Роль конфліктів у бизнес-планировании

Роль конфліктів у бизнес-планировании

Конфликты завжди будуть супроводжувати бізнесу. Зазвичай, гострі конфлікти виникають, коли до виконання проекту залучаються працівники, які мають звітувати перед двома начальниками: керівником функціонального відділу, у штаті котрого зберігаються і від якої залежить їх кар'єра, і для проект-менеджером, у команді яку вони тимчасово працюють. За такого стану промахи під управлінням конфліктом із боку проект-менеджера можуть призвести параліч діяльності команды.

Конфликты природні всім фірм і може призвести до вигідним результатам для керівника команди (проект-менеджера) й аналітиків проекту загалом. Досягнення цих результатів проект-менеджер повинен розпізнати категорію конфліктної ситуації та потім вибрати з кількох відомих стратегій підхід до управління конфліктом, який дозволить проблему і принесе корисні результати проекту в целом.

Одним з ключових елементів в сучасному менеджменті є те, що управління економіки й дозвіл конфліктів стали найважливішим завданням руководителей.

Американская асоціація менеджерів провела опитування менеджерів про його ставлення до управління конфліктами. Респонденти — 116 головних виконавчих менеджерів, 76 віце-президентів і 66 менеджерів середній рівень підтвердили дедалі більшу важливість конфликтов:

вони витрачають близько 24% часу на дозвіл конфліктів,.

возможность управління конфліктами стала важливішою протягом останніх 10 років,.

они проранжировали управління конфліктами як проблему рівної, а деяких випадках навіть більшої важливості, чем планирование, мотивація і прийняття рішень,.

они вважають, що джерелом конфліктів у команді, зазвичай, є психологічні чинники, такі, як непорозуміння, вади на спілкуванні й гендерні відмінності у системі цінностей,.

они вважають, що конфліктні ситуації типові керувати бізнес-проектом.

Эти менеджери відзначили також принципові причини конфліктів у організації: відсутність порозуміння, різниця у цінностях і цілі, різниця у методах, суперечки про відповідальності, брак кооперації, суперечки влади, розлад і роздратування, змагання за обмежені, невідповідність що у організації правилами і порядку.

Как і в багатьох понять теоретично управління, у «конфлікту» є низка визначень. Конфлікт — відсутність злагоди між двома і більше сторонами, які можна окремими особами чи групою лиц.

Современный підхід грунтується у тому, що у організації з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, а інколи й бажані. Звісно, конфлікт який завжди має позитивного характеру. У окремих випадках може заважати задоволенню потреб окремої особи і досягнення цілей організації загалом. Однак у всіх ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітні точки зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше альтернатив чи труднощів і т. буд. Це процес прийняття рішень групою ефективнішим, і навіть дає людям можливість висловити свої і тим самим задовольнити особисті потреби у повазі і місцевої влади. Це може призвести до ефективнішого виконання планів і проектів, оскільки обговорення різних точок зору доводиться до їх фізичного исполнения.

Следовательно, конфлікт виконує дві функції: конструктивну, коли час конфлікту підвищується ефективність діяльності організації, і деструктивну, що він призводить до зворотному результату. Мета керівника не у цьому, щоб негайно усунути чи запобігти конфлікту, суть у тому, щоб керувати й знайти метод зробити його конструктивним. Так, межгрупповой конфлікт сприяє зміцненню солідарності всередині кожної з конфліктуючих груп. Якщо його учасники незадоволені результатом конфлікту, й відчувають, що вони щось втратили, це деструктивний конфлікт, Якщо ж їх задовольнили результатом, такий конфлікт може бути конструктивным.

Как вже зазначалося, роль конфлікту основному залежить від цього, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, треба розуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Часто менеджери вважають, що причиною виникнення конфлікту є зіткнення особистостей. Проте наступний аналіз показує, що впливають інші чинники. Перш ніж можливість перейти до обговоренню методів управління конфліктної ситуацією, необхідно класифікувати основні типи конфліктам та визначити джерела та причини їх возникновения.

Существуют чотири основних типи конфліктів: внутріособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, межгрупповой.

Внутриличностный конфлікт відповідає наведеній вище «класичному» визначенню конфлікту. Проте його потенційні деструктивні наслідки аналогічні наслідків інших типів конфлікту. Він може ухвалювати різні форми. Одна з найпоширеніших форм — рольової конфлікт, коли одного людині пред’являються суперечливі вимоги щодо того, яким повинен бути результат його роботи. Наприклад, керівнику виробничого підрозділи його безпосередній начальник наказує нарощувати випускати продукцію, а керівник за якістю наполягає на підвищенні якості продукції шляхом уповільнення виробничого процесса.

Внутриличностный конфлікт може також виникати у відповідь робочу перевантаження чи недогрузку. Дослідження свідчать, що така внутріособистісний конфлікт пов’язаний з низькою ступенем задоволеності роботою, недостатньою упевненістю у собі організації, і навіть зі стрессом.

