Корпоративное управління: засадничі поняття і результати до-слідження російської практики

Корпоративное управління: засадничі поняття і результати дослідження російської практики

Грачева Марія — Старший фінансовий експерт Московського відділення консультаційної компанії ECORYS Nederland Карапетян Тисне — IFC Корпоративне управління Росії.

В запропонованої читачам статті ми проаналізуємо основні теоретичні поняття, які у цій сфері, розглянемо переваги створення ефективну систему корпоративного управління і уявімо результати спеціального дослідження, проведеного на чотирьох російських регіонах.

Как дивно це, практика корпоративного управління існують вже кілька століть назад. Пригадаємо, наприклад: в шекспірівському описуються хвилювання торговця, вимушеного доручити піклування про своєму майні - кораблях і товарах — іншим особам (як кажуть, відокремити власність контролю з ним). І це повноцінна теорія корпоративного управління стала формуватися лише 80-ті рр. минулого століття. Щоправда, тоді ж неквапливість осмислення сформованих реалій було з лихвою компенсували дослідницьким і активізацією регулювання взаємин у цій сфері. Аналізуючи особливості сучасної епохи й двох попередніх, вчені роблять висновок, що у в XIX ст. двигуном економічного розвитку було підприємництво, в XX столітті - менеджмент, а в XXI в. цю функцію переходить до корпоративного управління (рис. 1).

Краткая історія корпоративного управління

1553 р.: створена торгова Московська компанія (Muscovy Company) — перша англійська акціонерна компанія (Англія). 1600 р.: створена англійська торгова Ост-Індська компанія (The Governor and Company of Merchants of London Trading into the East Indies), що з 1612 р. стала постійно діючої акціонерної компанією з обмеженою відповідальністю. Крім зборів власників у ній була створено збори директорів (у складі 24 членів) з десятьма комітетами. Директором міг стати власник акцій у сумі щонайменше 2 тис. ф. ст. (Англія). 1602 р.: створена голландська торгова Ост-Індська компанія (Verenigde Oostindische Compagnie) — акціонерна компанія, у якій було вперше реалізовано відділення власності контролю — створено збори панів (тобто. директорів), що складався з 17 членів, які становили акціонерів 6 регіональних палат компанії пропорційно їх у капіталі (Нідерланди). 1776 р.: А. Сміт у книзі попереджає про слабких механізмах контролю над діяльністю менеджерів (Великобританія). 1844 р.: ухвалено закон про акціонерних компаніях (Великобританія). 1855 р.: прийнято Закон про обмеженою відповідальності (Великобританія). 1931 р.: А. Берлі і Р. Минз (США) публікують свою основну роботу. 1933;1934 рр.: Закон про торгівлю цінними паперами 1933 р. стає першим законом, регулюючим функціонування ринків цінних паперів (зокрема, введено вимога розкриття реєстраційних даних). Закон 1934 р. делегував правозастосовні функції комісії з цінних паперів і бірж (США). 1968 р.: Європейське економічне співтовариство (ЄЕС) приймає директиву про корпоративному законодавстві для європейських компаній. 1986 р.: ухвалено закон про фінансові послуги, котрий надав дуже впливає в ролі фондових бірж у системі регулювання (США). 1987 р.: комісія Тредуэя представляє доповідь про потенційне шахрайство під час упорядкування фінансової звітності, підтверджує роль і титул комітетів з аудиту британське і розробляє концепцію внутрішнього контролю, чи модель COSO (Комітету спонсорських організацій комісії Тредуэя), опублікованій у 1992 р. (США). 1990;1991 рр.: крах корпорацій Polly Peck (збитки у розмірі 1,3 млрд ф. ст.) і BCCI, і навіть шахрайство з пенсійним фондом компанії Maxwell Communications (у сумі 480 млн ф. ст.) свідчить про необхідності удосконалити практику корпоративного управління у з метою захисту інвесторів (Великобританія). 1992 р.: комітет Кэдбюри публікує перший Кодекс корпоративного управління (Великобританія). 1993 р.: компаніям, акції яких перебувають зареєстровані на Лондонській фондову біржу, ставиться за провину обов’язок розкривати інформацію про дотриманні Кодексу Кэдбюри за принципом (Великобританія). 1994 р.: публікацію доповіді Кінга (ПАР). 1994 -1995 рр.: публікація доповідей: Руттемана — про внутрішній постійному контролі й фінансової звітності, Гринбюри — про винагороду членів рад директорів (Великобританія). 1995 р.: публікацію доповіді Вьено (Франція). 1996 р.: публікацію доповіді Петерса (Нідерланди). 1998 р.: публікацію доповіді Хэмпеля про фундаментальних принципах корпоративного управління і Об'єднаного кодексу, створеного з урахуванням доповідей Кэдбюри, Гринбюри і Хэмпеля (Великобританія). 1999 р.: публікація доповіді Тернбулла про внутрішній контролі, що замінив доповідь Руттемана (Великобританія); публікація, стали першим міжнародним еталоном у сфері корпоративного управління. 2001 р.: публікацію доповіді Майнерса про інституціональних інвесторів (Великобританія). 2002 р.: публікація німецького Кодексу корпоративного управління — Кодексу Кромме (ФРН); російського Кодексу корпоративної поведінки (РФ). крах компанії Enron та інші корпоративні скандали призводять до прийняттю Закону Сарбейнса-Оксли (США). Публікація доповіді Бутона (Франція) і доповіді Уинтера про політичну реформу європейського корпоративного законодавства (Євросоюз). 2003 р.: публікація доповідей: Хіггса — про роль неисполнительных директорів, Сміта — про комітетах з аудиту британське. Введення ЄІАС у дію новій редакції Об'єднаного кодексу корпоративного управління (Великобританія). Джерело: IFC, 2003.

