Правила побудови ефективної команди на підприємстві

РефератДопомога в написанніДізнатися вартістьмоєї роботи

Правила побудови ефективної команди на підприємстві (реферат, курсова, диплом, контрольна)

Побудова ефективної команди — складна та відповідальна робота керівника. Дотримання ним деяких правил дозволить сформувати ефективну команду в організації. Для цього необхідно:

залучати до командної роботи учасників, що відрізняються за профілем знань, віком, стажем роботи, статтю тощо;

перевіряти, чи всі члени команди правильно зрозуміли суть проблеми чи завдання;

заздалегідь визначати метод роботи в команді;

надавати учасникам команди всю інформацію та документацію;

своєчасно повідомляти про нові аспекти, обставини та умови щодо проблемної ситуації чи завдання;

визначати пріоритети та ретельно готуватись до обговорення в команді;

планувати послідовність обговорення, визначати пріоритети та відокремлювати етапи роботи;

розподіляти завдання учасників під час обговорення в команді;

визначати ліміт часу на кожний етап та стежити за дотриманням встановлених термінів;

відслідковувати зміну ролей членів команди та забезпечувати максимальне використання потенціалу учасників обговорення;

тренувати вміння слухати партнерів по команді та виявляти найбільш цінні ідеї й пропозиції;

вміти подолати надмірну емоційність учасників команди та створити атмосферу ефективної кооперації, взаємодопомоги і довіри;

оволодіти навичками розв’язання дисфункціональних конфліктів;

стежити, щоб критика висловлених думок не переходила в їх осуд;

вміти подолати пасивну поведінку окремих учасників команди, не сприймати мовчання за згоду;

дотримуватися правил і норм, вироблених командою;

не задовольнятися досягнутим, мати терпіння дочекатися вироблення командою дійсно ефективного рішення;

допускати прояви суперництва лише у вигляді змагальності щодо подання найкращих пропозицій [35].

Під час створення команди кожен член команди повинен мати ясне і повне розуміння того, що відбувається, керуватися цілями команди. Кожен член команди повинен чітко знати, хто за що відповідає. У випадки зміни обов’язків і повноважень, залежно від можливостей і особистих навичок людей, обов’язки поділяються на дві частини, залишаючи за кожним з них повний контроль над своєю частиною. Чим більше член команди відчуває свою значимість у прийнятті рішень, тим сильніше він або вона буде викладатися на роботі. Це призводить до більш успішного формування команди. Якщо ідеї щодо формування команди здійснені, то вони обов’язково приведуть до високих результатів, змінивши мислення і поведінку команди 30. Підбір людей в команду, як правило, здійснюється виходячи з навичок та знань працівників. Але для досягнення ефективності команди потрібне не лише ці фактори, але й особисті якості та характеристики. Працюючи в команді, кожний співробітник виконує дві ролі. Перша з них найбільш очевидна — професійна роль. Друга роль — командна роль, в основі якої лежать особисті дані. М. Белбін у своїх дослідженнях аналізував різницю між цими двома ролями [29, с. 180]. Було встановлено, що 5−10% людей не здатні ефективно працювати в командах, і що кожний співробітник відіграє як мінімум одну-дві ролі, а, можливо, три і навіть чотири командні ролі. М. Белбін виділяє дев’ять командних ролей, характеристики яких наведені у табл. 2.1.

Таблиця 2.1 Командні ролі за М. Белбіном.


