Культура управлінської праці у сфері гостеприимства

СОДЕРЖАНИЕ Введение…3 1. Визначення сутності культури управлінського труда…5 2. Культура управлінської праці з прикладу зарубіжних готелів світового класса…16 3. Культура управлінської праці готелю «Орбита»…22 3.1 Загальні інформацію про готелі «Орбіта» і її організаційна структура…22 3.2 Аналіз культури управлінської праці готелю «Орбита»…24.

Заключение

…30.

Список використаних источников…31.

Відносини «начальник — підлеглий», які відбуваються у будь-якій організації (формальної чи неформальній), існували з прадавніх часів. Але тільки до середини 20 століття їм стало приділятися належну увагу, і в середині підприємств, і із боку вчених, досліджують трудові процессы.

Дане явище пов’язана з тим, що з останнього часу, діяльність підприємств в усьому світі характеризується зростанням управлінського апарату і нього, зростанням обсягу адміністративної (офісної) роботи, появою нових видів управлінських функцій на підприємствах (рекламна діяльність, соціальне страхування, зв’язки з громадськістю), зростанням обсягу інформації і документооборота.

Необхідність і актуальність вдосконалення організації управлінської праці викликали появу різноманітних термінів та визначень для позначення сукупних дій зі поліпшити якість управлінської діяльності. Однією з них стало поняття культури управлінської праці, яке я вибрала як предмет вивчення у своєї курсової роботі, так як, мій погляд, саме грамотна культура управління служить чинником підвищення їх конкурентоздатності, ефективності виробництва й управління організацією, чому, як менеджер, займатимуся по закінченні обучения.

Метою моєї стало освячення поняття культури управлінського праці, як за допомогою теоретичних даних, і конкретних прикладів у сфері гостинності, з привнесенням власних думок із даному вопросу.

Досягнення даної мети мною поставили ряд завдань: 1) викласти специфіку досліджуваного поняття, розкрити суть і зміст, повністю присвятивши 1-ую главу теоретичного матеріалу, який запропонував мені вдалося зібрати за тематикою; 2) привести конкретні приклади існуючої управлінської культури у 5 вибраних мною готелях світового класу в інших країнах, і навіть запропонувати власне уявлення у тому, якою повинна бути готель із високої культурою управлінської праці у 2- ой главі; 3) охарактеризувати управлінський працю білоруською ринку готельних вуслуг з прикладу готелю «Орбіта» з порожніми власними пропозиціями щодо його усовершенствованию у цій готелі в 3-ей главе.

При аналізі всієї зібраної мною літератури, виявила, що, попри велике кількість підручників, статей і книжок з менеджменту, самому поняттю культура управлінської праці не приділяється достатньої уваги. Сам термін був лише чітко виділено лише кількох підручниках, зокрема й у навчальному посібнику, написаному деканом нашого факультету. Тож мені довелося самої вибирати інформацію, що її вважала релевантної по обраної мною темі та переглянути великий обсяг литературы.

Повинна відзначити, що у пошуку потрібної інформації мені дуже допомогли ресурси Інтернет, надавши моє розпорядження безліч статей, як вітчизняних менеджерів, і іноземних представників управлінського праці. З іншого боку, мої численні відвідини Національну бібліотеку міста Мінська у пошуках потрібної інформації також дали плоди: були переглянуто російські, іноземні видання і кілька книжок, написаних білоруськими авторами.

Створювати 1-ую главу мені допомагали такі джерела, як Інтернет, робота російського автора Липсица І. У. «Секрети вмілого керівника» і др.

Під час написання 2-ой глави, особливо мені допомогло англійське навчальний посібник «Управління людські ресурси у європейському готельному бізнесі», яка надала дуже цікаву інформацію з приводу організації готельного бізнесу у готелях різних стран.

3-ая глава створювалася самостійно й більше частково з допомогою ресурсів Інтернет. Мною було профінансовано кілька без походів у готель «Орбіта» і було опитано ряд працівників із метою сформувати уявлення про існуючої цьому підприємстві культурі управлінської праці. 1. ВИЗНАЧЕННЯ СУЩНОСТИ КУЛЬТУРИ УПРАВЛІНСЬКОГО ТРУДА.

Успіх у роботі будь-який організації (зростання рівня життя та якісних показників виробництва, її у сучасних умовах) залежить тільки від технічних і технологічних процесів виробничої діяльності. Велика роль цьому відведено вдосконаленню рівня керівництва підприємства міста і управлінської деятельности.

Управлінська діяльність — це, передусім, осмислена діяльність, мету, якої підняти ефективність організації виробництва. Звідси й висока вимогливість до керівного складу будь-якого рангу, чи це директор, сільський бригадир, губернатор чи міністр, керівник фірми чи диригент симфонічного оркестру. У тому руках перебуває успіх справи, добробут від їхній професійній підготовки, творчої ініціативи, уміння будувати стосунки з людьми вирішальною мірою залежить успіх будь-якої справи чи провали в работе.

Нові умови господарювання, підвищення освітнього рівня життя та зрілості менеджерів дали потужний поштовх розвитку управлінської культури. Управлінські служби як докорінно змінили ставлення до управлінської культурі, а й зайняли активну позицію формуванні, зміні й використанні її як чинника підвищення їх конкурентоздатності, ефективності виробництва й управління организацией.

Сам термін «культура «(від латів. cultura) буквально означає виховання, створення й розвиток. У широкому значенні, термін «управлінська культура «вживається для характеристики організаційнотехнічних умов і традицій управління, професійного і морального розвитку керівника. У вузькому значенні культура управлінської праці можна трактувати як службова етика руководителя.

Осмислюючи викладене, управлінську культуру можна как совокупность типових для менеджера цінностей, норм, точок зору ідей, які свідомо формують зразок його поведения.