Корпоративное управління: що це таке?

Сейчас в розвинених країн вже чітко визначено основи системи відносин між головними дійовою особою корпоративного (акціонерами, менеджерами, директорами, кредиторами, співробітниками, постачальниками, покупцями, державними чиновниками, жителями місцевих громад, членами громадських громадських організацій і рухів). Така система створюється на вирішення з трьох основних завдань корпорації: забезпечення її максимальній ефективності, залучення інвестицій, виконання юридичних та соціальних зобов’язань.

Корпоративный менеджмент (corporate management) і корпоративне управління (corporate governance) — не один і той ж. Під першим терміном мається на увазі діяльність професійних фахівців у ході проведення ділових операцій. Іншими словами, менеджмент зосереджений на механізмах ведення бізнесу. Друге поняття набагато ширші: воно взаємодія безлічі осіб і закупівельних організацій, мають ставлення до різним аспектам функціонування фірми. Корпоративне управління перебуває в рівні керівництва компанією, ніж менеджмент. Перетин функцій корпоративного управління і технічного менеджменту має місце лише за розробці стратегію розвитку компанії.

В квітні 1999 р. у спеціальній документі, схваленому Організацією економічного співробітництва вчених та розвитку (вона об'єднує 29 країн із розвиненою ринковою економікою), було сформульовано таке визначення корпоративного управління: 1. Саме там були докладно описані п’ять основних принципів належного корпоративного управління:

Права акціонерів (система корпоративного управління має захищати права власників акцій).

Равное ставлення до акціонерів (система корпоративного управління має забезпечувати однакову у ставленні всім власникам акцій, включаючи малих акціонерів та іноземних акціонерів).

Роль зацікавлених осіб, у управлінні корпорацією (система корпоративного управління має визнавати встановлені законом права зацікавлених осіб і заохочувати активну співпрацю між та всіма зацікавленими особами, у цілях збільшення громадського багатства, створення нових робочих місць і досягнення фінансової стійкості корпоративного сектора).

Раскрытие інформації та прозорість (система корпоративного управління має забезпечувати своєчасне розкриття достовірною інформацією про істотних аспектах функціонування корпорації, включаючи інформацію про фінансове становище, результатах діяльності, складі власників і структурі управління).