Види командних ролей.	Необхідні особисті якості та вклад у діяльність команди.	Допустимі недоліки.
«Генератор ідей».	Творча спрямованість, багате уявлення, неординарність мислення. Тяга до новаторства. Джерело оригінальних ідей для команди.	Недостатній досвід міжособистісного спілкування. Психологічна нестійкість. Довго затримується на розгляді «цікавих ідей».
«Виконавець».	Перетворює ідеї на практичні дії. Перетворює рішення на легко виконувані завдання. Вносить впорядкованість у діяльність команди.	Недостатня гнучкість. Неприйнятність фантастичних ідей та частин змін у планах.
«Завершувач».	Старанність та добросовісність. Слідкує за тим, щоб усі завдання були виконані повністю. Відслідковує своєчасність виконання завдань.	Надмірна турбота про поточний стан справ. Схильність до внутрішніх переживань. Небажання передоручати свої обов’язки. Неприйняття несерйозного ставлення до його обов’язків з боку інших.
«Експерт».	Сповідує безпристрасний та критичний аналіз ситуації. Стратегічний підхід та прозорливість в оцінках. Точність суджень, намагання розглянути усі можливі варіанти рішення.	Недооцінка факторів стимулювання та натхнення. Недостатність творчої уяви та натхнення. Здатність збивати інших, подавляючи їхню ініціативу.
«Дослідник ресурсів».	Володіє мистецтвом проведення переговорів, різноманітність контактів, талант імпровізатора, вивчає можливості. Ентузіазм, комунікабельність.	Втрачає інтерес по мірі зменшення ентузіазму. Перескакує з однієї задачі до іншої. Потребує підвищеного зовнішнього тиску.
«Формувач».	Постійна орієнтація на вирішення поставленої задачі; стимулює роботу всієї команди; спонукає співробітників працювати більш інтенсивно. Енергійність, прагнення до роботи з повною віддачею сил.	Легко переходить до стану роздратування. Імпульсивність та нетерплячість. Нетерплячість до нечітких формулювань та нерішучості у поведінці. Результат будь-якою ціною.
«Колективіст».	Сприяє гармонізації відношень у команді, усуває розбіжності. Уважно вислуховує колег, спирається на точки зору інших. Чуйність, відсутність надмірної самовпевненості.	Нерішучість у кризових ситуаціях. Прагнення уникнути загострення ситуацій. Може перешкоджати певній дії у вирішальний момент.
«Координатор».	Чітко формулює цілі; добре виконує функції ведучого під час дискусій. Сприяє ефективному прийняттю рішень. Має гарні комунікативні навички; соціальний лідер.	Може здаватися людиною, схильною до маніпуляції. Схильність до перекладання своїх обов’язків на інших. Може приписувати собі заслуги усієї команди.
«Спеціаліст».	Характеризується наявністю знань та навичок, що рідко зустрічаються. Цілеспрямованість та здатність повністю віддаватися роботі.	Корисний лише у вузькій професійній сфері. Послаблені і комунікативні навички. Часто не бачить прихованих проблем.

Необхідно відзначити, що наведені ролі є однаково важливими для ефективності команди за умов, що вони використовуються в команді в необхідні моменти та у найкращий спосіб. Наприклад, в той період, коли команда лише починає розглядати проблеми та розробляти проект, саме тоді найбільшою є потреба в інноваційних ідеях (потрібен «генератор ідей»), потім потрібен «виконавець» для того, щоб виконувати поставлені завдання. На цих етапах успіх досягається у випадку, коли існує справний координатор «голова». Рушійні сили та стимули команда набуває за умов активної та енергійної діяльності «формуючого». Коли виникає необхідність у проведення складних переговорів, велике значення набувають якості, якими володіє «дослідник ресурсів». Щоб стримувати прояви ентузіазму, що відволікають від основних напрямків діяльності команди, в її складі має бути «експерт».

Для того, щоб команда отримувала користь зі всього різноманіття командних ролей, кожному керівнику команди має бути відомі особливості командних ролей своїх співробітників. На жаль, доводиться констатувати, що в командах з недостатньо високим рівнем довіри та відкритості, зустрічаються люди, які вільно обговорюють свої професійно здібності і неохоче ставляться до відкриття особистих якостей. У більшості сучасних організацій існує постійна та регулярність зміна кадрів. При ротації та прийняття нових співробітників в свої команди менеджери, можуть підбирати персонал, користуючись запропонованою концепцією ролей.

Усі командні ролі представляють собою певну цінність для команди, але кожна з них має свої недоліки. Для цього М. Белбін було введено поняття «допустимі недоліки» [29, с. 193]. Багато менеджерів намагаються виправити недоліки своїх підлеглих, але при цьому вони ризикують нанести шкоду сильним сторонам співробітника. Коли працівники бачать, що їх недоліки сприймають як допустимі, вони стають більш відкритими в прояву якостей, які можуть бути корисними команді. Таким чином, кожний з членів команди може виконувати як мінімум одну, а іноді до чотирьох командних ролей.

Будь-яка команда має більше шансів бути ефективною, якщо вона збалансована у відборі командних ролей та якщо в ній забезпечується та заохочується виконання всіх командних ролей, які є найбільш актуальними для рішення конкретних задач команди на певний момент. Слід толерантно ставитися до недоліків окремих членів команди, вчитися керувати ними, а не знищувати. Не кожний керівник володіє необхідними для цього навичками, знаннями та часом. Невипадково, що спеціалісти з управління людськими ресурсами рекомендують звертатися при формуванні команд до кадрових служб організації. Однак, хоча їх допомога є необхідною, основну роль в згуртуванні співробітників в команду однодумців має відігравати керівник колективу. Він має виробити єдину систему цінностей як фундаментальну основу організаційної культури, встановлювати цілі, мотивувати на досягнення результатів, створити необхідні умови та забезпечити засобами досягнення 35.

Показати весь текст

Заповнити форму поточною роботою