Американский і Японський Менеджмент одразу на порозі XXI века

Московська державна геологорозвідувальна академия.

імені З. Орджоникидзе.

Економічний факультет.

Навчально-методичний Центр вищого та другого вищої економічної образования.

КУРСОВА РАБОТА.

По навчальної дисципліни «Менеджмент».

На тему: «Американський і японський менеджмент одразу на порозі XXI века.

(порівняльна характеристика)".

Виконав студент.

групи ЗЭГт — 2000К.

Кафырин Михайло Владимирович.

Науковий керівник -.

Професор Є. І. Комаров.

Москва — 2001 г.

План.

Запровадження 3.

Цель курсової роботи 5.

Основная частина 1. Характеристика американської моделі 6 2. Особливості японської моделі менеджменту 12 3. Порівняльний аналіз японською, й американской.

моделей менеджменту 19.

Заключение

22.

Словарь основних понять 23.

Список літератури 24.

Управління персоналом є одним із найважливіших функцій менеджменту, бо цей чоловік був, і залишається основний продуктивної, творчої силою, попри всі досягнення у галузі механізації і автоматизации.

У разі сучасного складного виробництва роль людини зростає, і для її здібностям, рівню знань і кваліфікації пред’являються дедалі більше високі требования.

Науково-технічний прогрес призводить до глибокі зміни методів праці, що, своєю чергою, потребує нових форм організації та управління персоналом, напрями для підвищення ефективність використання людських ресурсов.

Пошуки відповідних мотиваторов, які б цілеспрямоване поведінка індивідів, необхідних успішного функціонування організації, перетворюються на завдання першорядною важности.

У різних країнах це завдання виконують, з особливостей історичного, соціально-політичного, науково-технічного розвитку цих країн, і навіть психологічних, морально-етичних і стилів поведінки людей, і навіть їх виховання, традицій і устоев.

За історію існування менеджменту чимало зарубіжних країни нагромадили значні відомості у сфері теорії та практики управління у промисловості, сільське господарство, торгівлі та інші з урахуванням своїх специфічних особливостей. На жаль, наша вітчизняна наука управління розвивалася самостійно й більше осторонь, часто ігноруючи зарубіжний досвід мистецтва управління. Упродовж багатьох десятиріч складують у нашої країні панувала адміністративно-командна систему управління, направлявшая переважно свої зусилля на критику закордонного досвіду управління. Проте, досвід ведення бізнесу і здійснення менеджменту багатий, найчастіше неоднозначний і дуже корисним вивчення тим, хто обійняв шлях менеджмента.

Створення власної моделі менеджменту вимагає, з одного боку, вивчення цінного, що є у закордонній теорії та практиці (але не бездумного його перенесення на вітчизняний грунт), з другого — використання кращих набутків у своєї деятельности.

В усьому різноманітті теорій і явищ живої практики американський менеджмент був і залишається найпотужнішої «управлінської цивілізацією». Американський менеджмент дозволив США зайняти лідируючу позицію серед країн західного світу і Банк Японії. З іншого боку, треба пам’ятати, що у США вперше сформувалася наука і практика менеджменту. Його провідне значення у світі сьогодні незаперечно, а впливом геть розвиток теорії, практики найбільш велике. Проте, не доводиться сліпо слідувати висновків американських теоретиків та рекомендаціям їх практиків, але знати їх ідеї, безумовно, необходимо.

Світовий досвід формування моделей менеджменту свідчить у тому, що механічне перенесення моделей управління з однієї социокулыпурной середовища до іншої практично невозможно.

Аналіз японського управління персоналом представляє особливий інтерес по наступним причин. По-перше, це те область менеджменту, у найбільш разюче виявляються відмінності японського стилю від досить добре вивченого і вельми поширеного в розвинених капіталістичних країнах західного (американського) стилю. Вихідні передумови кадрової політики, як і виробити конкретні методи його проведення на японських підприємствах, значно від американських. По-друге, результати, отримані на японських підприємствах (наприклад, темпи зростання продуктивність праці), свідчать, використовуються там методи управління персоналом досить ефективні. Саме ефективність приваблює дедалі більша увага зарубіжним дослідникам, які, вивчаючи японські методи управління персоналом, розглядають можливість їх використання у власних странах.

Під час створення власної моделі менеджменту необхідно враховувати вплив трьох чинників, як тип власності, форма державного пристрої і зрілість сформованих ринкових отношений.

Мета курсової работы.

Метою справжньої роботи є підставою виявлення особливостей і характерних рис у процесі аналізу та порівняльної характеристики японського і американського стилів управління персоналом. Виявлення найефективніших методів управління дозволить за необхідності надалі розглянути їх використання у менеджменті России.

Відповідно до даної метою курсової роботі мною вирішуються такі задачи:

1. Охарактеризувати американську модель менеджмента.

2. Розглянути особливості японської моделі менеджмента.

3. Провести з порівняльного аналізу японською, й американської моделей менеджмента.

Характеристика американської моделі менеджмента.