Межличностный конфлікт найпоширеніший. У організаціях виявляється по-різному. Частіше за все це боротьба керівників над обмежені, фінанси чи робочу силу, час використання устаткування чи схвалення проекту. Кожен із керівників вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він має переконати вищестояще начальство виділити ці ресурси саме, а чи не другому.

Конфликт між особистістю і групою може виникнути, Якщо ця особистість займе позицію, відрізняється від позиції групи. Наприклад, хтось хоче виконувати понаднормову роботу чи перевиконувати норму, а група незгодна з этим.

Аналогичный конфлікт може виникнути грунті посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивності праці поряд із цим дотримуватися правил і складні процедури організації. Керівник може взяти дисциплінарні заходи, які будуть непопулярними у власних очах підлеглих. Тоді група може завдати «удару у відповідь» — змінити ставлення до і, можливо, знизити продуктивність труда.

Межгрупповой конфлікт. Організації складаються з багатьох груп, як формальних, і неформальних. Навіть у найбільш кращих організаціях між такими групами можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, хто вважає, що керівник належить до них несправедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати «розрахуватися» з нею зниженням продуктивності труда.

Модель конфлікту, й її наслідки. Основні причини виникнення конфліктів у управлінні проектом згруповані за такими направлениям.

1. Конфлікт через пріоритетів у проекті. Думки учасників проекту послідовності робіт і завдань различаются.

2. Конфлікт через адміністративних процедур пов’язане з спорами у тому, як і має управлятися проект.

3. Конфлікт через технічних рішень — незгоду з технічних питань і прийнятої технології виробництва работ.

4. Конфлікт через людських ресурсів виникає при наборі персоналу команди, і розподілі фахівців із напрямам работ.

5. Конфлікт через виконання календарного плану — незгоду через часу й послідовності виконання проектних задач.

6. Конфлікт через особистих взаємовідносин — виникаючі розбіжності на міжособистісному рівні різноманітні причинам.

Конструктивные наслідки конфлікту. Їх чимало. Одне у тому, що проблему може бути розв’язана прийнятним всім сторін шляхом. У результаті будуть більше відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це свою чергу, зведе до мінімуму або зовсім усуне складнощі у здійсненні рішень — ворожість, несправедливість і вимушеність надходити проти волі. Інше конструктивне наслідок у тому, що сторони більше розташовані до співробітництва, а чи не до антагонізму в майбутніх конфліктних ситуациях.

Одно з конструктивних наслідків владнання конфлікту — поліпшення якості прийняття решений.

В процесі владнання конфлікту члени команди мають додаткову можливість пропрацювати навіть протилежні ідеї, й варіанти. Може бути також заздалегідь проаналізовані собі всі наслідки і можливі труднощі доти, як вирішення почне выполняться.

Деструктивные наслідки конфлікту. Не спробувати знайти ефективний засіб управління конфліктом, можуть виникнути деструктивні наслідки, інакше кажучи, умови, що перешкоджають досягненню целей.

Управление конфліктної ситуацією. Керівник бізнес-проекту має розпочати вирішення конфлікту з аналізу фактичних причин, та був використовувати відповідну методику. Є кілька дієвих способів управління конфліктної ситуацією, які можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Наведемо структурні методи дозволу конфликта:

1. Роз’яснення вимог на роботу. Однією з кращих методів управління, предотвращающих деструктивні конфлікти, є роз’яснення того, які результати очікуються від кожної працівники правоохоронних і підрозділи, рівень необхідних результатів, хто надає різну інформації і хто її отримує, як і система повноважень та фінансової відповідальності, і навіть прийнятих процедур і правил.

2. Координаційні і інтеграційні механізми. Є у вигляді, що запровадження ієрархії повноважень впорядковує взаємодія людей, процедуру прийняття прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо чи більш підлеглих мають розбіжності з питання, то конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного начальнику до ухвалення решения.

3. Загальні організаційні мети. Здійснення цього вимагає спільних зусиль всіх співробітників, відділів і підрозділів. Наприклад, якщо зміни виробничого відділу конфліктують між собою, слід сформулювати мети для відділу, а чи не кожної зміни у окремішності. Аналогічно встановлення чітко сформульованих цілей для проекту сприяє тому, керівники відділів прийматимуть рішення, сприятливі всієї організації, Не тільки їхнього власного функціональної области.

4. Використання системи винагород. За досягнення общеорганизационных комплексних цілей члени команди можуть винагороджувати вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням службовими щаблями. Так само важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінка окремих осіб, або груп. Наприклад, якщо нагороджувати керівників відділу продажів тільки із збільшення обсягів проданих товарів, це може зштовхуватися з запланованих рівнем одержання прибутку. Керівники цього відділу може збільшити обсяг збуту, пропонуючи зволікається без жодної потреби знижки і тим самим знижуючи рівень середньої прибутку компании.

Список литературы

Попов Вадим Михайлович, професор, доктор економічних наук, дійсний член Академії Інвестицій Російської Федерации.

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.