Специфіка культури управлінської праці у тому, що у її основе лежать певних норм, які мають суворо дотримуватися менеджером: а) юридичні норми управлінської праці, які відбито у державно-правових нормативні акти. Культура менеджера у сенсі полягає у знанні і виконання юридичних норм; б) моральні норми — норми, які регулюють поведінка керівника у важливій області, як моральність, і мораль; в) організаційні норми — встановлюють структуру організації, склад парламенту й порядок діяльності функціональних підрозділів, і проводирів цих фракцій; правила внутрішнього розпорядку та інші норми організаційного плану, прийняті рішення та використовувані у будь-якій організації; р) економічні норми — регулюють економічну діяльність организации.

Є й решта видів норм (технічні, естетичні тощо.), які належним чином формують управлінську культуру. У кінцевому результаті утворюється сукупність елементів, аттестующих діяльність менеджера у межах культури управлінського труда.

Культуру управлінської праці прийнято підрозділяти на: 1. Власну культуру керівника, що включає у собі: — рівень кваліфікації, етичне виховання, особисту гігієну та зовнішній вид, форму звернення підлеглих; - раціонального розподілу робочого дня. Раціональна організація праці керівника немислима без чіткого уявлення, що він робить, що він це робить, скільки часу витрачає різні види робіт. Йдеться суворому плануванні особистої роботи з наступним напрямам: а) роботу з документами. «Зазвичай, керівники перевантажені роботою з документами і з — за невпорядкованості маршрутів руху документів, тривалої їх опрацювання й погано організованою доставки до 40% директивних, учётных та інших документів можуть досягати виконавців з запізненням чи взагалі доходити» [1, с.153]. «Так керівники підприємств, документообіг яких складає 20 — 30 тис. одиниць (і це далеко ще не найбільші підприємства), підписують щорічно щонайменше 20 тис. організаційно — розпорядчих документів, беручи до уваги договорів, отчётов, графіків, проектів. Перегляд документи й його підписання забирають приблизно півхвилини. Отже, 20 — 25 днів на рік керівники зайняті виключно підписанням документів» [1, с.156].

Скоротити число документів, наступних через кабінет керівника, допомагає без документное спілкування (встановлення довірчих відносин між керівниками підрозділів, розвиток без документных коштів обміну інформацією між); б) роботу з кадрами і виконання соціально — економічних питань. «Прикладом розв’язання питань соціально — економічної сфери можуть бути дані, викладені у щорічному рейтингу „Top 100“ американського журналу „Fortune“: більшість компаній, яких спіткало рейтинг (82%), забезпечують службовців безплатними закусками протягом робочого дня, багато дозволяють своїм працівникам використовувати власний лікарняний для догляду за хворими дітьми, багато надають банківські послуги online, деякі забезпечують можливість проходження медичної перевірки робочому місці, більшість компаній дають різні посібники для непрацюючих членів сім'ї. Більшість яких спіткало рейтинг компаній відшкодовує своїм працівникам екстрені видатки дитини, понесённые через ділових поїздок чи затримок на роботі» [2]; у виконання комерційних питань; р) наради, переговори; буд) непродуктивні витрати часу, не уточнённое время.

Керівнику до того ж час слід пам’ятати, що він має учитывать і планувати як робоче, а й вільний час (керуючись принципом «хто вміє відпочивати, не вміє працювати»); - культуру змісту робочого місця. Окремі керівники вважають, у процесі роботи необхідно, щоб усе перебувало «б під руками», і з цієї метою на робочий стіл викладають всю наявну документацію. Проте за такий підхід трудовий процес сильно не може: зменшується робоча площа столу; важко зосередитися на якомусь справі; погіршуються санітарно-гігієнічні умови; легко втратити потрібні в момент документи тощо.; - культуру проведення масових заходів. Йдеться, передусім, про культурі проведення різноманітних нарад, переговорів та розмов, на які витрачається значну кількість робочого дня. «Приміром, у білоруських керівників верхнього, середнього рівнів управління, ці втрати становлять 25 — 43% і 30 — 45% відповідно» [3, с.78]. Тому, для економії часу й підвищенні результативності нарад в будь-який організації керівником потрібно використовувати такі правила їх підготовки, як: чітке визначення теми наради, розробка повістки дня, своєчасне оповіщення учасників наради, рішення організаційних питань (вентиляція приміщення, розміщення учасників), розв’язання всіх питань лише крізь головуючого (щоб уникнути конфліктних ситуацій) та інших.; - культуру прийому відвідувачів. Вона передбачає дотримання правив і вимог при прийомі працівників, як у особистим, і по службовим вопросам.

Як організувати прийом відвідувачів? Дехто з керівників вважають, що дверей їх кабінетів відкриті до відвідувачів на час, що вони на місці (принцип «відкритих дверей »). Такий їхній підхід відшкодовується, якщо керівники мають у своєму підпорядкуванні лише кілька человек.

Інші встановлюють прийому певні дні і годинники. Така практику набула. Для невеликих підприємств прийом може здійснюватися без попередньої записи; - культуру регулярно працюють з листами. Сюди входять обов’язкова реєстрація листів, визначення термінів розгляду, персональна відповідальність керівника за вчасна й правильне реагування ними, обов’язковий у відповідь кожен лист. Приміром, «в авіакомпанії Continental Airlines будь-який пересічний працівник може залишити повідомлення (голосове чи письмове) генерального директора, який зобов’язаний вирішити нього на протягом кількох днів» [2]; - культуру промови. «Близько 80% робочого дня керівника пов’язані з контактами з людьми» [1, c.82]. Тому вміння говорити (спілкуватися) є важливою складовою культури праці керівника. 2. Організаційну культуру, до процедур яких можна віднести: а) добір і розстановку кадрів: — передусім, виробляється аналіз гаданої роботи, загальні до неї вимоги, і обов’язки працівника (у сфері гостинності, наприклад: прибирання номерів за одиницю часу; мінімальне, максимальне чи середнє кількість вироблених продуктів), і навіть місце працівника і посадова обмеження у структурі організації (наприклад, все тієї ж сфері гостинності: обмеження бути прийнятим чека, перевищує певну суму без узгодження з вищим керівництвом Служби та т. буд.); - продовженням процесу добору є специфікація кадрів, тобто деталізація необхідних ознак і якостей працівників (кваліфікація, навички, темперамент тощо. буд.); - далі йде процес відбору кадрів, до складу якого тести, співбесіди, опитувальні листи тощо. д.