Обязанности Ради директорів (рада директорів забезпечує стратегічне керівництво бізнесом, ефективний контроль за роботою менеджерів і зобов’язаний звітувати перед акціонерами і компанією загалом).

Совсем коротко базові поняття корпоративного управління можна сформулювати наступним чином: справедливість (принципи 1 і 2), відповідальність (принцип 3), прозорість (принцип 4) і підзвітність (принцип 5).

На рис. 2 представлений процес створення системи корпоративного управління у розвинених країн. У ньому відбиті внутрішні і його зовнішні чинники, які визначають поведінка фірми і її функціонування.

В розвинених країн використовуються дві моделі корпоративного управління. Англо-американська діє, крім Великій Британії та США в Австралії, Індії, Ірландії, Нової Зеландії, Канаді, ПАР. Німецька модель й у Німеччині, деяких інших країнах континентальної Європи, і навіть для Японії (іноді японську модель виділяють як самостійну).

Англо-американская модель діє там, де сформувалася рассредоточенная структура акціонерного капіталу, тобто. переважає безліч дрібних акціонерів. Ця модель передбачає існування єдиного корпоративного — ради директорів, здійснює як наглядові, і виконавчі функції. Належна реалізація обох функцій забезпечується формуванням цього органу з неисполнительных, зокрема й напрацювання незалежних директорів (), і виконавчих директорів (). Німецька модель розвивається з урахуванням концентрованої структури акціонерного капіталу, інакше кажучи, коли є кілька великих акціонерів. У цьому випадку систему управління компанією є дворівневої і включає в себе, по-перше, спостережну раду (до нього входять представники акціонерів і співробітників корпорації; зазвичай інтереси персоналу представляють профспілки) і, по-друге, виконавчий орган (правління), членами якого є менеджери. Особливість такої системи — чіткий поділ функцій нагляду (відданих спостережній раді) і виконання (делегованих правлінню). У англо-американської моделі правління як орган не створюється, воно фактично до ради директорів. Російська модель корпоративного управління перебуває у процесі формування, у ній виявляються особливості обох описаних вище зразків.

Эффективное корпоративне управління: важливість впровадження системи, вартість її створення, попит із боку компаній.

Компании, дотримуються високі стандарти корпоративного управління, зазвичай, отримують ширший доступом до капіталу проти корпораціями, керованими неналежним чином, і перевершують їх у в довгостроковій перспективі. Ринки цінних паперів, у яких діють жорсткі вимоги до системи корпоративного управління, сприяють зниження інвестиційних ризиків. Зазвичай, такі ринки приваблюють більше інвесторів, готових надати капітал по розумної ціні, й відомства виявляються значно ефективніше, зводячи разом власників капіталів і підприємців, відчувають потреба в зовнішніх фінансових ресурсів годі.

Эффективно керовані компанії вносять більший внесок у національну економіку й людський розвиток загалом. Вони стійкіші з погляду, забезпечують створення більшої вартості акціонерам, працівників, місцевих громад і більш загалом. Цим вони відрізняються неефективно керованих компаній, як-от Enron, банкрутства яких спричиняються до скорочення робочих місць, втрати пенсійних відрахувань і навіть можуть підірвати довіру до фондовим ринків. Етапи побудови системи ефективного корпоративного управління і його переваги представлені на рис. 3.

Облегчение доступу до ринків капіталів

Практика корпоративного управління — чинник, здатний визначити успіх чи невдачу компаній при на ринок капіталів. Інвестори сприймають ефективно керовані компанії як дружні, великі більше впевненості, що вони можуть забезпечити акціонерам прийнятний рівень дохідності вкладень. На рис. 4 показано, що справжній рівень корпоративного управління грає особливу роль країнах із формувалися ринками, де немає створена так само серйозна система захисту прав акціонерів, як у країнах з розвиненими ринками.

