного менеджменту в умовах переходу України до ринкової економіки в значній мірі залежить від цих чинників.

Упровадження ринкових відносин у практику господарювання вимагає принципової зміни методів управління на всіх рівнях управлінської ієрархії. Це висуває необхідність вивчення нових підходів і форм управління, зокрема, менеджменту як особливого типу управління.

Менеджмент як наукова дисципліна пройшов довгий і суперечливий шлях розвитку, і розглядати його, безсумнівно, потрібно з урахуванням історичного досвіду, тих цілей і задач, що ставилися на різних етапах його розвитку. Необхідно підготувати менеджерів до сприйняття сучасних проблем менеджменту крізь історичну призму, що дозволяє зрозуміти логіку розвитку цих проблем.

Обрана мною тема дуже цікава та актуальна, тому що знання і використання сучасних технологій в управлінні значно підвищує ефективність діяльності підприємств.

Метою роботи є ознайомлення і вивчення поняття організаційноi культури як інструмент управління.

Робота складається з трьох основних розділів. В першому розділі розкриваються сутність та зміст функціi управління, його основні задачі, цілі.

В другому розділі розкриваються принципи організаційноi культури в управлінні, рівні та форми.

В третьому розділі розкриваються моделі та особливості організаційноi культури.

Отже, формування організаційної культури справляє позитивний вплив на ефективність управління персоналом підприємства. Для реалізації мотиваційної функції організаційної культури важливим є узгоджене застосування ціннісного та цільового управління, використання традиційних засобів мотивації праці, так і специфічних засобів організаційної культури. Подальші дослідження будуть направлені на оцінку стану організаційної культури підприємств та практики використання її як інструменту управління персоналом на підприємствах.

1. Теоретичні аспекти формуваня організаційної культури управління

1.1 Визначення, поняття і принципи побудови організаційноi культури

У 80-х роках ХХ ст. визнаним інструментом управління персоналом стає організаційна культура. Як метод, вона може використовуватися для створення організаційної основи спільної діяльності людей на підприємстві. Організаційна культура дозволяє формувати мотивацію персоналу до певного порядку в діяльності, програмувати людину на заданий спосіб життя. В даний час у всіх підручниках з управління людьми в організації показані роль і місце цього засоби управління. Рекомендації, запропоновані у багатьох навчальних посібниках, статтях в періодичній пресі з формування, розвитку та управління культурою організації, кілька знімають загострений інтерес до даної проблеми, але не задовольняють усі потреби управлінців. Існують труднощі вже в самому розумінні організаційної та корпоративної культури.

Під організаційною культурою розуміють:

* сукупність базових гіпотез, цінностей та артефактів;

* засвоєні і застосовувані підприємцями цінності і норми, які одночасно вирішальним чином визначають їх поведінку;

* атмосфера або соціальний клімат в організації;

* домінуюча система цінностей і практики і т. д.

Проблема побудови організаційної культури як фундаменту для підвищення конкурентоспроможності сучасного підприємства є надзвичайно актуальною. Тільки вибудувавши організаційну культуру належного рівня, можна очікувати підвищення продуктивності праці персоналу та ефективності менеджменту.

В умовах економічної кризи у багатьох країнах світу для кожного підприємства важливим є забезпечення ефективної діяльності підприємства. Та це стосується не лише отримання максимального прибутку, але й подальшого стратегічного розвитку. При цьому повинні враховуватись не лише матеріальні та фінансові ресурси, а й організаційна культура підприємства. Вона являється управлінським інструментом та має ефективний вплив на складові організації.