Сьогодні співбесіду є особливо важливим і досить распространённым елементом відбору, оскільки тут кандидатам дається можливість найповніше себе виявити. Натомість, досвідчені интервьюирующие, знаючи, як поводитись і які питання поставити, відбирають саме кандидати, які найбільш відповідають требованиям.

Ефективність діяльності з пошукові та відбору нових працівників підвищується, якщо цей напрям роботи здійснюється під єдиним керівництвом країни та координується коїться з іншими сферами діяльності, пов’язані з управлінням персоналом, починаючи з ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування та соціального захисту. Це дозволяє як дотримуватися чіткіших критеріїв і процедур у пошуку і відборі кадрів, а й забезпечити згодом результати в професійної та соціальній адаптації нових працівників. Професійний відбір нових працівників як забезпечує режим нормального функціонування організації, а й закладено підвалини успіху. Пошук і відбір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув’язаною практично з усіма основними напрямами в цій сфере.

Не дуже давно підприємствах індустрії гостинності робота у службі управління людські ресурси чи персоналом, як називали цю службу раніше, вважалася кінцем службової кар'єри. Ця служба часто укомплектовувалася людьми, котрі з різних причин ми змогли побудувати свою кар'єру інших підрозділах. Департамент управління персоналом розглядався як притулок для бюрократів, не вовлечённых в безпосередні операції з обслуговування клієнтів. Останніми роками ситуація змінилася. Великі готельні ланцюга почали посилювати вимоги до управлінню якістю й іншим операційним функцій початку 90-х, тому служби управління персоналом знадобилося, що вона стане більш поінформованої, швидкодіючої, освіченою, як і її партнери службовими щаблями — інші функціональні подразделения.

Зазвичай кількість працівників у департаменті управління пропорційно загальної кількості працівників компанії. «У зарубіжних організаціях на 200 працівників організації припадає одна працівник служби управління персоналом. Якщо з прийнятого у готельному бізнесі правила, що у один готельний номер припадає одна працівник, то готелі з 600 готельними номерами в департаменті управління персоналом повинні працювати 3 працівника» [4]. — останнім етапом є процес запровадження чи адаптаціями нового працівника. Слід зазначити, що різні організації використовують різні методи адаптації працівників до нових умов. «Наприклад, компанія «Вальдорф Готель» застосовує відеоматеріал, який знайомить компанії з новими працівниками, а останніх — з роботою организации"[5]. «На готелі Radisson «Слов'янська », міста Москва, програма з адаптації персоналу не змінюється які вже протягом 13 років (від моменту її підстави) і включає у собі 2-ух денний курс за орієнтацією у готелі і обучении.

Орієнтація є докладну розповідь про готелі зі показом фотографій і відеофільмів і проводиться співробітниками навчального центру. Орієнтація для підприємства триває 2 дні. Перший день — екскурсія підприємством, оповідання про структурі підприємства, ознайомлення правила техніки безпеки, протипожежної безпеки, вивчення Положення персонал і керував трудового розпорядку. Наступного дня після — програма з сервісу. Після цього починається 2-ух тижнева програма професійного навчання, яку проходить кожен новий співробітник у своєму відділі під тісною керівництвом наставника, котрим може бути або керівник відділу, або досвідчений сотрудник."[6].

Навчання — це свого роду продовження процесу добору, і адаптації нових працівників. Воно спрямоване як у освоєння новачками необхідні успішної роботи знань і навиків, і передати їм установок і пріоритетів, складових ядро організаційної культуры.

Але, щоб зв’язок між основними функціональними напрямами процесу управління персоналом і клубною роботою з пошуку і відбору персоналу заповнення вакансій, наявних у організації, була декларована тільки папері, необхідна певна структура служби управління персоналом. «Хороші результати дає досвід багатьох російських підприємств, як у єдину службу управління персоналом об'єднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання дітей і психологічну службу» [7].

Робота будь-який організації неминуче пов’язана з необхідністю комплектования штату, і зажадав від того, наскільки ефективно поставлено роботу по відбору персоналу, значною мірою залежить якість людських ресурсів, їх внесок у досягнення цілей організації та якість виробленої продукції або надання послуг. Особливо це ж стосується сфери гостинності, де плинність кадрів поширена сильніше проти інші види бізнесу («в готельному бізнесі 45% працівників залишають нову роботу через 3 місяці після вступу неї, а 15% після першого місяці» [8]). Цей процес відбувається, який часто називають кризою запровадження, дорого обходиться компаніям і має негативний вплив на мотивацію персоналові та відповідно задоволення потреб клієнтів; б) — роботи з кадрами;

— розробку організаційних і нормативів, дозволяють виробити вимоги, і критерії оцінки работников;

— розробку планів особистої работы;

— постановку завдань і доведення їх до исполнителей;

— распорядительство;

— контроль виконання, сутність якого зводиться до таких кроків: 1) визначення та встановлення виробничих чи службових нормативів; 2) оцінка виконаної роботи; 3) порівняння виконаної роботи із чітко встановленими нормативами; 4) внесення змін у разі необходимости.

Перелічені вище характеристики визначають рівень володіння керівником знань теорії управління, методів організаторської роботи, досвід, навички, вміння здійснювати різноманітні організаційні процедури, складові значний питому вагу у його робочого времени.

Зазвичай, для найповнішої характеристики організаційної роботи керівника, прийнято виділяти стилі, які він використовував під управлінням людьми.

«Стиль роботи керівника є сукупність прийомів і способів управлінського на персонал» [8]. Саме стилі керівництва знаходять своє відбиток внутрішня культура, знання керівника що саме стиль істотно впливає на клімат колективі і культуру организации.

