Аутсорсинг як інструмент зниження витрат й оптимізації бізнес-системи

Аутсорсинг як інструмент зниження витрат і оптимізації бизнес-системы

Дмитрий Хлебников Рассматривая тему «що, що ліквідувати у діяльності підприємства », необхідно розглядати дві основні аспекти. Базою для такого аналізу є «матриця BCG «(див. малюнок) у якій продукти або ж послуги компанії розглядають із погляду їхнього інвестиційної привлекательности.

Путем елементарного аналізу виробляються портфельні стратегії компанії - «дійні корови «є джерелом засобів і існують при мінімальних вкладеннях, «зірки «повинні накачуватися ресурсами для утримання лідируючого становища, «дикі кішки «- наступний по важливості, а більш ризиковий об'єкт для інвестицій у цілях максимального розширення зони присутності компанії над ринком (якщо конкуренти дозволять), «собаки «само безжально виганяються з бізнесу — ані копійки, ні скільки-небудь істотною частки над ринком де вони дають, а є лише джерелом невпинного зростання затрат.

.

Портфельный аналіз з урахуванням «матриці BCG », як і з урахуванням інших «матриць », що мають у ній свого коріння — виключно дієвий інструмент для аналізу бізнес портфеля компанії та прийняття рішень, у цьому портфелі розвивати, де, що — «вбити ». Практично, аналіз бизнес-портфеля є констатацію фактів, відомих топ менеджменту компанії, єдина реальна цінність такого аналізу — підтвердження необхідності припинення діяльності з тим напрямам бізнесу (продуктам), які входять у категорію «собак » .

Практически, у статті пана Ашуркова привели позиціонування по матриці BCG:

" Зірки «- це, звісно, потужні системи безперебійного харчування,.

" Дійні корови «- «UPSы », «пілоти », інше офісне устаткування,.

" Собаки «- це копіри XEROX, різна офісна дрібниця, від якої пан Аршуков відмовився,.

" Дикі кішки «чи «Знаки питання «- це, очевидно, послуги, якими компанія починає займатися сьогодні. Це — інжиніринг, складання бізнес-планів і ТЕО, поставки устаткування, тощо., загалом — конфигурирование бізнес-системи «щодо одного флаконі й під ключ ». Наскільки нова філософія бізнесу буде успішна? Чи з’являться конкуренти цьому ринку? Дістає чи компетенцій? Можливо споживачів якихось десять, й вони вже успішно «оброблені «менеджерами КОПИТАНа? На всі ці запитання поки відповісти складно, з погляду пана Аршукова, це — «зірки », з погляду консультанта із управління — поки що «знаки питання » .

В статті наочно і емоційно описані результати портфельного аналізу, у рамках компанії. Гарно й гідно. Але, за всієї своєї наочності і дієвості, портфельний аналіз хороший, насамперед, для функціонально гнучких, «многопродуктовых «компаній, які мають можливість оперативно вносити зміни у свій бізнес — портфель.

А що робити компаніям — колишнім галузевим підприємствам, що є «монопродуктовыми », які жорстко прив’язані до які є технологіям? Проблема справді серйозна, диверсифікація, тобто. випуск нових видів продукції (формування бізнес — портфеля), можлива які завжди.

Особенно гостро таке питання сидить над промисловими підприємствами, які усвідомлюють необхідність перебудовувати своєї діяльності, але, у своїй, жорстко базуються на існуючої технологій і виробничих потужностях. Адже виробничі потужності - не торговий відділ, їхнього експлуатації потрібні спеціальні знання й уміння, самі потужності вимагають витрат навіть за їх просте, продати спеціалізовані верстати і виробничі лінії який завжди можливо (та й шкода), так просто не «реструктурируешь » .

Для виробництва кінцевий продукт потрібна весь ланцюжок — від постачальника, до складу готової продукції. І диверсифицироваться складно — на кшталт б, усе компетенції (знання, вміння, досвід) потрібні, ликвидируешь частина — впаде все, хоч і зрозуміла гостра потреба якось мінімізувати витрати, якимось чином перебудувати діяльність його компанії, позбутися тих слабких ланок, що роблять всієї системи слабкої, й обіпертися тих сильні боку компанії, що дають сподіватися выживание.

Перед такий дилемою сьогодні виявляються багато виробничі підприємства, й у вирішення питання «що, що вбити? «потрібні інші інструменти, кілька які від «матриці BCG » .