Вплив організаційної культури на результати функціонування підприємства досліджували багато як вітчизняних так і зарубіжних учених. Деякі зарубіжні учені зв’язують ефективність діяльності підприємств з силою культури. Кожен автор при цьому виділяє свій набір елементів культури, якими повинні володіти успішні і ефективні підприємства. Так, Д. Коттер и Д. Хескет дотримуються погляду, що «сильно розвинена організаційна культура підприємства підсилює координацію, контроль і єдність цілей підприємства з цілями працівників». Л. Аргоут вважає, що вона робить вплив на якість, а Д. Руссо особливо підкреслює вплив на прибуток. Вітчизняними вченими, які здійснювали дослідження з даної теми, є: Г. Салімова, А.І. Долгов, М. Богатирьов, Є.А. Смірнов, В. А. Стоянова, О. Л. Радченко, Ф. І. Хміль. Проте залишається потреба в з’ясуванні впливу, конкретних факторів та складових організаційної культури на розвиток та результативність підприємства. Головним також є дослідження взаємозв'язку між організаційною культурою та конкурентоспроможностю сучасного підприємства.

Сучасні менеджери підприємств розглядають свою організаційну культуру як потужний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати відданість і полегшувати спілкування. Вони прагнуть створити власну культуру для кожної організації так, щоб всі співробітники розуміли і дотримувалися її.

Іноді організаційну культуру ототожнюють з культурою організації. Поняття «організаційна культура» відображає ступінь організаційного упорядкування процесу виробництва і процесу менеджменту організації і є тільки одним із елементів культури організації. Невід'ємною складовою поняття «організаційна культура» є оцінні атрибути («висока», «середня», «низька», «наявна», «відсутня» тощо). Таким чином, ми погоджуємося із Хмілем Ф. І., що культура організації не може так ототожнюватися, оскільки існує за будь-якого рівня організаційної культури. Недоцільно також вважати рівнозначними феномен культури організації із корпоративною культурою, носіями якої є корпорації - одна з організаційно-правових форм господарювання в ринковій економіці.

Неоднозначні погляди науковців й щодо структурного складу організаційної культури підприємства, що проявляється в різноманітті структуроутворюючих елементів культури та їх групуванні в кожному окремому випадку. Проте, відповідно до останніх досліджень в цій сфері, можна виокремити морально-етичні, когнітивні, матеріалістичні складові організаційної культури (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Склад структуроутворюючих елементів організаційної культури підприємства за В. Кошельник

Але в сукупності всі вони спрямовані на формування у свідомості оточуючих уявлення про імідж підприємства, який, в свою чергу, значно впливає на ступінь довіри до підприємства, до його товарів, що є безумовною умовою процвітання підприємства чи його занепаду.

Організаційну культуру розглядають як інструмент управління. Богатырев М. відстежив вплив організаційної культури на складові організаційного розвитку, так і навпаки (табл.1).

Таблиця 1

Складові організаційної культури Організаційна культура є суттєвим чинником підвищення конкурентоспроможності сучасного підприємства. Вона здатна впливати як на імідж організації, бути чинником мотивації працівників, так і на організаційні процеси, темпи розвитку організації, тобто створювати певні переваги над конкурентами.

Однією із переваг над конкурентами, яку надає висока організаційна культура, є узгодженість та послідовність дій персоналу організації, його залучення та зацікавленість у діяльності підприємства. Спільні для працівників організаційні цінності, переконання та звичаї посилюють внутрішню координацію, зацікавленість у спільній діяльності та сприяють самоусвідомленню себе як частини загального результату, власної необхідності. Залучення та участь в обрядах, звичаях та ритуалах сприятимуть розвитку почуття причетності та відповідальності, а відтак — відданості організації, дотриманню відповідних правил та підвищенню продуктивності праці.

Вивчення організаційної культури посилює розуміння цінності людського капіталу, де в цент уваги ставиться особистість, її потреби та очікування, визнання необхідності активнішого залучення працівників, довіри до них. Висока організаційна культура може бути ефективнішою, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніша організаційна культура організації, тим менше менеджменту потрібно приділяти увагу розвитку формальних правил поведінки, та тим більша ймовірність ефективної діяльності працівників. Організаційна культура закладається у підсвідомості працівників та визначає стиль поведінки працівників.

Організаційна культура є стратегічним чинником розвитку підприємства. Ідея місії, спільне сприйняття цілей може скоординувати та прискорити діяльність у напрямі досягнення спільної мети. Усвідомлення організаційної культури дозволяє краще зрозуміти організацію, її функціонування, призначення на ринку, і не лише те, що відбувається, але й, чому це відбувається.