Є кілька класифікацій стилів керівництва. Перша й найвідоміша класифікація виділяє авторитарний, ліберальний і демократичний стилі: — авторитарний (директивний) стиль пов’язані з надмірним перебільшенням ролі керівника. Характеризується централізацією влади, відданістю до єдиноначалію. Керівник зазвичай сама вирішує всі питання, не враховує думку інших. Цьому стилеві керівництва характерна надмірна вимогливість підлеглих, яка обмежує їх ініціативу і самостійність. Керівництво здійснюється не методами роз’яснення і переконання, а методами примусу. Ефективність такого стилю дуже низька за наявності великого колективу кваліфікованих співробітників, і може застосовуватися лише у обмеженому контингенту працівників нетворчого психологічного типу. Цей стиль найбільш затребуваний у період становлення, цебто в початковому етапі знають формування організації, її колективу, коли в працівників не сформовані навички бачення цілей і шляхів її досягнення. До негативним якостям авторитарного стилю слід віднести те, що він сприяє зниження творчої ініціативи підлеглих, погіршує соціально-психологічний клімат, веде до плинності кадрів; - ліберальний стиль характеризується з одного боку тим, що керівник намагається стояти осторонь в роботу своїх підлеглих, не вимагає відповідальності за невиконання завдань виконавцями, пускає роботу напризволяще, щоб уникнути приймати себе відповідальність (у разі цей стиль називають попустительским), з другого боку тим, керівники, що добре орієнтуються у кризовій ситуації і вміють розпізнавати рівні зрілості співробітників, передають їм утримання тільки ті обов’язки, із якими можуть упоратися (у разі цей стиль називають делегуванням). Йдеться про делегуванні може йтися тільки у разі, якщо це високоефективні колективи і якщо, кому передається право самостійного рішення проблеми, фахівці класу; - демократичний стиль характеризується партнерськими відносинами в колективі, залученням підлеглих до обговорення і підготовці рішень щодо основним напрямам діяльності колективу, взаємним розподілом прав і управлінських обов’язків, розвитком самостійності ініціативи підлеглих при виконанні прийнятих рішень, розширенням взаємний контроль. Справжній демократичний керівник уникає нав’язувати своєї волі подчинённым. Демократичний стиль — найбільше підходить на формування командних взаємовідносин, оскільки формує доброзичливість і відкритість взаємовідносин як між керівником і підлеглих, і між самими підлеглими. Цей стиль в у максимальному ступені поєднує в собі методи переконання і примусу, допомагає кожного працівника чітко сформулювати його власні мети, встановити ефективну комунікацію між керівником та його підлеглим. До негативних наслідків використання демократичного стилю слід віднести додаткові витрати часу на обговорення проблеми, що у екстремальних умов різко знизити ефективність управления.

Безсумнівно, з допомогою стилю керівництва можна помітно поліпшити роботу організації, підрозділи, апарату управління, але можна істотно погіршити. Слід пам’ятати, що немає універсального стилю управління, однаково підходящого реалізації керівництва різними людьми. Стиль керівництва має змінюватися зі зростанням професійного майстерності, досвіду роботи підлеглих і відповідати цієї ситуації, у якій перебуває підлеглий. Хороший керівник — це хороший психолог, що у потрібну вибирає той стиль управління, що у найбільшою мірою відповідає вимогам конкретної управлінської ситуации.

Отже, підсумовуючи все вище — сказане, мені залишається додати следующее:

Вплив культури управлінської праці на трудові процеси в организации одна із найважливіших моментів, який має враховуватися будь-яким керівником, як початківцям, і має досвід. Знання і правильне використання всіх елементів культури праці управлінцем, чи це культура проведення нарад або ж організаційна культура за підбором персоналу, неспроможна збурити до позитивних результатів підвищення продуктивність праці для підприємства, отже, неспроможна ігноруватися будь-якою етапі управлінської діяльності. 2. КУЛЬТУРА УПРАВЛІНСЬКОГО ПРАЦІ НА ПРИКЛАДІ ЗАКОРДОННИХ ГОТЕЛІВ СВІТОВОГО КЛАССА.

1) Готель «Bosh»:

Готель є частиною готельної ланцюга «Група готелів і ресторанів „Bosh“», розміщений у Лондоні й розрахована на на 1130 постояльців (514 номерів і 48 апартаментів). Клієнтура представлена переважно жителями Великобританії, Японії США чоловічої статі, середнього віку (40 років) і достатка.

До 60-ых рр., через популярності готелю, попит на перебування на ньому перевищував пропозицію, що призвело до відсутності інтересу із боку управляючого персоналу до виконання своєї роботи належним чином: — відсутність елементарної культури поведінки, несприятлива робоча атмосфера («часом співробітників ображали у присутності клієнтів, іноді обслуга навіть піддавався насильству. Атмосфера обтяжується також через величезної кількості охоронців, суворо котрі переймаються тим, щоб майно готелю був винесено його межі» [9, с.73]); - не залучення обслуговуючого персоналу в виробничий процес («робота у основному складається у виконанні одного завдання, що перешкоджає отриманню спільного уявлення про повну процесі виробництва услуг».

[9, с.73]); - несприятливі умови праці для обслуговуючого персоналу («робота офіціантів, осложнённая старовинної конструкцією будинку готелю, зведеного 13 столітті, крім іншого є ще й небезпечну життя: наприклад, двері на кухню відкриваються всередину, що українці уповільнює рух, а й створює потенційною загрозою. Підлогу часто забруднені й слизькі. Кухня і ресторани перебувають у різних поверхах» [9, с.73]); - ігнорування виникаючих скарг, і конфліктів («у готелі немає спеціальних методів розв’язання проблеми. Менеджери воліють тільки в надзвичайні ситуації улагоджувати конфлікти. Часто співробітники різних национальностей і віросповідання при спільну роботу входять у конфлікти, відсутність інтересу до розв’язання яких створює дуже напряжённую атмосферу» [9, с.72]); - непрофесійний процес добору кадрів («працювати приймаються котрі мають дуже поганим знанням англійської, що призводить до труднощів в спілкуванні і скаргам із боку клієнтів» [9, с.71]); - відособленість служби управління персоналом («існує очевидна відмінність між цілями компанії, управлінням готелю і службою маркетингу» [9, с.66]). 2) Готель «Cliff Bay»:

Готель був відкрита ролі партнёрского готелю ланцюга «Intercontinental Global Resort» на острові Мадейра й уряд пропонує 188 номерів і 13 апартаментів. Клієнтура представлена переважно жителями Великій Британії та Німеччини, середнього віку (45−60 років) і достатка.