Новые вимоги до реєстрації акцій, усталені багатьох фондових біржах світу, зумовлюють необхідність дотримання компаніями дедалі більше суворих стандартів корпоративного управління. Серед інвесторів явно спостерігається тенденція включати практику корпоративного управління у перелік ключових критеріїв, застосовуваних процесі прийняття інвестиційних рішень. Що рівень корпоративного управління, то більше вписувалося ймовірності, що активи використовують у інтересах акціонерів, а чи не розкрадаються менеджерами.

Снижение вартості капіталу

Компании, які дотримуються належні стандарти корпоративного управління, можуть домогтися зменшення вартості зовнішніх фінансових ресурсів, використовуваних ними на своєї роботи і, отже, зниження вартості капіталу цілому. Ця закономірність особливо й у таких країн, як Україна, у яких правова система перебуває у процес становлення, а судові установи не завжди надають ефективну допомогу інвесторам у разі порушення їх прав2. Акціонерні суспільства, зуміли досягти навіть невеликих поліпшень в корпоративному управлінні, можуть на очах інвесторів дуже серйозні переваги проти іншими АТ, що діють у тієї ж країн і галузях (рис. 5).

Как відомо, у Росії вартість позикового капіталу досить висока, а залучення зовнішніх ресурсів за допомогою випуску акцій практично немає. Така ситуація склалася у силу багатьох причин, насамперед через найсильнішої структурної деформації економіки, породжує серйозні проблеми з недостатнім розвитком компаній у ролі надійних позичальників, і об'єктів для інвестування коштів акціонерів. У той самий час чималу роль грають В. Гвоздицький і поширення корупції, недостатня розробленість законодавства і слабкість судового правозастосування й, звісно, вади в корпоративному управлении3. Тому підвищення рівня корпоративного управління може дати дуже швидке й помітний ефект, забезпечивши зниження вартості капіталу компанії та зростання її капіталізації.

Содействие зростанню ефективності

Надлежащее корпоративне управління може сприяти досягненню компаніями високих результатів та зростання ефективності. Через війну поліпшення якості управління система підзвітності стає вельми чіткою, поліпшується нагляд над роботою менеджерів і зміцнюється зв’язок системи винагороди менеджерів з результатами діяльності компанії. З іншого боку, вдосконалюється процес прийняття рішень радою директорів через отримання достовірної і своєчасної інформації та підвищенню фінансової прозорості. Ефективне корпоративне управління створює сприятливі умови для планування наступності керівників держави і стійкого довгострокового розвитку компанії. Проведені дослідження свідчать: якісне корпоративне управління впорядковує все які у компанії бізнес-процеси, що сприяє зростанню обігу субстандартні та прибутку за одночасного зниження обсягу необхідних капиталовложений4.

Внедрение чіткої системи підзвітності знижує ризик розбіжності інтересів менеджерів з інтересами акціонерів і мінімізує ризик шахрайства посадових осіб компанії та скоєння ними угод на власні інтереси. Якщо прозорість акціонерного товариства збільшується, інвестори отримують унікальну можливість проникнути в суть бизнес-операций. Навіть якщо його інформація, що йде від повысившей свою прозорість компанії, виявляється негативної, акціонери виграють від скорочення ризику невизначеності. Отже, формуються стимули до проведенню радою директорів систематичного аналізу та оцінки ризиків.

Эффективное корпоративне управління, що забезпечує дотримання природоохоронного законодавства, стандартів, правил, правий і обов’язків, дозволяє компаніям уникнути витрат, що з судовими процесами, позовами акціонерів та інші господарськими спорами. З іншого боку, поліпшується врегулювання корпоративним конфліктам між міноритарними та контрольними акціонерами, між менеджерами і акціонерами, а також між акціонерами й зацікавленими особами. Нарешті, виконавчі посадові особи отримують унікальну можливість уникнути жорстких штрафних санкцій і позбавлення волі.

Улучшение репутації

У компаній, які дотримуються високих етичних стандартів, соблюдающих права акціонерів і кредиторів і забезпечувальних фінансову прозорість і підзвітність, формуватиметься репутація ревних хранителів інтересів інвесторів. У такі компанії зможуть стати гідними і користуватися більшу довіру громадськості.