Американський менеджмент всмоктав у собі основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлик і Линдал Урвик зробили багато для популяризації засад класичної школи. Згодом інші американські автори внесли до системи принципів управління чимало доповнень, уточнень і соціальних змін. Класична школа мала значний вплив формування від інших напрямів в американської теорії управления.

Сучасний американський менеджмент у вигляді, який спостерігався час, виходить з трьох історичних передумови: 1. Наявність ринку. 2. Індустріальний спосіб організації виробництва. 3. Корпорація як основна форма предпринимательства.

Американський економіст Роберт Хейлбронер зазначив три основних історично сформованих підходи до розподілу ресурсів суспільства. Це — традиції, накази і ринок. Традиційний підхід має на увазі розподіл економічних ресурсів суспільства у вигляді сформованих традицій, від однієї покоління до іншого. Командний підхід передбачає розподіл ресурсів через накази. Ринковий підхід передбачає розподіл ресурсів з допомогою ринку, без будь-якого втручання суспільства. Такий підхід є найефективнішим. Він грунтується взаєминах продавця та покупця, які самостійно встановлюють ціни, вимоги до якості товару і ін. Ринкові відносини часто потребують прийняття управлінські рішення в умовах невизначеності та ризику, що підвищує відповідальність менеджерів право їх розробку й принятие.

Сучасна американська модель менеджменту орієнтована ж на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація (товариство), що виникла ще на початку XIX в.

Вплинув формування теорії корпорації справила книга «Сучасна корпорація і приватна власності», опублікована А. Берлі і М. Минз в 1932 р. Корпорації набули статусу юридичної особи, які акціонери придбали декларація про частка прибутку, распределяющейся пропорційно кількості їхніх акцій. Корпорації прийшли на зміну невеликим підприємствам, у яких вся власність належала власникам капіталу, і вони цілком контролювали діяльність робочих. На думку теоретиків менеджменту, створення корпорацій призвело до у себе відділення власності контролю над розпорядженням нею, т. е. від імені влади. Американський професор зазначав виникнення «нової управлінської еліти, чия міць грунтується не на власності, а скоріш під контролем за процесом загалом». Реальна владу зі управлінню корпорацією перейшла до її правлінню і менеджерам (фахівцям у сфері організації та управління виробництвом). У моделі американського менеджменту й у час корпорація є основним структурної одиницею. Американські корпорації широко використав своєї діяльності стратегічне управління. Це впровадили ужиток з кінця 60—70- x рр., а 80-ті рр. охопило майже всі американські корпорації. Слово «стратегія» походить від грецького strategos, «мистецтво генерала». Загалом вигляді стратегія — це спосіб використання засобів і ресурсів, вкладених у досягнення поставленої мети. Стратегію можна з’ясувати, як генеральну програму дій, выявляющую пріоритети труднощів і ресурсів задля досягнення головної мети корпорації. Стратегія формулює головними цілями реалізувати основні шляху їхнього досягнення в такий спосіб, що корпорація отримує єдине напрям дій. Поява нових цілей, як правило, підштовхує до пошуку і формування нових стратегий.

Зміст стратегічного управління полягає, по-перше, в розробці довгострокової стратегії, яка потрібна на перемоги у конкурентної боротьбі, і, по-друге, у виконанні управління у реальному масштабі часу. Розроблена стратегія корпорацій, згодом перетворюється на поточні виробничо-господарські плани, підлягають реалізації на практике.

Концепція стратегічного управління полягає в системному і ситуационном підходах до управління. Підприємство сприймається як «відкрита» система. Основою стратегічного управління системного і ситуаційний аналіз зовнішньої (макроокружение і конкуренти) і внутрішньої (наукові дослідження і розробки, кадри та його потенціал, фінанси, організаційна культура тощо.) среды.

Стратегічне управління потребує створення організаційної стратегічної структури, до складу якої входить відділ стратегічного розвитку на вищому рівні управління і стратегічні господарські центри (СХЦ). Кожен СХЦ об'єднує кілька виробничих підрозділів фірми, що випускають однотипну продукцію, що вимагає ідентичних ресурсів немає і технологій і має загальних конкурентів. Кількість СХЦ у фірмі, зазвичай, значно менше кількості виробничих підрозділів. Під час створення СХЦ велике значення має тут правильний вибір галузі. СХЦ визначають своєчасну розробку конкурентоспроможної продукції та її збут, формування виробничої програми випуску продукції з номенклатуре.

Важнейшей складовою планової роботи корпорації є стратегічне планування, який виник у умовах насичення ринку України і уповільнення зростання низки корпорацій. Стратегічне планування стримує прагнення керівників для отримання максимальної поточної прибутку на збитки рішенню довгострокових завдань, і навіть орієнтує керівників на передбачення майбутніх змін довкілля. Стратегічне планування дозволяє керівництву корпорації встановити обгрунтовані пріоритети розподілу, зазвичай, завжди обмежених ресурсів. Стратегічне планування створює базу до ухвалення ефективних управлінських решений.