Будучи недавно збудованим (1994 року), готель відрізняється поруч інноваційних особливостей, які забезпечують високу якість запропонованого продукту клієнту, що є осередком організації управління. Основна рушійна сила готелю — її горизонтальна форма організації та управління, що надає сприятливо впливає на взаємозв'язок між різними підрозділами. Культура управлінської праці представляє собою: — професійний відбір кадрів («персонал наймається відповідно до суворими критеріями, розробленими власниками готелю» [9, с.79]); - використання ефективної програми підготовки персоналу («програма підготовки, діюча протягом 4 місяців, здійснюється німецької школою надзвичайно високого рівня, що спеціалізується на управлінні готелями» [9, с.82]); - сприятлива робоча атмосфера («у готелі, менеджерами велике внимание уделяется окремої особистості, взаємовідносинам між персоналом, стимулированию работников"[9, с.83]); - персональне рішення виникаючих скарг, і конфліктів («персоналу рекомендуется негайно повідомляти про будь-який скарзі клієнта керівнику, щоб він міг особисто її задовольнити» [9, с.84]).

Чинником успіху роботи даного готелю є персонал, як передній лінії, і іншої. 3) Готель «Pitt»:

Готель був відкрита 1913 року, не входить у готельну ланцюг, а перебуває у особистому володінні. Є престижним членом асоціації «Провідні готелі світу». Розташована у Кані й уряд пропонує 130 номерів, 6 апартаментів. Клієнтура представлена французами, італійцями, японцями і американцями середнього віку і її високих доходов.

Організаційна структура готелю — суто ієрархічна: керівництво менеджерами здійснює безпосередньо власник, який бажає делегувати своїх повноважень. Усі сектора працюють автономно, з обмеженими зв’язками, які представляють лише отримання инструкций.

Сам будинок готелю має велику художньої цінності, і полягала основна мета діяльності полягає у збереженні будинку. Що ж до якості прийому і обслуговування гостей, воно перестав бути сильною стороною і основним спонукальним мотивом при замовленні номерів. Культура праці є: — індиферентні відносини між управлінським персоналом і співробітників («вертикальна організаційну структуру обумовлює напряжённую робочу обстановку. Зв’язок між підрозділами практично немає» [9, с.90]); - обмежений участь співробітників у процесі ухвалення рішень («кожен співробітник виконує лише роботу, що визначається його посадою, і тому незацікавлений як комплексної послуги» [9, с.91]); - ігнорування конфліктів управлінським персоналом («менеджери не збираються відповідати і розв’язувати проблеми» [9, с.91]); - відсутність програми підготовки персоналові та стандартного критерію при найманні людей працювати; - небажання змін у управлінської моделі («у минулому готель ориентировался виключно на традиції, не відчуваючи нестачі попиту предлагаемые послуги, і продовжує таку ж політику час» [9, с.86]). 4) Готель «Zenit»:

Готель перебуває у центрі Брайтона, належить готельної ланцюга «Zenit». Була побудовано 1958 року. Пропонує 185 номерів і 47 апартаментів. Клієнтура представлена людьми різних країн, із середнім чи високим соціальним статусом, високої купівельної способностью.

Готель є класичну піраміду з чіткої і складної вертикальної ієрархією, на чолі якою Виконавчий менеджер. Культура управлінської праці виходить з: — ефективних і продумані програми за підбором персоналу; - сприятливому кліматі у колективі («принципи готелю: 1) Цінувати персонал всіх до одного; 2) Не допускати дискримінації підлогою, раси, національної та релігійної належності; 3) Здійснювати підготовку, підвищення кваліфікації та просування співробітників з урахуванням їх заслуг».

[9, с.96]). 5) Готель «Rainbow»:

Готель перебуває у околицях Франкфурта і є частиною готельної ланцюга «Rainbow Corporation». Будувалася з 1975 по 1988 рік. Пропонує 1050 номерів і 26 апартаментів. Клієнтура представлена 80% бізнесменів середнього та високого рівень життя з Німеччини, Великобританії, навіть Японии.

Культура управлінської праці полягає в: — аналітичної системи управління, заснованої на кількісної моделі («готель прогнозує обсяг продажів, потім прогноз порівнюється зі фактичної ситуацією, й інші дані зазнають скрупульозного аналізу» [9, с.109]); - «Команді якості», що з керівників підрозділів готелю («діяльність команди виявляється у аналізі пропозицій співробітників, вкладених у поліпшення стандарту якості обслуговування. Самі ці пропозиції збираються як заповнених форм, бланки яких у їдальні для обслуговуючого персоналу готелю» [9, с.110]); - стимулюванні персоналу менеджментом готелю з допомогою політики вввлікування спільну роботи й підтримку діяльності готелю; - активному процесі відбору нових працівників з урахуванням їх амбіцій і потенціалу, і навіть їхні стосунки до цієї конкретної роботі; - використанні анкет, оцінюють задоволенням персоналу готелю кожні полгода.

Отже, обравши кілька готелів зі світовою популярністю, я хотіла висвітлити у роботі особливості культури управлінської праці у сфері гостинності країн, у яких довгий час є лідерами у наданні туристам послуг розміщення, харчування, веселощі і т.д.

Як можна переконається, у кожному з перелічених вище готелів, існує своя специфічна управлінська культура, обумовлена цілою низкою чинників: формою організації (вертикальна чи горизонтальна), формою власності (особисте володіння, належність до ланцюга) і навіть віком готелю, — які впливають на клімат у колективі, ставлення співробітників управляючого ланки до підлеглим, умови праці та т.д.

Проаналізувавши зібрану інформацію, в мене склалося власне думку стосовно того, якою повинна бути в ідеалі готель із високої культурою управлінського труда.