Вторым аспектом аналізу стану підприємства мусив стати аналіз компетенцій, які є для підприємства. Такий аналіз може відбутися з допомогою «матриці аутсорсингу «.

Суть «матриці аутсорсингу «проста. Це, фактично, хоча б двухфакторный аналіз, що у «матриці BCG », лише чинники застосовуються другие:

Стратегическая важливість — тобто. наскільки аналізований є елементом (розглядатися можуть найрізноманітніші аспекти — компетенції, окремі технологічні переділи, просто відділи, функції, напрями діяльності тощо.), важливі з погляду стратегій компанії. Оцінки під час аналізу розглядаються такі - «висока », «середня », «низька » .

Оценка аналізованого елемента бізнес — системи з порівнянню з ринком. Тобто. наскільки добре — проти ринком — ми виконуємо якусь роботу, наскільки відповідає існуючому галузевому розвитку конкретний технологічний переділ, наскільки добре виконує своїх функцій будь-якої відділ, наскільки кваліфіковані наших працівників тощо. Оцінки під час аналізу застосовуються такі - краще, як і, хуже.

Такой аналіз дає 9 полів, які допомагають виробити управлінське стратегічне рішення щодо кожному аспекту діяльності підприємства, поза залежність від бізнес — портфеля компании.

.

Анализ будь-яких аспектів діяльності компанії з допомогою «матриці аутсорсингу «передбачає розведення таких аспектів (компетенцій, функцій, переділів, технологій тощо.) по основним її дев’яти полях, і прийняття рішень на залежності від поля, у якому такий аспект попал.

Для прикладу розглянемо компетенції - тобто. знання, вміння, досвід минулого і кваліфікацію наших співробітників, виконують яку — або функцію для підприємства. Через війну такого аналізу може бути прийнятий наступні рішення полями матрицы:

Поле1.

Высокая стратегічна важливість компетенції (задля досягнення довгострокових цілей компанії) низький рівень таких компетенцій з погляду ринку. Оскільки стратегічна важливість висока, висока, і залежність бізнесу від якості таких компетенцій. Вочевидь рішення — створювати такі компетенції в себе у компанії, але ще компетенції буду створено, то, можливо втрачено час. Купувати ці компетенції (чи результати діяльності) на ринку небезпечно — ви потрапляєте залежить від постачальників, тому, першому етапі, вам необхідно вступити до альянсу — встановити довгострокові відносини з тими, хто цими компетенціями має і в кому вони вище, ніж ринку. Коли свої достатні компетенції створено, вони потрапляють у Поле 2.

Поле2.

Высокая стратегічна важливість та середній рівень компетенцій. Стратегічна важливість висока — компетенції треба розвивати. Це об'єкт для першочергових інвестицій — в освіту й накопичення досвіду (виставки, асоціації, заохочення розробок та т.д.) носіїв цих компетенцій. Також, у вигляді важливості компетенцій вам необхідно організовувати захист їх носіїв — встановлювати високі «бар'єри виходу «- підвищувати зарплатню, організовувати спеціальні соціальні й інші заходи для утримання фахівців — носіїв компетенції в компании.

Поле3.

Высокая стратегічна важливість та високий рівень компетенції. Максимальний акцент на захист компетенцій (патенти, ліцензії, високі заробітну плату і соціальні пакети). Це — ваш основний капітал, значно цінніший грошей. Це люди, що роблять ваш бізнес, те, про що сталевої король Америки Ендрю Карнегі сказав: «Можете забрати в мене всі мої заводи, все мої капітали, все, що маю. Але залишіть мені п’ять моїх найкращих фахівців, і це не встигнете схаменутись, який у мене знову попереду від усіх! ». Саме тому стоїть ухвалити рішення про виділенні носіїв цих компетенцій в до окремого виду бізнесу. Відокремте їхнього капіталу від ризиків бізнес системи загалом. Управління нематеріальними активами у межах такого окремого бізнесу — заняття куди більш прибуткове й захоплююче, ніж управління, наприклад, машинобудівним заводом. Понад те, продукти такого з окремим напрямом ви зможете не лише задіяти для своєї бізнес — системи, а й продавати на відкритому ринку, зокрема і вашим конкурентам! Компетенції і коштують дуже дорого. Саме цим визначаються високі зарплати топ менеджерів управляючих компаній великих холдингів і конгломератів. Найпоказовішим з’являється маленька (200 чол.) компанія GE Capital, дочірня компанія General Electric, що надає фінансові послуги клієнтам GE. Обсяг прибутку GE Capital (не повернення на інвестиції, саме кількість грошей), за оцінкою Джека Велша, глави GE, перевищує 50% прибутку всієї групи компаній під маркою GE. Просто в сучасної економіці послуги займають до 80% затребуваної ринком цінності, і кваліфікації співробітників GE Capital над ринком фінансових послуг у секторі енергетичного устаткування дуже високі і стратегічно важливі. Понад те, компанія АВВ, шведсько-швейцарський гігант у сфері енергетичного устаткування, недавно испытывавший надзвичайно серйозні складності, був на 5000 бизнес-единиц, кожна з яких має високий стратегічну важливість, але, оскільки стала самостійної, ліквідувала ті напрями, які у її діяльності важливі. Компанія АВВ вся перебуває у на цьому полі, і сьогодні чудові результаты.