У 60-х роках рр. XX в. дедалі більше стали вимоги працівників корпорацій в поліпшенні соціально-економічного становища. Паралельно багато теоретиків менеджменту переконалися, що низку організацій не сягає своєї мети через нехтування протиріч швидко мінливою соціального середовища. Наслідком становища було поява доктрини «виробничої демократії» («демократії на робочих місцях»), що з залученням у керування непрофесіоналів, як найбільш підприємства, і споживачів товарів та послуг, посередник ков тощо., тобто. Зовнішньої стосовно підприємству среды.

Деякі американські автори називають залучення непрофесіоналів до управління «третьої революцією» в управлении.

Первая революція, на думку, пов’язані з відділенням управління від виробництва та із їх у особливий вид управлінської діяльності. Друга революція характеризується появою менеджерів, тобто. людей особливої професії. «Виробнича демократія» (чи партисипативное управління) стала розглядатися ніж формою співучасті всіх працівників організації у прийняття рішень, які зачіпають їх интересы.

Авторами ідеї «виробничої демократії» прийнято вважати соціологів Дж. Коула й О. Горянина, які пропонували управління корпораціями здійснювати у вигляді виробничих рад, контрольованих робітниками. Завдяки брати участь у роботі цих рад, робочі поступово навчилися б контролювати весь процес виробництва спочатку у однієї корпорації, та був у цілому по промисловості. Партисипативное управління можна як одне із загальних підходів до управлінню людиною у створенні. Метою партисипативного управління є вдосконалення використання всього людського потенціалу организации.

Партисипативное управління передбачає розширення залучення працівників до управління за такими напрямами: • надання працівникам права самостійного прийняття рішень; • залучення працівників до процесу прийняття рішень (збір необхідної інформації ухвалення рішення, визначення прийомів та способів виконання затвердженого рішення, організація робіт тощо. п.); •надання працівникам права контролю якості і пишатися кількістю виконаною ними работы;

• участь працівників у вдосконаленні діяльності як загалом всієї організації, і конструкції окремих її подразделений;

• надання працівникам права створювати робочі групи з інтересам, вподобанням тощо. із єдиною метою ефективнішого виконання рішень у в зараз у США набули поширення чотири основних форми залучення робочих до управління: 1. Участь робітників у управлінні і якістю своєї продукції рівні цеху. 2. Створення робочих рад (спільних комітетів) робітників і управляючих. 3. Розробка систем участі у прибутку. 4. Залучення представників робітників у поради директорів корпорацій. У 60-х роках рр. США отримали стала вельми поширеною бригадні методи організації праці та гуртки контролю за якістю, ідея створення яких належить американським фахівців із прикладної статистиці У. Демингу і Дж. Джурану. Однак уперше гуртки контролю за якістю стали широко застосовуватися у Японії. І тільки у другій половині 70-х рр. вони мали поширення американських корпораціях. Залучення робочих до брати участь у вищих управління корпорацією — радах директорів — на Практиці трапляється вкрай рідко. Для зниження опору робочих організаційним змін, які у корпораціях, розробляються програми підвищення «якості трудовий життя», з допомогою яких працівники корпорації притягнуто до розробці стратегії його розвитку, обговоренню питань раціоналізації виробництва, рішенню різноманітних зовнішніх і управління внутрішніх проблем. Американські вчені продовжують ставити і розробляти реальні проблеми менеджменту. Так, Еге. Петер-сон і Еге. Плоумен. автори відомої книжки «Організація бізнесу і менеджмент» виділяють шість основних видів менеджменту: 1. Уряд (його відповідає загальному поняттю менеджменту, хоча слово «менеджмент» не застосовується до діяльності уряду). 2. Державний менеджмент. 3. Військовий менеджмент (особливий вид за державний менеджмент). 4. Асоціаційний (клубний) менеджмент. 5. Бизнес-менеджмент (особливий вид менеджменту, відрізняється від урядового і державної). 6. Менеджмент державній власності (спеціальний вид «бізнес-менеджменту»). Розвиваючи теорію управління, Петерсон і Плоумен дають визначення поняття менеджмент «як психологічний процес здійснення керівництва підлеглими, з якого задовольняються головні людські прагнення». Видатний представник американського менеджменту Пітер Ф. Друкер виступає проти розширювального тлумачення поняття менеджмент, вважаючи, що його треба відносити лише у підприємству, випускаючому продукцію чи оказывающему різні види послуг. Друкер сформулював основні засади сучасного менеджменту: 1. Зміст менеджменту загалом аналогічно за кордоном, але методи його різні. Національний менеджмент має враховувати свої власні традиції, культуру, історію. 2. У центрі уваги менеджменту є людина, який має спрямовувати свої зусилля для підвищення ефективності своєї діяльності, зі метою досягнення ефективності роботи лише підприємства. 3. Завданням менеджменту є напрям дій всіх працівників виконання наших спільних цілей підприємства. 4. Завданням менеджменту є постійна розвиток здібностей, потреб всіх працівників підприємстві можливостей їхнього задоволення. 5. Кожен працівник повинен відповідати за доручену йому работу.