Насамперед, вважаю, що ефективної формою організації є горизонтальна форма, що дозволяє взаємодіяти всім підрозділам готелю, прискорюючи процес обміну і створюючи менш формальну обстановку для підприємства. Форму власності я віддаю перевагу особисту, оскільки, мій погляд, лише власник то, можливо зацікавлений на 100% у постійному зростанні й збільшенні прибутку на своєму підприємстві. На чолі готелю може бути господар — менеджер (а чи не господар — експлуататор), використовує сучасні відкриття сфері управління, розуміє важливість їхнього впровадження й має ті ж самі команду керівників підрозділів навколо себе. На підприємстві повинні постійно проводиться навчальні програми персоналу, причому як передній лінії, так решти. Процес відбору персоналу у такому готелі може бути добре спланованим і підготовленим заходом у уникнення найму хоч і дешевою, але з досить підготовленої робочої сили в. Ставлячи на чільне місце кута імені клієнта й задоволення його потреб, керівництво готелю до того ж час має звертати належну увагу потреби підлеглих, сприятиме створенню духовних здорового клімату у створенні, усувати конфлікти, влаштовувати різні заходи розважального характеру для своїх службовців. Керівництво має доводити всього іншого персоналу інформацію про стратегію готелю, планах у майбутнє розвиток, повідомляти про успіхи підприємства, заохочувати ініціативу і письменницьку спрямованість праці работников.

Звісно, умови праці та рівень управлінської культури на описаному мною підприємстві може бути скоріш ідеальними, ніж існуючими насправді. Однак я геть впевнена, завдяки увазі до існуючих проблем під управлінням людьми на підприємствах гостинності і пропозиції способів вдосконалення його, рано чи пізно всі ці численні прийоми знайдуть своє повноцінне застосування, зробивши даний бізнес більш дохідним привабливим. 3. КУЛЬТУРА УПРАВЛІНСЬКОГО ПРАЦІ ГОСТИНИЦЫ «ОРБИТА».

1. Загальні інформацію про готелі «Орбіта» і її організаційна структура.

Готель «Орбіта» є одне з найбільш сучасних готелів міста Мінська, належить до розряду «Вищий — Б» (на цей час готель претендує присвоєння їй категорії 3-ёх зірок) і що у західній частині столиці Білорусі одній із головних магістралей. «Четырнадцатиэтажное будинок готелю введено в дію у 1991 року» [10]. Форма власності - дочірнє унітарна підприємство, те що Федерації Профспілок Беларуси.

Готель «Орбіта» є головним підприємством готельного комплексу «Орбіта», що до складу туристичної компанії «Беларустурист» і має 3 філії: готель «Турист», туристичний комплекс «Нарочь» і туристичний центр «Високий берег».

Номерний фонд готелю нині становлять 208 номерів, розрахованих на 420 людина, у тому числі 6 перебувають у ремонті (спочатку, у проекті, передбачалося мати місткість номерного фонду на 576 человек).

Готель пропонує: 76 номерів економічного класу, 71 номер бізнес класу, 26 номерів поліпшеного економічного класу, 25 номерів підлозі люкс бізнес класу, 2 номери апартаменту, 1 номер люкс і одну номер підлозі люкс економічного класса.

Організаційна структура готелю «Орбита»:

Завантаження готелю становить приблизно 46%. Восени спостерігається сплеск ділову активність, і завантаження може становити близько 80%. Місяцями найменшої активності є липень, серпень, січень. За статистикою 1998 — 2000 років, до готелю селилася до70% іноземців та лише 30% білорусів. Нині, понад половина номерного фонду займають вітчизняні клієнти. Серед іноземної клієнтури перевагу готелі надають італійці (складові більшу частину), американці і немцы.

Отже, до розгляду у роботі мною вибрано типове білоруське підприємство сфери гостинності столиці. 3.2 Аналіз культури управлінської праці готелю «Орбита».

Форма організації та управління готелем — вертикальна. Усі сектора працюють автономно, з обмеженими зв’язками, які є лише отримання инструкций.

На 01 жовтня 2003 року у готелі задіяно 329 людина. У тому числі: 17 керівників (5 чоловіків, і 12 жінок), 40 фахівців, 25 службовців, 247 рабочих.

Головним представником керівної ланки для підприємства є Генеральний Директор. Наскільки мені вдалося дізнатися, це юнак приблизно 35 років, який закінчив бухгалтерський факультет БГЭУ, й на даний момент який одержує 2-ое вищу освіту в Академії за Президента. Дотримується стилю керівництва «Організація», намагаючись виявляти однакову піклування про людей, і виробництві, але на ділі виробництву приділяється більше уваги. Самі співробітники характеризують його стиль керівництва, як демократический.

А, щоб поїхати на прийом до директора, співробітникам необов’язково записуватися, директор практично постійно перебуває в робоче місце, причому, утримуючи їх у повному порядку (мінімум паперів на столі), завжди приймає співробітників з різних питань (принцип «відкритих дверей»), відкритим прохань (наприклад, від маркетолога надійшла прохання встановити телефонний апарат робочому місці, що саме директор її вирішив, причому у стислі терміни). До речі, співробітники воліють звертатися саме до директора відносини із своїми проханнями, минаючи безпосередніх начальників своїх підрозділів, і, через велике зайнятості і напливу відвідувачів, директору часто просто доводиться ігнорувати вступники дзвінки через мобільні телефони, оскільки не встигає відповідати ними, займаючись іноді меншими справами, ніж вимагає його должность.

Також, директором періодично (1−2 рази на тиждень) проводяться совещания серед керівників, куди не запрошуються співробітники більш низкого звена.

Заступники директора (2 чоловіків, 1 жінка) — представники вищого управлінського ланки, — займаються діяльність всіх служб, що у їх підпорядкуванні, проте, їхньої роботи не зосереджена тільки управлінні. Приміром, заступник директора з економіки і фінансів займає також посаду головного бухгалтера (становить план бюджету готелю роком, відпо-відає фінансові потоки, розрахунки тощо.). Вони приймають безпосередньо розв’язання всіх питань, не порадившись із нижчестоящими співробітниками, не дослухаючись до їхньої думки, не заохочуючи ініціативи, не делегуючи повноважень, діючи за принципом «я сам/а».