Стоимость ефективного корпоративного управління

Организация системи ефективного корпоративного управління тягне у себе певні витрати, зокрема і їхньої витрати залучення фахівців, як-от корпоративні секретарі та інші професіонали, необхідних забезпечення роботи у цій сфері. Компаніям доведеться сплачувати винагороду зовнішнім юрисконсультам, аудиторам і консультантам. Дуже значними може стати витрати, пов’язані з розкриттям додаткової інформації. З іншого боку, менеджери і члени Ради директорів мають присвятити рішенню виникаючих проблем чимало часу, особливо у початковому етапі знають. Тож у великих акціонерних товариствах впровадження належної системи корпоративного управління зазвичай відбувається набагато швидше, ніж у малих та середніх, оскільки перші мають при цьому необхідними фінансовими, матеріальними, кадровими, інформаційними ресурсами.

Однако вигоди від створення такої системи істотно перевищують витрати. Це очевидним, якщо розрахунку економічну ефективність прийняти до уваги збитки, із якими можуть зіштовхнутися: працівники фірм — через зменшення кількості робочих місць втрати пенсійних відрахувань, інвестори — внаслідок втрати вкладеного капіталу, місцеві громади — у разі краху компаній. У надзвичайної ситуації систематичні проблеми, у області корпоративного управління можуть і підірвати довіру до дешевших фінансових ринків та стати загрозою для стабільності ринкової економіки.

Спрос із боку компаній

Конечно, система належного корпоративного управління потрібна передусім відкритим акціонерним товариствам з велику кількість акціонерів, які ведуть бізнес у галузях з на високі темпи розвитку і зацікавлені у мобілізації зовнішніх фінансових ресурсів над ринком капіталів. Проте її корисність незаперечна й у відкриті акціонерні суспільств, із незначним числом акціонерів, закритих акціонерних товариств та суспільств, із обмеженою відповідальністю, і навіть для компаній, які у галузях зі середніми і низькими темпами зростання. Як вказувалося, впровадження такої системи дозволяє компаніям оптимізувати внутрішні бізнес-процеси й не допустити виникнення конфліктів, організувавши належним чином відносини із власниками, кредиторами, потенційними інвесторами, постачальниками, споживачами, співробітниками, представниками державних громадських організацій.

Кроме того, будь-яка не прагне до збільшення за ринковою частки фірма рано чи пізно стикається з обмеженістю внутрішніх фінансових ресурсів немає і неможливістю тривалого нарощування боргового тягаря без підвищення частки власного капіталу пасивах. Отже, краще реалізацією принципів ефективного корпоративного управління завчасно: це забезпечить майбутнє конкурентна перевага компанії та цим дасть можливість випередити суперників. Інакше кажучи, поганий той солдатів, який мріє стати генералом.

Итак, корпоративне управління — це модний термін, а цілком відчутна реальність. У країнах із перехідною економікою їй властиві дуже серйозні особливості (як, втім, та інших атрибутам ринку), без розуміння яких неможливо ефективне регулювання діяльності компаній. Розглянемо специфіку російської ситуації у сфері корпоративного управління.

Результаты дослідження.

Осенью 2002 р. компанія Interactive Research Group спільно з Асоціацією незалежних директорів провела спеціальне дослідження практики корпоративного управління у російські компанії. Дослідження здійснювалось за замовлення Міжнародною фінансовою корпорації (International Finance Corporation, член Групи від Світового банку), з Державного секретаріату економічних відносин Швейцарії (SECO) та продюсерської агенції Senter Internationaal Міністерства економіки Нидерландов5.