Зв’язок між працівниками здійснюється з допомогою комунікацій. 6. У кінцевому підсумку діяльність підприємства оцінюється велику кількість різноманітних засобів і коштів. 7. Оцінка й одержують результати діяльності підприємства знаходять своє вираження не всередині підприємства, а поза его.

Друкер сформулював ряд загальних, обов’язкових функцій, властивих праці будь-якого менеджера:. визначення цілей підприємства міста і шляхів її досягнення;. організація роботи персоналу підприємства (визначення обсягу робіт і розподіл його між працівниками, створення організаційної структури та т. буд.);. створення мотивації і координація діяльності працівників;. аналіз діяльності організації та контролю над роботою персоналу;. забезпечення зростання людей организации.

Менеджер може бути «універсальним генієм». Американська практика добору керівних працівників робить наголошувати на хороші організаторські здібності, а чи не на знання фахівця. Американський менеджмент вніс значний внесок у розробку менеджменту як навчальної дисциплины.

Особливості японської моделі менеджмента.

Останні через два десятиліття Японія посіла лідируючу позицію на світовому ринку. Для її частку яких припадає 44,5% загальної вартості акцій всіх країн світу. І це притому, що Японії не перевищує 2% від населення земного шара.

Однією з головних причин стрімкого успіху Японії є застосована нею модель менеджменту, орієнтована людська чинник. За період історичного поступу у Японії усталилися певні методи праці та поведінки, відповідні специфічним рис національного характера.

Основним багатством країни японці вважають свої людські ресурси. Японська система господарювання спирається на історично сформовані традиції груповий згуртованості і природжену спрямованість японців до створенню високоякісної продукции.

Традиція груповий згуртованості пов’язані з заняттям японців рисосеянием, які вимагають величезних витрат праці та багатого поливу посівів, було під силу сім'ї. До сформування штучних водойм людям доводилося об'єднуватись у групи, артели.

Відмітними рисами японського характеру є економію та боротьбу ощадливість. Гасла економію можна зустріти кожному японському підприємстві. Вимоги економію газу й ощадливості безпосередньо пов’язані з випуском високоякісної продукции.

Сутністю японського менеджменту є управління людьми. У цьому японці розглядають одного людини (особистість), як американці, а групу людей. З іншого боку, у Японії склалася традиція підпорядкування старшому віком, позиція якого схвалюється группой.

Известно, поведінка людини визначається її потребами. У цьому японці вище інших ставлять соціальні потреби (належність до соціальної групи, місце працівника групи, увага фахівців і повагу оточуючих). Тому немає й винагороду за працю (стимули) вони сприймають через призму соціальних потреб, хоча у останнім часом японський менеджмент всмоктав у собі окремі мотиваційні концепції американського менеджменту, орієнтованого на психологію індивіда. Це знайшов свій вираження у тому, що стала визнаватися необхідність особистого споживання. Японці сталі у велику кількість купувати товарів особистого потребления.

Японці схиляються перед працею. Їх часто називають «работоголиками». У ієрархії цінностей японського народу працю слід за місці. Японці відчувають задоволення від добре виконаної роботи. Тому згодні терпіти жорстку дисципліну, високий ритм роботи, велику напруженість праці та понаднормову роботу. Відхід від усталених звичок викликає в них невдоволення. На японських підприємствах працівники трудяться групами, спільно і підтримують друг друга.

Японська мод ялина менеджменту орієнтована на «соціального людини», концепція якого було висунуто яка виникла у США «школою людських відносин», яка прийшла змінюють тейлоризму, що у центр ставив матеріальні запити, й стимули «економічного человека».

«Соціальний людина» має специфічну систему стимулів і мотивів. До стимулам належить вести, умови праці, стиль керівництва, міжособистісні стосунки між працівниками. Мотивами до праці є трудові успіхи працівника, визнання його заслуг, службовий зростання, професійне досконалість, ступінь делегируемой відповідальності, творчий підхід до. Проте ставлення японців до поняття «соціальний людина» є гнучким проти американцами.

Японці враховують наявну ситуацію і пристосовуються до неї. У на відміну від інших країн, японці не прагнуть безумовному виконання правил, інструкцій та обіцянок. З їхніми погляду, поведінка менеджера і ухвалення ним рішень повністю залежить від цієї ситуації. Головне в управлінському процесі — це вивчення нюансів обстановки, які дозволяють менеджеру прийняти правильне рішення. Взаємини своїми партнерами японці будують з урахуванням доверия.

До розвитку на Японії капіталістичного способу виробництва їй властиво зрівняльний винагороду за працю, який виник у сільській общині та що залишило глибокий слід японському характері. Становлення машинного виробництва зажадало розробки системи мотивації роботи з урахуванням сформованого прагнення працівників до зрівнялівки й особистого вкладу кожного їх. Вихід знайшли у розробці системи оплати праці працівників із вислуги років. Під час ухвалення працівників працювати їм встановлюється однаковий розмір оплати праці, що згодом збільшується залежно від стажу на цьому предприятии.