Директором ресторану є жінка 45 років. З представленої мною офіційної організаційної структури, вона підпорядковується заступнику директора, проте, насправді безпосередньо звітує лише перед генеральним директором. У її віданні перебуває ресторан вищої наценочной категорії на 240 місць, 5 барів вищої наценочной категорії на 116 місць і банкетний зал на 70 місць. Директор багато часу проводить в себе у кабінеті, займаючись «паперовими» справами, що, загалом, і належить керівнику. Проте в директора немає заступників і керує, який би над роботою офіціантів, барменів, і тому, моє погляд, директору доводиться займатися діяльністю рівня, який менш відповідає її становищу, тобто відвідувати раз у раз бар, ресторан, щоб перевірити, як трудяться співробітники. Про делегуванні повноважень не йде — директор воліє бути під главі всього, без потенційних кандидатів її должность.

Відділ кадрів представлений 2 співробітниками: чоловіком, які займаються договорами і юридичними питаннями, і жінкою 45 років, колишнім працівником міліції, що займається безпосередньо зусиль для добору персоналу, яка у тому, що вона радить, кого брати працювати, а кого немає, з особистих предпочтений.

Процес добору кадрів являє собою лише співбесіду, без повноцінного використання таких його етапів, як: 1) аналіз запропонованої роботи з описом вимог до неї (наприклад, прибирання номерів за одиницю часу); 2) специфікація кадрів, тобто деталізація ознак і якостей, необхідних від працівників (наприклад, мобільність, темперамент, зовнішні дані); 3) процес запровадження нових кадрів на посаду, до складу якого в себе процес соціальної адаптації нового працівника до культури організації, до її політиці, правилам праці (у цій готелі співробітник просто приходить на робоче місце, і його лише повідомляють у тому, що приходити працювати треба з чорного хода).

Аналізуючи плинність робочої сили готелі стосовно 9 місяців минулого року її, коли було винесено працювати 85 людина, а звільнено 93 людини, вважаю, що це було пов’язано великою мірою з неефективної й непрофесійної роботою відділу кадрів. Тоді цей процес, який часто називають кризою запровадження, влітає в копієчку готелі і має негативний вплив на моральний клімат у створенні, мотивацію персоналові та, зрештою, задоволення потреб клиентов.

Що ж до вже найнятого персоналу, те й тут немає безліч труднощів і недоробок із боку відділу кадрів: 1) кількість набраних покоївок таке, що у кожну їх лише з 4 номери. Вік жінок становить від 45 років і від (нині, планується скорочення покоївок, що цілком природно викликає їх крайнє невдоволення); 2) служба прийому і розміщення (рецепція) представлена 12 жінками в дітей віком із 40 років. І тільки співробітниця вільно знає англійську мовою. Що ж до знання співробітницями 2-ух чи 3-ёх іноземних мов, то не очікується. Кілька місяців тому проводилося кастинг, із єдиною метою підібрати більш професійний персонал у цю службу, але ніхто взятий ні, і всі співробітниці залишилися у своїх местах.

Загалом, ситуація в найму працівників у готелі досить типова: все вирішують зв’язку й знайомства, а чи не професіоналізм, прагнення працювати, про;

явление ініціативи, особисті риси і т.д.

У готелі переважає персонал старше 40 років, люди, працюючі виключно на використанні своїх навичок та історичного досвіду, у переважній більшості не мають відповідної освіти. У готелі немає жодних навчальних програм, тренінгів персоналу, працівників не відправляють навіть на семінари, що проводяться у самій готелі різними організаціями Так, наприклад, свого часу у готелі проводився семінар на задану тему «Комп'ютерні технології», куди потрапляв жодного з співробітників. Що, в загальному, не дивує, либонь у готелі не широко використовуються комп’ютерні технології (у заступника директора з будівництва та експлуатації немає комп’ютера робочому столі). Зрозуміло: відсутність коштів і навиків користування ПК в багатьох співробітників. І це тоді як ринок готельних послуг постійно розвивається, потребує нових ідей, професіоналів свого дела.

Отже, аналізуючи зібрану мною інформацію з готелі «Орбіта», б хотіла запропонувати ряд шляхів, які, мій погляд, могли б, якщо не змінити цю ситуацію загалом, так хоча б поліпшити окремі моменти із управління готелем і, якості надання послуг, отже, і прибыли.

Нині випускається значну кількість молодих спеціалістів у галузі гостинності (прикладом цього є наш факультет), знання і набутий ідеї яких можна було б послуговуватись і навіть покласти основою нового напрями у сфери управління готелями. До жалю, нині на підприємствах гостинності (як, втім, та скрізь) переважає система, де родинні зв’язки і знайомства стоять на місці у доборі кандидатів посаду. У той самий час, вважаю, що наявні умови зміняться у майбутньому, оскільки у тому, щоб одержувати стабільну і високі прибуток серед постійно зростаючого кількості різних видів підприємств сфери гостинності, просто необхідні ефективні засоби управління, висококваліфікований персонал, впровадження комп’ютерних технологій тощо. Усе це зможемо надати ми, молоді спеціалісти з сучасними поглядами і знаниями.

Також, вважаю, що навчальних програм, тренінгів, семінарів для існуючого персоналу, вплинуло на ефективність праці співробітників, причому, це не обов’язково мали бути зацікавленими дорогі програми із залученням фахівців класу. Досить запросити викладачів з університетів або й самі керівники можуть провести такий тренінг, вивчивши попередньо відповідну литературу.

Керуючий персонал готелю виконує, мій погляд, занадто багато обов’язків, не делегуючи своїх повноважень отже, не мотивуючи співробітників. Не допомагає їм проявити ініціативу й уміння. Тож порадила керівному персоналу «поділитися» обов’язками і більше роботи перекладати саме у плечі підлеглих, лише контролюючи робочий процес і втручаючись у разі необходимости.