Вважаємо, що усвідомлення організаційної культури дозволяє:

· діяти ефективніше та результативніше, враховуючи тенденції, загрози та можливості;

· протидіяти стереотипам, які обмежують можливості людини;

· усвідомити причетність особистості до колективної діяльності, свою невід'ємність;

· побудувати позитивний імідж організації;

· визначити правильну систему мотивації працівників;

· встановити місію та цілі організації, побудувати організаційні цінності та ідеали;

· зрозуміти індивідуальну та колективну поведінку, усвідомити стиль керівництва та питання лідерства.

Для підвищення конкурентоспроможності не менш важливу роль посідають матеріальні складові: споруда організації, оформлення інтер'єру, фірмовий одяг працівників та інші матеріальні цінності. Всі вони складають певне враження на оточуючих (споживачів), створюють імідж організації та можуть виступати суттєвим чинником у боротьбі з конкурентами. Певні образи, легенди та міфи посилюють здатність сприймати та розуміти зовнішні сигнали, які сприятимуть зміцненню та розвитку організації на ринку.

Отже, вплив організаційної культури на підприємство є суттєвим та позитивним чииником у підвищенні конкурентоспроможності сучасного підприємства. Висока організаційна культура підприємства дозволяє отримувати так званий «управлінський прибуток», який підприємство отримає не через відновлення технологій, устаткування, розширення асортименту, а через використання інтелектуального капіталу й таланту працівників, краще узгодження цілей організації та її підрозділів, створення позитивного іміджу підприємства. Тому формування та розвиток організаційної культури сучасного підприємства повинно бути представлено як програму розвитку організації для підвищенні її конкурентоспроможності [1,7].

1.2 Сутність функціi оргацізаційної культури

В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох ключових категорій: «організація», «організаційний процес (діяльність)», «організаційна структура». Всі вони тісно пов’язані між собою.

Організація — це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність — це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) :

* розподіл праці — розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

* групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) — департаменталізація;

* підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження — делегування повноважень;

* визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові - встановлення діапазону контролю;

* забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності - створення механізмів координації.

Організаційний процес — це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами (Рис 1.2): 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації :

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Рис. 1.2 Основні складові категорії «організаційна структура»

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що — ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі [5,17].

1.3 Розвиток теорії організаційної культури

За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють :

* класичну (ієрархічну) теорію організації;

* неокласичну (поведінкову) теорію організації;

* сучасну (ситуаційну) теорію організації.

Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на:

* вивчені анатомії організації;

* її формальній структурі;

* розподілі праці та спеціалізації;

* використанні ієрархії у побудові організації.

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно — соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв'язки, децентралізація повноважень тощо.

Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.

В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А. Файоля та М.Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення «універсальних принципів управління», дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації.

Найбільш чітко 14 таких універсальних принципів сформулював А.Файоль у книзі «Загальна промислова адміністрація» (Париж, 1916).

Іншим відомим теоретиком класичної школи теорії організацій був М.Вебер («Теорія соціальних та економічних організацій», 1947). Він в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації [2,4].

За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступних основних характеристик:

* високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;

* чітка управлінська ієрархія — кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

* численні правила, стандарти та показники оцінки роботи — організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;

* «дух формальної безособовості» — менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;

* підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

Таблиця 2

Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії

Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був сформульований у працях професора Мічіганського університету Р.Лайкерта. Вивчаючи результати діяльності багатьох великих комерційних організацій з метою з’ясування питань, що робить їх роботу більш ефективною, він дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій.

Лайкерт запропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик:

* процеси лідерування;

* процеси мотивації;

* процеси комунікацій (формальної і неформальної);

* процеси взаємодії (керівник підлеглий);

* процеси прийняття рішень (зверху, знизу);

* процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);

* процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);

* процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

Таблиця 3

Системи управління організацією за Р. Лайкертом Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління .

Базисну бюрократичну форму організації Р. Лайкерт назвав «Система 1». Іншою крайньою формою є «Система 4» .

Лайкерт вважав, що до «системи 4» як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є уіверсальноорієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації [8,13].

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія грунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.

До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури сучасна теорія організації відносить такі:

* технологію;

* розміри організації;

* середовище;

* стратегію.

При цьому слід зауважити, що кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і непрямо (опосередковано), тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.

Технологія. У широкому розумінні технологія — це процес конверсії (перетворення) входів в організацію (людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги, прибутки/збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.

Дослідження пов’язані з вивченням взаємозв'язків «технологія-структура» проводилися Джоан Вудворд і Чарльзом Перроу.

На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вудворд досліджувала діяльність малих підприємств з метою встановити взаємозв'язки між розмірами організації та її структурою. Але такі взаємозв'язки не виявилися доти, доки всі фірми не класифікували за типами технологій. Були визначені 3 типи технологій:

* одиничне виробництво,

* масове виробництво,

* процесне (безперервне) виробництво.

Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки:

1. Що існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною структурою.

2. Що ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже, не існує «ідеальної» організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва (табл.4).

Таблиця 4

Вплив типу використовуваної технології на вибір організаційної структури за Дж. Вудворд Недоліком класифікації технологій, запропонованої Дж. Вудворд є те, що її можна застосувати переважно для виробничих організацій.

Більш широку основу для класифікації технологій запропонував Ч.Перроу. Він розглядав технології крізь призму двох таких критеріів:

* ступінь мінливості завдань у роботі індивідуума;

* тип дослідних процедур для пошуку методів реагування на ці

зміни (або ступінь, у якому проблема піддається аналізу).

Відповідно до цього Ч. Перроу виділив наступні технології: рутинну, інженерну, нерутинну, ремісничу.

Таблиця 5

Класифікація технологій за Ч. Перроу Рутинна технологія — за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню (виробництво сталі, автомобілів).

Інженерна технологія — для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються відпрацьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів).

Нерутинна технологія — має справу з частими змінами завдань робітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (аерокосмічна промисловість).

Реміснича технологія — за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування).

На закладі такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки:

якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію;

якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуіції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію;

якщо нові, незвичайні проблеми з’являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології;

якщо нові проблеми виникають порівняно рідко, то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології.

Що ж це все означає з точки зору взаємозв'язку технології та структури? На думку Ч. Перроу, технологія — це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Чим більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування органічної організаційної структури.

Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків:

* Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.

* В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.

Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:

* складність середовища — визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між ними;

* динамічність середовища — характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;

* невизначеність середовища — визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв'язків між середовищем і структурою було проведено Т.Барнсом і Дж.Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).

Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А.Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.

1.4 Фактори вибору організаційної структури управління

В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури (Табл.6).

Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Само вони визначають початковий вибір структури. Це — стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.

Третя група включає характеристики «влада і контроль» і «комп'ютеризація інформаційних процесів» .

Таблиця. 6

Фактори, що впливають на вибір організаційної структури.

Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів — складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури.

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване. Ієрархічна структура включає в себе:

· високий ступінь горизонтального диференціювання;

· жорсткі ієрархічні зв’язки;

· регламент обов’язків служби;

· високий ступінь формалізації;

· формалізовані канали комунікації централізоване прийняття рішень.

А в органічної структури:

· низький ступінь диференціювання;

· співробітництво (по вертикалі і горизонталі);

· адаптивні обов’язки (в залежності від необхідності);

· низький ступінь формалізації;

· неформальна комунікація;

· децентралізація прийняття рішень.

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10−12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов’язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5−7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста .

Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджменту, зв’язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури — кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою.

Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного менеджменту виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих що йому служать.

Поведінка тих працівників неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою.

Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль. На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач, що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д.Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.

Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню «стратегія — структура». Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічнихтичних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація «Ридерз Дайджест»). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічноїтичної і органічної (АЙБИЕМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» і ін.).