Найсильнішим засобом мотивації у Японії є «корпоративний дух» фірми, під яким на увазі злиття з фірмою і «відданість її ідеалам. У основі «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, ставить інтереси групи вище особистих інтересів окремих работников.

Кожна японська фірма складається з безлічі груп. У кожній групі є старші і молодші, провідні спеціалісти і відомі. Старші і молодші групи різняться віком, стажу праці та досвіду. Молодші групи беззастережно сприймають авторитет старших, надають їм знаків уваги і поваги. Вони підпорядковуються старшим. Групи орієнтовані цілі й завдання фірми. Працюючи на мети фірми, кожен японець розуміє, що він дбає про групу і себе. Кожен працівник почувається частиною фірми. Знайомлячись з будь-ким, японець представляється: «Я з американської компанії «Соні», «Хонда» та інших. Цим японці від американців, що таку форму уявлення використовують тільки при розмовах телефоном, тоді як у решті випадків вони передусім називають своє имя.

Японці, високо які цінують групові відносини, особливо уважно відстежують своє становище у групі. Вони чуйно реагують зміну місця кожної людини групи і намагаються переступати окреслені кожному за їх границы.

Для великих японських фірм характерна система «довічного найму», що охоплює до 30% загальної кількості найманих працівників. Сутність системи зводиться ось до чого: щороку на початку квітня (по закінченні учбового року) фірми заповнюють наявні вакансії випускниками шкіл й університетів, котрі після адаптації й навчання розпочинають безпосередньому виконання своїх зобов’язань. Фірми гарантують своїм працівникам зайнятість як до їх виходу пенсію у 55 років (а деяких фірмах у років), а й у разі спаду виробництва та виникнення інших непередбачених обстоятельств.

Японські працівники прагнуть відвідати фірми, практикуючі в собі систему «довічного найму». Робітник, звільнений із такий фірми, сприймає своє становище як катастрофічне, принижує їх у соціальному. Сам факт звільнення працівник всіляко приховує від міста своєї сімей і родичів, що з сформованих традицій сприймають нього як у ізгоя, яка має недостатньо знань, професіоналізму, здібностей і старания.

Система «довічного найму» дуже вигідна як підприємцям, і працівникам. Підприємці набувають вірних і відданих працівників, готових трудитися для фірми із найбільшою віддачею. Працівники, «довічно» найняті фірмою, відчувають глибоке задоволення від те, що визнано їх спроможність, освіту й рівень /підготовки. У працівника з’являються почуття стабільності свого положення у життя, впевненості у майбутньому. До нанявшей їх фірмі працівники переймаються почуттями подяки, відданості й прихильності. На протязі всієї роботи з фірмі працівники почуваються її боржниками. .У зв’язку з цим японську систему «довічного найму» слід розглядати, як потужний засіб мотиваційного воздействия.

Останнім часом Японія відчуває демографічні труднощі, безпосередньо заторкнувши систему «довічного найму». Це віднаходить своє вираження у старінні населення, у кількості літніх людей понад 65 років. З іншого боку, у Японії значно зросла середня тривалість життя. Тож якщо в 1950 р. для японцев-мужчин вона становила 50 років, то 1983 р. — вже 74 года.

Сформоване становище змушує керівників фірм здійснювати заходи, створені задля модернізацію системи «довічного найму». Серед цих заходів — звільнення чи речення догляду за рахунок пенсій працівників, ще які досягли віку. Виданих вихідної допомоги надовго не вистачає, і звільнені працівники змушені влаштовуватися роботу в колишню фірму (повторний наймання), але гірших условиях.

Система «довічного найму» тісно переплітається і системи сплати працю «за вислугою років». Сутність системи у тому, що розмір зарплати безпосередньо залежить від безперервного стажу роботи. Ця система оплати праці випливає з властивого японського суспільства шанування старшим: «Старшого треба уважать».

На величину заробітної плати у Японії впливає велика кількість різноманітних чинників. У укрупненому вигляді можна сказати, що зарплати входять три основні складові: базовий оклад, надбавки і бонуси (премії, сплачувані двічі на рік — у червні та декабре).

Базовий оклад забезпечує прожиткового мінімуму працівників. Якщо це умова порушується, то підтягування зарплати до прожиткового мінімуму проводиться за допомогою надбавок (за групове майстерність, на сім'ю — на непрацюючих дружину та дітей, за керівництво людьми, за понаднормову роботу (сплачується лише рядовим працівникам та фахівцям. Керівники такий надбавки не отримують). Під оптимальної заробітною платою японці розуміють таку її величину, що дає змогу в японській сім'ї щомісяця відкласти до банку щонайменше 20% своїх доходов.