Поле4.

Средняя стратегічна важливість та низький рівень компетенцій ваших працівників. Оскільки залежність від такого типу компетенцій досить висока, то або стоїть переглянути стратегії, або ввійти у довгострокові відносини із власниками таких компетенцій. Створювати їх в себе треба лише у разі, коли значимість таких компетенцій з погляду стратегічну важливість зросте. Поки що ж одержуйте їх (чи результати) від, хто такими компетенціями має і вже готовий із Вами ними поділитися. Своїх фахівців треба скоротити до мінімуму — один-два фахівця чи експерта контролю і координації взаємин у альянсі. Типовий приклад — обслуговування бізнес-центрах. Телефонні лінії в сучасному бізнесі - малопомітний, але важливим елементом інфраструктури. Хіба орендарі приміщень мають своїх телефоністів? Ні. Обслуговуванням, зазвичай, під медичним наглядом вашого IT — менеджера, займаються професіонали. Ви, імовірніше всього, навіть знаєте в лицо!

Поле5.

Средняя стратегічна значимість і середній ж рівень компетенцій. Залишіть фахівців у спокої, але з прогавте можливостей для найму більш компетентних співробітників за збереження, зрозуміло, штатної чисельності. За такого підходу є можливість переходу саме цих компетенцій в Поле 6, що дозволяє вам диверсифікувати вашу деятельность.

Поле6.

Стратегическая важливість середня, проте який рівень компетенцій вищий за ринковий. Від фахівців ви залежите, але з використовувати їх знання належала для розширення своєї діяльності нераціонально. Спробуйте продавати результати своєї діяльності за — можливо цих результатів і буде вашої основний діяльністю років за 5−10! Не стоїть боятися те, що їхня діяльність зміцнить ваших конкурентів, саме ви є основним власником цього, мабуть дуже цінного, ресурсу. Ніхто неспроможна вам завадити розвивати їхня діяльність і створювати нові продукти, поки конкуренти користуються тим, що з ваших фахівців вже позавчорашній день. Але у успіху такий підхід, ця діяльність переміститься в поля 2−3, що істотно змінить ваші підходи до управління нею. Чим була компанія Nokia 20 років тому я? Виробником гумотехнічних виробів і обплетення для дротів. З «проводового «бізнесу, що мав середню стратегічну важливість для Nokia, виріс сучасний телекомунікаційний гігант. А гуму вони давно забыли:

Поле7.

Низкая стратегічна важливість та низький ж рівень компетенцій. Навіщо вам цей соцзабез? Малокваліфіковані люди виробляють потрібну, але з важливу вам роботу. Даруйте їх. Купуйте цієї діяльності за — нехай її творять ті, хто у ньому спеціалізується. Практика показує, що це виходить і дешевше, і краще. Прикладів зайве далеко ходити — почитайте інтерв'ю, розповіді, звіти тощо. то власників радянських виробничих підприємств. Що вони у на самому початку? Ліквідують непрофільні виробництва, які мають безпосередньо до основного продукту. Характерним є те, що час розгляду діяльності окремих підрозділів із застосуванням Матриці аутсорсингу, з’ясовується, що з 30% (у комерційних банках компаніях) до 80% (як у державних підприємствах) працівників є «функціональними бомжами », тобто. вся їхньої роботи, це: папірець вгору, папірець вниз, начальству видніше, підлеглих і й так усі має бути зрозуміло. Вам потрібні цих людей?

Поле8.