В опитуванні взяли участь вищі посадові особи 307 акціонерних товариств, які мають широкий, спектр деяких галузей і які у чотирьох Росії: Єкатеринбурзі і Свердловській області, Ростові-на-Дону і Ростовській області, Самарі і Самарської області, Санкт-Петербурзі. Унікальність дослідження полягає у цьому, що його сфокусовано на регіонах і на солідної і репрезентативною вибірці. Усереднені характеристики фирм-респондентов такі: кількість працівників — 250, кількість акціонерів — 255, обсяг продажу — 1,1 млн дол. Переважна більшість випадків (75%) стосовно питань анкет відповідали голови рад директорів (спостережних рад), інші члени рад директорів, генеральні директори чи їх заступники.

Проведенный аналіз дав змогу виявити наявність певних загальних закономірностей. У цілому до компаніям, котрі досягли певних успіхів з погляду практики корпоративного управління, ставляться ті, які:

більше в величині обігу субстандартні та чистий прибуток;

відчувають потребу залучити інвестиції;

проводять регулярні засідання Ради директорів і правління;

забезпечують навчання для членів Ради директорів.

На підставі даних було зроблено кілька ключових висновків, об'єднаних вчетверо великі групи:

приверженность компаній принципам належного корпоративного управління;

деятельность Ради директорів і виконавчих органів;

права акціонерів;

раскрытие інформації та прозорість.

1. Схильність до принципів належного корпоративного управління.

К на даний момент лише окремі компанії що його б реальні зміни в сфері корпоративного управління (КУ), тому вона потребує серйозному удосконаленні. Тільки в 10% компаній стан практики КУ можна оцінити як, до того ж час частка компаній із незадовільною практикою КУ становить 27% вибірки.

Многие компанії не знають про існування Кодексу корпоративної поведінки (далі - Кодекс), який розробили під егідою Федеральної комісії з ринку цінних паперів (ФКЦБ) і є основним російським стандартом корпоративного управління. Хоча Кодекс орієнтовано компанії із кількістю акціонерів понад тисячу (це перевищує середній показник кількості акціонерів за вибіркою), він вживають щодо компаніям будь-якого масштабу. Тільки половина респондентів знають існуванні Кодексу, їх близько однієї третини (тобто. 17% від усієї вибірки) пересадили його рекомендації чи мали намір зробити це у 2003 р.

Многие компанії планують вдосконалити свою практику КУ і хотіли б отримати для цього допомога з боку. Більше 50% опитаних фірм мають намір звернутися до послуг консультантів по КУ, а 38% респондентів припускають організувати програми навчання членів рад директорів.

2. Діяльність Ради директорів і виконавчих органів

Совет директорів.

Советы директорів (СД) за рамки компетенції, передбаченої російським законодавством. Ради директорів деяких компаній або обізнані з межах своїх повноважень, або свідомо ігнорують їх. Так, кожен четвертий СД стверджує незалежного аудитора компанії, а 18% фирм-респондентов поради директорів обирають членів СД і припиняють їх повноваження.

Лишь деякі члени СД є незалежними. З іншого боку, викликає серйозну занепокоєність проблема захисту прав міноритарних акціонерів. Тільки 28% опитаних компаній мають незалежних членів у радах директорів. Лише у 14% респондентів кількість незалежних директорів відповідає рекомендаціям Кодексу.

В структурі рад директорів немає комітети. Вони організовані лише у 3,3% компаній — учасників дослідження. Комітети з аудиту британське мають 2% фирм-респондентов. У жодній фірмою незалежний директор перестав бути головою комітету з питань аудиту.

Почти всі компанії відповідають вимогам закону в відношенні мінімального числа директорів. У 59% компаній у складі СД немає жінок. У середньому членів СД становить 6,8 людина, у своїй лише з членів СД — жінка.

Заседания СД проводяться досить регулярно. У середньому засідання рад директорів організуються 7,9 на рік — це мало менше, ніж зазначено в Кодексі, який рекомендує потрібні такі засідання кожні 6 тижнів (або близько 8 на рік).

Лишь деякі компанії організують навчання для членів СД, дуже рідко звертаються які й до допомоги незалежних консультантів з питань корпоративного управління. Тільки 5,6% респондентів проводили навчання для членів СД протягом року. Ще менше компаній (3,9%) користувалися послугами консультаційних фірм з питань КУ.