Чинна у Японії система оплати праці підпорядковується вимогам принципу зрівнялівки і має незначну диференціацію. Так, наприклад, розбіжність у зарплаті президента великої компанії та знову прийнятого робочого перебуває у співвідношенні 10:1. Якщо зіставляти зарплату керівників середньої ланки та робочої, це співвідношення буде ще ниже.

Система сплати працю «за вислугою років» надає значний вплив на систему «підвищення на старшинству» («систему синьоризма»). При висування працівника на керівну посаду перевагу надають віку й стажу роботи. Останнім часом дедалі більше значення набуває освіту. Але у ранзі важливості чинників щодо кандидата на висування воно третім місцем після віку і її стажу. Система «синьоризма» відповідає вимогам принципу зрівнялівки. «Кожен свого часу займе відповідне положение».

Працюючи у фірмі, молодші поступово піднімаються службовими східцями. У перший рік роботи він потрапляє під опіку і вплив старших, які старанно відстежують кожний їхній крок. Проте за рік, як у квітні на фірму прийдуть нові робітники, вчорашні новачки стають їх опікунами. Так починається їх рух вгору через службові лестнице.

Багатьом японських фірм характерна ротація персоналу, яка у тому, що через кожні 3—5 років виробляється переучування персоналу новим спеціальностями. Ротація сприяє розширенню їхнього кругозору працівників, ознайомленню працівників зі суміжними спеціальностями. Часто в такий спосіб готуються працівники щоб займатися більш високих керівних должностей.

Центральне місце у оперативному управлінні японського менеджменту займає управління качеством.

Ідея про нагальність створення руху, спрямованих підвищення якості продукції, належить американцю Демингу. Проте ця ідея почала розвиватися над Америці, а Японії. Рух за якість виникла Японії 50-х рр. Спочатку це були як боротьби за бездефектность своєї продукції, та був перетворилася на потужну систему управління качеством.

На якість виробленого вироби впливає дуже багато різноманітних чинників. Рівень впливу кожного їх можна врахувати лише з допомогою статистичних методів. Ці самі методи дозволяють виявити причини шлюбу. Вони дають можливість регулювати технологічний процес таким чином, що дефектів зводиться до мінімуму. Японці пропагують необхідність знання семи статистичних методів. До них належать: діаграми Парето, схеми Исикава, контрольні карти, гистограммы, діаграми розсіювання, графи, перевірочні листы.

У основу японської системи управління продукції закладено концепція «тотального» контролю якості у межах фірми, яка набув статусу релігії. Контроль якості охоплює все стадії виробництва. У систему контролю залучені все працівники фірми, включаючи секретаря і друкарку. Відповідальність з якості несуть все працівники фірми, тому шукають конкретних винуватців шлюби й дефектів. У Японії служби, займаються контролем якості продукції, виконують тільки консультативні функції. Кожен працівник може зупинити конвеєр, якщо пішов брак.

В усіх життєвих сферах японської економіки час діють групи (гуртки) якості, у яких крім робочих включаються майстра об'єктиву і інженери. Групи (гуртки) якості вирішують проблеми, починаючи з технологічних і закінчуючи соціально-психологічними. Японська систему управління якістю це не дає збоїв. Це є результатом її продуманості і простоти. Ставка на випуск високоякісної продукції пояснюється, по-перше, національними рисами та традиціями японців, і, по-друге, тим, ж Японія практично немає ніякого сировинних ресурсів. Вона цілком імпортує необхідний їй алюміній, нафту, залізну руду, дуже багато лісу й до лесоматериалов.

На початку 70-х рр. віце-президент автомобільної компанії «Тоёта» Т. Воно запропонував систему організації праці «Канбан», яку американці стали називати «саме вчасно», що ні зовсім правильне, оскільки чинник часу перестав бути складовою цією системою. Основний зміст японської системи «Канбан» полягає, по-перше, в раціональної організації виробництва, і, по-друге, в ефективному управлінні персоналом. Система «Канбан» отримала свою назву від металевого знака трикутною форми («канбан» у перекладі означало «табличка», «знак»), який супроводжує деталі у процесі виробництва та переміщення. У цьому знаку розміщається вся диспетчерська інформація: номер деталі, місце її виготовлення, кількість деталей в, партії і край подачі деталі на складання. Суть системи у тому, що у всіх фазах виробничого процесу відмовилися з виробництва продукції великими партіями і дистриб’юторів створили непрерывно-поточное производство.

Система «Канбан» стежить над виробництвом своєї продукції ділянках щогодини і навіть хвилинам і відправляє готові деталі на наступні операції лише у, той самий момент, коли з’явиться у яких потреба, а чи не тоді, коли вони виготовлені. Це вимога належить як до самого виробничому процесу, і до деталей (вузлам), що зберігається на яких складах, і навіть до деталей (вузлам), що надходять від постачальників у процесі виробничу кооперацію. Постачальники змушені підлаштовуватися під ритм роботи підприємства-споживача наукової продукції і вводити в собі аналогічну систему. Система «Канбан», розповсюджуючись, охоплює цілі отрасли.