Низкая стратегічна важливість та середній рівень компетенцій. Для вашого бізнесу ця діяльність перестав бути пріоритетною — навіщо вам ці фахівці? Підхід аналогічний попередньому. Купуйте цієї діяльності за. Зазвичай, для цього є спеціалізовані фірми. Навіть якщо взяти якість роботи цих фірм буде таку ж, як та Ваших фахівців, однаково вийде дешевше. Просто підрахуйте ВСЕ видатки їхнє утримання і забезпечення інфраструктурою, і всі стане ясно.

Поле9.

Одно із найцікавіших полів — стратегічно діяльність вам байдужа, проте який рівень компетенцій високий. Виділяйте них на окрему фірму, раскручивайте їх послуги, чи продукти і продаваймо цю фірму. Не слухайте тих, хто намагається розв’язати натуральне господарство, хто говорить про «синергії «, мовляв, 2+2=5. Насправді справі, 2+2=3, непрофільний бізнес не посилює вашу діяльність, а послаблює її. Відтягує він ресурси, що ви можете використовувати там, де ви справді сильні. Продавайте цей бізнес. Наприклад: років років п’ятнадцять тому менеджери Volvo знайшли дивовижну синергію між виробництвом автомобілів, аспірину, пива і ще всячини. Через війну компанія потрапила до глибокий криза — натомість, роблячи автомобілі, вона почала виділяти ресурси на виробництво аспірину і пива. Безсумнівно, конкретної індивідуума вранці такий симбіоз виявиться корисним, але бізнесу такі експерименти згубні. Volvo може це собі дозволити витратити парочку бюджетів Росії таких пустощі. Та вони вчасно одумалися, і сьогодні з їхньої складальних підприємствах збираються автомобілі та комплектуючі для конкурентів — просто вони роблять краще організувати і перебувають у Поле 6, проте ці непрофільні бізнеси були благополучно продані тим, кому вони представляють високу стратегічну важливість (Поля 1 і 2).

Вот, власне, і всі. На вищенаведеному прикладі показано, як використовувати матрицю аутсорсингу, як отримувати дані для прийняття рішень. Безсумнівно, приклад спрощений, до ухвалення стратегічних рішень, потрібно розглянути не лише два чинника, а й, наприклад, вартість залучення деяких результатів із боку, визначити продукти, що ви можете пропонувати на ринку, тощо. Але питання — вторинні, важливий принцип. Та головне — простота. Матриця аутсорсингу інструмент елементарний, але саме тому вона. Уникайте занадто складних інструментів, у механізмах яких не можете розібратися з першого погляду. Ці механізми хороші фінансування наукових симпозіумів і аудиторій. Для практики потрібні інструменти прості і дієві, ускладнити їх ви можете самі - зі свого вкусу.

В сьогоднішній світ, з великою інформаційним полем можна знайти попит кожну діяльність й придбати геть усі. Інтернет перетворив життя, змінив бізнес-середовище. Попри крах багатьох електронних компаній, це був крах класичних «мильних бульбашок », але з Інтернету. Сьогодні ми маємо недоступних ресурсів, немає недоступною інформації, немає недоступних знань, немає недоступних кваліфікацій. Використовуйте нові можливості, розсуньте кордону бізнесу, розподіліть ризики між сторонніми фахівцями у тих галузях діяльності, які ви не можете конкурувати із нею. Інакше це зроблять ваші конкуренты.

Не стоїть замикатися у собі, вибудовувати «вежі зі слонової кістки », одно як і формувати систему натуральних господарств у бізнесі. Завжди знайдеться хтось, хто вашу непрофільну діяльність виконуватиме краще, швидше, і дешевше вас — уже тому, що з них буде профільної діяльністю, і вони вкладати гроші у розвиток такий діяльності. І однаково дійдете у співпраці з ними, однаково будете звільняти тих, чия діяльність перестав бути важливим стратегічним чинником до вашої бізнесу. Так чи варто витрачати грошей непотрібну вам діяльність? Чи варто чекати, коли ваші конкуренти почнуть користуватися цим «розподілом праці «(лише у новій формі), яке політекономи ХІХ століття — далеко ще не самі дурні люди — називали найбільшим досягненням людства? Між іншим, за всієї спірності і антагонистичности політекономічних шкіл, саме це твердження ніколи ніким не піддавалося критиці. Задумайтеся звідси. Якщо до вас потрібні результати, а чи не біль голови — зверніться до фахівців, нехай вони вирішують ваші проблеми краще, швидше, і дешевше вас.

Список литературы

Для підготовки даної праці були використані матеріали із російського сайту internet.