Вознаграждение членів СД перебуває в низький рівень і цілком імовірно, незрівнянно з яка покладалася них відповідальністю. 70% компаній взагалі оплачують роботу директорів, і не компенсують їм витрати, пов’язані зі своїми діяльністю. Середній розмір винагороди члена СД становить 550 дол. на рік; в компаніях із кількістю акціонерів 1000 і менше — 475 дол., а компаніях, які мають понад 1000 акціонерів, — 1200 дол. на рік.

Корпоративный секретар в компаніях, мають цю посаду, зазвичай, поєднує свою основну роботи з виконанням інших функцій. 47% респондентів вказали, що з них запроваджена посада корпоративного секретаря, головними обов’язками якого є організація взаємодії з акціонерами та у налагодженні співробітництва СД коїться з іншими органами управління компанією. У 87% таких компаній функції корпоративного секретаря поєднуються з цілком виконанням інших обов’язків.

Исполнительные органи (правління і генерального директора).

В більшості компаній немає колегіальних виконавчих органів. Кодекс рекомендує формування колегіального виконавчого органу — правління, відповідального за повсякденну роботу компанії, проте такий орган є лише в однієї чверті фирм-респондентов.

В деяких компаніях колегіальні виконавчі органи за рамки компетенції, передбаченої російським законодавством. Як і випадку з СД, колегіальні виконавчі органи або повністю розуміють, або свідомо ігнорують межі своїх повноважень. Так, 30% колегіальних виконавчих органів приймає рішення проведення позачергових аудитів, а 14% стверджують незалежних аудиторів. Далі, 9% обирають керівників вищої ланки і членів правління і припиняють їх повноваження; 5% обирають голову правління і генеральний директор і припиняють їх повноваження; 4% обирають голову і членів СД і припиняють їх повноваження. Нарешті, 2% колегіальних виконавчих органів схвалюють додаткову емісію акцій компанії.

Заседания правління проводяться рідше, ніж рекомендовано Кодексом. Засідання колегіального виконавчого органу проводять у середньому кожного місяця. Тільки 3% компаній йдуть рекомендаціям Кодексу проведення засідань раз на тиждень. У той самий час результати дослідження свідчать: ніж частіше проводяться засідання правління, тим більша рентабельність компаній.

3. Права акціонерів

Во всіх опитаних компаніях проводяться річні загальні збори акціонерів у відповідно до вимог закону .

Все фирмы-респонденты виконують вимоги законодавства стосовно інформаційних каналів, що використовуються сповіщення акціонерів проведення загальних зборів.

Большинство учасників дослідження повідомляють акціонерам про проведення зборів належним чином. У той самий час 3% компаній включають додаткові питання у повістку дня зборів без належного сповіщення акціонерів.

В ряді компаній СД чи колегіальні виконавчі органи присвоїли деякі повноваження загальних зборів. У 19% фірм загальних зборів не надається можливість схвалити рекомендацію Ради директорів про затвердження незалежного аудитора.

Хотя більшість респондентів сповіщають акціонерів про результати загальних зборів, багато компанії не надають власникам акцій немає інформації з цього питання. Про результати загальних зборів не повідомляється акціонерам 29% опитаних компаній.

Многие фірми не виконують свої зобов’язання в виплаті дивідендів по привілейованим акціям. Майже 55% опитаних компаній, мають привілейовані акції, не виплатили оголошених дивідендів 2001 р. (число таких компаній виявилося на 7% більше, ніж у 2000 р.).

Нередко виплата оголошених дивідендів здійснюється із запізненням або відбувається зовсім. Результати дослідження свідчать, що у 2001 р. 35% компаній виплатили дивіденди по тому, як минули 60 днів із дня оголошення виплаті. Кодекс ж рекомендує виробляти виплату пізніше, як за 60 днів після проголошення. Зараз проведення дослідження 9% компаній не виплатили дивіденди, оголошені за результатами 2000 р.