Система «Канбан» надає безпосередній вплив розмір складських запасів, скорочуючи їх до оптимального розміру. Так, кількість деталей на складах фірми «Тоёта» розраховане однією годину, а постачальники поставляють деталі (вузли) — три—четыре десь у день була в потрібний час і високого качества.

навіть деяких країнах Західної Європи застосовували в собі систему «Канбан» підвищення ефективності виробництва. Проте треба сказати, що у повному обсязі цей система має не впровадили ніде. Це колись всього тим, що систему, створена Японії, орієнтована на національні ценности.

Виклик, кинутий Японією кінці 70-х — початку 80-х рр. всьому західному світу, свідчить про наявність цілого ряду переваг японської моделі менеджменту проти американской.

Порівняльний аналіз японською, й американської моделей менеджмента.

| | | |Японська модель |Американська модель | |1. Філософія фірми | |Зі зміною керівництва філософія |Заміна керівництва фірми | |фірми не змінюється. Кадри остаются,|сопровождается зміною управлінських| |бо система |працівників і сотні робітників | |"довічного найму" | | |2. Цілі фірми | |Забезпечення зростання прибутків і |Зростання прибутку фірми і дивідендів | |добробуту всіх працівників фирмы|индивидуальных вкладників | |3. Організаційна структура управління | |Фірма складається з автономних в |Корпорація складається з автономних | |комерційному плані відділень |відділень | |Висока роль функціональних служб в | | |штаб-квартирах Використання |Використання матричних структур | |проектних структур управління |управління | |4. Наем і кадрову політику | |Широко використовується працю выпускников|Наем працівників ринку праці через| |вузів і шкіл |мережу університетів, шкіл бізнесу і | |Перепідготовка і навчання всередині |ін. Націленість на індивідуальну, | |фірми, без відриву з виробництва |особисту кар'єру | |Просування службовими щаблями з урахуванням |При найманні працівника перевіряється його | |вислуги років |відповідність вакантної посади | |Оплату праці залежно від |допомогою таких методів, як конкурс, | |віку і її стажу роботи у фірмі (так|оценка знань, навичок у спеціальних| |звана зрівняльна зарплата) |"центрах оцінки", складання на| | |посаду | | |Індивідуальна оцінка та атестація | | |працівників Оплату праці в | | |залежність від індивідуальних | | |результатів і заслуг працівника | |5. Організація виробництва та праці | |Чільну увагу приділяється цеху — |Чільну увагу приділяється не | |низовому ланці виробництва |виробництву, а адаптації із зовнішнього | |Використовується система «точно вовремя"|средой | |(Канбан) без створення запасів і |Працівники виконують роботи з основі| |межоперационных напрацювань |чіткого виконання посадових | |Робота груп (гуртків) якості і |інструкцій | |здійснення жорсткого адміністративного контролю |Ставки зарплати суворо визначені у | |якості усім стадіях |залежність від посади, | |виробничого процесу усіма |виконуваної праці та кваліфікації | |працівниками фірми |Зарплата встановлюється в | |Обов'язки між працівниками строго|соответствии зі попитом і | |не розподілені Працівники виконують |пропозиціями ринку праці | |різні види робіт у залежності | | |від цієї ситуації; девіз — «дій по | | |обстановці» | | |6. Стимулювання працівників | |За сприятливого фінансовому |Стимулювання працівників | |становищі премії виплачуються два |значно нижчі від, ніж у Японії, хоча| |разу ніяк (щоразу по два-три |дохід президента великої | |місячних окладу) |американської корпорації у середньому у | |Виплати і пільги з соціальних |втричі вищу, ніж президента | |фондів: часткова чи повної оплати |японської фірми | |житла, Витрати медичне | | |страхування і обслуговування, | | |відрахування на пенсійні фонди, | | |доставка працювати транспортом | | |фірми, організації колективного | | |відпочинку та інших. | | |7. Внутрифирменное планування | |Внутрішньофірмові відділення мають |Процес планування | |плани 3 роки, які включають в себя|децентрализован. Відділенням | |інвестиційну політику й |плануються основні фінансові | |заходи щодо впровадження нової |показники, видатки виробництво,| |техніки, і навіть перспективні планы|сбыт і НДДКР які можуть опинитися | |на 10— 15 років. |коригуватися протягом року | |Плани розробляються за принципом |За кожним новому виду продукції | |ковзаючого планування отделениями|используются «стратегічні | |фірми. У плані відділення |господарські центри (СХЦ) | |показується обсяги виробництва, | | |кількість продукції натуральному | | |вираженні, прибуток, штатне | | |розклад, перелік постачальників | | | | | |8. Фінансову політику | |Частина прибутку відділення (до 40%) |Адміністрація фірми перерозподіляє| |використовується їм самостійно |прибуток між відділеннями | |Прибуток іде на |Розширення виробництва з допомогою | |раціоналізацію виробництва, на |купівлі (поглинання, злиття) інших| |скорочення матеріальних витрат і |корпорацій | |впровадження нових ресурсозберігаючих |Самофінансування корпорацій | |технологій, на модернізацію | | |устаткування | | |Широке залучення позикових коштів | |.