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов’язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сотен тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це — ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий.

Фактор «влада — контроль» має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньо фірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.

Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні із працею, навіть при необхідності, не вирішуються на перетворення існуючої структури управління. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво вирішилося на значні структурні перетворення. Для них «ідеальною» є структура, в який ця владу легше підтримується, тобто організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і строго контролюється.

Вплив фактору «влада — контроль» настільки велика, за оцінкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічнітичні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп’ютеризації інформаційних процесів.

Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп’ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп’ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв’язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп’ютерів (терміналів) швидко зв’язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп’ютеризація інформації - це засіб зв’язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і т. д.

Комп’ютер і комп’ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.

2. Організація як функція управління

2.1 Організаційна культура в механізмі координації робіт

Координація робіт — процес узгодження дії усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація робіт здійснюється шляхом:

* підпорядкування (вертикальна);

* встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, що знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна);

Вертикальна координація ґрунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно, робота даного менеджера узгоджується зроботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується:

* шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподілення завдання та контролю їх виконання (ієрархія)).

* шляхом стандартизації діяльності (тобто, через визначення способу, за допомогою якого операція повинна бути виконана). Стандартизація здійснюється через застосування правил, СОП, опрацювання графіків роботи[3].

Горизонтальна координація ґрунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Здійснюється по 4 основних формах:

* взаємодопомога (особисті взаємозв'язки, взаємокомунікації).

Це найпростіша форма координації, в межах якої встановлюються безпосередні неформальні контакти між співробітниками організації. Вона можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагаченням роботи та зменшення кількості контролерів.

* оперативні групи (тимчасові робочі групи) — операційна група, яка створюється з представників різних підрозділів для виконання спеціальних завдань, або вирішення специфічної короткострокової проблеми.

Оперативна група — це засіб керування спец. програмами із залученням багатьох людей із різних сфер одночасно. Вона слугує засоби підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни.

* комісії (постійні робочі групи) — постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми, або виконання довгострокового завдання.

* організація зборів за участю співроюітників різних підрозділів організації.

Нетрадиційні механізми координації:

* організаційна культура — комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

* неформальна організація — система взаємзв'язків між співробітниками організації, які виникають розвиваються спонтанно. Внаслідок цього виникають неформальні лідери — невідображені в організаційній схемі.

2.2 Рівні та форми організаційної культури

Організаційна культура — система норм і цінностей, характерних для цієї організації. Організаційна культура визначається сукупністю властивих тільки їй філософії, цінностей, понять, очікувань, поглядів, норм і включаєтакі складники: регулятори поведінки (організаційні ритуали, церемонії, мова); панівні внутрішні організаційні цінності (які поділяє більшістьчленів організації); специфічна філософія, що обумовлює стосунки працівників і клієнтів; неписані правила встановлення взаємин між членами організації; імідж організації, що формується поведінкою працівників у зовнішньому середовищі.

Вирішити проблему внутрішньої інтеграції (побудова системи внутрішніх комунікацій, визначення критеріїв розподілу владних повноважень іделегування, втілення системи етичних взаємин, розробка системи внутрішнього контролю і мотивації, спрямованих на підтримку стратегії розвитку організації).

Існує кілька способів класифікації типів організаційної культури. Так, Хенді (C. Handy) вирізняє чотири типи організаційної культури:

Культура влади, що базується на центральному джерелі влади, ключовій постаті, яка безпосередньо впливає на всі процеси в організації.

Рольова культура, що базується на чіткому розподілі повноважень і точному визначенні обов’язків.

Культура завдання, орієнтована на реалізацію конкретних проектів.

Головною метою такої культури є об'єднання необхідних ресурсів і людей задля досягнення синергетичного ефекту.

Культура особистості, сконцентрована на окремому працівнику. Такий тип культури характерний для організацій, що складаються з незалежних експертівфахівців, які займаються самостійною діяльністю, використовуючи спільнівиробничі ресурси: приміщення, обладнання. У цьому разі використання управлінської ієрархії і механізмів контролю можливе лише за спільної згоди членів організації.