4. Розкриття інформації та прозорість

94% компаній немає внутрішніх документів про політику розкриття інформації.

Структура власності досі є добре охоронюваним секретом. 92% компаній не розкривають інформацію про значних акціонерів. Майже з цих фірм мають акціонерів, які володіють більш ніж 20-відсотковою часткою статутного капіталу, а 46% має акціонерів, які володіють більш ніж 5% розміщених акцій.

Почти все фирмы-респонденты надають акціонерам свою фінансову звітність (цього роблять лише 3% компаній).

В більшості компаній практика аудиту залишає бажати кращого, а деяких фірмах аудит проводиться вкрай недбало. 3% фирм-респондентов не проводять зовнішнього аудиту фінансової звітності. Внутрішній аудит немає у 19% компаній, мають ревізійні комісії. 5% учасників дослідження немає ревізійної комісії, передбаченої Законом .

Российским компаніям доведеться велику роботу з підвищення рівня корпоративного управління. Ті, які зуміють досягти у цій сфері, зможуть підвищити свою ефективність яких і інвестиційної привабливості.

Существующий в багатьох фирм-респондентов порядок затвердження зовнішнього аудитора викликає серйозну стурбованість щодо незалежності останнього. Відповідно до російського законодавства твердження зовнішнього аудитора є виняткової прерогативою акціонерів. Насправді аудитора стверджують: в 27% компаній — поради директорів, в розмірі 5% компаній — виконавчі органи, в 3% компаній — інші органи влади та особи.

Комитеты СД з аудиту британське організуються дуже рідко. Жодна компанія із які у вибірці немає комітету з питань аудиту, повністю що складається з незалежних директорів.

Начинают поширюватися міжнародні стандарти фінансової звітності (МСФО), і особливо це для компаній, що потребують залученні фінансових ресурсів. Звітність відповідно до МСФО нині готують 18% опитаних фірм, а 43% респондентів мають намір впровадити МСФО у майбутньому.

По підсумкам опитування було проведено оцінка компаний-респондентов відповідно до 18 індикаторами, котрі характеризують практику корпоративного управління і розподіленими щодо чотирьох зазначеним вище групам (рис. 6).

В цілому показники всіма чотирма категоріям може бути значно поліпшено, причому особливої уваги потребують такі індикатори:

навчання для членів СД;

збільшити кількість незалежних директорів;

формування ключових комітетів СД і запровадження незалежного директора головою комітету з питань аудиту;

ведення бухобліку відповідно до міжнародних стандартів фінансової звітності;

поліпшення розкриття інформації про угоди з зацікавленістю.

На основі 18 індикаторів побудували простий індекс корпоративного управління (рис. 7). Він дає змогу провести швидку оцінку загального стану КУ в компаниях-респондентах і є точкою відліку задля її подальшого вдосконалення КУ. Індекс будується так. Компанія отримує одне очко, якщо якийсь з 18 індикаторів має позитивне значення. Усі індикатори мають однакове значення визначення ситуації у сфері корпоративного управління, тобто. не присвоюються різні ваги. Максимально число очок, в такий спосіб, становить 18.

Оказалось, що індекси КУ в компаніях — учасників дослідження істотно різняться. Найкращі АТ отримали 16 з 18 очок, найгірші - лише одна.

Не менш як десять позитивних індикаторів мають 11% компаній вибірки, тобто. тільки в кожної десятої АТ практика КУ можна вважати загалом відповідної належним стандартам. Інші 89% респондентів виконують менш 10 з 18 індикаторів. Це свідчить про необхідності роботи по вдосконаленню практики КУ в переважну більшість акціонерних товариств, які у вибірці.

Таким чином, російських компаній доведеться велику роботу з підвищення рівня корпоративного управління. Ті, які зуміють досягти у цієї сфері, зможуть підвищити свою ефективність яких і інвестиційної привабливості, знизити Витрати залучення фінансових ресурсів, й у результаті отримати серйозне конкурентна перевага.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із сайту internet internet.