У таблиці дано порівняння японською, й американської моделей менеджменту, що дозволяє виділити чесноти та вади кожної з них.

Останнім часом американці роблять багато зусиль, аби з’ясувати сутність японських методів управління і перенести позитивний досвід Японії за свої підприємства. У 50—60-е рр. стан був зворотним, японські фірми переймали американські принципи організації виробництва, технологію виробництва, підходи до формування організаційних структур та інших. Як уже відзначалося вище, «гуртки якості» і системи поставок «точно вчасно» зародилися Америці, але з отримали там поширення. Проте вони принесли хороші результати на японських фірмах. У той самий час інше американське нововведення — американські методи управління «людськими ресурсами» — не знайшло застосування в Японии.

Останнім часом американські корпорації почали впроваджувати в собі нововведення, що призвели японські фірми до чогось великого успіху. Так, американської компанії «Дженерал моторс» впровадила систему «точно вчасно», а інша компанія «Дженерал електрик» — «гуртки якості». Проте чи все методи управління, використовувані у Японії, приживаються на американської землі. Це стосується й системі довгострокового чи «довічного найму» працівників, освіті з допомогою відрахувань від прибутків фірми фондів для задоволення потреб працівників і др.

Заключение

.

Діяльність було проведено аналізу різних системам управління, зокрема американської і особливо японської. Вивчення передового досвіду є дуже істотною актуальною завданням. Проте за порівняльного аналізу будь-яких системам управління необхідно враховувати, що суто механічне застосування тій чи іншій системи управління ще гарантує високої ефективності. Ефективність виробничої організації обумовлена й не так використанням тій чи іншій системи управління, а й тим, як пристосовані її елементи до производственно-рыночным умовам, у яких функціонує організація. Такий їхній підхід передбачає необхідність аналізу будь-який системи чи стилю управління у тісній прив’язці до конкретних всерединіі зовнішньоекономічним умовам, у яких діє дана виробнича организация.

Вивчення ефективних прийомів під управлінням персоналом дає широку можливість їх застосування, за умови їхнього адаптацію специфічним умов праці організації, сприяючи цим найбільш передового і ефективному розвитку системи менеджмента.

Зіставлення японською, й американської моделей менеджменту показує, що не можна переносити одну модель менеджменту на що в іншій країні без обліку її специфічні умови і, психологічних та соціальнокультурних факторов.

Проте порівняння цих двох моделей представляє значний інтерес для нас, оскільки формування вітчизняної моделі менеджменту вимагає вивчення досвід інших стран.

Словник основних понятий.

Акціонери — власники цінних паперів, випущених акціонерним суспільством, що свідчить про участі їхніх власників в капіталі акціонерного товариства й мають їх власникам декларація про частини прибутку цього товариства структурної единицей.

Канбан — система раціональної організації виробництва, і ефективному управлінні персоналом.

Якість виконання— концепція якості, відбиває такий рівень, в якої товари чи надані організацією послуги фактично задовольняють потреби клиентов.

Контроль якості— процес, який би досягнення організацією поставлених целей.

Корпоративний дух фірми — злиття з фірмою і «відданість її идеалам.

Корпорація — об'єднання, союз, створювані з урахуванням фахових зацікавлень; форма акціонерного общества.

Гурток якості - групу працівників підрозділи, котрі з добровільній основі збираються у тому, щоб обговорити проблеми якості та спробу виробити ідеї, створені задля підвищення качества.

Партисипативное управління — виробнича демократия.

Довічного найму системагарантія фірми своїм працівникам в зайнятості як до їх виходу пенсію у 55 років (а деяких фірмах в 60 років), а й у разі спаду виробництва та виникнення інших непередбачених обстоятельств.

Просування по старшинству («систему синьоризма»). При висування працівника на керівну посаду перевагу надають віку й стажу работы.

Виробнича демократія — участь всіх працівників організації у прийняття рішень, які зачіпають їх интересы.

Процес управління— загальний обсяг безперервних взаємозалежних дій чи функцій у межах организации.

Стратегія — це спосіб використання засобів і ресурсів, спрямованих для досягнення поставлених целей.

СХЦ — стратегічні господарські центры.

Тактика — короткострокова стратегія задля досягнення мети, розроблювана зазвичай лише на рівні керівників середнього звена.

Юридична особа — установа, підприємство чи організація виступаючі у виконанні покладених ними функцій від імені в ролі самостійним суб'єктом цивільних правий і обязанностей.

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Основи менеджменту: Пер. з анг. — М.: Річ, 2000. — 704 з. 2. Шонбергер Р.

Японські методи управління виробництвом. — М.: Економіка, 1988. 3. Семенова И.И.

Історія менеджменту: Навчальний посібник для вузів. -.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 222 з. 4. Грейсон Д., О’Делл К.

Американський менеджмент одразу на порозі ХХІ сторіччя. — М.: Економіка, 1991.