У кожній організації існує своя особлива організаційна культура, а великі підприємства часто становлять поєднання організаційних культур різних типів, які можуть проявлятися в різних сферах діяльності.

Відповідно, різні люди надають перевагу різним типам організаційних культур.

На розвиток організаційної культури впливає складний комплекс чинників, ключові з яких:

Історія. Організаційна культура залежить від причини і способу заснування організації; філософії, цінностей її власників і вищого керівництва. Такі важливі події, як злиття, поглинання, суттєва реорганізація, можуть призвести до змін в організаційній культурі.

Основні функції і технології, що використовуються. Специфіка діяльності, асортимент товарів чи послуг, репутація підприємства, тип його клієнтів визначають і основні виробничі функції, і сутність технологічних процесів, що суттєво впливає на особливості відповідної організаційної культури.

Цілі і завдання. Критерії організаційної ефективності полягають не лише в економічній площині, тому реалізація цілей у різних сферах своєї діяльності, вибір відповідних стратегій обумовлюють характерні риси організаційної культури.

Розмір. Зазвичай потужніші організації відрізняються формальнішими ознаками організаційної культури.

Місце розташування. Географічне положення може суттєво впливати на організаційну культуру, визначаючи специфіку клієнтів, обумовлюючи можливості залучення і розвитку фахівців[4с.186].

Управління і персонал. Вище керівництво відіграє одну з головних ролей у формуванні організаційної культури. Проте культура також визначається тим, наскільки свідомо працівники підтримують філософію і політику керівництва. Не менш важливим чинником є тотожність особливостей організаційної культури з особистим сприйняттям працівниками психологічного контракту.

Зовнішнє середовище. Організаційна культура повинна бути достатньо гнучкою для сприйняття потреб зовнішнього середовища, забезпечуючи ефективне реагування на появу нових можливостей, а також ризиків і загроз [15,18].

3. Моделі та особливості організаційної культури

3.1 Модель Г. Хофстеда

Гірт Хофстеде, голландський психолог, який на основі анкетного опитування більш як 100 тисяч працівників підрозділів IB" з 40 країн світу запропонував підхід щодо оцінки впливу національних культур на організаційну поведінку людей за кількома вимірами. Після кількісної обробки зібраних даних Г. Хофстеде отримав для кожної країни показники за шкалою, де 0 балів означають повну відсутність відповідної ознаки, а 100 балів — її максимальний прояв. Дослідження Г. Хофстеде, що проводилися в 1960 — 70-ті роки, тривали більш як 14 років.

Хофстеде визначив національну культуру, як «колективну ментальну запрограмованість, частину визначеного наперед нашого сприйняття світу, що є спільним з іншими представниками нашої нації, регіону або групи та відмінним з представниками інших націй, регіонів або груп» («Culture's Consequences», 1980).

П’ять «культурних вимірів», за теорією Хофстеде, відрізняють одну культуру від іншої[5]: дистанція влади (велика — мала) Цей критерій характеризує ступінь нерівномірності в розподілі влади, який є прийнятним для населення певної країни. Низький ступінь характеризується відносною рівністю в суспільстві, а високий зумовлює терплячість до авторитарного стилю управління. Висновки Хофстеде свідчать, що критерій «дистанція влади» впливає на ступінь централізації влади та стиль керівництва (автократичний — колегіальний). індивідуалізм — колективізм Значення критерію характеризує ступінь, з яким населення певної країни віддає перевагу індивідуальним, а не колективним, груповим діям. Високе значення свідчить, що людина спонукається головним чином особистими інтересами та інтересами членів родини. Основними цінностями в індивідуалістських суспільствах є повага прав людини і висока цінність особистого життя. Низьке значення критерію характеризує країни, в яких індивід психологічно комфортніше почувається як член колективу. У колективістських суспільствах кожний індивід дотримується інтересів своєї групи та не має поглядів і суджень, відмінних від прийнятих у групі. А в обмін на це група захищає своїх членів, опікується їхніми проблемами.