Наскільки мені став відомий, нині, у готелі має місце найсправжнісінький конфлікт: планується звільнити більшу частину покоївок через їх надмірної кількості й, оскільки ці жінки у своїй більшості люди передпенсійного віку, яким природно нема охоти втрачати свою роботу, невдоволення у тому числі досягла апогею. Керівництво не хоче чути численні скарги із боку покоївок щодо необгрунтованого з їхньої погляд звільнення і обстановка для підприємства просто скандальна, і що може не позначатися на ефективності праці та кліматі в колективі. Сама ситуація виникла оскільки довгий час готель, що належить Федерації Профспілок, нікого не звільняла, а лише поповнювала штат марними людьми. І ось дуже важко пояснити людям, яке втрачає свій хліб, що він необхідно піти, оскільки у цьому випадку зі своїми боку резонним буде питання: «Чому ж ж ви нас потребу не звільнили раніше чи чому взагалі, ви нас взяли працювати?» Тож порекомендувала відділу кадрів, і навіть всім керівникам підрозділів, у майбутнє суворо планувати кількість працівників з урахуванням реальної потреби у них.

З іншого боку, вважаю, що знань працівників кадрової служби готелю, року досить: відбір кандидатів далекий від професійного. Отже, перепідготовка даних співробітників не лише доцільною, а й необхідної. Нині є безліч навчальних програм, друкованих видань, що описують різні методи відбору персоналу, вимоги, запропоновані у доборі, тести, способи адаптації нових співробітників тощо. Цю інформацію, за бажання, легко дістати, зрозуміти й использовать.

З іншого боку, впевнена, що, конкуруючи коїться з іншими готелями, потрібно до того ж час: 1) підтримувати із нею «дружні» відносини, тобто обмінюватися інформацією (так, наприклад, в усьому світі інформацію про завантаженні готелю перестав бути засекреченішою інших підприємств гостинності і завжди надається при запиті неї); 2) надавати свої послуги, якщо що є в наявності в однієї готелю, іншу їх надати не може; 3) запрошувати співробітників однієї готелю на навчальний семінар, проводять у інший, і навпаки, і т.д.

Вважаю, що конкуренція мусить бути «здорової», тобто приносить винагороду і стимулюючої діяльність всіх конкуруючих його учасників і тоді якість надання послуг поліпшуватиметься, приносячи вигоду як тим, хто ними користується, і тим, хто їх надає. Безперечно, всі ці перелічені моменти залежить від керівників готелів та його бажання і готовності співпрацювати друг з другом.

Форма організації та управління у готелі вертикальна, не яка у повною мірою керівникам різних підрозділів повноцінно обмінюватися інформацією друг з одним. Тому, б порекомендувала кілька спростити цю ситуацію, встановивши горизонтальні зв’язок між управлінським персоналом, значно б поліпшило і прискорило обмін даними між ними.

Безумовно, запропоновані мною способи поліпшення якості культури управлінської праці готелю «Орбіта" — це лише «верхівка айсберга», і це змогла запропонувати їх, лише використовуючи інформацію, який мені вдалося зібрати у питанні (природно, що чимало моменти мені були просто не повідомлено). Проте, мій погляд, у роботі я торкнулася саме проблеми, які потребують вирішення й до них із боку керівного персоналу гостиницы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

На етапі, мистецтво управління людьми стає вирішальним умовою, які забезпечують конкурентоспроможність підприємств і підприємницький успіх. Виникає гостра потреба у підготовці кваліфікованих фахівців, здатних грамотно керувати і створювати сприятливі умови праці, тому вивчення такий науки, як управління, є ключем до успіху діяльності керівників будь-якого типу предприятия.

Уміння правильно організувати робочі процеси у створенні, создать благоприятный клімат у колективі, зацікавити працівників у виконанні виконання обов’язків найбільш ефективно і ін. — всі ці поняття становлять і характеризують сутність культури управлінського труда.

Безперечно, культура управлінської праці - є поняття багатогранне, що характеризується безліччю показників і визначень. Проте, приділивши увагу таким моментів як: 1) норми, які у основі культури управлінської праці, 2) розподіл її в особисту й організаційну і по — детальна характеристика кожного підрозділу, 3) приведення конкретних прикладів культури управлінської праці у готелях, 4) опис існуючого управлінської праці білоруського готелі «Орбіта» і пропозиції шляхів з його вдосконаленню, — вважаю, що мета розкрити суть і зміст даної поняття, я достигнута.

Підбиваючи підсумки, хочу відзначити, що ситуація з описаної у моїй курсової роботі готелем перестав бути одиничним випадком, подібне існування — то радше правило, ніж виняток, обумовлене існуючими умовами та умовами, що існували у радянський период.

У нашій країні, де усе ще відбувається перехід у економіку, більшість господарських об'єктів (навіть, що належить державі) виживатимуть самі. Отже, потрібно самим приймати рішення, аналізувати ситуацію, зробити висновок, б шукати кошти і вчиться, навчається, учится.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ИСТОЧНИКОВ.

1. Липсиц І. У. Секрети вмілого керівника. — М.: «Економіка», 1991.

320с. 2. internet 3. Ефективність і культуру сучасного маркетингового управління: Учеб. посібник / А. І. Кулик, І. І. Кулик, Л. П. Гуляко та інших.; Під редакцією И.

І. Єлісєєвої. Мн.: «БелИПК», 1999. 130с. 4. internet 5. internet 6. internet.

.html 7. internet 8. internet 9. Управління людські ресурси у європейському готельному бизнесе:

Учеб. посібник / Переклад з анг. — М.: «Фінанси і статистика», 2002. 120с 10. internet 11. Таранов П. З. Золота книга керівника. — М.: Агентство «ФАИР», 1997.

496с. 12. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Р. А., Родкина Т. А. Управління персоналом.

Регламентація праці. — М.: «Іспит», 1998. 576с. 13. Дмитрієнко Р. А., Дорошенко Є. А. Оцінка рівня культури персонала:

Учеб. посібник. — До.: МАЧП, 1998. 88с. 14. Ресторанний бізнес у Росії / Л. З. Кучер, Л. М. Шкуратова, З. Л.

Єфімов та інших.; Під редакцією Л. З. Кучер. М.: «Рконсульт», 2002. 468с. 15. internet 16. internet 17. internet 18. internet.