Визначають такі критерії, що характеризують країни з високим ступенем індивідуалізму в діловій культурі:

* люди відверто висловлюють критичні зауваження;

* наймання і кар'єрне просування пов’язується тільки з особистими якостями;

* управління орієнтовано на особистість, а не на групу;

* кожний орієнтується на особистий успіх, а не на групу;

* суспільство вирізняється високим життєвим рівнем.

* сприйняття невизначеності (сильне — слабке).

Цей критерій може бути визначений як ступінь, з яким люди відповідної країни віддають перевагу структурованим ситуаціям на противагу неструктурованим. Структурованими є ситуації з чіткими, формальними процедурами, які визначаються наперед відомими правилами, кодексами, законами або підкріплюються традиціями. Країнам з високим ступенем уникнення невизначеності властиві спроби контролювати майбутнє, уникати двозначності у стосунках, «визначити умови на цьому березі» мужність — жіночість Цей вимір класифікує країни за ознакою, наскільки розвинутий соціальний розподіл ролей. Суспільства з жорстким соціальним розподілом, названі Хофстедом «мужніми», а суспільства зі слабким розподілом ролей -" жіночими". У «мужніх» суспільствах домінують соціальні цінності, традиційно властиві чоловікам: результативність, прагнення успіху, конкуренція. У «жіночих» суспільствах і для чоловіків, і для жінок переважають цінності, що традиційно асоціюються з жіночими ролями: пріоритет міжособистісних стосунків, родинні цінності, соціальні гарантії, вміння досягати консенсусу. короткострокова — довгострокова орієнтація на майбутнє.

Довгострокова орієнтація характеризується намаганням визначити плани щодо побудови майбутнього, проявляється в настійливості та завзятості в досягненні цілей. Короткострокова орієнтація характеризується поглядом у минуле і проявляється через повагу до традицій, виконання соціальних зобов’язань [6,7].

3.2 Модель У. Оучі

1981 року Вільям Оучі за допомогою порівняльного аналізу американської та японської систем управління підприємством запропонував теорію організації типу Z, яка поєднує найефективніші риси, властиві японській та американській управлінським культурам.

У своєму дослідженні організаційної ефективності Оучі спирався на порівняльний аналіз сімох змінних організаційної культури.

Зобов’язання організації стосовно своїх працівників.

Згідно з дослідженням Оучі, всі організації цінують низький рівень плинності кадрів. Проте в Японії зобов’язання організації стосовно своїх працівників зумовлені системою довічного найму, тоді як у США компанії традиційно орієнтуються на короткострокові відносини з працівниками, виходячи із панівних у суспільстві цінностей щодо свободи вибору, побудови кар'єри, вільного підприємництва.

Усі організації оцінюють виконану роботу за допомогою і кількісних, і якісних показників. Проте в типовій американській компанії перевагу надають сукупності кількісних показників, чинних на конкретну дату, відповідне рішення про оцінку діяльності приймають швидко і вона має безпосередній вплив на кар'єру менеджерів. У японській компанії в оцінці переважають якісні характеристики, частина з яких має суб'єктивний характер і формується впродовж чималого періоду часу. Безпосередня оцінка виконання конкретної роботи має лише опосередкований вплив на кар'єрне просування управлінців.

Планування кар'єри.

Японські та американські менеджери відрізняються кількістю функцій, характерних для їхньої професійної діяльності на різних кар'єрних сходинках. Так, японських менеджерів відрізняє широка спеціалізація, тоді як американські управлінці концентруються в межах однієї професійної функції. Оучі вважає оптимальним підхід помірної спеціалізації, коли коло професійних обов’язків обмежується трьома-п'ятьма управлінськими функціями.

Система контролю.

Система контролю надзвичайна важлива для будь-якої організації. Типова американська компанія має чітку, прозору та формальну систему контролю та звітності. Японська модель діяльності для організації контролю надає перевагу неформальним і менш структурованим механізмам, невід'ємним складником яких є розвинута корпоративна культура.